--李好奇--
范文一：管理学组织结构
组织结构类型
（1）直线制——一个人，一个头儿
组织结构中最简单，最基础，最早的类型
（总经理）
（副总）
（部门经理） 例：永芳化妆品公司，老板猝死，公司倒闭
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
优点：统一指挥、垂直领导、结构简单、联系便捷
缺点：对最高领导要求高
适用范围：小型企业；技术、产品单一或是现场管理
人事部 生产部 后勤部 …
（3）直线职能制
在现代运用最广泛
例：医院、学校、企业
特点：设立职能机构、但职能机构无指挥权
优点：保留了职能层、克服了职能制多头领导的缺陷
缺点：职能层与管理层协调有难度（职能制的通病）、
适用范围：企业规模不太大，产品不太复杂
（4）矩阵制——企业
特点：双重机构、双重领导
优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等
适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目
（5）事业部制——集中政策、分散经营
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团
范文二：管理学中组织结构的类型、、、
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组织结构的类型
再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括:生产工人、
工程技术人员、管理人员、服务人员。
1. 直线型组织结构
又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
特点:不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。 优点:?结构简单，命令统一;?责权分明;?决策迅速、指挥及时、工作效率高;?管理成本低。
缺点:?组织规模大时，管理者负担会很重。?有违专业化分工的原则;权力过分集中，易导致权力的滥用。
适用于小型组织。
2. 职能型组织结构
又称多线型组织结构。
特点:在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
由于吸收专家参与管理，可减轻优点:?管理工作分工较细，利于提高专业化程度;?
上层管理者的负担。
缺点:?最大缺点:协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥;?各职能机构往往不能很好配合;?过分强调专业化，眼光会变得狭隘。
那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。
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3、直线职能制组织结构(现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。)
直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统;以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点:既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。
缺点:
1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。
直线职能型组织结构图
4、事业部制
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”;企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”;这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。
利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点:1)责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性;2)最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润;4)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点:1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠，成本高，浪费;3)分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制;4)事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。
不算缺点，算特点:对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高
适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
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事业部制组织结构图
5、矩阵结构
特点:双重机构，双重领导。既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统。它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
优点:加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用;具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
缺点:双重领导会产生责任不清。
适用于专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。创新任务多，科技开发为主的企业。
6、委员会制
集体决策集体领导的管理者群体。将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。可临时可常设。
优点:
集思广益:利用一群人的知识，经验与判断力;
群体决策:解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题;
分散权力:避免专断，独裁;
加强沟通:面对面交谈;
反映各利益集团的利益。民主，调动积极性。
缺点:
成本高;
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优柔寡断;决策慢
职责分离;
例如高校:学位评审委员会、招生委员会公司企业:审计委员会、高层管理委员会
7、虚拟组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。 很大的特点:企业不断缩小内部生产经营活动的范围，扩大与外部生产单位之间的分工协作。 虚拟组织中的成员必须以相互信任
合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。
优点
1)减少管理层次，中心组织有很高的灵活性;
2)能集中精力做自己最擅长的事情;实际中大部分中心组织将自己的职能集中在设计或营销。
缺点 它是因为通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
缺点:
1)难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险;
2)设计上的创新很容易被窃取，所以要严格控制。
有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实实施有效的控制和协调。
主要的公司有:卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。
耐克、金利来公司，IBM、美国电话电报、美孚石油公司也部分采用网络结构。
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范文三：管理学中组织结构的类型、、、
组织结构的类型
再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。
1. 直线型组织结构
又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
特点：不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权分明；③决策迅速、指挥及时、工作效率高；④管理成本低。
缺点：①组织规模大时，管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。
适用于小型组织。
2. 职能型组织结构
又称多线型组织结构。
特点：在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
优点：①管理工作分工较细，利于提高专业化程度；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①最大缺点：协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化，眼光会变得狭隘。
那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。
3、直线职能制组织结构
（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企
业采用。）
直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。
缺点：
1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。
直线职能型组织结构图
4、事业部制
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”；这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。
利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。
主要缺点：1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠，成本高，浪费；3)分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。
不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高
适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
事业部制组织结构图
5、矩阵结构
特点：双重机构，双重领导。既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统。它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
缺点：双重领导会产生责任不清。
适用于专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。创新任务多，科技开发为主的企业。
6、委员会制
集体决策集体领导的管理者群体。将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。可临时可常设。
优点：
集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力；
群体决策：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题；
分散权力：避免专断，独裁；
加强沟通：面对面交谈；
反映各利益集团的利益。民主，调动积极性。
缺点：
成本高；
优柔寡断；决策慢
职责分离；
例如高校：学位评审委员会、招生委员会公司企业：审计委员会、高层管理委员会
7、虚拟组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
很大的特点：企业不断缩小内部生产经营活动的范围，扩大与外部生产单位之间的分工协作。 虚拟组织中的成员必须以相互信任
合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。
优点
1
2销。
缺点 它是因为通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
缺点：
1
2 有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实实施有效的控制和协调。
主要的公司有：卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。
耐克、金利来公司，IBM、美国电话电报、美孚石油公司也部分采用网络结构。
范文四：管理学组织结构分析
管理学组织结构分析材料汇总
组织结构分析
每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主要负责人或
主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。
请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作
为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织
结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门
化的趋势是怎样的？然后与其他团队一起分享你们各自的成果。
（撰写人：余敬）
【教师点评——余敬】
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之
一。通过组织结构图，你可以直观地了解到组织中部门的设置情况
和层次结构，组织内部的分工和各部门上下隶属关系等。
管理幅度与层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的
三大基础。传统的组织结构型式有：直线制、职能制、直线参谋制、
直线职能参谋制、事业部制等；现代组织结构型式有：矩阵制、项
目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织
等。据此学生可以通过登录相关公司网站，了解其组织结构设置情
况，并识别其组织结构型式。
最常用的部门化形式：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、
地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化
等。
【学生示范分析】
海尔的组织结构分析
一、海尔简介
海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海
内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一
冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门
类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。2004年，海尔蝉联中国
最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室
独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，
海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。在国内市场，据中怡
康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市
场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市
场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过
国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场
份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市
场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣
机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市
场份额。
是什么造就了这一伟大的企业？有人将其归结为其先进的管
理理念，有人将其归结为其企业文化，也许从作为其先进管理理念
和企业文化载体的组织结构图我们可以找到答案。关注海尔的人都
知道，为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始
实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实
现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平
化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、
资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"
三个零"目标的实现。
二、海尔组织结构图（图4.4、4.5、4.6）
三、分析
我们认为海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又
称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或
市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、
生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产
图4.4 海尔的组织结构图
图4.6 推进本部组织结构图
品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以在此基础上，海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。从各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
这种观念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题发展到新流程的确立和业务流程重组。
四、未来趋势预测
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况，则要求企业内部组织结构必须不断的创新。
1.海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、到实现海尔多元化战略的事业本部结构再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。
2.以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识、技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃。
3.海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔这种大规模的国际化战略必将促使其组织结构的变革。
未来的企业组织结构逐渐趋向于扁平化、小型化、个性化、 综合化、以顾客为导向的水平组织，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。
（撰写人：邓伟、张春梅、张婧、张凤真）
解析顺驰置业武汉分公司的组织结构
组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。在当今不断变革的时代，要适应新的环境，企业也要不断的调整组织结构。本团队成员以顺驰置业武汉分公司为例，对其组织结构进行了比较深入的剖析。
一、 公司简介
1.顺驰集团简介
顺驰集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团。旗下包含顺驰中国控股有限公司和顺驰置业有限公司，均为全国化发展的企业。
顺驰中国控股有限公司主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一级资质。 顺驰置业有限公司以二手房交易和商品房销售为主营业务，具有房地产经纪机构一级资质。
2.武汉顺驰简介
顺驰置业武汉有限公司成立于2003年11月，是顺驰置业集团在武汉地区设立的全资子公司。武汉顺驰从2003年12月28日第一批9家连锁店开业至今，已发展到拥有近60家直营连锁店、350名员工的房地产中介企业。
目前，武汉顺驰已发展成为集二手房买卖、房屋租赁、免费评估、代办过户、代办贷款，
房屋装修，商品房销售代理、空置房销售代理，保险代理等业务于一体的综合性专业房地产经纪公司。
二、 解析组织结构
1.顺驰中国控股有限公司
顺驰中国控股有限公司已初步形成全国化的战略布局，下设四大区域集团：以天津为中心，含河北、山东、山西在内的华北集团，以上海为中心含长三角城市群的华东集团，以北京为中心的北京集团和以武汉为中心，含湖北、河南在内的中南集团（如图4.7）。
图4.7
从图4.7中可以看出公司的组织结构为事业部制。
2.顺驰置业有限公司
从2003年初，顺驰置业集团开始全国化发展，现已成功进入北京、上海、广州、南京、石家庄、武汉、成都、重庆、长春、沈阳、无锡、苏州、郑州，包括天津在内的十四个大中城市，拥有包括天津滨海的15家公司，在全国拥有800余家连锁店，员工6000余人。其组织结构如图4.8所示。同样，顺驰置业有限公司的组织结构也为事业部制。
图4.8
3.武汉顺驰的组织结构
武汉顺驰公司总部，设置总经理，人事部门、网际部门、客户服务部、财务部门，同时以武汉三镇划分下设三个交易中心，分别为武昌交易中心、汉口交易中心、汉阳交易中心。武汉顺驰共计有60家直营连锁店，分别隶属于三大交易中心。每一连锁店设置店长，店员若干名（如图4.9）。财务、人事等部门从事专业管理，作为总经理的参谋，为公司的日常运作作支持，对各交易中心并无管理权限。各交易中心是比较独立的部门，交易中心经理主要负责所管辖连锁店的日常运营，对总经理负责。因为各交易中心的规模还比较小，还不能构成事业部，所以武汉顺驰的组织结构现在为直线职能制。同时，交易中心根据自身所有的职权，设置内勤、外勤、人事经理等职。如图4.10所示为武昌交易中心组织结构图。
范文五：管理学五种组织结构
管理学五种?组织结构
一、直线制结构?:
直线制是一?种最简单的?集权式组织?结构形式，又称军队式?结构。其领导关系?按垂直系统?建立，不设立专门?的职能机构?，自上而下形?同直线。
1、特点:企业各级行?政单位从上?到下实行垂?直领导，下属部门只?接受一个上?级的命令，各级主管负?责人对所属?单位的一切?问题负责。
2、优点:沟通迅速;指挥统一;责任明确。
3、缺点:管理者负担?过重，难以胜任复?杂职能。
4、适用范围:适用于小型?组织。
二、职能制结构?:
在组织内设?置若干职能?部门，并都有权在?各自业务范?围内向下级?下达命令。也就是各基?层组织都接?受各职能部?门的领导。
1、特点:各级管理机?构和人员实?行高度的专?业化分工，各自履行一?定的管理职?能。因此，每一个职能?部门所开展?的业务活动?将为整个组?织服务
2、优点:有利专业管?理职能的充?分发挥。
3、缺点:破坏统一指?挥原则。
4、适用范围:上图所示的?这种原始意?义上的职能?制无现实意?义。
三、直线职能制?结构:
直线职能制?是直线制与?职能制的结?合。它是在组织?内部既有保?证组织目标?实现的直线?部门，也有按专业?分工设置的?职能部门;但职能部门?在这里的作?用是作为该?级直线领导?者的参谋和?助手，它不能对下?级部门发布?命令。
1、优点:(1)能保持统一?指挥，又能发挥参?谋人员的作?用;
(2)分工精细，责任清楚，各部门仅对?自己应做的?工作负责，效率高;
(3)组织稳定性?较高，在外部环境?变化不大的?情况下，易于发挥组?织的集团效?率。
2、缺点:(1)部门间缺乏?信息交流，不利于集思?广益地作出?决策;
(2)直线部门与?职能部门(参谋部门)之间目标不?易统一，职能部门之?间横向联系?较差，信息传递路?线较长，矛盾较多，上层主管的?协调工作量?大;
(3)难以从组织?内部培养熟?悉全面情况?的管理人才?;
(4)系统刚性大?，适应性差，容易因循守?旧，对新情况不?易及时做出?反应。
3、适用范围:规模中等的?企业。随着规模的?进一步扩大?，将倾向于更?多的分权
四、事业部制结?构:
1、特点:事业部制是?指以某个产?品、地区或顾客?为依据，将相关的研?究开发、采购、生产、销售等部门?结合成一个?相对独立单?位的组织结?构形式。它表现为，在总公司领?导下设立多?个事业部，各事业部有?各自独立的?产品或市场?，在经营管理?上有很强的?自主性，实行独立核?算，是一种分权?式管理结构?。
2、优点:(1)具有高度的?稳定性，又有良好的?适应性。
(2)权力下放，提高各事业?部积极性和?创造性，从而提高企?业的整体效?益。
(3)事业部自成?系统，独立经营，有利于培养?全面管理人?才，为企业的未?来发展储备?干部。
(4)以利润中心?，进行严格的?考核，易于评价事?业部对公司?总利润的贡?献大小，用以指导企?业发展的战?略决策。
5)按产品划分?事业部，便于组织专?业化生产，形成经济规?模，采用专用设?备，并能(
使个人?的技术和专?业知识在生?产和销售领?域得到最大?限度地发挥?，因而有利于?提高劳动生?产率和企业?经济效益。
(6)各事业部门?之间可以有?比较、有竞争。由此而增强?企业活力，促进企业的?全面发展。
(7)各事业部自?主经营，责任明确，使得目标管?理和自我控?制能有效的?进行，在这样的条?件下，高层领导的?管理幅度便?可以适当扩?大。
3、缺点:
(1)由于各事业?部利益的独?立性，容易滋长本?位主义;
(2)一定程度上?增加了费用?开支。
(3)对公司总部?的管理工作?要求较高，否则容易发?生失控。
4、使用范围:事业部制结?构主要 适用于产业?多元化、品种多样化?、各有独立的?市场，而且市场环?境变化较快?的大型企业?。
五、矩阵式组织?结构:
1、特点:矩阵制是由?职能部门系?列和为完成?某一临时任?务而组建的?项目小组系?列组成，它的最大特?点在于具有?双道命令系?统。矩阵制组织?形式是在直?线职能制垂?直形态组织?系统的基础?上，再增加一种?横向的领导?系统。
2、优点:(1)加强了横向?联系，专业设备和?人员得到了?充分利用;
(2)具有较大的?机动性;
(3)促进各种专?业人员互相?帮助，互相激发，相得益彰
3、缺点:(1)成员位置不?固定，有临时观念?，有时责任心?不够强;
(2)人员受双重?领导，有时不易分?清责任。
4、适用范围:需要集中各?方面专业人?员完成的工?作项目。比如重大攻?关项目、临时性的、复杂的重大?工程项目或?管理改革任?务。以实验为主?的单位的科?学研究。
