安分bu守己
问题的关键在于能否建立起一个有效的发掘、培养、留住领导的继任管理体
传统接替规划机
在传统的接替规划机制下，企业事先为关键职位挑和指定后人才，为他们定出一系列工作任，帮其做好接班准备。这种机制曾经在很多业里流行，这些企一般规模庞大、层级分明，工作岗位、职责以及企业的经营方向很少发生变化，企业通常一很大的人源部门，对员工体系进行集中控制。施乐公司的一位前任高回忆道，当时公司的每个人都得填写大堆东，列出的1年、3年、5年目以及个人确目标职位。“这种方法很可笑，谁的生活会真的像5年计划所规划的那样进行呢？是我们人都像骡子那样辛苦地
这种机制通常假设企业的业务发展战略不变，组织机构稳定，员工工作位固定，他们在企组织架中垂直升降，一般来说只要不犯大的错误就会自动得到晋升，人力源部可以很容易地划出员工接下来的三个工作岗位。在这种机制下，培训实际上成为了一种“升迁仪式”。这一机制在变化环境中或许合的，但是在今天技术更新换代加速进行，竞争态势瞬息万变，经济球化的背景下，已经越来越显得僵化和不时宜了。DDI 的查数据显示，那些实行接划机制的企指定候补人选事上只填补了不到30%的空缺位置，企业大多数的继任决策是在该体系以外做出。因此，实际上在一个“鸡肋”系统
为了提高灵活性以应对严的挑战，当今企业的组织架构普遍趋向扁平化，员工工作岗位也日益灵活，职责和工作汇关系经常改变，横向调动的增加使得他们的职
赋予了更多的可能。人力资源部发现，规划员工未来的作岗位已经变得越来越困难了，他在需要做更多深入细致的
DDI 开发的继任管体系“人才加速储备库（Acceleration Pool）”，来培养自的高管才。“人才加速储备库”体系的要
针对某一级别的人才，而非特定岗位。与传的接替规划制不同，储库要做到的不是为每一个高管职指定一两个精选的候选人，而是从总体上为高管职位培养一群高潜质人才。储的规模以是全体员工人数的1%~2%。有了储备的支持，企业的人才深度将得到大提。除了最高职位外，资管们就不需要再担心由谁来接任的问题了，他们可以把更多时间和精力放在培养明
“人才加速储备库”中的成员够加速进步，它通过有挑战性的工作和特派任务，为员工供最好的学习机会和曝光度。储备库成员有定的导师，他接受更多的培训，同时也会得到及时的反馈
设立高管资源委员会。委员会负责储库的运作，以及个目标层级位的任命。其成员包括首席执官和（或）首席运营官，以及各个职能部门、战略业务单元的领导。最高主须为系设立可衡量的目标并通过定期汇报监督有效性，通过担任储备库成员的师可能与储备库成一对一，在所有晋升决策方面首先考虑储备库成员的发展需求，样可以全面支持储备
系统化地发掘高潜质人才。如果选拔程做到准确、有、公平，体的失败就在所难免。选拔的标不仅要涉及员工的现有能力，还要考虑到他们的发展潜力和个人意愿。企业还随着业的发展对选拔标准做动态调整，并且对标准含义做充分的沟通，让每个评估都楚地了解所有指的定义。另，选拔人才时应重点关注难以培养的能力，因为这些能力太可能通过后续的培养
定义个人成功的要素。“如果你不知道自己找什么，那你永远不会知道么时候能到”。企业不道自己未来想什么样的高管人才，它就不可能为未来的高管职位有地培养人才，也不可能确地评估企业里高潜质人才是否做好了准备。DDI 认为，可以从工作历练（做了什么）、能力（能做什么）、构知识（知什），以及个性特征（我是谁）等4个维度来定义个人成功的要素。对这些管特质的恰当描述应当来自于一个严格的流：从高管个访谈和最高管理层加的小组会议开，讨论高管们企愿景、当前的挑和机遇、企业必须做出的变革、以及领导人需要具备哪些素质来迎接挑战的认识，然再加以结、评估、排序和修订，直至生
利用专业评鉴中心诊断发展需要。在每个储备库成员订适当的培计划之前，必须对他们进行综评估，以确定其各自特定的待开发领域。高管评估的工具包括情境模拟，360°调和访谈、性格测试、认知能力测试、行为试和临床心理专家访谈等。评估据以帮助企业把重放在合人员身上，明确他们的发展目标和优先发展事项，并确保们被安排在能够扬长
将培养型任务与职责结合起来。“在任中成”应当成培养未来领导的主要方式。在储备库成员的任安排上应当兼顾个人培养的需求和企业业务发展的需要，尽可能地在一项任务中多项培目标。这样的任务机会可能包括横向调动、作组任务、海外任务、拓展当前业、设新岗位、临时、工作等等。企业在安排任务时需要有创造力，同时务必小心谨慎，因为这样的工作机会是非
督促主管参与培养计划和培训工作。储库成的直接主管当向他们就何取得工作成功和达成培养目标供建议，并在必要时提供切实的支持。其中，人际技能方面的辅导尤为重要（例如，何对待作团队的破坏者或者不愿尽职的人）。但是际上，完美的上司往往很少见，他经常知道自己需要做么，或不备必要的技巧或信心，企业需要对其进行培训，帮助他们在养储备库成员方面履行自
利用培训和高管教练帮助储备库成在任务中取得成。储备库成通常使用的三种培训方式是型培训、指导性培训和特别培训。让人才加速成长的最好的办法是把培训养型务结合起来。如果实施正确，两者会产生得益彰的效果，因为完成任务过让他们有机会运用训来的知识。例如，领导一个任务工作组使一个没有任职权的人有机会实践
如果储备库成员或高管资源委员会觉得要加速养进程，就可以采用管教练的方式。高管教练是储备库成员发展和业绩的推器，高管们的商业经验、人才诊断的洞察力以及悉心指给备库成员供实实在在的价值。这里，“增值”和“默契”是辅导关系成
“人才加速储备库”的系统思路如果够得到完的实施，企业继任理体系将得到全方位的改善：人才管理获得规范的程和织保证，组织具有能够保证人唯贤的诚信度和透度，人才战略业战略密切关联，职位安排更具灵活性，所有这些对人才将
吸引力。正是因为这些优势，“人才加速储备库”才能够包括BP 、戴姆勒－克莱斯勒、花团等多家跨国公司得到积极
然而，一个好的接班人培养管理方法，能否在一个业得到引实施，前提在该企业是否具备健的治理结构，以及企业领导人是否具备足够视野和胸怀。DDI 从1996开始在中国开展业务，至今其服务的客户主要还是跨国公司。虽然也有李公这样少数营企业，DDI 大中华区总经理刘伟师对此仍然感到很无。这一事实背后正表明了中国企业接人问题真正症所在：对国企而言，想真正解领人交接班问题，它们必须尽快明晰产权关系，建立健全公司法人治理结构；而对于企来说，需要其创业领导人“风
国内
来自中山大学企管
建立核心职位继任计划 保持企业可持续性发展—浅谈建立继任管理体系
就算有了不为外人所知的班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再２０年，再过２０年，第二代、第代行吗？种班人制度能不能保证“江山代有人
这的确是一个令人头痛的问题，但是接班人问题不仅仅及到企业的当家人（CEO 或总裁），而应该涵盖企业的全部核心职位。目前，有见的公都在制定继任管理战略，识别、确和培养公司的“潜能员”，建立“继任水池”（或“继任人才库”），并使其在扩展任务中弹性的岗位上得到
1. 继任计划概述
继任计划又称“接班人计划”。它是与企战略尤其与企业人力资源战略相一、相协调，通过结构化的流程来识别、评估、培养和发有潜力经理人，以获得当前和未来核职位所必需的能力。它能保业不间断备支合格的经理人队伍来满足未来业务的需要，从而保持企业的可
继任管理在企业的管理流程中占有重要地位。众周知，略、人员和运流程是企业的三管理流程。其中，人员流程是基础性的流，它帮助在战略流程和运营流程之间建立联系，提供可靠的人才保障。人员流程的核心任务之一就是导人的和继任。在全球顶尖的20 家公司中，100%建立正式的继任计划体系，尤其是像GM 、IBM 、SOUTHWEST AIRLINE 这样的领袖企业。可见，继任管理是企业管理的关键任务之一。但在国内，真正立效的继任管理体系
2. 继任计划的意
人才继任计划对于企业未来战略的实现和企业的可持续性发展着十分重的意义。多数成的企业之以在多变和刻市场环境中取得超越对手的竞争性优势，其中继任划扮演了重要的角色。继任计划帮助企业行人才培养，并源源不断地输送适合的人才。相反，如果企业缺乏系统性的继任计划体系，关键人才的和培养，就必然导致企业发展的人才断层，从而不得不临时从企业外部聘人才来填充核心职位的空缺。大家知道，“空降兵”虽有它创性的优势，也有其结构性风险，关键的难了解外来人才是适合企业和出缺的重要职位。在美国，接近70%的高层管理者的更替来自组织内。比如，GE 的继任人才库为企业提
我们建立有效的继任管理体系和指系统的任计划的最终目的，是为了为企业的可持续性发展提供连续的人才应。仅仅如此，企业继任计划可以把后备人才的潜转变成为现的、可执行的能力，同时培育核心人才的忠诚度，避免人
3. 继任计划从
今天的企业继任计划体系和过去的“接替划”经有了很大不同，企业在速变化的竞争环境中，难以准确预未来的职位及其所需要的能力。继任计划体系需要有两个平台，即战略平台和执行平台。以当前继任计划的制定和实施必须从企业的发展战略发，形成继任管理的子战略。并且，任理战略至少包括针每个核心的未来导向的能力模型、绩效管理和个人职业生涯发展计划的整，以及对继任计划的有效
在执行层面，继任管理体系必须实和企业行的人力资源系的有效链接。继任计划将和整个人力资源系统的关键模块（如培训体系、绩效理体系、薪酬福利系以及能力等）连接起来并有效实施在人力资源系统中各个模块的
4. 识别“高潜力员工”，建立“
一项来自国外的调查表明：目，大多数（约78%）的司在为领导职位识别和定继任者上遇到重大障碍。因为绩效管理必须和财务业绩相结，企用在继任管理上的资源是有限的。以“如何识别谁是高潜力工？”、“他们该具哪些知识和技能？”、“如何使他们具备要求的能？”是继任管理
我们知道识别“绩效优良员工”是比较容易的，只要有一套理的绩效评估体系就以了。但是，“绩效良”和“具有高潜力”之间有明显差。基于“绩效良”的晋升法往往是把人才提拔到他胜任的岗位上来。学习能力、应能力和展的意愿或承诺是“高潜力”的标志，需要建立核心职位继任者能力模型的时候特别关注。IBM 继任管理的“一个标准，两个序列，三种方式”具有良好的借鉴意。1995年，IBM 就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团应该具的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重指标。IBM 总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜决心（包括行业洞察力、新的考和成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和作奉献度）。其心和关键在于发现公司内部的“明日
和过去针对单一职位、单一人选和单能力接班人培养式不一样，于公司对未来准确判断的难度越越大，当前较为有效的做法是建立“继任人才库”。潜能员工的选择从招聘阶已经始了，经过精挑细选的“高潜力员工”被置“继任者蓄水池”中接受核心能力培。继任候选人在才库中予跨地域、多领域、灵活多样的扩展化任务，通过多种实践测试他们在未经历任务
5. 找准“潜力员工”的驱动力
调查表明，公司中业绩顶级优良的少部员工创造公司67%的业绩。效的继任管理实践可以帮助公司维系、激励部分关键工。潜力员工在驱动力方面与其他工有着很大的不同。准把握高潜力工和任候选人的有效的驱动力，对于帮助他们快速、健康的成长
很多研究和实践都表明：高潜员工比其他员更关心领职能和公司大的蓝图。们对公司的使命、前景和价值观更感兴趣，更想理解组织的目。显然，高潜力员工真正想理解自己的组织，理解自己的角色，关心组的运和自身的业生。所以在激励高潜力员工的时候，必须要考虑到些因素，争取事半
既然继任计划体系关系着企业持续性发展大事，因此究和实践的价值很大。外很多公司，尤其是500强的企业在继任管理方面已经先一步。内企业虽然起步较晚，但部分关注来的优秀公司已经认识继管理对于企来发的重要性，也开始着手科学、系统地设计继任划，构建自己的继
“才经”颠覆了人们惯常的两大错误认。首是选才有科性。很多人相，判定某人是否适合某职位的能是一种艺术，是内心直觉，只可意会，不可言传。但贾洛迪指明，这是错误的。许多具备这觉能力的人却自认为擅长用直觉来处理人才策，这就是“乐观偏差”。有调查明：国有65％的司认为自的驶技术高于平均水平；两家高科技公司分别有32％和42％工程师相信自己的工作表
其实评估人才也要专业人员。作所在亿康先达国际公研究发现，客户公司评价自己员工管理能力发展的准确度仅为30％，而才公司亿康评估准确度高达90％，所以科学评估人才，要遵循科学步骤，交给
其次，人才效力是可以量化的。哈商学院授诺厄姆·魏瑟曼表的一项研究报告指出，“领导人效力”要占到效或值差异的40％。他们的究成果还表明，即是一家中等规的国企业，也能通过改善高管人才决策而增加10亿美
贾洛迪说，企业无法左右年的好坏，也法更换所的行业，所以在很多情下，领导人效力是最大的一个企业价值源泉。通用电气公如何百屹立不倒，是因为在1892，时任总裁科芬就设计了部人制度，通电气在长达一个世纪时间，能不断从内部培养出很多韦尔奇这样
那么，如何科学识人呢？贾洛迪
第一步，选人渠道。熟人举荐是认识候选人
从找工作的规律中可以得到这一验。有专家对282位员跟踪研究，发现正规方法（通过招聘会、广告找到工作的方法）、个关系，还有直接申，这三种略
第二步，组建一个小型选人决策团队，绝不用没有方推荐的候选
从众多候选人中选中人才，涉及如何评估这一。这里有许多技巧，但是贾洛迪为，选择专业评估人士，比评估方法重。另外，最组建一个小型的、没有冲突的选人决
第三步，选中了合适人选，最终目的是要
贾洛迪提醒说：如果以最的薪酬组合吸引外部选人，却因为没有竞争力的内部薪制度而失去宝贵的内部资源，那就得不失。所，酬制度一定要与留住人才的优先次序保
最后的结论是：吸引和励最优秀的人才，需要站在候选人的角度，开布公地评估公司能给予的机会，还分享你情，然后准备一个有吸引力的报
继任人培训计划——设计部
岗位继承人培训计划
明确岗位职责 了解工作流程
十二月份 1． 工作流程培训（培训时间：12月1） （践实践：1日—11日） 参与门店前现场勘测考察情况，收集设计资料； 根据现实际情况确定牌匾、电梯及货梯位，收集设计资料及相关设计数据； 根据甲方提供给排水、电气、 采暖、 结 、消防、 平面图纸等为相关 图设计提供有利依据； 为新店及老店改提供设计方案支持； 协助实施设计案现场实效果制； 设计整体策略在门内实施； 施
明确动线
品项连接
3．公司发展方向（培训时间：12月20日）
（实践实践：20日—26日）
超级大卖场
中高档百货
4．公司管理制度（培训时间：12月27日）
（实践实践：27日—31日）
公司制度 考勤管理制度 公司
继任人培训计划——工程部.doc
岗位继承人培训
明确岗位职责 了解工作流程
1( 工作流程培训(培训时间:12月1日)
(实践实践:1日—11日)
参与新、老店施工现场勘测考察，了
各工程项目;结合现场做好预算第一手
参与施工图纸设计，与设计沟通并提供
参与施工图纸会审，熟读图纸，对进
艺提出可行性方案，确保施工图纸的完
工程预、结算编制审核及相关
施工进度跟踪与控制，及时进行工程
目工程预算;
施工质量跟踪与控制，对现场材料和
异化分析记录，为工程结算审核
参加工程项目招标，掌握招投标相关规
熟练掌握现行省、市定额及相关计价
造价信息，精通造价软件上
2(造价管理(培训时间:12
(实践实践:13日—19日)
预、决算管理
招投标管理
合同管理
竣工资料管理
2( 工程质量监督管
(培训时间:12月20日)
(实践实践:20日—26日) 4(公司管理制度(培训:12月27
(实践实践:27日—31日) 公司制度 考勤管理制 公司年度战略
继任人培训计划——设计部.doc
岗位继承人培训
明确岗位职责 了解工作流程
1( 工作流程培训(培训时间:12月1日)
(实践实践:1日—11日)
参与门店前期现场勘测考察情况，收
根据现场实际情况确定牌匾、电梯及
设计资料及相关设计
根据甲方提供给排水、电气、 采暖、
为相关楼层平面
图设计提供有利
为新店及老店改造提供设计方
协助实施设计方案现场实施效
设计部整体策略在部门
施工现场质量跟进及
2(卖场布局要点(培训时间:12
(实践实践:13日—19日)
面积占比
十二月份
明确动线
品项连接
3(公司发展方向(培训时间:12
(实践实践:20日—26日)
超级大卖场
中高档百货
4(公司管理制度(培训时间:12
(实践实践:27日—31日)
公司制度 考勤管理制度 公司
美防长继任人盖茨面临参院听证
盖茨尚未就伊拉克问题
被布什总统提名接拉姆斯菲尔德担任美国国防部长的伯特·盖茨将于星期二（125）下午出席参院的任命
预计盖茨将得到确认并正式接替
参议院的听证会是在"伊拉克研究小组"即将向布什总统提交报告的前一天举
前国防部长拉姆斯菲尔德处理伊拉克战争的手法受到广泛批，他已在上个月
BBC在华盛顿的记者说，盖茨很可能会就美国伊拉克政改变问题有所
他反对美国从伊拉迅速撤出，认为这将带来危险的后。但他可能会对美国同它在中东人对话表现一种新的开放
在盖茨的听证会举行之时，伊拉克连续发
伊拉克官员说，至少有30人在巴格达的汽车炸弹爆枪击事件中死
