美女你很内涵
《成功人生的关键》
一名资产1000万元企业的总经理，不成功都很困难。事实上，能否动用相关的资源，以及资源的规模，是人生成功与否的重要标志。
所有的新人起步的时候都一无所有，自己可以控制的资源十分有限和脆弱。人生职业的发展，实际上就是一个逐渐增加个人可以动用资源的过程。
如果您可以动用特定的外界资源，您通常可以获得成功的人生。如果您一辈子仅仅可以动用自己的收入，即使是一名优秀的个人理财专家，您的成功也十分有限。人生的成功，直接依赖于特定个人可以动用的资源。您必须接近潜在的可能被您动用的资源。
人生资源主要有以下几种：
1．时间资源
时间就是生命，时间就是金钱。
人常说，年轻就是资本，这是指年轻人有时间干自己想干的事业。即使挫折、失败也可从头再来。而上年纪的人只有感叹年轻的可以选择尝试多种职业的份。但是，由于人生不过几十年，如白驹过隙。在有限的时间内，在激烈的竞争环境中，一个人只能在特定的行业中谋求成功。
2．知识就是力量
未来学家、战略学家指出，衡量21世纪国家的战略地位，首先要看这个国家的知识状况，如科技力壁、学校数量、受过高等教育的公民的比重。可见知识是一个国家的战略资源，也是发展知识经济的关键。一个人拥有的知识，与他成功的机率成正比。在未来，在某一行业、一专业领域里学有所专的人才大受用人单位欢迎。
3。人际关系资源
众所周知，办成一件事，或一个人的成功，专业知识、业务能力固然很重要，但人际关系的贡献竟然占60％一80％。可见，人际关系对人生的决定性影响力。
在人生的道路，有三大人际关系资源需要精心经营：
①亲缘关系。包括父母、夫妻、兄弟姐妹、叔叔阿姨等亲戚。他们是你事业的坚定支持者。
②学缘关系。同学之间的关系是在纯情年代结下的深厚友谊。很多人的成功得益于同学的帮助和提携，同学不但帮助你解决问题，而且提供各种机会。微软总裁巴尔默就是比尔·盖茨的大学同学，盖茨不但将他从学校中拉到微软公司，而且给股份，给职位。如今，巴尔默身价几百亿美元，还担任微软公司总裁。
③业缘关系。处在同一行业内的同事、伙伴，由于业务、工作上的关系，在日常生活中接触最多。无数事实证明，你身边的人对你最重要。古人云，远亲不如近邻。这两句话都说明，业缘关系，可以在工作上、生活上使你受益匪浅。
4．健康的身体
身体是革命的本钱。工作需要健康的体魄、充沛的精力来支撑。在未来社会，加班很正常，特别是重大项目攻关阶段。保持好身体的关键是劳逸结合，有张有弛。一些行业和特殊工作岗位聘用人才，首先看身体。如市场推广人员，要“能适应工作强度，能经常出差”；模特职业对身高、体型有特殊要求。
公共礼仪人员招聘也同样挑剔身体、形象。像近视、色盲、多病的人在很多职业中多受到限制。
5．金钱资源
钱是生活的基本来源。适当的钱可以满足日常吃穿住行的消费。此外，好的职业需要好的教育，职业培训需要学费。有了资本还可以去创业，干一番自己的事业。
资源是人生职业成功的关键。是否走向辉煌，就看你如何整合这些宝贵的资源了。
谁能用例子来阐述下战略管理的重要性啊？
展开全部 从送大楼谈战略管理的重要性 让我们先看一看下面一件小事吧：第二次世界大战结束后，战胜国决定成立一个处理世界事务的组织――联合国。
可是在什么地方建立这个组织总部，一时间颇费思量。
地点应当选在一座繁华城市，可是在任何一座繁华城市购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的。
就在各国首脑们商量来商量去的时候，洛克菲勒家族听说了这件事他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮，在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国。
他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地发毗连的全部地皮。
等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。
现在没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元。
从以上事件中你能感觉到什么？是他们的先见之明，还是他们有过人之处？对他们来说他们都是有长远的利益观念，不为眼前的小利而患利患失。
即从长远的观念来考虑问题，即人们现在所说的企业的战略研究和战略管理。
企业战略研究和战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理模式。
传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。
由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。
经过比较研究发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。
哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。
我们之所以要强调企业的战略研究和战略管理是因为：首先，加强战略研究和战略管理是适应社会主义市场经济体制、企业加快走向市场的需要。
随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业特别是国有企业全面走向市场，企业的发展更多地有赖于自我定位、自我组织资源、自我寻找商机。
企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略，才能最终完成由行政机关附属物向自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体的转变。
其次，加强战略研究和战略管理是进行经济结物战略性调整、加快形成企业合理格局的需要。
由于长期以来条块分割的影响，我国地区结构趋同，重复建设严重，企业结构很不合理。
优化企业组织结构；加快形成大中小企业合理分工、有机联系、协调发展的格局，是我国进行经济结构战略性调整的重要内容，也是我国社会主义市场经济发展的客观要求和必然趋势今后几年，企业的联合、兼并、重组将会以前所未有的规模加速进行。
在这种趋势下，企业如何进行恰当的市场定位，如何选择自己的发展方向和道路，不仅关系到每个企业的自身发展j也关系到企业结构的整体优化和社会资源的合理配置。
企业只有在。
内部与外部、微观与宏观、局部与全局的结合上，正确确定自己的战略，顺势而为，才能求得新的发展。
第三，加强战略研究和战略管理是适应加入世贸组织、加快提高企业国际竞争力的需要。
当前，经济全球化进程大大加快，加入世贸组织，标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。
我们在获得更多进入别国市场机会的同时，也面临国际竞争对手大举涌入的严峻挑以一能否抗得住冲击，在国内市场上站稳脚跟，能否成功地跨出国门，到国际市场上参与竞争，这对于长期困于本土经营的我国企业是生死攸关的考验。
入世之后，企业更应该强化战略意识，一加强战略研究，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，不断调整自己，提高应变能力。
第四，加强战略研究和战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入了一个重要的调整期。
发达国家加大对高新技术产业的投入，同时加快对传统产业的改造和向发展中国家转移。
中国经济如何在未来的国际分工体系中争得比较有利的位置，关键在于我国企业能否主动适应这种分工趋势，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中承接一部分我国有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势。
这是许多企业特别是已经具有一定规模和竞争力的大企业应当给予认真考虑的。
党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“加强企业发展战略研究。
企业要适应市场，制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略，并根据市场变化适时调整。
实行科学决策、民主决策，提高决策水平。
”为了进一步加强企业战略研究和战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面作出切实努力。
一是要进一步提高对企业战略研究和战略管理重要性的认识。
国内外许多企...
求一篇关于某企业的战略管理分析文章因为要写一篇交作业,但是不知...
战略管理案例分析：巨人集团的衰落. 什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择 巨人的扩张战略到底错在那里？ 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。
巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。
“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析 问：巨人失误的外部原因是什么？ 巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1. 行业的特点 从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。
资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
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计划书（参考格式） 项目名称 项目单位（盖章） 地址 电话 传真 电子邮件 联系人 二OO四年 文字排版要求：1、字型：大标题用2号黑体，中标题用3号黑体，小标题用3号揩体，正文用4号宋体。
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4、结构层次序数：“一”、“（一）”、“1”、“（1）”。
摘要 说明：在两页纸内完成本摘要 【摘要内容参考】1、公司基本情况（公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。
）2、主要管理者情况（姓名、性别、年龄、籍贯、学历/学位，毕业院校、政治面貌、行业从业年限、主要经历和经营业绩。
）3、产品/服务描述（产品/服务介绍、产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。
）4、研究与开发（已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平，竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。
）5、行业及市场（行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。
）6、营销策略（在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。
）7、产品制造（生产方式、生产设备、质量保证、成本控制。
）8、管理（机构设置、员工持股、劳动合同、知识产权管理、人事计划。
）9、融资说明（资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。
）10、财务预测（未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。
）11、风险控制（项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。
） 商业计划书的格式及内容要求 一、公司基本情况 公司成立时间 注册资本及变更情况（法人代码，有形资本，无形资本） 公司性质、经营范围（是否有特许经营权）；股东及股份比例目前资产情况（总资产、总负债净资产，去年销售收入和纯利润）；公司下属公司，合资公司及关联公司等情况；公司所属行业；公司的发展战略及公司发展的宗旨、近期和远期目标 二、产品和服务 公司的主营产品；产品的独特性；产品是否经过政府或行业有关部门鉴定（提供资料）；产品获得过何种奖励或荣誉；产品是否申请知识产权保护（专利、商标、版权）；现有生产设备的生产情况；需要增加设备情况及实施计划；公司是否还在准备其他产品的开发；生产成本详细说明及控制 三、公司的管理 公司的组织结构（画出结构图）；公司主要管理者的性别、年龄、出世地、学历、学位、毕业院校、工作年限，在目前行业工作年限、获得的成就等；公司对主要管理和技术人员采取的激励机制；公司是否聘请外部管理人员（会计师，律师、顾问、专家）；说明公司对知识产权、专有权、特许经营权等情况；说明公司的商业机密、技术机密等保护措施；公司是否存在关联经营和家族管理问题说明 四、行业及市场分析 公司所属行业的历史、现状和未来发展趋势；公司产品是行业里的上游、中游或下游产品；公司产品所在的行业段，目前全世界（全国）的市场容量有多大，这一容量以每年 %的速度增加或减少，每年实际的市场销售达到市场容量的 %，这一需求以每年 %的速度增加或减少；公司目前每年的销售收入占市场实际销售份额的 % 五、市场竞争及营销策略 公司产品所在的市场范围里有那些竞争对手，他们占市场份额是多少，你公司的市场份额是多少；与竞争对手产品相比，公司产品有那些独特之处，这些独特之处对客户是否有用；公司产品的独特之处能否被竞争对手效仿，公司是否采取实际措施保护自己的产品特点；如果公司产品与竞争对手产品相比没有技术上、设计上或其他方面（本文由范文之家www.mumu5.com收集整理）的独特之处，公司采取那些有效手段与对手竞争，竞争的结果能否提高你公司产品的市场份额，预计经过竞争你公司的份额能提高到多少；公司产品的客户是那些人，他们的分布情况，他们怎样知道你公司的产品；公司采取那些市场营销手段（广告、展销会、培训班、电脑直销，电话销售，上门直销，分销网，零售网，邮购）；简述销售过程和步骤；营销成本；准备拓展那些新市场；推出新产品的市场准备；现有的几家大客户。
六、研究与开发 公司现有技术开发人员数量；公司有那些开发设备；公司现有产品的技术水平（国内、国际先进、领先、）；技术负责人的技术水平和管理能力；与同行业其他企业相比，你公司技术人员的收入水平；技术人员每年流失的比例是%；公司采取那些措施保护关键技术；公司每年的技术开发投入占销售收入的% 七、生产过程 生产地点；是委托生产或自己生产；是否能够保证原材料的供应，选择了几家供应商；生产设备性能质量如何；生产设备的最大生产能力能否满足市场增长的需要；交通运输条件是否方便；周边生产配套情况；采取了那些生产管理制度，是否完善，执行情况如何；检测设备；成品率，返修率，废品率等情况；八、资金需求情况及融资方案 资金需求计划：为实现公司发展计划...
战略决策经常是哪种决策的很好的例子
展开全部首先看看什么事战略型领导者：战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
战略领导者的特征是用战略思维进行决策。
战略，本质上是一种动态...
公司合理化建议范文
1、制订适合企业发展的人才战略。
针对企业产业发展方向，要在短时期内制订详细可行的人才发展战略，包括人才引进计划、人才培养规划、薪酬激励制度设计等等。
2、费尽心计引进人才。
我们将积极利用股份制企业在体制、机制上的灵活性，寻求多种途径，广揽贤才。
一是加强内部员工选聘。
二是对于本企业急需的高级技术人才和高级管理人才，特别是在本行业有造诣的人才，我们应调动一切关系，进行挖掘引进。
三是营造环境留住人才。
引进人才，只是手段，关键还在于使用人才，只把人才“请进来”不行，还要“留得住”，做到“人尽其才”，让人才充分发挥作用，最为重要的是为人才营造一种良好的环境，使人才心甘情愿地为企业工作和奉献。
3、制订有吸引力的报酬制度。
4、注重培育人才。
企业定期地对部分人才进行培训，一方面可以使人才感到自己被企业重视，工作劲头更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易适应新的工作环境和工作条件的需要。
重新整合各部室职能、调整精简现有人员，优化整合。
整合或增设科室办公职能、制订各环节工作流程，明确各职责范围，做好人员补岗。
根据实际工作操作情况，加强部门流程衔接，可将部室或部室内部设臵科室进行重新整合或增设，避免工作出现漏档或重复、人员浪费，着重加强说明各部室职责范围；制订每个部室、每个环节的工作流程，就像肯德基，每个流程都有明确标准和显示，任何一个人掌握流程后都可以上岗，避免一岗只有一人掌握信息或技术，应一岗两人或多人，及时做好人员的补充。
例如1、办公室可增设立长驻律师，针对每个项目、每个部门、每个环节在哪方面如何规避风险，应明确指出并做好应对预案，并在执行过程中起到监督作用。
在整理资料时其中就有形式比较简单的合同。
2、增设公关部，可与行政科合二为一，增加科室职能，一方面可将各项目前、中、后期办证人员统一管理，减少技术人员的占用和开支，及时解决问题，加快办事效率；另一方面加强与领导沟通，缩短公司领导与政府各职能口之间的工作联系路径，避免了一事多人问的人员浪费和相互推诿情况，为公司更好的做好后勤服务。
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据美国有关机构调查，大多数青年人不知道自己要干什么. 想做什么，首先问五个问题：我要去哪里？我在哪里？我有什么？我的差距在哪里？我要怎么做？ ？？以上五个问题涵盖了目标、定位、条件、距离、计划等诸多方面，只要在以上几个关键点上加以细化和精心设计，把自身因素和社会条件做到最大程度的契合，对实施过程加以控制，并能够在现实生活中知晓趋利避害，使职业生涯规划更具有实际意义。
做好职业定位 定位是自我定位和社会定位的统一，只有在了解自己和职业的基础上才能够给自己做准确定位。
检视个人特质（一）欲望（Desires）） （做事的能力）在此人生阶段 ，你究竟要什么？（二）能力（Ability） 你擅长什么？（一般技术以及特别技术）（三）性格特质（气质、性质） （Temperament） （气质、性质）你是什么类型的人？在何种情况下有最佳表现？（四）资产（Assets） （有形与无形）你有什么比别人占优势的地方？ 每个人群都需要定位，其目的是保证自己持续地发展。
但是各个群体定位的重点不同：定位重点在于澄清自己有什么。
过高或者过低估价自己，过于看重自己的文凭，或者看重自己的成绩，有的过于低估自己身上的潜质，所以，既需要认真地分析自己，又需要多了解社会需求，以求定位准确。
在大多数情况下，正确的思路是，做你应该做的事，而不是做你喜欢做的事 建议自己制定职业生涯规划 职业生涯规划基本步骤 1.确定志向。
志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：“志不 立，天下无可成之事。
”立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值 观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。
所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向 ，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯中最重要的一点。
2.自我评估。
自我评估的目的，是认识自己、了解自己。
因为只有认识了自己，才能对自己的职业 作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作 出最佳抉择。
自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方 式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。
3.职业生涯机会的评估。
职业生涯机会的评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，每一个 人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。
所以，在制定个人的职 业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己 在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等 等。
只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯 规划具有实际意义。
环境因素评估主要包括： （1）组织环境。
（2）政治环境。
（3）社会环境。
（4）经济环境。
4.职业的选择。
职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。
据统计，在选错职业的人当 中，有80%的人在事业上是失败者。
正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。
由此 可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。
如何才能选择正确的职业呢？至少应考虑以 下几点： （1）性格与职业的匹配 （2）兴趣与职业的匹配。
（3）特长与职业的匹配。
（4）内外环境与职业相适应。
5.职业生涯路线的选择。
在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。
即，是向行政管理路线发展，还 是向专业技术路线发展；是先走技术路线，再转向行政管理路线……由于发展路线不同， 对职业发展的要求也不相同。
因此，在职业生涯规划中，须作出抉择，以便使自己的学习 、工作以及各种行动措施沿着你的职业生涯路线或预定的方向前进。
通常职业生涯路线的 选择须考虑以下三个问题： （1）我想往哪一路线发展？ （2）我能往哪一路线发展？ （3）我可以往哪一路线发展？ 对以上三个问题，进行综合分析，以此确定自己的最佳职业生涯路线。
6.设定职业生涯目标。
职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。
一个人事业的成败，很大程度上取决 于有无正确适当的目标。
没有目标如同驶入大海的孤舟，四野茫茫，没有方向，不知道自 己走向何方。
只有树立了目标，才能明确奋斗方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁 暗石，走向成功。
目标的设定，是在继职业选择、职业生涯路线选择后，对人生目标做出的抉择。
其抉择 是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。
通常目标分短 期目标、中期目标、长期目标和人生目标。
短期目标一般为一至二年，短期目标又分日目 标、周目标、月目标、年目标。
中期目标一般为三至五年。
长期目标一般为五至十年。
7.制定行动计划与措施。
在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。
没有达成目标的行动，目标就难 以实现，也就谈不上事业的成功。
这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括 工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。
例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什 么措施，提高你的工作效率？在业务素质方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提 高你的业务能力？...
战略管理、风险管理、内部控制,这三者有什么区别与联系？
1.各自实质的理解： 1.1 战略管理为达到内部控制中实现企业发展战略目标的一种管理控制手段或是实现战略目标的控制方法； 1.2 风险管理为实现企业整体内部控制目标，进而对影响目标实现的风险进行风险识别、风险分析、风险应对的一种风险评估机制；属于内部控制体系中的风险评估要素； 1.3 内部控制实质为一种由全体员工为合理保证实现企业目标的一系列控制活动。
详见《企业内部控制规范》。
2.各自关系 2.1战略管理，战略管理的目标实为实现战略目标，战略目标作为内部控制的五大控制目标之一，涉及企业长远利益的实现问题，因此战略管理其实是内部控制体系中为实现战略目标而执行的一系列控制活动； 2.2风险管理，风险管理的目标实为评估影响目标实现的风险并提出风险管理策略；内部控制体系中的一大要素即是“风险评估”，其实为达到内部控制目标的风险评估机制，如目标设定、风险识别、风险分析、风险应对。
2.2.1 目标设定 2.2.2 风险识别 2.2.3 风险分析 （风险发生的概率、风险发生后的影响程度）实为对风险属性的确定 2.2.4 风险应对 （如风险规避、风险降低、风险转移，风险承受） 3.总结 以前我国《内部控制基本规范》的提到的内部控制的定义及实质内容来看，战略管理、风险管理实为实现内部控制目标的一种有效控制活动和管理工具，从属于公司内部控制体系。
如果你所指为CPa教材中的《公司战略与风险管理》一书，我想可能是作者从有利于读者理解的角度，从不同唯度来阐释现代企业管理的方法和理念。
另外，财会〔2012〕3号 《关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知》对内部控制与风险管理的关系也进行了解释： 4.如何协调好内部控制与风险管理的关系？ 答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。
内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。
因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。
在实际工作中，一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责。
对此，企业可以对有关机构和业务进行整合，从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。
公司管理制度大全 范本
展开全部酒店管理100条1、管理人员要在关键的时候，出现在关键的部位，抓住关键的问题，这就是管理的技巧。
2、调整工资要达到稳定骨干的目的，就要掌握调整的时机和比例，使工资真正起到管理的杠杆作用。
3、劳务管理的预见性和主动性来源于平时对劳务市场的资料的积累及分析。
4、企业要寻求发展，必须有人才和钱财，而企业质量的巩固，则有赖于管理人员的素质提高。
5、企业的培训应着眼于提高各级人员的素质，使每一个人的内在特征，自觉地体现在宾馆的服务原则之中。
6、企业管理不能依赖于自觉性，关键靠制度管理，要有一套启发员工自觉性的规章制度，以法治馆。
7、作为一个企业，一定要注重文化素质的培训，职工文化素质低下，将会阻止企业经营管理的深入。
8、用钱刺激的积极性是不会长久的，全看在钱的份上来工作的人是不会讲职业道德的，要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力。
9、没有高素质的管理人员就没有高水平的服务质量。
10、要根据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展培训工作。
对员工，重点抓好酒店意识和业务基础的培训；对管理人员，则应重点培养其 11、培训中心对各部门的培训要按计划，按进度，落实到具体人去督导检查，真正落实培训的质量。
12、维持酒店服务质量的关键在于培训，培训既是管理的基础，也是管理的方式之一。
13、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。
14、工作中的惰性来自浮夸的习气。
15、管理人员在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。
对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。
16、管理人员关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。
17、酒店的培训工作应从酒店的实际出发，根据企业的特点、经营管理的需要和长期发展的战略目标来制定培训方案，从制度化、系统化人手。
18、没有一定数量的党员在企业经营中起先锋模范作用，是起不到监督保证作用的。
企业需要一支思想过硬业务技能高的骨干队伍，如不抓紧在青年人中发展党员，将是党的工作失误。
19、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。
20、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务工 21、没有平时一点一滴的细致工作，就没有企业一定的辉煌。
正确的经营决策来源于对市场动态的了如指掌。
23、生意靠跑（出外促销）回来，效益靠干出来。
24、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。
25、酒店的管理人员首先对自己所从事的职业要有自豪感、荣誉感，自己都看不起自己所做的工作，又怎么可以去教育培训员工呢？ 26、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。
要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。
27、整体经营指的是在一既定目标之下，各部门的工作互相支持、配合、协调、促进、制约，而不能各自为政，划地为牢。
28、在物资采购上要有市场概念和价格概念，要区分客用物资和自用物资，前者应高雅，后者应实用。
29、讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制并不是关、卡、压。
30、发展企业应首先抓好大本营，没有本，就没有利。
31、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。
32、要使管理人员和员工有压力感，但不能压得他们喘不过气来，要给人有活动余地。
33、价格是市场动态的反映，也是一个企业经营方针的体现，制定价格要符合市场的规律和酒店的实际，按行规办事，讲商业道德。
34、酒店的培训目的不是培训全才伟人，而是培训员工的思想及业务的基本功，即素质。
35、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。
36、作为一个部门经理，对本部出现的问题不能大包大揽，经理对部下的差错“勇于承担责任”只能使差错延续不断，正确的态度是挖找根源，提出整改措施。
37、主管的工作是酒店管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。
经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。
38、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。
39、酒店的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。
40、做酒店工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。
41.对关键问题应议而解决，决了即行，否则一事无成。
42.人员流动是正常的，人家来挖人材也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作；作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。
43.没有工作量的限制，就没有质的变化。
44.管理人员要带着工作标准去巡查，要提高...
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