淡若清风9815612
绩效面谈的内容：绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础；
谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划；
谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施；
谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
拓展资料：
绩效面谈要做到回馈与肯定、改进与发展、沟通与激励、公平与客观。绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。
参考资料：百度百科 绩效面谈
绩效面谈表怎么写
展开全部 作为被考核对象，可以提出你在工作中期望公司能够提供的各种可能性支持，如人力资源不足、数据支持甚至可以向公司提出公派培训等，建议主要从完成工作目标和自身能力提高角度考虑填写。
之后，人资部门会和你面谈，帮你改进工作。
你需要做好相关准备，考核人员会根据面谈实际情况填写整理绩效面谈记录表。
考核人员会根据面谈实际情况填写整理绩效面谈记录表，人资部门会和你面谈。
你需要做好相关准备作为被考核对象、数据支持甚至可以向公司提出公派培训等，如人力资源不足，可以提出你在工作中期望公司能够提供的各种可能性支持，建议主要从完成工作目标和自身能力提高角度考虑填写。
之后，帮你改进工作。
我们俗话说的懂得考核方向专业的真的跨行业的专家：岗位描述数和责任具体范畴。
绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括以下两点。
回馈与肯定。
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。
一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。
一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理（MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。
这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展。
所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
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员工公司绩效考核制度
展开全部 针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！一，部门绩效考核体系改进设想 1，部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作， 关系到企业管理的方方面面， 需要各级领 导及各个部门的积极配合，参与.在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办，人力资源部 起着组织，协调，培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标，筛选指标，设 置权重，修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导，各职能部门，下属分公司的调研和访谈，了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现， 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度，工作效率，工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核， 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售 额，利润，产量，客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说，确定客观， 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标，岗位职责或部门职责，上级和客户的需求与期望. （1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的， 公司级目标确定后， 就需要把目标分解 到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标，计 划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标，计划的达成率，就 使个人目标， 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元， 那么对于生产部和销售部来说， 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说， 公司目标的分解是一个过程， 需要转换， 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表，在上 下级之间连接，从而让目标＂接力棒＂一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即 KPI，是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办 法；上半年试点效果满意度达 80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管，小李接过＂接力棒＂，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率 100%，这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是：及时发布绩效管理快报，任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成，占他绩效考核权重的 10%.小江说：＂每个 层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工.＂ 而对于难于分解的目标， 如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的，再制定 KPI. 同时认为：＂策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目 标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务.为此，管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧.＂ 某部门经理说：＂目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重 要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意 见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些 不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后， 就要把如何实现这些目标所要采取的任务， 行动确定下来. 确定好任务行动后， 落实到表格上，员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员 工完成任务的信心.＂ （2）岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题： 公 司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助？ 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的， 一个部门要完成许多项工作， 我们可以把这些工 作分成三种类型：必须做的（must） ，应该做的（ought）和适宜做的（need） .而考核指标的设置就是从中找出必须做，应该做的工作，提炼，加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面， 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置...
急求人力资源管理实践调查报告
鄙人参与美的日用家电集团生活电器事业部的组织变革工作，这项工作包括事业部组织架构及对应的人事调整、人员精简等任务。
当时通过对管理干部的能力与业绩的评价后，将一些业务关联性不大的干部进行了相互调动以求重新激发组织的活力。
我的直接上司因为担心不同岗位的干部对调会因对岗位具体业务不熟悉而影响到公司的业绩，所以就把自己的担忧说给了当时事业部的总经理黄健先生，孰料总经理听后不以为然道：没事，管理都是相通，管人、管事、管财物。
07年8月份的时候，黄健总晋升为美的日用家电集团的CEO，在日电集团本部变革会上黄健总对着集团各事业部老总及其它高管几十号人第一次提出了企业家的素质模型和对应的管理行为的要求。
这让做在台下旁听的我又是惊讶又是佩服——管理真是相通的，当很多老板还在怀疑一些人力资源管理方法和工具的信度与效度时，黄健先生却已经找把这些工具实践到自己的日常管理过程中去了！离开美的后，一直把黄健先生说的那句话放在心上，因为自己是从事人力资源管理岗位，所以一直试图想在人力资源管理与营销、生产等关键业务领域的管理之中找到他们的共通之处，并试图去寻找HR管理的最佳实践。
可是遗憾的是，自己一直没有亲身经历或者体验参与关键业务领域管理工作，所以自然也就永远无法达到黄CEO的那种水平。
后来在读完彼得·杜鲁克的《管理的实践》后以及陆续参与了几个人力资源项目后深刻的理解管理的几点要害，也发现了管理有其共通之性，就把这个权且当作探索最佳人力资源管理实践的一些想法吧。
1、管理就是通过他人达成组织目标的方式、方法及过程。
这个定义告诉我们评价一个管理者是否合格不是看他自己动手做的工作有多厉害，而是看他带的每个团队成员水平有多高。
评价一个管理者的业绩好坏不是看他自己亲手负责的工作结果是否达标，而是看他的团队业绩是否达标。
既然管理的过程是为了达成组织目标，那么管理者就应该掌握设定组织目标的方法、根据组织目标去鉴定下属的职责任务与任职要求，进而挑选合适的“他人”、分解组织目标到团队成员、制定和控制达成目标所需的流程及规章制度，不断与下属进行评估总结反馈目标是否达成以及提供达成目标所需的资源、支持及所需的能力培养，及时认可和激励。
围绕着这个定义，彼得·杜鲁克提出了目标管理。
根据管理的定义，衍生出了我们人力资源管理所需的招聘管理、工作分析、任职资格、绩效管理、培训开发、薪酬福利管理。
2、管理的本质在于实践。
不在于知而在于行，这条原则在现今的人力资源管理实践中已经成为真理了。
在今天我们推行任职资格管理对岗位的KSA层面的要求里，我们对技能的定义是——对结构化知识的实际操作能力，就体现了行的要求；在我们推行素质模型的能力评价时，主张用行为等级锚定法去评估员工的能力也充分符合了这项真理；我们一直不断地推行绩效管理要求制定绩效计划、绩效过程实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈无不是向要告诉员工你要做什么、你要怎么做、你做得怎么样、你要如何改善，其重点也是落在员工的工作行为上；我们推行任职资格管理，去反反复复的鉴定岗位的行为标准，就是为了解决岗位员工要做什么、怎么做，按照什么做以及输出什么，我们再根据行为标准去推导资格标准的时候也是为了鉴定岗位员工能不能做，已经做到什么程度，怎样才能做到这种程度，其本质也是在于行。
3、基于管理的定义和本质来寻找与开展最佳的人力资源管理实践。
以前在读一些500强标杆管理的时候总是弄不明白为什么像IBM、HP、DELL这样的公司对人力资源管理者的要求是那么高。
比如在IBM做HR，一定要有业务部门的工作经验；又比如DELL总是将付遥（输赢一书的作者）等那种资深的营销管理人才提拔到培训部门担任要职。
其原因在于人力资源管理者是要通过直接的人力资源管理方法、工具及过程来帮助组织成员实现组织的目标，也就是要求人力资源管理者能够通过各种人力资源管理的方法工具解决组织成员达成目标所需的“行”的问题，只有明白了这个道理才能体会人力资源管理者在企业的使命和价值，能实现这些要求就肯定是人力资源的最佳管理实践了。
现如今，很多企业的老板及管理者都非常抵触各种各样的人力资源管理方法与工具，出现这种现象的关键在于我们没有用活那些方法与工具，没有真正让这些方法与工具行动起来。
即使明白了管理的一些道理后，从事人力资源管理实践也不是那么简单的事情。
就像我自己在实际工作过程中由于缺乏对业务的了解，包括行业、竞争对手、环境的了解，也包括企业的业务运营的流程和生意模式，总是无法找到解决组织成员“行”的问题的最佳人力资源管理实践，甚至无法明确人力资源管理实践的目标与重点。
其实解决这个问题也不是很难，任何管理都是相通的，人力资源管理要讲究人力资源需求及现状分析，那么营销管理也要讲究行业现状及发展趋势分析、竞争对手现状及发展趋势分析、企业自身的swot分析，所以我们完全可以通过这种学习程序去简单的了解企业所处的行业状况，最有效的方法...
如何写绩效考核制度及薪资制度
目前，很多大型企业受到绩效考核无效的困扰。
其症结到底在哪里，一个企业如何才能建立有效的绩效考核制度呢？对于一个员工人数众多、部门复杂的企业来说，如何对员工进行准确考核，一直是个值得深入思考的课题。
构建一个有针对性的可操作性的体系，我们首先要与企业人力资源部和员工代表进行访谈，以及对企业有关考核制度、文件、操作办法进行细致研究，才能提出对该企业员工绩效考核的改革思路。
针对国有企业绩效考核问题，本人提出几点建议，希望对您有所帮助：首先树立科学绩效观绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。
当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
2、建立科学考核制度科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。
企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。
其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。
第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。
第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。
注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。
为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
3、提高员工对绩效考核支持度绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。
任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。
因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
4、做好相关人员的培训工作绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。
因此，必须切实抓好这方面的培训。
通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
5、及时反馈提高员工绩效企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。
绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。
其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。
通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。
有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。
观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。
有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。
同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
6、绩效考核与薪酬有效联系机制领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
更多薪酬体系的构建问题，可以单独找我。
绩效考核的案例
现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。
管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。
如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。
绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。
但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。
（二） A公司，成立于五十年代初。
经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
点评： A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。
这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。
所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的...
要怎样确定员工的薪酬？
一、首先要进行薪酬调研。
1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。
可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。
2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。
可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。
二、确定薪酬设计的目的和策略?1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。
不同的目的应设计不同的薪酬体系。
2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。
依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
三、岗位序列划分和价值评估1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。
2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。
一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。
四、薪酬体系设计1、薪酬体系文件有哪些？包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。
1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。
办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。
1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。
内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。
2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。
薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。
通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。
3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。
高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。
4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。
5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。
6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。
7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。
因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。
分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。
绩效考核方案
绩效考核项目实施办法 一、 原则 1、 尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价 2、 尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行 3、 尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作 二、 考核方法 公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。
两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。
绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。
三、 操作步骤 1、 部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。
《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。
2、 每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。
3、 各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。
4、 由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。
考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。
5、 召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。
6、 总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。
考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。
对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。
A B C D E 无问题 有问题但未超过一个严重问题 一个严重问题及以上 二个严重问题及以上 三个严重问题及以上 7、 各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。
8、 对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。
9、 部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。
10、 人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。
11、 最终考核数据上报总经理审核签字。
12、 公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。
13、 登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。
14、 时间安排（每月） 1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号 交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表 部门月总结及计划审核工作会 做月考评公示表 内部申诉期 人事访谈 工资结算并上报 发放上月工资 四、 部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系 1、 总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。
2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划： 提优规则为：1-3人对应11000,4-5人对应22110,6-8人对应32210,9-12人对应43210,12-16人对应54320的标准进行。
具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 附 表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表 A B C D E 1-3 1 1 0 0 0 4-5 2 2 1 1 0 6-8 3 2 2 1 0 9-12 4 3 2 1 0 12-16 5 4 3 2 0 降级规则为：1-3人对应00011,4-5人对应00122,6-8人对应01123,9-12人对应01234,12-16人对应01235的标准进行。
具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 附 表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表 A B C D E 1-3 0 0 0 1 1 4-5 0 0 1 2 2 6-8 0 1 1 2 3 9-12 0 1 2 3 4 12-16 0 1 2 3 5 备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。
规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。
具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。
提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。
有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。
五、 主管的权限 1、 指标的建议权 2、 确定后的指标的运用选择权 3、 提优与降级的等级选择权 4、 为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减...
薪资绩效专员的岗位职责是什么？
展开全部 薪酬福利专员工作职责一般包括如下内容，但由于不同企业对此岗位有不同的职责划分，但涉及到薪酬或福利方面的工作内容大抵如此：1、 及时了解政府相关政策及社会经济发展，参与薪资福利的调研，收集有关的市场行情信息状况，对薪资福利系统做出相应建议。
协助设计并不断完善薪资福利架构。
2、 负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等；3、 根据公司批准的报酬分配方案负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。
执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法 。
4、 负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。
5、 负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、年度奖金和津贴的发放。
6、 根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。
7、 细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。
8、 建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。
9、 配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。
10、 为各部门提供薪资福利方面的咨询服务11、 结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划 。
12、 负责员工关怀、访谈等工作。
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如何编写企业管理咨询报告？
展开全部 基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。
（P144 、P159） 考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。
咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。
（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等） 基本格式： 标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告 正文： 一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等） 二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145） 三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等） 四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等 五、 该企业关键问题； 六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等 七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进） 八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果 浙江某家俱实业有限公司 第一部份：案例背景 ◆ 浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位，不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。
◆ 随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。
但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。
◆ 在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。
第二部份：项目方案 柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目： ◆ 管理诊断 ◆ 组织沟通与报告体系 ◆ 组织架构设计 ◆ 职务权限的划分 ◆ 部门职能职责的划分 ◆ 目标管理与绩效考核 ◆ 工作分析与岗位设计 ◆ 薪酬体系与激励机制 ◆ 岗位说明书的建立 柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目 ◆ 面试与甄选技巧（8H） ◆ 如何辅导部属改善绩效（14H） ◆ 中层干部管理技能训练（32H） ◆ 领导者与管理者的艺术（7H） ◆ 非HR经理的HR管理（14H） ◆ 授权艺术（13H） 第三部份：项目实施 柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为： 现 象 主 要 的 表 现 对 策 员工心态消极、士气低迷 岗位职责不明确 调整组织结构 重新编写岗位说明书，明确岗位职责 明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象 各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少 必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论 最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来 薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出） 改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息 调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准 重新进行岗位评价，调整薪资结构 给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同） 提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况 工作效率不高 管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态 必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。
必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识” 个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训 在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选 建立培训体系，让...
求论文..XX企业的员工满意度调查和分析
现在很多企业都将“实现顾客满意”作为工作的重心，并为此千方百计的变换着提升和改进服务的新招式，但是不论通过什么样的工作，最后企业都普遍感觉到，这些方式起到的效果并非总是那么明显。
于是，测评顾客满意成为了企业一个新的热点话题。
然而，被企业普遍忽视的一个问题是，外部顾客的满意是由企业的员工创造的，企业是否想过自己的员工是不是满意呢？试想，如果员工是一肚子的怨气或苦水，能为顾客提供令人满意的服务吗？如果员工心态不稳定，来一批、走一批，能够保持优质的服务水准吗？ 这为企业提出了新的课题――需要密切关注员工满意度，因为对于企业来说，员工的感受就像个黑箱，如果不及时了解员工的需求以及对于公司的看法，等到一切问题都尖锐的暴露出来，想挽回就困难了。
国外的很多研究显示，只有员工满意，才能带来顾客满意，才能使企业产生持续的利润增长，而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半，带来的结果是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。
和企业的外部顾客相一致的是，员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心理，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。
因此，如何让员工有表达的机会，将心声全面反映出来，以及时把握员工的心理状态，就显得非常重要。
现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期的向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。
这使得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁，而导致了员工层面信息的缺失，使管理工作的改进不能把握正确的方向。
因此，员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。
通过调查管理层能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策和变化对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。
那么，如何开展员工满意度调查，如何保证调查能够获得真实客观的信息呢？以下五个方面的工作是获得一份全面有效的员工满意度调查结果的保证。
一、 根据影响员工满意度的指标来指导调查问卷的设计 员工满意度调查问卷的设计非常重要，满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度，按照这一基本框架并结合公司调查的目标，企业可以先设计一份初步问卷，然后在公司内选取部分员工参与问卷测试，再对问卷的措辞和问题等进行调整，形成最终的一个有结构问卷。
一般来说，员工满意度调查的问卷需要紧紧围绕着企业的文化、价值观等内容来进行，企业需要结合自身的实际情况，建立一套科学的员工评价指标体系，并定期进行调查，以了解员工满意度动态的变化。
通常，进行员工满意度调查时，需要对员工的观念、对企业价值观、企业管理总体质量等进行了解。
研究发现，以下指标是影响员工满意度的重要方面，在设计员工满意度调查时需要加以重点考虑： 1.组织的目标：是否企业中每个职工对组织目标都有所了解、确认，且对此感到自豪。
2、组织机构：企业是否有严密的规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。
3、组织的效率：员工对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。
4、沟通：组织内信息的纵向和横向沟通。
5、协调与合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥，各个独立群体之间能相互协调，并能的效地完成共同的工作目标。
6、报酬制度：对当前的报酬是否满意。
7、关心制度：在企业是否受到管理层的关心。
8、环境：组织内部气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，员工对自己的工作感到满意。
二、做好调查实施前的沟通。
员工满意度调查能否达到很理想的效果，要求员工有强烈的参与意识，因此在进行员工满意度调查的时候，需要让每个相关的人员都了解到调查的重要性，同时需要得到部门经理的支持是。
在调查实施前的沟通期间，下面的要点应当被告知和强调： 1.参加调查的重要性。
需要向员工说明这是一个表达民意的机会，并强调员工的每一个意见都对公司未来的管理改善有着很大影响力。
2.调查过程和数据的保密和匿名性。
使员工确信他们的反馈将会严格保密。
3.调查需要花多少时间来完成。
说明时间可以让员工可以安排合理的时间来进行填写，一般来说，大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，需要15到20分钟的时间。
4.调查的信息将如何使用。
告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结果中，并得到回答。
5.给出截止日期，并感谢员工花费时间来参与。
还可以采取参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会的方法激励员工进行认真的填写。
三、采用定性与定量相结合...
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