嗫?暁雲?
企业的总体目标：
就要从指标来写了。
1、利润目标：比如每年多少，逐年递增
2、安全目标：不出事故
3、质量：合格率99%
4、客户服务：0投诉
希望我的回答能对你有所帮助。
企业目标管理责任书？
为充分调动下属公司管理人员积极性，确保总部下达给下属公司年度经营目标的实现，总部（以下简称甲方）授权给以_ _为第一责任人的有限责任公司（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。
按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订XXXX年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。
本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。
一、目的在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控；推动下属公司乃至整个XX集团经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评；推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。
二、XXXX年年度考核期间：200X年1月1日至200X年12月31日。
三、甲方的权利和义务1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障；2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻下属公司公共分摊费用负担；3、甲方必须按双方商定的工资标准和方式按月向乙方垫支高层管理人员的工资（具体标准和方式等另行规定）；4、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；5、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。
6、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书（新建公司适当放宽2-3月）；8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核；四、乙方的权利和义务1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项管理规定。
2、乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理指标，见附表：项目指标 标准权重 指标数 净利润率 45% 300万元 销售收入 45% 6000万元注：（1）、净利润率=税前利润总额/实际销售收入；（2）、净利润=销售收入—销售成本—管理费用—销售费用—财务费用—公共分摊费用—税金；（3）、销售成本：直接材料、直接工资、直接费用（水电费用、维修费、固定资产折旧、生产人员差旅费）；（4）、管理费用（标准待定）：差旅费、电话费、招待费、办公费；（5）、销售费用（按销售1%-1.2%）：佣金、回扣、商检报关费、业务提成；（6）、财务费用（按实际发生额计）：汇兑损益、利息、银行手续费；（7）、公共费用摊销（按实际发生费用）：职能部门的费用及上缴国家的各项规费等；（8）、税金（按实际发生额）（9）、应分担的固定资产原值：2004年度折旧： （10）、其它各项费用依实际发生情况负担。
（11）、以上金额数均以到帐为准。
3、乙方应在双方签字生效后半个月以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。
4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：（1）年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。
（2）各种财务报表。
（3）年度销售政策及实施情况的跟踪报告。
（4）甲方要求提供的其它文件和资料。
（5）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向总裁说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。
5、乙方享有生产经营管理人员的指挥权；6、乙方享有高层经营管理人员任用和辞退建议权以及中层和普通员工的任用和辞退决定权；7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交总裁核准后方可实施；8、乙方拥有对集团公司公共分摊费用的异议权，但是在获得合理解释后必须承担相应分摊份额；9、乙方拥有原材料采购规模、时机、定价和产品销售定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获总裁核准后执行；10、乙方在核定的费用管理额度内享有 600 元 以下（含 600 元）单据报销终审权； 600 元以上的单据报销审核权；11、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，占整个考核分值10%，表率作用；工作安全意识；工作认真程度；工作计划性、安排的合理性和有效性；工作主动性、事业心；是否廉洁、诚信正直；对公司的战略、决策的执行程度（细则另行规定）；12、乙方高层管理人员实得工资跟考核结果挂钩，实得工资=考核分值X双方商定岗位工资，考核总分值不足50%，按50%计算。
其中：考核分值=实际完成利润指标÷利润考核指标*100分*45%+实际完成销售收入指标÷销售收入考核指标*100*45%+乙方高层管理人员工作能力与制度考核分（百分制）*10%13、完成年度计划指标，甲方奖励乙方所在单位轿车一辆（10万元左右）。
三年后，轿车产权归乙方第一责任人所有。
14、净利润超额部分的 30 %作为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报集团审批。
五、其它本责任书相关内容分别由集团人力资源部、财务核算中...
有关企业目标管理的案例
展开全部 案例一 目标管理案例 某机床厂从1981年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段 1.总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19**年“三提高”、“三突破”的总方针。
所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19**年的总目标。
2.部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3.目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。
具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。
通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1.自我检查、自我控制和自我管理。
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。
由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2.加强经济考核。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3.重视信息反馈工作。
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： （1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标。
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。
该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。
企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。
如必考目标为30分，一般目标为15分。
每一项目标超过指标3%加1分，以后每...
如何实现企业的目标管理
管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。
曾有心理学家做过这样的实验，实验者让工人们在地上挖坑，每个坑深约9 米，挖好后让工人们填平，然后再挖一个，这样重复多次，终于引起工人们的厌烦，但当告知他们说，这样做是在帮助寻找一根很重要的管道时，工人们又情绪高涨地开始工作了。
这个实验表明，人的积极性的发挥首先要以明确而有意义的目标为前提。
一、 目标管理的实质及意义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954 年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理与自我控制”的主张。
“目标管理”学认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
（一）目标管理的基本思想。
其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标。
各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。
目标管理是一种系统管理，如果企业的整个目标体系不能协调一致，则企业的规模越大，发生冲突和浪费的可能性也就越大。
每个员工的分目标是企业总目标对他的要求，同时，也是员工个人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
各级管理者依靠目标来进行管理，以所要达到的目标为依据，实行自我控制，而不是由管理者来进行指挥和控制。
各级管理者依据目标和目标的完成情况对下级进行考核和实施奖惩。
（2）目标管理是一种先进的管理制度，其实质是以目标作为激励手段，激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。
（二）目标管理的特点 （1）目标管理体现了员工参与管理的思想。
由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。
首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组、甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标一手段”链。
（2）目标管理强调目标与能力的合理结合。
企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。
（3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。
它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。
目标管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。
（4）目标管理采用成果导向型的管理方针。
传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。
这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。
（5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。
目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平 型”组织结构演变。
“偏平化”的企业结构摆脱了“海耸型”组织结构运营成本高、反应速度慢的根桔，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了管理成本。
（4） （三）实施目标管理的意义。
通过目标连锁体系，使个人和部门责、权、利明确具体，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体；通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定与长期发展；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制；通过目标管理，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
二、 实施目标管理的基本模式 实施目标管理的基本过程可以分为：确定总体目标；分解目标；组织实施，检查与评价四个步骤： （一）确定总体目标。
企业的总目标代表企业的发展方向和要求，应具有先进性和可行性。
目标的先进性具体表现为确定总体目标时，既要考虑市场的现有需求，也要考虑市场潜在需求。
（6）目标的可行性要求制定目标必须从企业的实际出发，同时又体现企业发展的要求。
企业的目标应是多方面的，既有营销方面的，也有生产、管理、技术、社...
有关企业目标管理的案例
目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。
其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。
德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。
二是十分重视人在治理中的地位和作用。
强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。
实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。
然而在实际运用中许多企业尽管在推行MBO初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。
笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。
本文就企业如何实施MBO谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。
指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。
但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。
无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。
为此，在强调定量目标的同时，也要非凡注重定性的目标制订，如提高治理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
其次，注重目标体系横向流程化构建。
流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。
通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。
做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
最后，注重目标体系纵向逻辑化构建。
目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。
因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性要害所在。
企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。
假如企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成。
所以，建立目标体系时一定要注重纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性治理的原则。
也就是要用系统图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子子体系。
并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。
二、目标治理必须有授权。
根据目标治理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。
但是，没有目标治理授权，就谈不上目标治理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标治理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标治理。
为此，要非凡强调人在目标治理中始终处于支配地位，通过目标治理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。
具体讲，一是要落实好层次治理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态治理。
三、目标的承诺和兑现 目标治理必须与企业的激励机制相结合。
目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
由于目标治理打破团队平庸化的治理氛围，业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来，同时目标治理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
四、目标治理工作要有追踪和反馈 目标治理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。
假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标治理也就只停留在形式上，华而不实。
借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：一...
如何做好企业目标管理
转载以下资料供参考目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。
即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。
每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2.实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3.总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
如何实现企业安全目标管理？
目标管理是围绕确定目标和实施目标而展开一系列的管理活动。
它是随着企业现代化 和市场竞争需要而产生并发展起来的管理方法。
（1）安全目标制定。
安全目标管理是企业目标管理不可缺少的组成部分，是围绕实 施安全目标而展开的一种综合性和适用性较强的管理方法，其基本思想是根据企业在一定 发展时期的总方针，制定安全管理总目标，再将总目标向下层层分解，并逐级细化和具体 化，确定其下各层次的分目标；达到总目标指导分目标，分目标保证总目标，建立一个自 上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系；最后以目标完成的实际状况作为安全目 标管理绩效评价的依据。
企业性质不同，产品不同，企业条件和作业内容也不同；企业规模不同，体制不同， 安全投人和安全水平也不同，因而安全目标制定的内容也就不同，没有统一模式，但制定 安全目标的依据和原则却基本相同，主要的依据是：国家的安全生产方针、政策、标准、 规范；本系统和本企业安全生产的中、长期规划；企业工伤事故的统计数据和安全工作现 状，以及企业当前的管理、经济、技术条件等。
（2） 安全目标实施。
制定安全目标和保证措施只是安全目标管理的第一步，重要的 是安全目的实施，在明确目标和落实措施以后，以推进安全目标实现过程中所进行的管理 活动，安全目标主要是企业各层次安全目标责任者实行自我控制和自我管理，辅以上一层 次的控制和调节。
企业如何做好目标管理？
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
目标制定科学合理科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。
目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则；时间紧凑的原则；大小统一的原则；方向一致的原则。
不定期跟踪督促检查目标管理，关键在管理。
在目标管理的过程中，丝毫的懈怠都可能产生巨大的危害。
作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
考核评估执行到位任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。
考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
hui shi jing ji
目标管理有哪些特点？
目标管理除体现了企业管理的基本理论和原则外，还具有其自身的特点。
（1） 体现面向未来的管理理念。
目标是人们对未来的期望和追求的目的，因而要求管理者具有预见性，要对未来进行规划和决策，制定管理目标，其目标的实施也将在未来 展开，通常以目标为导向，经过各层次组织的有效工作，上下协调一致，不懈地追求目标 实施的成果，其整个管理过程都充分体现面向未来的管理理念。
（2） 贯彻重视成果的管理方法。
目标管理对完成其目标的方法和过程不作限制性规 定，在整个管理过程所采取的各种检查、监督、评比、评价、总结等措施，都是为了获取各阶段目标及最终目标实施效果的信息，以便为实现最终目标不断寻求最有效的方法。
（3） 倡导“以人为本”的管理思路。
人本原理就是在企业管理中必须把人的因素放 在首位，而目标管理的一切活动均是以人为本来展开的。
人既是管理的主体，又是管理的客体，企业中的每个人都处在一定的管理层次上，通过一定的目标，把管理者和被管理者 的工作结合起来，充分发挥各自的能动性和创造性，去追求各个管理层次的分目标，进而 达到企业的总体目标。
目标管理的具体内容是什么？
目标管理是指一种管理方法，它能使 组织中的上级和下级一起协商，根据组织 的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上、下级的责任和分目标，并把这些 目标作为组织经营、评估和奖惩每个单位 和个人贡献的标准。
根据目标管理理论， 管理者应该通过目标对下级进行管理，当 组织最高层管理者确定了组织目标后，必 须对其进行有效分解，转变成各个部门以 及各个人的分目标，管理者根据分目标的 完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的概念是美国管理专家彼 得?德鲁克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。
德鲁克认为，并不是有了 工作才有目标，而是相反，有了目标才能确 定每个人的工作，所以企业的使命和任务 必须转化为目标
企业管理目标包括哪些方面？
企业管理目标的管理方法。
1、目标的设立与分解1）企业总目标的制定。
总目标的制定是目标管理的中心内容。
总目标体现了企业在一定时期内各项工作的努力方向和管理目的。
2）目标分解。
目标分解是制定企业目标体系的第二步。
它是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，形成企业目标管理的目标体系。
目标要明确。
为此应尽量使目标定量化，确保目标考核的可行性和准确性。
目标要系统。
企业总目标要系统展开，直到可操作的层次，落实到具体工作岗位。
目标要平衡。
要兼顾短期目标与长期目标的平衡，要兼顾各方利益，使生产、销售、投资、税收、质量、工资及福利等各种目标平衡，还要注意组织内部相关各系统的目标平衡。
目标制定要充分协商。
上级主管根据情况初步拟定本组织目标以后，要和下属充分协商，在仔细征求意见的基础上拟定出先进合理、协调一致的分解目标。
2、目标的实施与控制目标的实施与控制是企业实行目标管理的核心内容，是组织或个人完成目标的阶段。
第一，为目标的实现创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
第二，充分发挥职工自我控制的能力，同时将领导的充分信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制调整的积极性和制度保障。
第三，保证信息及反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，采取措施，必要时适当修正目标。
3、目标的评定与考核第一，坚持标准，严格考核，采用科学方法，上下结合，使考核结果有说服力。
考核评定目标实施结果，是承认、区别部门和个人绩效、贡献的过程，对于调动员工积极性，改进管理工作有极其重要的意义，因而要严肃、认真地进行。
第二，实事求是，重在总结。
考核、评定工作，不仅是肯定成绩、区分功过，更是分析总结，改进工作。
在考核评定过程中，要认真分析主观原因和客观原因，总结经验教训，为下一轮目标管理创造有利条件。
第三，奖惩结合，鼓励为主。
奖惩分明，才能鼓励先进，鞭策后进，因此考核评定必须伴之以奖惩。
但目标管理的指导思想是人们愿意承担责任和有所成就，倡导自我控制、自我评价、自我鞭策，因而坚持对先进给予肯定表扬，对后进重在帮助分析原因，制定改进措施，而不是重惩。
