上周学习内容 1.管理者的五大心智模式 2. 部门经理个性魅力 边学习边领导 4. 学会解决“事”和“人” 如何计划你的工作 了解自己的生存空间 你的部门受谁领导 本部门在公司里的地位 我们的工作目标是什么 2 部门目标管理与决策 本部门目标管理 本部门目标决策 1 了解自己的生存空间 在对自身角色有了一个初步认识之后，要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。 1) 你的部门受谁领导 A 首先要了解自己上司的风格。 不同的上司做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的，大体框架上的问题不去关注细节，只要结果不看过程. 有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。 所以要顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上司并按其行事风格工作。 B 然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选，看哪些需要对上级进行汇报。 下面几种信息必须让直接领导有全面的了解 与公司市场竞争力相关的重要经营信息 已经得到的可能会让上司措手不及的信息 你所预见的可能发生的重大问题 你所得到的你认为可能对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息 思考:这些信息你经常告诉上司吗? 2) 部门在公司里的地位 一个站点、部门既然存在，就必有存在的理由，不能让其可有可无。 [让自已所在的站点部门真正自立，成为公司的脊梁] 负责任 各位经理不仅自身要对此问题有清醒的认识，还要力图让部门的每一个员工也认识到这一点。 员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基础，来源于员工对自己部门地位的了解。 爱自己人也爱别人 (例如:业务部\人力资源部\各站) 非我莫属,我是重要的 3) 我们的工作目标是什么 用什么样的人去干什么样的事 近期目标(立即去做的):A 类 脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的 中期目标(若隐若现的):B 类 有胆有识，敢想敢干的 远期目标(决定企业走向的):C类 立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的 [类似重要与紧急事坐标结构] 各站点、部门人员的特点 请大家思考: 谁是A类(脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的) 谁是B类(有胆有识，敢想敢干的) 谁是C类(立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的) 你是哪一类?现在我们站或部门的各位属于那一种类型? 2 部门目标管理与决策 在制定具体的工作计划之前，部门经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到部门经理的跨越，而部门经理的高瞻远瞩一定程度上决定了部门发展的未来。 1 目标管理 目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 如每年的任务确定时,由各站参与 [不要吓嘘人，而是激励大家找出回款和租金完成的关键点] 2 目标管理有4个共同的要素: 明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。 例如:降低成本10%;(与成本管理\考核等有关的人) 改进服务;(办公室\外场) 保证所有的要货在一天内得到处理(不能满足必须解释);(业务员\办公室找货源责任到人) 每户的客户投诉少于三次。(办公室\外场) 3 日常工作的安排 着眼点:提高效率 切入点:不断改进，做得更好一点 改善与提升日常例行性的工作效率，是部门另一项责无旁贷的工作。每一个新的年度，部门主管也可能会随着需要(如环境变动、客户要求等)而必须做出一些动作，作为本年度需要特别改善、管理的项目。 每天不是新的,但在改进中 第四章 如何分配工作 工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性 4.1 制定部门规章制度应注意的问题 1.让当事人参与 先将草案公布与众，让大家进行进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结， 在此过程中，起草人要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80%的意见是重复或不可行的(对这些意见要向提出人做出耐心的解释工作),可能只有20%的意见真正有作用，但这种让当事人参与讲座制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要. 让员工参与其中，可以减少员工对制度(约束人的东西)的反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。 [任何制度的出台不能由一个人拍脑袋] 2. 注意员工的工作习惯 一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的) 简明、扼要 制度是要执行的，是针对所有当事人的，所以要简明扼要易懂不产生歧义，另外不必非常缜密和完备，同时大家有常识性的了解。 (让大家都明白) 4. 易操作性 明确一般的操作方法。 [少形容词] 5. 不求完善但求公正 一定要适合公司，同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起制度的完善性，员工更加关心公正性。 4.2 分配工作的原则 1.指令统一原则 其意为: 每位部下只由一位主管下达命令\监督 每位部下只向一位主管报告 每类事情只能由一位主管负责 组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统 此背后含有两个意义: ? 尊重每个人的职位责任 ? 让每个人都能专心地完成自己的工作 对于那些有必要不依照指令系统统一性原则处理的事物，管理者必须以雅量、弹性的态度来处理，这些情况包括: 遇突发事件或紧急状况时 部门负责人不在时 部门间已事先做好协调的 上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作，我们可以跨越命令系统的统一原则，但接受越级批示的部下 ，应迅速向自己的直属上司报告。 2 管理幅度适中原则 可以从两个方向来扩大自己的管理幅度: 一个是增强自己的能力，将管理者监视、控制的角色，调整为支持及督促的角色; 另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。 自己及部下同时具备良好的素质，你就能扩大自己的管理幅度，让自己获得更多的锻炼。 4.3 逐级授权 1. “授权”就是把你的工作交给其他人去做，这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而是尽量把决策权交给别人。 2 如何进行权责划分 首先，要分清楚哪些事情可以授权。 大体上，以下的这些工作可以考虑要分配给部属去做: 1. 可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计数字、提出对于未来发展计划的建议等。 2. 必须是赋予一件完整工作，而且有明确的责任归属。 关起门来思考可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。 4.如何用授权激发大家的工作热情 积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 具体说来要注意以下几个方面: (1)为部属留有思考的空间 忌指示过于详尽。过于详细部下会慢慢失去工作热情，因为一个人放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。 实践证明，批示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将后害无遗。 (2)为部属留下发展空间 按对方的能力而委派工作，一旦对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利完成，而认为是部属的过错，那么事情绝不能获得改善。 当然，帮助部属，要留下可以让对方发展的余地，一个人要是拚命工作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。 所以，一要和部属分担工作，更重要的是，你要给员工留下适当的发展空间。 [比如办公室的安排车辆、货源的调动，外场工作的细节] (3)部属自己提出对策，干起来才有趣 部门经理应当让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。同时让部属感到你是一个可以容许别人提案的人。 第五章 三项基本技能 招聘 培训 绩效考核 第一 招聘 人员的招聘与配置直接决定着一个单位的未来发展和人员素质的水平，作为部门经理要很好地学会识人，用人，使部门的业务在合理的人员与科学的配置下有序提升。 第一 招聘 注意点: 1.手写申请表 2.建立轻松、信任的气氛 提前知道某项工作需要什么样的人 4.不带偏见:年龄较大越稳定 5.让应聘者多说话 6.不过多问家庭、婚配等私事 7.面试者是公司的代表 8.开场好招人，主动去推销，亲切吸引人 第二 培训 先分析需要(公司需要培训什么样的人出来) 再调查个人需求(员工缺什么样的培训) 规划培训 第二 培训 注意点: 1) 经理自身需要不断的学习和培训 2) 培训的形式不一定规范，重要的是把大家的学习热情调动起来，对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。 如何广泛听取员工的意见和想法 实例 调查: 1.对员工过去工作的了解 (以八大处全站为例) 员工考核调查表 2.对个案(如办公室人员)的调查 (以办公室为例) 办公室调查表 培训方式 利用现有的资源就可以 三 绩效考核 三种最简单方法 (1)个体排序法 (2)配对比较法 (3)人物比较法 (4)测试 (5)综评法 (1)个体排序法 (2)配对比较法 (4)测试 操作水平测试 (5)综合评价 进行月度的考核，基本上可以动态地掌握员工每月的工作情况，到年底时以总分为准进行排名。 杜绝年底突击表现或有目的，注意到平时的出勤、工作态度、做出的成就。 例:华联达月度考评 如何培养员工的团队意识 功过要以团队表现为主 用集体纠正个人工作不足 绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现 结束语 人生的机缘让我们汇集在华联，一起进步是大家的共同愿望，让所有的人发挥最大的才能是我们的初衷，祝愿所有的华联人在这里发挥自己的聪明才智，共同促进企业的不断进步。 华联因我而盛，我以华联为荣