[读后感《阿米巴经营》]春节过后上班,在公司的办公室发现了一本好书:稻盛和夫的《阿米巴经营》,读后感《阿米巴经营》。稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣,人生导师”,与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列,并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人:京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera);第二电电(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。2010年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命,接受日本政府的托付,冒着一世英名毁于一旦的危险,以零薪水接任日航公司董事长,并以420多天的时间扭转日本航空的颓势,获利1880多亿日元,创造了又一个神话。 昨天在央视2套,的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL李东生,福耀玻璃曹德旺,罗莱家纺董事长(忘了名字了)在讨论企业经营等话题,稻盛和夫自我评分为60分,同时在节目中着重强调“敬天爱人”的哲学思想。让人感觉到儒家理学的朴实之处。(注:稻盛和夫为明朝王阳明的日本学派传人,“格物致知,知行合一”等理念为王阳明提出) 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想,随着企业的发展壮大,他感觉到管不过来了,因此想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人(责任人)都能向他一样,为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化,同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力,让每个员工都成为企业的主人,也就是中国人提出的所谓主人翁精神。这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过,但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧“主人翁”已经成为了一个过气的名词。 70年代邓xiao平访问米国以后,看到了中国与米国的巨大差距,因此着力改变,其思想也是和稻盛和夫差不多,改革先手从农村入手,“包产到户,联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了,那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的,因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬,但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人,自负盈亏,自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。 后来改革的火种传到了企业界,计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想,多劳多得,调动基层人员的积极性,提高产量,读后感《读后感《阿米巴经营》》。我也曾经在这种计件制企业里面做过,生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干,表情呆滞而又痛苦。 后来海尔的张瑞敏提出来SBU(战略业务单元)的概念,也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位,要计算每个员工的投入产出,员工上下游工位之间相互要效益和产出。也就是工位之间是买卖关系。虽然没有在海尔工作过,但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系,在海尔内部和网络之间也有很多争议。 从上面的例子来看,中国人还是挺聪明的,国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。但是为什么一直没有成功的实践案例,成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢?是不是聪明反被聪明误呢?还是其他原因? 有句话:“历史的悲剧总在重演,只是换了个历史的主角”同样管理的问题也是在重演,只是换了不同的公司而已。稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定,一定是有东西遮住了我们的眼睛,然我们无法看个清清楚楚,明明白白,真真切切。那谁能借我们一双慧眼呢?除了划分独立核算的组织,以及独立的业务,和适时的调整等阿米巴经营要点外。其实稻盛和夫也点出了关键:领导需要有完美的人格,时刻约束自己,磨练自己。公平、正直、不撒谎,不欺骗,需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩,使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司,这样的领导,这样的员工,才会让员工产生主人翁意识和干劲,为公司的进一步发展出谋划策,尽心尽力。 同时从上面国内的例子中可以看出来,包产到户之后没有在全体中国人心中建立起一个好的精神导向,让一部分人通过坑蒙拐骗先富起来,富起来以后的人骄奢淫逸。同时“档”下的蕾丝通过不正当的手段获取财富,私吞郭嘉的资产。这些大的环境国民只看到了赤裸裸的金钱和权力在互换。蒙蔽了全体国民的良知和慧眼。 在这种大环境下的私人企业开始运用国外已经抛弃了上百年的计件制来榨取工人最后一滴血汗,完全没有把员工当做人来看待,只认为是个机器。企业在高速成长是建立在压榨员工的基础上的,员工心理是有怨恨的。如果公司发生火灾,估计很多员工会站在着火的物资旁边无动于衷,甚至幸灾乐祸。 海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步,废弃了压榨员工的思想,从管理心理学(马斯洛需求层次)来说超越了满足生存的需求,但是也只是刚刚满足了安全的需求。因为员工之间的只是买卖关系,可能因为工作考核标准制定的不细,造成员工之间关系紧张,员工与员工之间是对立的关系,很难会有团队意识来协作和改善公司的问题。利益的博弈会使员工带上有色眼镜看待人和事。 稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次,使员工拥有了做一番事业,回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外,并没有简单的画大饼,而是给了员工真实的物质需求,同时也体会到了组织的关爱、平等、透明。让员工感受到付出就有回报,以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。 国人的浮躁不但体现在对于管理的认识而且体现在对日本人的自负和自卑中,面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过,学到的都是皮毛,只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀,有才散人聚的价值观,有高尚的人格和为社会做贡献的感召力,通过言传身教为企业做出榜样,形成文化,这样才能出现中国的经营之圣。这本书值得所有企业家和创业者认真读读。 2012/2/13
阿米巴经营心得
[读后感《阿米巴经营》]春节过后上班,在公司的办公室发现了一本好书:稻盛和夫的《阿米巴经营》,读后感《阿米巴经营》。
稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣,人生导师”,与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列,并且是唯一在世的被尊“圣”。
也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人:京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera);第二电电(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。
2010年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命,接受日本政府的托付,冒着一世英名毁于一旦的危险,以零薪水接任日航公司董事长,并以420多天的时间扭转日本航空的颓势,获利1880多亿日元,创造了又一个神话。
昨天在央视2套,的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL李东生,福耀玻璃曹德旺,罗莱家纺董事长(忘了名字了)在讨论企业经营等话题,稻盛和夫自我评分为60分,同时在节目中着重强调“敬天爱人”的哲学思想。
让人感觉到儒家理学的朴实之处。
(注:稻盛和夫为明朝王阳明的日本学派传人,“格物致知,知行合一”等理念为王阳明提出) 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想,随着企业的发展壮大,他感觉到管不过来了,因此想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人(责任人)都能向他一样,为企业发展尽心尽责。
关注企业利润最大化,同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。
使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力,让每个员工都成为企业的主人,也就是中国人提出的所谓主人翁精神。
这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过,但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧“主人翁”已经成为了一个过气的名词。
70年代邓xiao平访问米国以后,看到了中国与米国的巨大差距,因此着力改变,其思想也是和稻盛和夫差不多,改革先手从农村入手,“包产到户,联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了,那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。
包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。
后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的,因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬,但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。
因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。
但是不可否认这种责任到人,自负盈亏,自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。
后来改革的火种传到了企业界,计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想,多劳多得,调动基层人员的积极性,提高产量,读后感《读后感《阿米巴经营》》。
我也曾经在这种计件制企业里面做过,生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干,表情呆滞而又痛苦。
后来海尔的张瑞敏提出来SBU(战略业务单元)的概念,也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位,要计算每个员工的投入产出,员工上下游工位之间相互要效益和产出。
也就是工位之间是买卖关系。
虽然没有在海尔工作过,但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系,在海尔内部和网络之间也有很多争议。
从上面的例子来看,中国人还是挺聪明的,国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。
但是为什么一直没有成功的实践案例,成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢?是不是聪明反被聪明误呢?还是其他原因? 有句话:“历史的悲剧总在重演,只是换了个历史的主角”同样管理的问题也是在重演,只是换了不同的公司而已。
稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定,一定是有东西遮住了我们的眼睛,然我们无法看个清清楚楚,明明白白,真真切切。
那谁能借我们一双慧眼呢?除了划分独立核算的组织,以及独立的业务,和适时的调整等阿米巴经营要点外。
其实稻盛和夫也点出了关键:领导需要有完美的人格,时刻约束自己,磨练自己。
公平、正直、不撒谎,不欺骗,需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩,使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。
只有这样的公司,这样的领导,这样的员工,才会让员工产生主人翁意识和干劲,为公司的进一步发展出谋划策,尽心尽力。
同时从上面国内的例子中可以看出来,包产到户之后没有在全体中国人心中建立起一个好的精神导向,让一部分人通过坑蒙拐骗先富起来,富起来以后的人骄奢淫逸。
同时“档”下的蕾丝通过不正当的手段获取财富,私吞郭嘉的资产。
这些大的环境国民只看到了赤裸裸的金钱和权力在互换。
蒙蔽了全体国民的良知和慧眼。
在这种大环境下的私人企业开始运用国外已经抛弃了上百年的计件制来榨取工人最后一滴血汗,完全没有把员工当做人来看待,只认为是个机器。
企业在高速成长是建立在压榨员工的基础上的,员工心理是有怨恨的。
如果公司发生火灾,估计很多员工会站在着火的物资旁边无动于衷,甚至幸灾乐祸。
海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步,废弃了压榨员工的思想,从管理心理学(马斯洛需求层次)来说超越了满足生存的需求,但是也只是刚刚满足了...
阿米巴经营读后感
稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO,重整问题重重的日航。
仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。
怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
读后感《阿米巴经营》
[读后感《阿米巴经营》]春节过后上班,在公司的办公室发现了一本好书:稻盛和夫的《阿米巴经营》,读后感《阿米巴经营》。
稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣,人生导师”,与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列,并且是唯一在世的被尊“圣”。
也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人:京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera);第二电电(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。
2010年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命,接受日本政府的托付,冒着一世英名毁于一旦的危险,以零薪水接任日航公司董事长,并以420多天的时间扭转日本航空的颓势,获利1880多亿日元,创造了又一个神话。
昨天在央视2套,的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL李东生,福耀玻璃曹德旺,罗莱家纺董事长(忘了名字了)在讨论企业经营等话题,稻盛和夫自我评分为60分,同时在节目中着重强调“敬天爱人”的哲学思想。
让人感觉到儒家理学的朴实之处。
(注:稻盛和夫为明朝王阳明的日本学派传人,“格物致知,知行合一”等理念为王阳明提出) 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想,随着企业的发展壮大,他感觉到管不过来了,因此想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人(责任人)都能向他一样,为企业发展尽心尽责。
关注企业利润最大化,同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。
使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力,让每个员工都成为企业的主人,也就是中国人提出的所谓主人翁精神。
这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过,但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧“主人翁”已经成为了一个过气的名词。
70年代邓xiao平访问米国以后,看到了中国与米国的巨大差距,因此着力改变,其思想也是和稻盛和夫差不多,改革先手从农村入手,“包产到户,联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了,那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。
包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。
后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的,因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬,但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。
因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。
但是不可否认这种责任到人,自负盈亏,自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。
后来改革的火种传到了企业界,计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想,多劳多得,调动基层人员的积极性,提高产量,读后感《读后感《阿米巴经营》》。
我也曾经在这种计件制企业里面做过,生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干,表情呆滞而又痛苦。
后来海尔的张瑞敏提出来SBU(战略业务单元)的概念,也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位,要计算每个员工的投入产出,员工上下游工位之间相互要效益和产出。
也就是工位之间是买卖关系。
虽然没有在海尔工作过,但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系,在海尔内部和网络之间也有很多争议。
从上面的例子来看,中国人还是挺聪明的,国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。
但是为什么一直没有成功的实践案例,成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢?是不是聪明反被聪明误呢?还是其他原因? 有句话:“历史的悲剧总在重演,只是换了个历史的主角”同样管理的问题也是在重演,只是换了不同的公司而已。
稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定,一定是有东西遮住了我们的眼睛,然我们无法看个清清楚楚,明明白白,真真切切。
那谁能借我们一双慧眼呢?除了划分独立核算的组织,以及独立的业务,和适时的调整等阿米巴经营要点外。
其实稻盛和夫也点出了关键:领导需要有完美的人格,时刻约束自己,磨练自己。
公平、正直、不撒谎,不欺骗,需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩,使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。
只有这样的公司,这样的领导,这样的员工,才会让员工产生主人翁意识和干劲,为公司的进一步发展出谋划策,尽心尽力。
同时从上面国内的例子中可以看出来,包产到户之后没有在全体中国人心中建立起一个好的精神导向,让一部分人通过坑蒙拐骗先富起来,富起来以后的人骄奢淫逸。
同时“档”下的蕾丝通过不正当的手段获取财富,私吞郭嘉的资产。
这些大的环境国民只看到了赤裸裸的金钱和权力在互换。
蒙蔽了全体国民的良知和慧眼。
在这种大环境下的私人企业开始运用国外已经抛弃了上百年的计件制来榨取工人最后一滴血汗,完全没有把员工当做人来看待,只认为是个机器。
企业在高速成长是建立在压榨员工的基础上的,员工心理是有怨恨的。
如果公司发生火灾,估计很多员工会站在着火的物资旁边无动于衷,甚至幸灾乐祸。
海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步,废弃了压榨员工的思想,从管理心理学(马斯洛需求层次)来说超越了满足生存的需求,但是也只是刚刚满足了...
阿米巴经营的基础读后感是什么呢
学习《阿米巴经营模式》之后,谈写心得,一是传承经营理念,二是沉淀管理智慧。
总结五点,一是讲原点:产品给更多的人带来利益和喜悦。
二是讲原理:遵循PDCA闭环管理,践行知行合一;静之思之动之省之,吾日三省吾身。
三是讲原则:制度流程(公正、公开、透明) 。
四是讲准则:经营管理四大抓手:计划管理、数据分析、目标绩效、制度流程。
五是讲方法:采用利已利他之方法。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。
稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营有五大目的:1、实现全员参与的经营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;3、实行高度透明的经营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人;阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。
...
求稻盛和夫的《创造高收益的阿米巴模式》读后感,急,十分感谢!!...
稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感 这是一本讲述经营实学的书。
实学,即描述经营企业时 实际的管理技术,具体的操作手法。
作者被称为日本的“经 营之圣,人生之师,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在 企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40 年的时间创建了两家世界500 强企业。
阿米巴经营:就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自 行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目 标。
通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角, 主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。
1968 年,体 现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手 册”问世。
1994 年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的 语录。
正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,公司流传出 这样的话:“遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是 生产部门的职责”,足见其公司的分工明确地步。
全书共分为五章:每章主题明确,第一章是讲“每一位 员工都是主角”,主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目 的。
第二章的主题是“经营不能没有哲学”,主要介绍了实 践阿米巴经营的要点,阿米巴组织的定价以及领导需要具备 的经营哲学。
第三章的主题是“阿米巴的组织构建”,主要 介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。
第四章的主题 是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”,重点介 绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营 过程中的相关要点。
第五章的主题是“打造激情四射的集 体”,主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米 巴经营的经营哲学。
实现阿米巴经营有两个前提条件: 1. 企业经营者的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体 员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信 念,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件; 2. 所谓的“哲学共有”,即共同的经营价值观和哲学。
亦即从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起 来。
把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原 则。
以此为依据对所有事情做出判断。
它表现为:公平、公 正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、 博爱等,这是全球通用的普遍价值观。
“阿米巴”作为一 个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长 的独立组织。
根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单 位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的 人才。
尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为 公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消 失。
在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系,建立 一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
全体员工为 了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的 意义以及成功的喜悦。
实践阿米巴经营的要点: 1. 并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件: a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织,即能计 算收支; b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单 位; c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。
2. 时刻不断地调整组织,以适应新的变化。
阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经 营,是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。
能为相互信 赖的伙伴的幸福做出贡献,不问年龄和阅历,提拔真正的有 才之人,让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
“阿米巴的组 织构建”,主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原 则。
根据职能设立组织,打造人人具备使命感的组织。
人才 才是事业的基础,有了合适的人才才能满足新事业。
阿米巴的优点在于:一旦发现有好的点子,马上付诸于 实施就能去的成效。
“有必要朝令夕改”是前提。
确保阿米 巴经营正常运转的基础建设,需要参照以下标准: 1. 符合公司的基本思想和价值观; 2. 从经营的角度出发; 3. 反映经营的实际状况; 4. 具有一贯性; 5. 对于整个公司都做到公平。
“现场是核算管理的主角——单位时间核算制” 经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理,并且根 据需要,敦促各部门对资产进行合理的管理,起到推进公司 资产健全管理和运作的作用。
“单位时间核算表”是现场 员工汗水和努力的结晶,是准确反映阿米巴情况的“镜 子”。
各阿米巴的行动,并非出于“只要自己好就行”的利 己的动机,而是为了公司整体的发展,要求团结所有阿米巴 以及全体员工的力量。
公司内部不是单纯地以“买了几 个”,“生产了几个”的数量为标准,而是以“什么价格购 买的”,“产值是多少”的金额作为标准。
阿米巴经营就是 提倡不放过任何细小的浪费,把它们看作是自己的东西。
单 位时间核算要每天进行,这样才能及时掌握部门核算。
阿米巴经营的实际运作原则: 1. 一一对应原则:只要物资一旦出现流动就马上开具票 据,经确认后同时发出该票据,无论是谁都能够把物资和票 据一一对应起来。
2. 双重确认原则:为了保护员工,必须由至少两人对数 据进行双重确认。
3. 完美主义原则:“虽然没有完成100%,但达到了99% 就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。
4. 肌肉型经营原则:现用现买——在需要的时候按...
阿米巴读后感心得
读后感是议论性较强的读书笔记,要用切身体会,实践经验和生动的事例来阐明从“读”中悟出的道理.因此,读后感中既要写“读”,又要写“感”,既要叙述,又必须说理.叙述是议论的基础,议论又是叙述的深化,二者必须结合.读后感以“感”为主.要适当地引用原文,当然引用不能太多,应以自己的语言为主.在表现方法上,可用夹叙夹议的写法,议论时应重于分析说理,事例不宜多,引用原文要简洁.在结构上,一般在开头概括式提示“读”,从中引出“感”,在着重抒写感受后,结尾又回扣“读”.写读后感一般应做到三点:1、要读懂原文的内容.“读后感”,顾名思义,就是先读后感.因此,读是至关重要的.只有通过读,抓住了原文的重要内容,才会写出自己的真实体会.2、写自己体会最深刻的部分.一篇文章叙述的内容很多,要抓住文章中你自己体会最深的内容来写.体会不深,感想不丰富,读后感就写不成功....
心得体会的范文
首先,我非常感谢公司给我们全体员工的集体培训,也很荣幸参加了这次培训,这说明公司对我们员工培训的重视,反映了公司“重视人才,培养人才”的战略方针;对于服务行业的我,也非常珍惜这次机会。
经过这几天的培训,完全打破了我没培训之前认为这是个很枯燥乏味的过程的那种想法,让原本对服务行业不感兴趣的我,渐渐对服务充满浓厚的兴趣,服务作为一个大众化消费群体,我个认为最主要的是,它是一个具有挑战性、完善自我的的行业,而且与生活紧密相连 在这几天的培训中我还学到了,卖场的布局,商品的陈列,及在管理方面的根基,让我更加的了解超市是需要细心强和责任心强的员工。
如果在工作中我们失去了细心,那么在布局及陈列当中就不能很好的抓住顾客的购买欲。
及顾客的购物动向,巨大磁石点也将达不到理想的效果,失去应有的价值;另外货架的陈列要求我们了解:怎样的陈列才能利用好货架的每一层,从而创造出更大的价值及效益;然而色彩的对比也能很大程度点亮顾客的眼睛,吸引并留住顾客的脚步。
公司的这一次培训,从培训的效果就可以看出公司对培训是非常着重的,老板及培训人员都做了很多准备,让我们在培训内充分感受到了公司对员工的负责的态度和良苦用心,让我们融为一体,我们在未来的工作中端正心态,更加努力!更加自信! 接下来的培训,我想会更有趣、更专业,所以我会更认真听,理论与实践更加强化我们的工作,因为我也很热爱且珍惜这份工作! 学习能让人进步,工作能让人自信,相信我们在不断地学习和工作经验当中让我们把超市变得更加美好...
求一篇精细化管理心得体会范文
精细管理:是指企业按照"五精四细"的思路与方法,对企业的管理进行精细化改造的工程。
"五精四细"是精细管理工程的核心内容,其内涵是: (一)五精: 1、精华:企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华(含企业精神)、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
2、精髓:企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。
3、精品:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
4、精通:市场似江河与海洋,企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流,企业需要精致打造畅通于市场的渠道,精致建好畅通于客户的管道。
5、精密:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
(二)、四细: 1、细分市场和客户,全面准确把握市场变化和客户需求,企业发展战略和产品定位准。
2、细分企业组织机构中的职能和岗位,企业管理体系健全,责权利明确、到位。
3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令,使之落实到人。
4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节,做到制度到位。
指在工作中,将各种任务分解明确,责任到人,严格要求,全面落实,既要从宏观上统筹,又要在微观上研究与落实.这个名词最初是由山西省灵时县教育局长田应松在2005年教育工作会议上提出,并被各行业广泛流传.例:严格精细管理创建一流粮库 山东淄博周村国家粮食储备库,坐落于周村北郊镇,现有干部职T40人,总占地120亩,拥有高大平房仓15栋,仓容。
万吨,固定资产2210万元,系中型国家粮食储备库。
近年来,储备库以“建一流粮库、创一流管理”为奋斗目标,精细管理求发展,科学储粮上水平,逐步建成了“流程细、操作精、指标细、控制精”的储备粮精细化管理模式,规范化、精细化管理水平有了新的提高,连续多年被评为“市、区粮食系统先进单位”,区级文明单位和红旗单位,被市政府授予“绿色文明家园”和“花园式单位”,被省粮食局评为“山东省储备粮规范管理示范库”和“全省粮油仓储工作先进单位”,被共青团省委授予“青年文明号”等光荣称号。
一、完善制度,严格考核,全面推进精细化管理上水平 l、细化管理制度。
进一步修改、补充、完善了《周村国家粮食储备库规范管理标准》,明确了包括24项业务制度、1项财务制度和1项人事制度在内的26项管理制度、8项技术规范和9项工作标准,对管理和储粮的各个环节进行了量化、细化,使库区管理真正做到了执行有制度,行为有标准,确保了人人心中有目标、个个肩上有责任。
2、健全完善考核体系。
进一步加大监督考核力度。
成立了由一把手任组长的考核领导小组,建立了完善的考核体系,制定了百分考核办法,每丹定期不定期检查,做好记录,把考核工作做为企业发展的一个督促点,列入重要工作日程。
自2000年开始,企业连续七年实行虹旗仓考评制度,由主任亲自带队,对各仓的粮情安全;帐簿记录、仓内外卫生、仓储设施、一口清等4个太项)8个小项的内容进行综合评比检查,次丈提高了职工的参与意识。
目前,“以管理促发展,向管理要效益”已在全库形成共识,考核机制的形成,促进子各项工作的顺利进行。
3、严格执行奖惩兑现。
考核小组每月对考核情况进行公示,并结合每月的民主测评情况,直接与干部职T-E资挂钩。
对检查中发现的违规现象我们当即指正,'并对责任人进行罚款。
对民主测评不合格人员实行待岗政策,保证制度的严肃性。
通过制度体系和监控体系的完善,杜绝了管理过程中的主观和随意,基本实现了管理无死角和制度面前人人平等。
二、加大投入,科学保粮,努力提高仓储精细化管理水平 1、完善配套,整合基础。
自2005年起,企业一直把完善仓储配套作为工作的重心之一,先后投资200万元进行了大规模的基础改造:粉刷了仓房外墙,改建了库区院墙;将仓房的爬梯;护栏及通风口统一油漆为兰色;更换了仓房配电箱,所有仓窗均安装了防雀虫装置,增设了密封管槽,改善了仓门的气密性,提高了熏蒸效率;安装了仓内照明设施,购置了地上通风笼,配备微机测温系统,环流熏蒸系统等;库区内维修了排水设施,翻新了路面。
为加强企业信息化建设,投资13万元安装了储备粮业务管理信息系统;建立了库区局域网,实现了库区管理信息化。
通过改造,所有仓房的设备、设施得到更新,储粮功能得到完善和提升,为安全储粮打下了坚实的基础。
2、科学创新,绿色保粮。
企业在全面推广三项储粮新技术的基础上,加大创新力度,设立激励机制,鼓励干部职工发明创新;探索...