股权结构是腾讯公司治理结构的基础,公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了众创不同的企业组织结构,从而决定了不同的企业治理结构,最终空间决定了企业的行为和绩效。
如何介绍公司的组织架构
陈述公司的组织架构有别于在纸上画组织架构图,陈述者向受文者介绍公司组织架构过程中需阐明公司组织架构的性质(是直线制还是职能制、还是按别的性质构建)、各部门间的权属关系以及部门的职能和部门内的主要的岗位设计,下面就例举一编范文以供参考。
-------我们公司的组织架构是按职能性质来构建,最顶端的是总经理,负责公司战略性决策,统筹行政人事部、生产部、销售部以及技术部,这四个部门直接对总经理负责,而这四个部门只有行政人事部和生产部分别设立人事行政主管职位及生产经理职位分管下面各个职能部门,人事行政主管主要负责公司的培训、薪酬、绩效、工伤、对外联系等职能,而生产部经理负责公司的车间生产、消防安全、物质配置等职能,旗下部门有.............等部门,这些部门都分别设置相应的部门负责人来统筹部门的相关事务。
这样的陈述就能把公司的组织机构以立体形式呈现给受文者了。
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求企业管理架构范本
各公司差异较大,管理架构和制度不可能有比较相似的范文,但一般编制企业管理架构和制度,首先要建立企业管理体系,如:组织架构,部门设置、部门职责,岗位设置、岗位职责,工作流程(应当涵盖多个分项管理体系(如:质量管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系、营销管理体系等)。
然后,根据管理体系编制相应的程序文件和部门管理制度。
企业组织架构图模板 WORD 谢谢
一般是根据你的市场和客户需求来调整和完善你的公司架构。
市场面小、客户要求少的话,一个管事的一个办事的可能就足够了。
但是你要是想完善自己的管理模式,管事的、联系业务的、内部事务处理的、其他方面信息反馈管理的,就需要逐步增加人员了。
说的应该再详细一些。
常见的组织结构类型的例子
组织结构类型 1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构。
1.直线职能制 乐百氏创立于1989年,在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情,甚至同住同吃同玩,大家都感觉得到,乐百氏就是一个大家庭,“有福同享,有难同当”,公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式,使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间,五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业,而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而,随着乐百氏的壮大,原来的组织结构显得有点力不从心。
此时,再按前面那位高层人士的话说,何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住,原来的领导方式发生了变化,起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议,并由达能控股后,直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务,分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上,其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫,这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是,由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责,各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来,乐百氏的销售额直线下降,有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面,因此,寻求变化势在必行,其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
2.产品事业部 2001年8月,一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成75%员工换座位,原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门,何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。
改革后,乐百氏的事业部制架构变为:在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。
其目的是利润中心细分,瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。
同时减少了中间层,集团的权力结构由从前的5人会议,变为一个总裁和14个总经理,成为一个比较扁平化的组织架构。
这是公司首次将战略管理和日常营运分开,形成多利润中心的运作模式, 促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团,它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后,就开展了一系列“收购行动”,并且每次都神鬼莫测,“收购刀法极其温柔”。
尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54、2%、50%的股份,足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局,已经成了当之无愧的老大。
但这老大只是表面现象,许多问题都摆在达能管理者的面前,收购的这些企业能够赢利的很少,它需要整合资源,减少运行成本。
乐百氏连年亏损的状况,迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而,新的架构还没实施几天,就在2001年11月底,乐百氏爆出大新闻:何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务,并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。
何伯权称,五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧,无法达成一致,并且,还因为没有完成董事会下达的销售任务。
还没有来得及检验自己的改革成果,何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
3.区域事业部 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日,区域事业部正式出台,乐百氏按地域分为五大块:西南、中南、华东、北方和华北。
这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间,据业内人士分析,速度之所以这样快,其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。
随着达能旗下产品的不断增多,它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法,来改变许多品牌因为亏本,反而成为它的负担的局面。
据可靠消息,达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持,要求乐百氏扮演更加重要的角色,甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。
并且,除了上述一些已收购的品牌,达能的收购行动远未停止,前不久,达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62.2%和54.2%的股份转让给华润;华润则以桃报李,心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
然而,正如达能一位高层人士所说,这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。
据一些媒体报道,达能已将触角伸到了许多地方品牌。
乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络,使达能委以重任,它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。
随着乐百氏托管的产品增多,每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。
原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速,很快不再适合新的发展,于是地域事业部制,这种以...
什么是最适当的公司组织架构
晕,这个问题要看这个公司做什么业务,属于什么性质、业务规模及公司文化了。
比如私营和股份的就不一样,年销售额300万的公司和1000万的公司结构也不一样。
有进出口产品或外销产品的公司和一般商贸公司的组织结构也不一样;单纯的商贸公司和咨询公司组织结构更是相去十万八千里
公司组织架构图怎么做?
组织架构的建立让企业在发展的路上走的更长久,合理的组织架构有助于减少公司运作过程中,处理各项事务流程的不确定性,明确工作内容,澄清员工所关心的问题,那么,小企业如何建立合理的组织架构? 一、组织内各部门有相互协调和沟通的通道 科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。
尤其是对于小型企业,每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理,假如没有清晰的汇报和沟通平台,就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。
比如几年前在该公司组织架构不明确时,公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班,但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”,但他们的薪酬却要高很多。
在公司制订组织架构后,非常清晰地阐述了每个部门的责权利后,各司其职,按部就班,这种抱怨得到了明显的控制,甚至还经常转换成员工之间的润滑剂。
比如业务员上班晚来之后,行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚,或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。
而业务人员的待遇,跟他们的业绩是挂钩的,所以,合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。
而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台,也具有重要意义。
一般而言,汇报平台有两种,一是例会,各部门之间有一个交叉汇报和交流;二是向直接主管领导进行汇报。
两者都非常重要,尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力,激发员工的斗志,分解公司的经营压力等等作用。
向直接主管领导的汇报,可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据,并能及时发现各部门员工之间存在的问题,然后进行有效的解决。
而这点,就是合理的组织架构必须起到的作用。
中小型企业的组织架构,切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复领导。
二、组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要 比如公司招聘一个员工负责市场拓展部,虽然这个部门暂时人员不多,但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和责任的要求,并给他绘制的远景是这个部门的部长。
这样,公司业务的发展,该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候,他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。
否则,很多员工容易欲望膨胀,自认为经过几年的发展,自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了,那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。
假如有合理的组织架构,就可以合理科学地避免这种现象,并且可以在入职伊始,激励员工不断成长。
而合理的组织架构,除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外,还能让员工了解公司的发展方向和前景,从而容易产生归属感。
需要强调的是,在某种意义上,员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。
因为小型企业发展更多的是靠人;大企业发展除了依靠人之外,还拥有强大的渠道平台和运营平台,换句话说,个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。
而小型企业,依托恰当的组织架构,每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。
三、组织架构内,各部门职责清晰明朗,晋升通道畅通 每个追求进步的员工,在企业里至少有三方面的要求:晋升渠道的清晰和畅通;薪酬体系的明晰并拥有上升通道;再有就是工作的幸福感和归属感。
在这里,强调的是一个合理科学的组织架构,要明确员工的上升空间。
比如笔者朋友这家商贸企业,成立销售支持部的时候(组织架构中,销售支持部并未设立部长职位),向新进的每位员工明确两个职责,一是负责销售支持的后勤工作,二是在不影响岗位工作的同时,根据公司的推广模式,每个人还可以尝试销售工作。
那么,经过几年的发展,销售支持部可能会有以下两种情况发生: 其一,甲的销售工作做得非常好,那么,公司从员工效益最大化的角度出发,一定将他安排去做销售,然后在编制内再重新招聘销售支持和后勤工作人员。
从个人而言,甲的待遇和岗位都得到了提升,从公司而言,公司即获得了利润,又培养了骨干人才。
其二,随着公司的发展,乙的后勤工作做得非常好,同时,乙的工作量也非常饱满,公司自然在编制内招聘新人分担后勤业务,假如乙有一定的领导能力,那么,乙就可以理所当然地晋升为新人的上司或者主管。
所以,科学的组织框架要能够给员工生动描述他们的岗位职责并提供上升通道,而不能仅仅成为一个呆板的条条框框。
如何写公司人员架构房地产公司人员架构如何写
具体内容请看附件文档。
代理公司的架构要看服务范围。
是单纯的销售代理,还是包括规划、平面设计、战略决策和后期销售执行的全程策划。
现就全程策划公司的架构列明如下:总经理(最高级别) 下设财务部、综合管理部、事业部、技术研发部职责:财务部:总部财务、各售楼部佣金结算及财务状况综合管理部:包括人力资源、办公室。
负责协调各部门关系事业部:作项目、拿项目(创收部门)技术研发部:负责规划、平面设计等专业领域,服务于各事业部 房地产代理公司组织架构建议书 作为一家专业的房地产代理公司,应该有严格的垂直管理系统,需要建立一个统一的组织架构,才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。
组织架构如下: 岗位分析如下: 置业顾问:销售现场直接接触客户,代理公司不养置业顾问,根据每个项目临时从当地招聘,随时进行更新,这样既可以降低成本,又可以保证人员的纯洁性; 销售主管:协助销售经理进行日常管理工作,原则上由公司进行挑选后长期培养,若项目体量较小,也可以不设主管一职,初期由现场置业顾问轮流做主管,后期从竞争中产生,这样容易产生信服力;并且,让大家都有机会得到锻炼,此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行; 案场经理:驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合,推进策划方面的工作; 策划人员:每个项目根据情况配备1—2名策划人员,一个策划人员可以同时跟几个项目,主要在几个项目的现场进行实地了解,然后根据情况做出相应的策划方案,策划人员同时受项目经理和策划经理的制约; 设计师:由设计总监安排设计师所跟的项目,但该设计师的设计由项目经理安排,设计师不需要驻项目现场; 项目经理:负责项目的拓展工作,同时对项目进行人员整合,对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握,即对销售方案、策划方案、设计方案负全责,对整个项目负全责; 策划经理:大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的,策划经理负责所有项目的策划整合工作,对策划人员所做的方案进行审核,提出建设性意见; 设计总监:分管设计方面的工作,也可以没有总监一职,由项目经理直接对接设计师; 总经理:进行全局管理。
操盘流程如下: 第一步,由项目经理或策划经理进行项目拓展;策划人员协助项目经理进行前期调研,出产品策划报告,进行竞标; 第二步,前期洽谈、签约; 第三步,签约后,项目经理指定案场经理、策划人员、设计师(可以与广告公司合作共用设计师)各一名; 第四步,案场经理组织现场置业顾问招聘工作,初步筛选后由人力资源部取舍; 第五步,案场经理对置业顾问进行培训,同时配合策划人员进行前期的市场调研工作,对前期策划报告的内容再次进行求证,并初步熟悉市场环境; 第六步,案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等,并由项目经理进行审批; 第七步,按照工作进度表各自进入角色,进行有条不紊的工作。
这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。
主要优点如下: 1、 分工明确、垂直管理、责权利分明 置业顾问对销售主管、案场经理负责,案场经理、策划人员对项目经理负责,而项目经理则对整个项目和公司负责,这样的垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象,又提高了工作效率; 2、 最大限度的发挥每个人的才能,提高工作效率 比如策划,一个策划人员可以同时跟2—3个项目(因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场),而且所做工作非常明确,并且策划人员驻场也有助于对项目本身的理解,从而大大提高工作效率; 注:以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外,其他职位的人员必须专职做房产,而且要长期做房产,这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。
另外,如公司欲在地产界长期发展,则还要考虑地产顾问的合作方式,即针对有自己销售队伍的开发商来讲,公司可以提供全程的顾问协助,即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场培训和指导等工作,根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。
以上都是经过专业的房地产代理公司验证过的成功模式,建议房地产代理公司尽快从广告公司中独立出来,以促进房地产代理公司的快速发展。
企业《员工安全行为规范体系构架》的主要内容是什么?
企业员工要养成良好的安全行为文化,必须建立健全《员工安全行为规范体系构 架》,主要包括以下内容:(1)厂区道路员工行走与乘骑车行为规范。
(2)作业厂房人流、车流与物流行为规范。
(3)作业区域与操作岗位实施三区控制行为规范。
(4)岗位劳保用品穿戴行为规范。
(5)准军事化排班行为规范。
(6)准军事化交接班行为规范。
(7)准军事化安全确认行为规范。
(8)准军事化手指口述行为规范。
(9)领导安全述职与讲话行为规范。
(10)职能部门专业网络化管理行为规范。
(11)各层级领导基层研究“四安全”行为规范(研究工艺安全、设备设施安全、环 境安全、行为安全)。
(12)岗前安全准人与承诺行为规范。
(13)领导值班行为规范。
(14)管理人员安全巡查行为规范。
(15)安全会议活动行为规范。
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