范文一:施工项目成本控制论文
施工项目成本控制研究
摘要:施工项目成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本,而是需要建立起科学合理的成本分析与控制系统,让施工企业的管理者清楚地掌握施工项目的成本构架、盈利情况和决策的正确方向,成为企业内部决策的关键支持,从根本上改善成本状况,从而真正实现有效的成本控制。
关键词:施工项目,成本,控制
abstract: the construction project cost control absolutely is not only simple compress costs, but need to establish scientific and reasonable cost analysis and control system, let construction enterprise managers clearly grasp of the project construction cost structure, earnings and decision making correct direction, become the key of enterprise internal decision-making support, from go up at all
improvement in cost, and really realize effective cost control.
keywords: construction project, cost, and control
中图分类号:f406.72 文献标识码:a文章编号:
1 成本控制理论基础
1.1 成本控制概念
成本控制是以实现最佳财务成本目标,提高资本增值效益为目的,
运用现代信息科学的基本原理,对企业生产经营过程中发生地资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。
1.2 成本控制基本理论
1.2.1 成本控制的体系
成本控制是根据系统论、控制论和成本管理原理建立的,用以实现最佳经济效益和企业价值最大化的成本控制系统。从控制时间和控制层次两个角度考虑,将成本控制归纳以下两大体系:
1)全过程的成本控制
全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制,它将控制从制造过程向前延伸到设计过程,向后延伸到使用过程,包括产品的设计、研制、工艺、制造、供销、运输、储存一直到用户的使用、维修和保养等,使前馈控制与反馈控制相结合,形成新产品设计阶段中成本的前馈控制、制造阶段与使用阶段成本的反馈控制于一体的成本控制系统,集中两者的优点形成互补。
2)全系统成本控制
全系统成本控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合。当多层次控制系统的各个层次子系统都有各自的控制目标,并按此目标进行控制,使其行动上和整个系统的控制目标保持一致时,就形成了我们所说的分级控制。构成这一成本控制结构的是由最低层到高层各层相应的责任中心,各级责任中心相互联系、相互依存、以分级控制原理实现全系统的成本控制。各级责任中心之间不断传送信息以反馈控制状况,上级责任中心的决策是下一级责任中心的指
令信息,而下一级责任中心的报告又是上一级的责任中心的反馈信息;同一级责任中心之间同时进行信息交流,实际上这也是一种分级集中控制的结合。
分级控制是控制论在成本控制组织形式上的实现。一般分级控制的职能分工是基层负责作业控制、中层负责管理控制、高层负责经营控制。在实际工作中企业组织分为企业、车间、班组、岗位等就是表现。
1.2.2 成本控制的相对性
一般意义上,绝对成本控制是指只采用精打细算、节约开支、减少浪费等限制措施去控制成本的绝对额,是人们最喜欢、最直观的成本控制内容,标准成本和预算控制是它的主要方法。
经济效益的大小取决于投入与产出两个因素相互作用的结果。单纯的成本低或利润高不能说明经济效益的高低,必须将成本与利润产量等联系起来,通过投入产出的比较,才能全面反映效益高低。 相对成本控制是指企业结合产量、成本和利润三者关系,寻找成本最低,利润最高的销售量,或者通过技术经济分析,选择成本最低点的生产经营条件,使成本控制达到最理想水平。它把成本同其他经济效益指标结合起来进行控制,而不是单纯控制成本的绝对数。相对成本控制的内容常常包括本量利分析、质量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析,且主要在成本发生之前进行。 成本控制范畴从绝对成本控制到相对成本控制的发展,扩展了经营者的视野,要求管理者不仅注意“节流”,更要注重“开源”,在
大力降低成本的同时,又充分关注与成本形成相关的生产管理、技术管理以及质量管理等方面工作。
1.3 施工项目成本控制理念
成本控制理念是关于成本管理理念的概括和总结,它决定着成本控制方法体系展开的基本思路。施工项目成本控制理念可以概括为两个方面:
成本的源流管理理念。成本管理要从成本发生的源流入手,成本控制的重点应该是成本发生的源流,成本控制方法措施的重点也应该放在成本发生的源流上。基于这个理念,可以有两种降低成本的方式:
在既定的经济规模,质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本,是属于日常(传统)的成本管理理念。 改变成本发生的基础条件。加强成本控制方法措施的融入理念。 2 构建施工项目成本控制体系
2.1 成本控制体系的含义
建立施工项目成本控制体系的目的是使施工项目内部各责任单位的行为能同项目总体目标协调一致。同时,它也是加强成本控制的重要手段,因为只有明确施工项目各部门、各单位的责任,才能使成本的控制工作真正落到实处,实现降低项目成本的目的。因此所谓施工项目成本控制体系,是指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工队、施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理、成本控制内容。从项
目经理、技术负责人、现场管理员、施工员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理、控制的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程活动的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对施工现场管理人员、施工人员的业务培训,以不断提高管理水平和业务素质。
2.2 成本控制体系的建立
从系统论的观点来看,施工项目是一个复杂开放的系统,是一个由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组成的有机整体。而其成本控制也是一个系统,它不单是资金管理的问题,而是经济、技术、管理与法律的综合问题,贯穿于整个项目活动的全过程和每个方面:从项目招投标开始到施工准备、施工实施、竣工验收、直至工程保修期结束,每一个环节都离不开成本控制工作。因此,我们认为施工项目成本控制应该伴随在施工项目的每一个阶段,包括施工前期阶段、施工阶段、竣工结算阶段成本控制三部分,组成施工项目有效的成本控制体系。
2.2.1 施工前期成本控制体系
施工前期成本是没有发生的或者是预期要发生的,企业一旦中标,这部分费用就将发生,该阶段的成本控制重点是做好投标报价工
作。而施工前期成本控制主要体现在施工投标文件的报价平上,对某一个项目来说,如果报价高了,可能中不了标;;报价低了,虽然可能中标,但也可能属于低标中标,施工单位盈利不多,甚至亏本。
2.2.2 施工阶段成本控制体系
施工阶段成本控制是施工项目成本控制的核心、重点和关键阶段。如果在施工前期阶段投标报价工作没有做好,那么,在施工阶段做
好成本控制就显得更为重要了。首先应该建立该阶段成本控制体系,随后进行成本指标分解。在制订好项目部成本控制的总体目标后,还必须对成本费用进行进一步的分解,落实到各个职能部门,明确各个部门的成本控制目标,建立起成本控制体系[8] 。施工阶段成本控制体系分为直接成本控制和间接成本控制两部分。
2.2.3 施工项目竣工结算阶段成本控制体系
该阶段是工程成本控制的最后阶段,工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算是否编制完整、正确息息相关,特别是工程竣工决算完整性对控制项目成本具有重要的作用。工程项目竣工结算阶段成本控制体系。
3 研究结论
施工项目成本控制应该贯穿于整个项目活动从招投标直至工程保修期结束的始终,每一个环节都必须贯彻成本控制思想,它是一个涉及到技术、经济、管理等方面的综合问题,涉及到项目全过程以及项目组全体成员,是一个系统工程,应对其进行全面、全过程、全员控制。因此施工项目成本控制体系包括施工前期阶段成本控制、施工阶段成本控制、竣工结算阶段成本控制三部分,其中施工前期阶段成本控制是前提,施工阶段成本控制是核心、重点和关键。
参 考 文 献
[1] 王长胜.基于价值工程的建筑施工项目成本控制研究[d]天津大学,2005
[2] 文刚.建筑施工项目成本控制研究[d]武汉理工大学,2008
[3] 周晓静,李敏.施工项目成本控制体系的建立[j]哈尔滨商业大学学报(自然科学版) ,2004
范文二:施工项目成本论文:浅谈施工项目成本控制
施工项目成本论文:
浅谈施工项目成本控制
【摘 要】在市场经济条件下,在企业经营过程中,成本控制是不容忽视并且是非常重要的一个环节。本文从项目成本控制的目的和作用、原则、成本控制途径几个方面浅述施工项目的成本控制。
【关键词】施工项目;成本控制;控制原则
Talking about the construction project cost control
Jin Haifei
【Abstract】In a market economy, in the business process, cost control should not be overlooked and is a very important part. In this paper, the purpose of the project cost control and the role of, in principle, cost control approach described several aspects of light construction projects cost control.
【Key words】construction project; cost control; control principles
施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
1. 施工项目成本控制的目的和作用
施工项目成本控制的目的主要是通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求,提高企业的经济效益。由于项目管理的行为具有一次性,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命[1],对于在施工期间,能否降低项目成本、减轻项目风险、确保项目成本必盈不亏或少亏、保证经济效益,项目成本控制都起着重要的作用。同时,一个企业的项目成本控制水平也体现其市场竞争能力的经济表现。
2. 施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心内容,因此,企业施工项目管理方面在实施成本控制时必须遵循以下几个原则:
2.1 全面成本控制原则:
全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。项目成本控制涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩,也关系到每个职工的切身利益,是一项具有较强综合性的指标。所以,项目成本控制并不仅仅是项目经理以及部门领导的工作任务,而是需要企业全员集思广益,共同关注的,应该做到项目成本控制“人人有责”。另外,项目成本的全过程控制要求成本控制工作贯穿于施工准备、工程实施、竣工交付使用后的保修期结束以及其中所产生的每一项经济业务,保证连续性,防止疏漏和时紧时松,将施工项目成本自始至终掌握在有效的控制之中。
2.2 动态控制原则:
动态控制也叫做中间控制,由于施工项目成本具有一次性的特点,项目成本的中间控制变得尤为重要。在施工准备阶段,成本控制主要是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而到了竣工阶段,由于成本盈亏已基本定局,成本控制即使发生了偏差,也已来不及纠正。由此看来,成本控制的中心应放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。
2.3 目标管理原则:
在项目实施之前,项目总会设定一个预期的目标,而这个目标是要切实可行的。而目标管
理是贯彻执行计划的一种方法,它将设定的目标、任务、计划逐一分解,并提出进一步的具体要求,分别责任落实到执行计划的部门、单位甚至个人,适时检查目标的执行情况,谨慎、全面评价目标执行结果,发现问题进行及时修正,将成本控制置于目标管理的计划、实施、检查、处理这个良性循环中。
2.4 开源与节流相结合原则:
项目成本的降低,既需要增加收入,也需要节约支出,所以,开源与节流在成本控制中是非常有必要的。要贯彻这一原则,就应该努力做到每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收,进行实际成本与预算收入的对比分析,以便掌握成本节超的原因,纠正不利偏差,提高项目成本的降低水平。
2.5 成本最小化和节约原则:
在实行成本最小化原则时,要坚持降低成本的可能性和合理的成本最小化的协调进行,做到一方面要尽量挖掘各种降低成本方法和措施,使可能变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最小成本。 而节约是成本控制的一项最主要的基本原则,是通过主观努力开展的。节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失,主要从三方面入手:第一,严格执行成本开支范围、费用开支标准以及有关财务制度,限制和监督各项成本费用的支出;第二,实施施工项目的科学化管理,施工方案的合理优化,节约人力、物力、财力的消耗,进一步提高生产效率;第三,积极采取预防成本失控的技术组织措施,阻止任何可能发生的浪费。
2.6 责、权、利相结合的原则:
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,收到预期的效果,必须坚持责、权、利相结合的成本控制原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员以及各部门、各生产班组对成本控制既有权利也有义务和责任。另外,项目经理还要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并纳入到工资分配管理中,对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,对成本控制差的要进行处罚,赏罚分明,才能激励企业各个部门将成本控制作为日常工作的重要一环,使其真正落实到实处。
3. 施工项目成本控制的方法与途径
3.1 费用控制管理
3.1.1 人工费的控制。主要有:通过实施严格的绩效考评、激励机制以及奖惩制度控制人工成本,合理设置工作岗位,以岗定责,以岗定员,以岗定酬;加强一线劳动力的技术教育、培训工作和劳动纪律;严格控制非生产人员的比例,压缩非生产用工和辅助用工;另外,还要避免返工及重复用工现象的发生,从而减低人工成本。
3.1.2 材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中,首先要从采购环节入手,采购人员要看准市场行情,经常关注材料市场价格的变动,积累系统的市场信息,制定完善的、符合项目实际需要的采购计划,尽可能的降低采购成本;严格实行材料领取制度,避免浪费;加强物资的保管与使用,规范各种材料的码放,避免二次搬运的发生以降低经营成本;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源;同时,减少材料运输、收发、保管等环节的损耗。
3.1.3 机械使用费的控制。合理安排施工生产,保证施工生产的连续性,尽量避免设备闲置;充分、合理选配和利用现有机械设备,提高机械的利用率和使用率;在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;搞好机械设备的保养修理,避免因使用不当造成机械设备的故障和损坏,提高机械设备的完好率,从而降低机械使用费。
3.1.4 间接费及其它直接费的控制。减少管理层级,合理确定管理幅度与管理层次,合理配备项目管理人员,建立一支高效、精干的项目管理队伍,严格控制监督办公费、差旅费和其他额外费用的支出;尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料,节约临时设施费和施工管理
费。
3.2 加强安全事故的预防:
在施工过程中,严格执行科学的现场平面布置,改善劳动条件和作业环境的技术措施,堵塞一切可能发生的漏洞,尽可能消除安全隐患,开展文明施工、做到施工现场整洁有序;建立健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度等,以预防为主;在事故发生后,认真吸取、总结经验教训,防止同类事件再次发生。
3.3 充分利用现代先进手段,实现成本控制:
充分利用网络等先进媒介手段,提高信息传递的效率。记录的数据有科学依据,而不是盲目根据经验进行控制,减少控制过程中的误差;同时,可以加强对项目过程的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排的跟踪监督和直接控制,及时发现并解决施工过程中的问题,减少成本信息损失和信息失真。
3.4 完善财务管理制度:
主要做好以下几个方面:第一,做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异,制定科学的财务开支计划,对于盈亏比例异常的现象,要及时查明原因,采取果断措施,尽快加以纠正。第二,实行责任成本核算,定期检查成本控制责、权、利的落实情况,准确确认债权债务和账款核算。第三,提高财务人员素质,大力开展专业岗位培训,严格财经纪律,使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下。只有不断深化财务管理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理和成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,实现成本控制的目标。
3.5 强化全员施工项目成本控制意识:
施工企业要加大宣传力度,通过组织培训学习,张贴海报、标语,统一思想认识,对从管理人员到一线劳动工人都进行成本控制教育,使成本控制深入到每一位员工的心里,使每一位员工都把成本控制当做项目工程实施的头等大事,逐步提高全员项目成本控制意识,共同完成企业施工项目成本控制的任务。
参考文献
[1] 胡玄能、黄锐、刘沛丽.企业内部控制规范解读[M].北京:新华出版社,2008:134,152-153
[2] 傅承涛、安永芳.建筑施工企业项目成本控制研究[J].延安大学学报,2007,(2)
范文三:施工项目成本论文:浅谈施工项目成本控制
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施工项目成本论文:
浅谈施工项目成本控制
【摘 要】在市场经济条件下,在企业经营过程中,成本控制是不容忽视并且是非常重要的一个环节。本文从项目成本控制的目的和作用、原则、成本控制途径几个方面浅述施工项目的成本控制。
【关键词】施工项目;成本控制;控制原则
Talking about the construction project cost control
Jin Haifei
【Abstract】In a market economy, in the business process, cost control should not be
overlooked and is a very important part. In this paper, the purpose of the project cost control and
the role of, in principle, cost control approach described several aspects of light construction
projects cost control.
【Key words】construction project; cost control; control principles
施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
1. 施工项目成本控制的目的和作用
施工项目成本控制的目的主要是通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求,提高企业的经济效益。由于项目管理的行为具有一
[1]次性,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。因此,对于在施工期间,能否降低项目成本、减轻项目风险、确保项目成本必盈不亏或少亏、保证经济效益,项目成本控制都起着重要的作用。同时,一个企业的项目成本控制水平也体现其市场竞争能力的经济表现。
2. 施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心内容,因此,企业施工项目管理方面在实施成本控制时必须遵循以下几个原则:
2.1 全面成本控制原则:
全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。项目成本控制涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩,也关系到每个职工的切身利益,是一项具有较强综合性的指标。所以,项目成本控制并不仅仅是项目经理以及部门领导的工作任务,而是需要企业全员集思广益,共同关注的,应该做到项目成本控制“人人有责”。另外,项目成本的全过程控制要求成本控制工作贯穿于施工准备、工程实施、竣工交付使用后的保修期结束以及其中所产生的每一项经济业务,保证连续性,防止疏漏和时紧时松,将施工项目成本自始至终掌握在有效的控制之中。
2.2 动态控制原则:
动态控制也叫做中间控制,由于施工项目成本具有一次性的特点,项目成本的中间控制变得尤为重要。在施工准备阶段,成本控制主要是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而到了竣工阶段,由于成本盈亏已基本定局,成本控制即使发生了偏差,也已来不及纠正。由此看来,成本控制的中心应放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。
2.3 目标管理原则:
在项目实施之前,项目总会设定一个预期的目标,而这个目标是要切实可行的。而目标管更多经典论文: http://www.docin.com/mydoc-4354614-1.html&folderId=62133
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理是贯彻执行计划的一种方法,它将设定的目标、任务、计划逐一分解,并提出进一步的具体要求,分别责任落实到执行计划的部门、单位甚至个人,适时检查目标的执行情况,谨慎、全面评价目标执行结果,发现问题进行及时修正,将成本控制置于目标管理的计划、实施、检查、处理这个良性循环中。
2.4 开源与节流相结合原则:
项目成本的降低,既需要增加收入,也需要节约支出,所以,开源与节流在成本控制中是非常有必要的。要贯彻这一原则,就应该努力做到每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收,进行实际成本与预算收入的对比分析,以便掌握成本节超的原因,纠正不利偏差,提高项目成本的降低水平。
2.5 成本最小化和节约原则:
在实行成本最小化原则时,要坚持降低成本的可能性和合理的成本最小化的协调进行,做到一方面要尽量挖掘各种降低成本方法和措施,使可能变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最小成本。 而节约是成本控制的一项最主要的基本原则,是通过主观努力开展的。节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失,主要从三方面入手:第一,严格执行成本开支范围、费用开支标准以及有关财务制度,限制和监督各项成本费用的支出;第二,实施施工项目的科学化管理,施工方案的合理优化,节约人力、物力、财力的消耗,进一步提高生产效率;第三,积极采取预防成本失控的技术组织措施,阻止任何可能发生的浪费。
2.6 责、权、利相结合的原则:
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,收到预期的效果,必须坚持责、权、利相结合的成本控制原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员以及各部门、各生产班组对成本控制既有权利也有义务和责任。另外,项目经理还要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并纳入到工资分配管理中,对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,对成本控制差的要进行处罚,赏罚分明,才能激励企业各个部门将成本控制作为日常工作的重要一环,使其真正落实到实处。
3. 施工项目成本控制的方法与途径
3.1 费用控制管理
3.1.1 人工费的控制。主要有:通过实施严格的绩效考评、激励机制以及奖惩制度控制人工成本,合理设置工作岗位,以岗定责,以岗定员,以岗定酬;加强一线劳动力的技术教育、培训工作和劳动纪律;严格控制非生产人员的比例,压缩非生产用工和辅助用工;另外,还要避免返工及重复用工现象的发生,从而减低人工成本。
3.1.2 材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中,首先要从采购环节入手,采购人员要看准市场行情,经常关注材料市场价格的变动,积累系统的市场信息,制定完善的、符合项目实际需要的采购计划,尽可能的降低采购成本;严格实行材料领取制度,避免浪费;加强物资的保管与使用,规范各种材料的码放,避免二次搬运的发生以降低经营成本;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源;同时,减少材料运输、收发、保管等环节的损耗。
3.1.3 机械使用费的控制。合理安排施工生产,保证施工生产的连续性,尽量避免设备闲置;充分、合理选配和利用现有机械设备,提高机械的利用率和使用率;在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;搞好机械设备的保养修理,避免因使用不当造成机械设备的故障和损坏,提高机械设备的完好率,从而降低机械使用费。
3.1.4 间接费及其它直接费的控制。减少管理层级,合理确定管理幅度与管理层次,合理配备项目管理人员,建立一支高效、精干的项目管理队伍,严格控制监督办公费、差旅费和其他额外费用的支出;尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料,节约临时设施费和施工管理更多经典论文: http://www.docin.com/mydoc-4354614-1.html&folderId=62133
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费。
3.2 加强安全事故的预防:
在施工过程中,严格执行科学的现场平面布置,改善劳动条件和作业环境的技术措施,堵塞一切可能发生的漏洞,尽可能消除安全隐患,开展文明施工、做到施工现场整洁有序;建立健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度等,以预防为主;在事故发生后,认真吸取、总结经验教训,防止同类事件再次发生。
3.3 充分利用现代先进手段,实现成本控制:
充分利用网络等先进媒介手段,提高信息传递的效率。记录的数据有科学依据,而不是盲目根据经验进行控制,减少控制过程中的误差;同时,可以加强对项目过程的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排的跟踪监督和直接控制,及时发现并解决施工过程中的问题,减少成本信息损失和信息失真。
3.4 完善财务管理制度:
主要做好以下几个方面:第一,做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异,制定科学的财务开支计划,对于盈亏比例异常的现象,要及时查明原因,采取果断措施,尽快加以纠正。第二,实行责任成本核算,定期检查成本控制责、权、利的落实情况,准确确认债权债务和账款核算。第三,提高财务人员素质,大力开展专业岗位培训,严格财经纪律,使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下。只有不断深化财务管理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理和成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,实现成本控制的目标。
3.5 强化全员施工项目成本控制意识:
施工企业要加大宣传力度,通过组织培训学习,张贴海报、标语,统一思想认识,对从管理人员到一线劳动工人都进行成本控制教育,使成本控制深入到每一位员工的心里,使每一位员工都把成本控制当做项目工程实施的头等大事,逐步提高全员项目成本控制意识,共同完成企业施工项目成本控制的任务。
参考文献
[1] 胡玄能、黄锐、刘沛丽.企业内部控制规范解读[M].北京:新华出版社,2008:134,152-153
[2] 傅承涛、安永芳.建筑施工企业项目成本控制研究[J].延安大学学报,2007,(2)
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范文四:施工项目成本控制管理论文
毕业论文
类 型: 毕业论文
题 目: 如何进行项目成本管理
学生姓名: 马伏龙
指导教师: 殷林森
专 业:
13秋工程管理
时 间: 2015.10
摘 要
工程项目成本管理工作贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程。随着行业竞争日趋激烈,获利空间越来越小,施工企业更加重视工程项目的成本管理,把成本管理目标作为重要指标。本文从工程成本管理存在的问题、成本控制的原则、采取有效措施等方面阐述了如何进行施工项目成本管理。
关键词:施工企业,项目,成本管理
1
1、施工项目成本管理
施工项目成本管理的概念
施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心,施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为对象,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一,成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。2、成本管理在施工项目管理的地位
所谓成本管理,就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作,以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及,项目成本管理的重要性日益为人们所认识,可以说,项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容,施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。3 项目成本管理存在的问题
2、实质性的错误
对成本管理不重视
因长期受计划经济管理体制的影响,一些企业虽然实行了施工项目管理,但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如,项目管理层和作业层对成本管理的意识不强,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干;有时由于管理层各职能部门的脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录;有变更没有预算;虽有项目经济分析,但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超,哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员,把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系,没有合同观念和经济观念,当总包时,被业主牵着鼻子走,但却对分包表示同情和迁就。
工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由2
此可见,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。
管理人员的素质
目前,我国企业改革的经验表明,企业发展的瓶颈是人才的瓶颈,由于现行体制的制约,企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目,特别是小型项目,人们都有一种临时观念,即挣一笔钱走人的思想,组织结构不稳定,只要干了活按月领到工资就行,公司好坏、项目成败与个人关系不大,所以干活敷衍了事,得过且过的现象比较普遍,质量低下。虽然项目也有责任制,但没有目标成本分解,责、权、利落实不到人,则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪,加上现场人员流动频繁,工作不连续,责任心也难以到位。项目盈利了,人人有份,但没有奖励,项目亏本了,人人有责,但没有处罚,还可以前后推诿,这正好成为一些不负责任者的借口
3、成本控制的措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、经济措施。 组织措施
组织措施:项目经理是项目成本管理的第一责任人,应当针对项目制定一套行之有效的管理制度,组成良好的项目管理班子,及时掌握和分析盈亏状况,全面系统组织项目成本管理工作。全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
精简项目机构,降低间接成本。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各
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司其职,各负其责。
加强质量管理,控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量,为顾客提供满意的工程产品,是施工单位的基本责任和义务,而且好的质量能树立良好的企业形象,为企业的长远发展奠定基础。
合理使用资源,降低工期成本。合理的工期,将使项目成本支出控制在合理水平。 经济措施
采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括: 人工费控制管理
人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。
材料费控制管理
材料费的控制管理:主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好三个方面的工作。
对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
组织材料合理进出场:一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。在施工过程中应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,&考&试大$需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。 机械费控制管理
机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大4
修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。 技术措施
技术措施主要有:结合施工项目的特点,制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。 4、建立和完善项目成本管理的各项体系
建立和完善组织机构
刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程,而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责,特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标,必然影响项目的经济效益。
建立和完善成本控制体系,坚持成本费用过程控制
成本控制体系,指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中,项目部要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划,制定科学合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
为了按照用途归集各项费用,划清有关费用的界限,正确计算工程成本,应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。“工程施工”科目对大型综合工程核算时,应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;在“合同成本”二级科目下设置“人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用”五个三级成本费用明细科目。 “机
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械作业”科目应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目。制造费用项目应通过“制造费用”科目归集后,以人工费或直接工程成本为基础等比例分配到成本核算对象中。 为保证成本管理的实施,首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构,并配备相应人员,明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容,确保项目成本核算的及时、完整和真实,以便及时发现偏差,及时采取改进措施,确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心,相关职能人员职责分工应明确。 5、做好各材料的成本控制
材料费控制:材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度,严格避免材料浪费。机械使用费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录。非生产费用控制:要压缩非生产人员,在保证工作的前提下,实行一人多岗,满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产开支。
6、管理费用的管理
控制这部分费用开支,对企业经济效益有着十分重要的影响。经分析,管理费中开支大的主要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的。
正确进行成本费用核算是加强成本费用管理的前提。核算不准确、不及时,就无从实现成本费用的合理补偿,无从及时分析成本费用升降的原因,不利于采取措施降低成本费用、提高经济效益。施工企业一般应以单位工程作为成本核算对象。一方面,工程进度的统计是按单位工程进行的。按单位工程组织成本核算,便于同生产计划执行情况相一致;另一方面,由于考核实际成本超支或降低的尺度是预算成本,而预算成本也是按照单位工程编制的。所谓完整,就是应计入当期成本或竣工工程的各项费用,不得遗漏或6
随意乱搞预提和待摊。所谓及时,就是要在规定的期限计算出已完工程成本。如果成本核算不正确、不完整,提供的成本资料就不能如实反映工程成本的实际水平,就不能为经济管理及时提供信息。成本分析是根据成本核算及其他有关资料,全面分析了解成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因。成本分析的技术方法多种多样,包括比较分析法、相对数分析法和分析法等。施工企业一般多采用因素分析法,因素分析法就是把某产品成本综合指标分解为各个相互联系的因素,来确定引起指标变动的各个因素的影响程度的一种成本分析方法。利用这种方法可以找出影响成本的主要因素,以便提出改进措施以达到降低成本的目的。要注意预算成本与实际成本口径差异的问题。施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支,但目前二者的口径有许多不同。
首先,预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同如会计上的管理费用,期末转至当期损益,该项费用只与时间相关。其次,预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用—劳动保险费相对应;其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同,会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用,并通过“工程施工—其他直接费”科目摊销。再次,因为预算与会计是两个不同体系,预算成本与实际成本总是存在的一些差异。 7、结束语
工程成本是一项系统工程,由业主与工程项目管理企业在合同中约定,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;工程成本体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径, 是企业经营管理中的重要手段。强化项目成本管理的过程中,我们要不断的摸索总结经验,找到更好的更适合的成本控制方法,不断地提高管理水平,给企业和社会带来更多经济和效益,促进企业不断挖潜,提升企业整体竞争力。外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
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参考文献
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范文五:建筑项目施工管理成本控制论文
对建筑项目施工管理中的成本控制探析
摘要:本文通过分析筑工程项目管理中成本控制的现状及特点,提出了加强建筑工程项目管理中成本控制的措施。
关键词:成本控制 现状及特点 控制措施
一、我国建筑工程项目管理中成本控制的现状
随着市场竞争加剧,施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是,我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制, 会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算,实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段,任何地方出现问题都有可能功亏一篑。我国施工企业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标,施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业,同时,客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限,这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性不能充分调动。
许多施工企业,对项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。以
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工程预算定额为依据,参照定额消耗量及市场信息指导价,计算其分部分项工程直接费。工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量,而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量,也未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的,对项目的成本控制没有太大的指导意义。
当前,不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制,造成成本水平失控。例如,一些项目成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。有些工程项目己经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在工程项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽工程的招待费成了由头。
二、建筑项目成本控制的特点
1、建筑项目成本控制的被控对象都有着多种发展的可能性。建筑项目很复杂,加上受外界因素的影响,牵引着成本控制的目标随之多向发展。
2、建筑项目成本控制对价值运动有着直接牵制,对非价值运动间接牵制。所以,凡是用金钱表现的生产耗费都是成本控制的表现对象牵制对象。建筑项目的实施能金钱表现的价值活动之外,还有一些活动不完全和价值活动有关联。例如人事管理、生产管理等,成本控制不实施直接控制,属于间接控制。
3、成本控制贯穿于整个建筑项目实施过程。项目实施中所关联的任何价值活动,都在成本控制的范围之内。
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4、成本控制主要在事中进行,建筑项目成本控制主要在建筑项目的经济业务上实施,通过有效的成本控制实施,使建筑项目的运行走在确定的方向上,不脱离目标。
5、成本控制活动需要多部门的相互合作。实施成本控制不能只是依靠单个部门的实施去完成成本控制的目标。成本控制牵连各个部门,制订的各种措施,需要每个部门人员的合作来完成。
三、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
施工企业的最终目标是经济效益最大化, 只有稳健地控制住建筑工程项目的成本,利润空间才能打开。由此,我们应该实施以下措施:
1、按照建筑项目成本的发生和产生时间首先要有前馈控制,即事前控制,根据建筑建筑项目的受控的期望值来实施事前控制。也就说事前控制要在建筑项目的策划和计划阶段根据以往经验在建筑项目中会产生的成本偏差进行预测及评估。即制定先进可行的建筑施工方案,拟定经济可行的技术和措施,规划进入施工组织计划。为保证技术措施的完整充分并可以达到效果,现场管理人员、工程技术人员、材料员、要分工明确、细致,完善好这一系列的组织措施。另外组织签订合理的材料合同、分包合同,建立好分包商和材料商的资料,选择出最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。再就是做好项目成本计划。 成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和必要条件,是根据内部承包合同确
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定的目标成本。应根据建筑项目施工组织部署和生产要素的配置等情况,根据施工进度计划,落实每个项目时间段的成本计划和项目总成本计划,计算出本钱和目标利润,作为控制施工过程生产成本的标准,使项目经理部人员及施工人员在每个工程进度上,都能事前了解目标成本,在工作中更好的控制成本。
2、事中控制,即防护性控制,在建筑项目实施过程中建立成本约束制度,并在制度上加强管理,防治浪费与偏差,以保证项目实施的防护性控制。主要任务是将成本计划落实到各级部分和相关负责人。健全成本管理制度,如施工消耗定额、成本开支范围、费用开支标准等,已达到对成本有效的约束和控制。加强管理人员的教育培训,提高工人技术,提高工人素质,遵守各项规章制度,增强控制工程成本的意识和积极性,及时纠正工作失误,防止浪费行为的发生,起到防微杜渐、有效的成本控制效果。抓好成本核算,结合工程施工,及时对各项的成本开支进行控制,让成本控制有着坚实的基础。
3、事后控制,即反馈控制,在项目的阶段性工作或全部工程项目全部结束后,或发生偏差后,根据实际成本与目标成本进行分析对比,找出发生偏差原因,提出合理的解决方式。事后控制的目的是独一实际成本与计划成本的偏差进行对比,查明原因,确定责任归属和业绩的考核,制订出相对的降低成本的改成措施并加反馈。对建筑项目的综合成本支出,如有关成本计划自身不合理,不科学,施工过程中浪费,在事前和事中是不好控制的,都是有待于事后分析和弥补。
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所以,事后控制起着重大的作用和意义。
加强管理制度的建设,做到:凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查,通过规章制度明确各自的责任及权利,避免资源的浪费现象,提高成本控制效率;积极开展内部的学习,提高自身技能,提高整个队伍的管理水平,让管理处的效益深入人心。
4.加强对非生产性开支的管理和分析节超原因。针对非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际对办公费、小车油料费、修理费及招待费进行包干控制。比如小车油料费,应该根据其车型车况按照每公里油耗标准,结合月行驶公里数进行包干控制等。分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,针对年度预算指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应予以推广,根据成本建筑项目成本控制的结果和变化,应当修正成本的预算,使预算更新,提出改进措施,吸取经验教训。使更新后的成本估算更为准确和完善。根据不良的措施,改进纠正措施,使将来的建筑项目预期绩效与项目管理计划一致而采取有效行动。在经验教训得知后,根据建筑工程中,所有涉及的原因,提出更好的工作方案。对以后的建筑项目实施与执行都是非常好的案例,应该以数据库的形式把这些案例保存下来,以供后期参考。
结束语:
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总之,进行建筑工程项目管理的成本控制,不仅可以改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。
参考文献:
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