第一章 行业概况
第一节 行业介绍
第二节 产品发展历程
第三节 当前产业政策
第四节 所处产业生命周期
第五节 行业市场竞争程度
第二章 产品生产调查
第一节 国内产量统计
一、产品构成
二、产量统计数据
第二节 地域产出结构
第三节 企业市场集中度
第四节 产品生产成本
第五节 项目投资建设情况
第三章 产品消费调查
第一节 产品消费量调查
第二节 专题研究调查
第三节 消费群体调查
一、消费群体构成
二、不同群体消费特点
三、下游消费市场需求规模调查
第四节 消费区域市场调查
第五节 品牌满意度调查
一、品牌结构
二、品牌地域性差异调查
三、品牌满意度
第六节 渠道调查
一、销售渠道分析(紧密、松散、主渠道等)
二、消费场所构成
第四章 产品进出口市场调查
第一节 进口市场
一、进口产品结构
二、进口地域格局
三、进口量与金额统计
第二节 产品出口市场
一、出口产品结构
二、出口地域格局
三、出口量与金额统计
第三节 产品进出口政策
一、贸易政策(倾销与反倾销)
二、关税政策(优惠或者限制)
第五章 典型企业与品牌调查
第一节 企业一
一、企业简介
二、产品构成
三、产销量统计
四、发展规划
五、产品投放区域格局
第二节 企业二
一、企业简介
二、产品构成
三、产销量统计
四、发展规划
五、产品投放区域格局
第三节 企业三
一、企业简介
二、产品构成
三、产销量统计
四、发展规划
五、产品投放区域格局
第六章 重点城市消费调查
第一节 北京
一、产品品牌结构
二、消费群体构成
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、产品满意度调查
第二节 上海
一、产品品牌结构
二、消费群体构成
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、产品满意度调查
第三节 深圳
一、产品品牌结构
二、消费群体构成
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、产品满意度调查
第四节 西安
一、产品品牌结构
二、消费群体构成
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、产品满意度调查
第七章 细分市场调查
第一节 细分市场一
一、产品应用特点
二、市场容量
三、消费模式
四、发展趋势
第二节 细分市场二
一、产品应用特点
二、市场容量
三、消费模式
四、发展趋势
第三节 细分市场三
一、产品应用特点
二、市场容量
三、消费模式
四、发展趋势
第八章 市场上下游市场调查
第一节 原材料市场
一、上游原材料构成
二、国内产销量
三、原材料价格走势
四、主要供应企业供应量
五、产业政策
第二节 消费市场
一、消费市场构成
二、消费市场结构变化趋势
三、下游市场相关政策
四、主要消费群体(企业)消费量
第三节 产业链运行分析
一、产业环境分析
二、上下游关联度分析
第四节 产业发展前景预测
第九章 投资报告主要结论及君略产业研究院独家策略建议
第一节 主要结论及观点
第二节 君略产业研究院独家策略建议
项目计划书范文
千里之行始于足下——做好项目计划项目就成功了一半!“西安华鼎”隆重推出“项目管理公开课系列四——如何做一份成功的项目计划书西安华鼎——全国最早开展项目管理研究的专业公司课程名称:《如何做一份成功的项目计划书》课程特色: 好的开始就成功了一半。
很多项目经理都在为控制项目进度,经费,人力资源而苦恼。
如何有效利用手中现有资源保质保量准时完成项目,是所有的项目经理所追求的。
该课程就针对项目经理这一疑惑,告诉大家如何制定一份项目计划书,如何在项目开始就能运筹帷幄把握好整个项目的各项计划。
适合对象:企业管理层、项目负责人、项目中的核心管理团队,各行业对项目管理有兴趣的人士,想提升自我项目管理能力的项目经理。
授课方式:授课+案例研讨+课堂演练的模式,确保学员能够实现理论实践相结合;课程大纲(一)1 什么是优秀的项目计划书?优秀的项目计划书包括哪些内容?优秀的标准如何制定?项目计划书编制的真正意义分析2 项目计划书编制的基础明确、科学、实用的范围分析项目计划内外环境的分析项目计划编制需要哪些数据?如何在企业环境下完成收集?3 项目进度计划的编制进度计划为什么总不能真正控制项目的执行?重新研究工作先后关系——真正做到合理了么?进度计划的核心难点——时间的估计常用进度计划表示工具完成的进度计划必须进行优化么?如何优化?4 项目的资源配置如何应对——“项目的资源好像永远不足?”资源配置的类型和主要计划形式;资源配置的核心关键——企业资源配置平台的建立5 项目费用计划的编制如何准确估算费用?费用类别分析项目费用计划和企业财务计划的相关性?投资控制和成本控制的异同点讨论6 其他重要计划的编制沟通计划——确保所有计划真正实施的基础风险计划——让意外损失再小一点控制计划——项目控制的前导工作,确保控制有序进行的关键
工程项目成本管理计划的作用
关于工程成本管理的浅见 市场经济,效益为先,施工企业在全力保障工程质量的前提下,能否做好工程成本的管理,便成为企业效益好坏与否的决定因素。
一、工程成本概念 工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和,综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况,属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。
工程成本分为直接、间接两方面。
直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。
其各自组成的内容为:人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。
材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。
机械使用费指列入预算定额内容,在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。
间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。
包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
二、工程成本管理的意义 工程成本是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;工程成本体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。
加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理中的重要手段。
企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地,实现近期求生存、长期谋发展的目标, 就必须强化成本管理,以适应市场经济发展的要求。
三、工程成本管理的基本方法 1、成本分析 全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。
成本分析大致可分为7种: (1) 综合分析:即工程成本分析,将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查,计算出绝对数、相对数,以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。
(2) 项目分析:即按施工成本费用构成项目进行分析比较,反映各成本项目降低情况,分析积极、消极因素,促进消极向积极转化。
(3) 人工费分析:将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较,再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料,找出人工费超支因素及其原由。
(4) 材料费分析:材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法,在统计学原理上叫因素分析法(具体公式略)。
材料分析另应有对材料定额变动的分析,废旧料利用的情况分析,施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。
(5) 机械使用费分析:首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照,求差额绝对数字,然后进行价格、数量分析,找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。
(6) 其他直接费分析:其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成,将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。
平时建立详细台帐,年终将各自分析资料汇总分析。
(7) 间接费分析:类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。
但它可控性大,可编制可控计划,与实际相比较,从差额中总结间接费控制中的经验及问题。
2、成本管理方法 在成本分析的基础上,制订管理方案,并在实践中不断补充、完善。
不同的工程,分析结果千变万化,所制订的方案亦不尽相同,具体实施起来也是花样繁多,但人体都必须包括如下几点: (1) 以人为本,树立全员成本意识,落实成本管理责任制,提高职工参与成本控制的积极性和主动性。
(2) 优化施工组织设计方案,对工程成本进行前馈控制。
(3) 加强施工生产过程管理,降低消耗,加强质量安全监督,进行事中控制。
(4) 注重工程竣工后的事后成本控制。
(5) 注意施工工期控制,争取提前完工。
总的说来,工程成本控制是一项综合工程,需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成,并且并非易事,但鉴于其对企业的重大意义,它必将成为建筑工程的关键之一。
[一级建造师
正确答案为:B,D选项 答案解析: 答案B、D:一般而言,所有工作都按最迟开始时间开始,对节约资金贷款利息是有利的,但同时,也降低了项目按期竣工的保证率,因此项目经理必须合理地确定成本支出计划,达到既节约成本支出,又能控制项目工期的目的。
所以B、D正确。
工程项目成本管理计划的作用
关于工程成本管理的浅见 市场经济,效益为先,施工企业在全力保障工程质量的前提下,能否做好工程成本的管理,便成为企业效益好坏与否的决定因素。
一、工程成本概念工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和,综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况,属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。
工程成本分为直接、间接两方面。
直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。
其各自组成的内容为:人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。
材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。
机械使用费指列入预算定额内容,在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。
间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。
包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
二、工程成本管理的意义工程成本是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;工程成本体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。
加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理中的重要手段。
企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地,实现近期求生存、长期谋发展的目标, 就必须强化成本管理,以适应市场经济发展的要求。
三、工程成本管理的基本方法1、成本分析全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。
成本分析大致可分为7种:(1) 综合分析:即工程成本分析,将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查,计算出绝对数、相对数,以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。
(2) 项目分析:即按施工成本费用构成项目进行分析比较,反映各成本项目降低情况,分析积极、消极因素,促进消极向积极转化。
(3) 人工费分析:将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较,再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料,找出人工费超支因素及其原由。
(4) 材料费分析:材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法,在统计学原理上叫因素分析法(具体公式略)。
材料分析另应有对材料定额变动的分析,废旧料利用的情况分析,施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。
(5) 机械使用费分析:首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照,求差额绝对数字,然后进行价格、数量分析,找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。
(6) 其他直接费分析:其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成,将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。
平时建立详细台帐,年终将各自分析资料汇总分析。
(7) 间接费分析:类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。
但它可控性大,可编制可控计划,与实际相比较,从差额中总结间接费控制中的经验及问题。
2、成本管理方法在成本分析的基础上,制订管理方案,并在实践中不断补充、完善。
不同的工程,分析结果千变万化,所制订的方案亦不尽相同,具体实施起来也是花样繁多,但人体都必须包括如下几点:(1) 以人为本,树立全员成本意识,落实成本管理责任制,提高职工参与成本控制的积极性和主动性。
(2) 优化施工组织设计方案,对工程成本进行前馈控制。
(3) 加强施工生产过程管理,降低消耗,加强质量安全监督,进行事中控制。
(4) 注重工程竣工后的事后成本控制。
(5) 注意施工工期控制,争取提前完工。
总的说来,工程成本控制是一项综合工程,需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成,并且并非易事,但鉴于其对企业的重大意义,它必将成为建筑工程的关键之一。
项目管理的题目:简述环境对计划成本的影响
针对在信息化环境下存货计划成本法已不再适用的观点,对信息化环境下存货计划成本法的适用性进行了分析,阐述了存货计划成本法的优势、适用范围及注意事项,以改进存货的日常管理工作。
信息化环境下,数据处理高度集中化和自动化,不仅提高了数据处理的效率,也提高了会计信息的质量。
因此,有人指出,存货采用计划成本计价简化会计核算工作量的优势已不复存在,同时,企业存货的采购价格随行就市,价格波动较大,存货计划成本的修订工作涉及面广、工作量大,很难制订科学合理的计划成本,不利于考核采购部门的业绩,其加强企业内部管理的优势已经失去,因此建议取消计划成本法。
一、信息化环境下计划成本法简化核算的优势仍然存在 计划成本法是指存货的收入、发出和结存均采用计划成本进行日常核算,同时将实际成本与计划成本的差额另行设置“材料成本差异”账户反映,期末计算发出存货和结存存货应分摊的成本差异,将发出存货和结存存货由计划成本调整为实际成本的方法,该方法对简化会计核算起到了一定的作用。
信息化环境下,单纯从核算的难易繁简上看,实际成本法和计划成本法的差别不再明显,但是对于大中型企业来说,计划成本法能够简化核算的优势仍然存在。
在大中型企业存货的简化核算方法中,首选还是采用计划成本法。
根据2000年在全国范围内对分布于东部、中西部和老基地,涉及九大行业的“中国企业成本管理方法及其效果的调查分析”的结果显示,从材料成本核算的方法采用情况看,有40%的企业采用计划成本法;从行业角度看,机械企业采用计划成本法的比例最高,为68.4%;从资产规模看,资产大于1亿元的企业采用计划成本法的比例为44.4%,多于资产小于1亿元的企业近20个百分点。
例如,大型船舶制造业,在船舶的制造过程中,一年需要采购2000多个品种、3万多个规格的原材料、低值易耗品,自制多种半成品,还要委托加工许多材料,全年的采购资金支出多达13.5亿元,如果都按实际成本计价,尤其是当一种品种的材料有几十或上百种规格,其实际采购价格又不一样时,如果每样都按实际价格计算成本,不仅会大幅度地增加每月材料核算的工作量,而且会影响到及时、准确地反映存货的成本。
而采用计划成本,不但简化了核算过程,而且通过每月“材料成本差异”的分配,将发出存货和期末存货调整为实际成本,方法简便,也保证可以及时、准确地反映存货的实际成本。
二、信息化环境下计划成本法的管理功能不容忽视 信息化环境下,企业采用实际成本法已不再是难事,但计划成本法的优势不仅仅是简化了核算,它还有一个更重要的作用就是管理。
随着计算机、网络等信息技术在会计中的广泛应用,一些传统的核对、计算、存储等内部会计控制方式都被计算机轻而易举地替代,但一些企业内部会计控制制度如拟订物资采购计划、业务程序控制等仍将有效地发挥自己的积极作用,帮助企业更加有效地应用信息,进行真正的变革与创新。
实践证明:简单地停留在模仿替代手工核算阶段,只能进行事后反映,无法进行科学决策、预测和事中控制,不能充分反映成本会计和管理会计需求的信息。
根据国务院《国营企业成本管理条例》、财政部《国营工业、交通运输企业成本管理条例实施细则》及《国营工业企业成本核算办法》,结合水泥制品企业特点制定的我国《水泥制品企业成本管理规程》的规定中,第十五条:“制定厂内计划价格。
大中型企业应积极创造条件,建立健全厂内计划价格制度,对原燃辅料,备配件、低值易耗品、水、电、气、风、在产品、工时等,制定统一的厂内计划价格。
同时编制便于查询的价格目录。
小型企业根据需要与可能酌定。
原燃辅料、备配件、低值易耗品的计划价格应根据其采购成本制定,包括:买价、外地运杂费、运输途中的合理损耗、入库前的整理挑选费用(包括整理挑选中发生的损耗,并扣除下脚、废料价值)。
计划价格目录由供应部门负责制定,财会、审计部门负责审定。
水、电、蒸气等计划价格由辅助生产车间核算员与厂财会部门根据已有实际成本、目标成本或据实测算的单位成本制定。
设备维修结算计划价格应由设备管理部门制定,由财会及审计部门审定。
运输计划价格,包括汽车运输单价、火车、汽车装卸单价等,按生产组织的实际情况,由有关部门制定吨公里或货物计量单位运输、装卸价格,财会及审计部门审定。
在产品、自制半成品、入库成品的计划价格,由财会部门根据实际成本资料制定,由审计部门审定。
”为缩小厂内计划价格与实际成本的差距,企业每年在编制下一年度计划之时,检查修定一次,对差距较大部分编出目录予以调整。
以上制定厂内计划价格的做法符合我国目前预算管理的要求,而且即便是采用实际成本法,仍有必要进行材料成本差异的事后分析,既然实际成本法和计划成本法都能对材料的成本执行情况进行考核评价,相比之下,实际成本法就不如计划成本法直观,计划成本法更能发挥对材料成本的分析与实时控制管理功能。
三、计划成本法在信息化系统中的解决方案 根据企业性质的不同,计划成本法在系统中的基...
试简要论述项目管理中进度计划管理与成本管理、质量管理、资源管理...
度;2、成本、质量;3、质量问题会导致返工、增加成本、进度延期、质量问题;5、资源不到位可能导致成本超支、进度延期、压缩进度(赶工和快速跟进)可能导致质量问题、削减成本可能会导致进度延期、资源等作为项目管理的几个要素,是相互牵制和制约的关系。
另外还有两个重要的要素是范围和风险。
进度计划管理与成本管理、质量管理、导致资源的调度不善、资源管理的关系主要体现为:1、进度的延期会增加成本、增加资源和成本;4...
项目管理计算题1.某项目计划工期为30周,预算成本为100万元.在项...
1、BCWP=已完成工作量X预算成本=45%X100=45万元2、按目前状态进行,总成本=48/45%=106.7万元 按预算计划进行,总成本=42/45%=93.3万元3、计划工作量预算费用BCWS=42 已完成工作量实际费用ACWP=48 费用偏差CV=45-48=-3 表明项目费用超支; 进度偏差SV=45-42=3 表明项目进度提前;4、按目前状态进行,总成本=(48-5-8X40%)/45%=88.4万元
企业计划书范文
计划书(参考格式) 项目名称 项目单位(盖章) 地址 电话 传真 电子邮件 联系人 二OO四年 文字排版要求:1、字型:大标题用2号黑体,中标题用3号黑体,小标题用3号揩体,正文用4号宋体。
2、纸型:统一用A4纸,左侧装订。
3、页边距:上2.6cm、下2.6cm、左3.0cm、右2.0cm。
4、结构层次序数:“一”、“(一)”、“1”、“(1)”。
摘要 说明:在两页纸内完成本摘要 【摘要内容参考】1、公司基本情况(公司名称、成立时间、注册地区、注册资本,主要股东、股份比例,主营业务,过去三年的销售收入、毛利润、纯利润,公司地点、电话、传真、联系人。
)2、主要管理者情况(姓名、性别、年龄、籍贯、学历/学位,毕业院校、政治面貌、行业从业年限、主要经历和经营业绩。
)3、产品/服务描述(产品/服务介绍、产品技术水平,产品的新颖性、先进性和独特性,产品的竞争优势。
)4、研究与开发(已有的技术成果及技术水平,研发队伍技术水平,竞争力及对外合作情况,已经投入的研发经费及今后投入计划,对研发人员的激励机制。
)5、行业及市场(行业历史与前景,市场规模及增长趋势,行业竞争对手及本公司竞争优势,未来3年市场销售预测。
)6、营销策略(在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性,对销售人员的激励机制。
)7、产品制造(生产方式、生产设备、质量保证、成本控制。
)8、管理(机构设置、员工持股、劳动合同、知识产权管理、人事计划。
)9、融资说明(资金需求量、用途、使用计划,拟出让股份,投资者权利,退出方式。
)10、财务预测(未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。
)11、风险控制(项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。
) 商业计划书的格式及内容要求 一、公司基本情况 公司成立时间 注册资本及变更情况(法人代码,有形资本,无形资本) 公司性质、经营范围(是否有特许经营权);股东及股份比例目前资产情况(总资产、总负债净资产,去年销售收入和纯利润);公司下属公司,合资公司及关联公司等情况;公司所属行业;公司的发展战略及公司发展的宗旨、近期和远期目标 二、产品和服务 公司的主营产品;产品的独特性;产品是否经过政府或行业有关部门鉴定(提供资料);产品获得过何种奖励或荣誉;产品是否申请知识产权保护(专利、商标、版权);现有生产设备的生产情况;需要增加设备情况及实施计划;公司是否还在准备其他产品的开发;生产成本详细说明及控制 三、公司的管理 公司的组织结构(画出结构图);公司主要管理者的性别、年龄、出世地、学历、学位、毕业院校、工作年限,在目前行业工作年限、获得的成就等;公司对主要管理和技术人员采取的激励机制;公司是否聘请外部管理人员(会计师,律师、顾问、专家);说明公司对知识产权、专有权、特许经营权等情况;说明公司的商业机密、技术机密等保护措施;公司是否存在关联经营和家族管理问题说明 四、行业及市场分析 公司所属行业的历史、现状和未来发展趋势;公司产品是行业里的上游、中游或下游产品;公司产品所在的行业段,目前全世界(全国)的市场容量有多大,这一容量以每年 %的速度增加或减少,每年实际的市场销售达到市场容量的 %,这一需求以每年 %的速度增加或减少;公司目前每年的销售收入占市场实际销售份额的 % 五、市场竞争及营销策略 公司产品所在的市场范围里有那些竞争对手,他们占市场份额是多少,你公司的市场份额是多少;与竞争对手产品相比,公司产品有那些独特之处,这些独特之处对客户是否有用;公司产品的独特之处能否被竞争对手效仿,公司是否采取实际措施保护自己的产品特点;如果公司产品与竞争对手产品相比没有技术上、设计上或其他方面(本文由范文之家www.mumu5.com收集整理)的独特之处,公司采取那些有效手段与对手竞争,竞争的结果能否提高你公司产品的市场份额,预计经过竞争你公司的份额能提高到多少;公司产品的客户是那些人,他们的分布情况,他们怎样知道你公司的产品;公司采取那些市场营销手段(广告、展销会、培训班、电脑直销,电话销售,上门直销,分销网,零售网,邮购);简述销售过程和步骤;营销成本;准备拓展那些新市场;推出新产品的市场准备;现有的几家大客户。
六、研究与开发 公司现有技术开发人员数量;公司有那些开发设备;公司现有产品的技术水平(国内、国际先进、领先、);技术负责人的技术水平和管理能力;与同行业其他企业相比,你公司技术人员的收入水平;技术人员每年流失的比例是%;公司采取那些措施保护关键技术;公司每年的技术开发投入占销售收入的% 七、生产过程 生产地点;是委托生产或自己生产;是否能够保证原材料的供应,选择了几家供应商;生产设备性能质量如何;生产设备的最大生产能力能否满足市场增长的需要;交通运输条件是否方便;周边生产配套情况;采取了那些生产管理制度,是否完善,执行情况如何;检测设备;成品率,返修率,废品率等情况;八、资金需求情况及融资方案 资金需求计划:为实现公司发展计划...
项目管理计划(包括成本、质量、时间、风险、采购等方面)完全由项...
简单一点理解就是作房头子,包工头项目经理(construction project manager ) 项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人。
项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。
作用[编辑本段]项目经理在工程项目施工中处于中心地位,起着举足轻重的作用。
一个成功的项目经理需要具备的基本素质有:领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心,并在实际工作中做到言行一致。
4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。
为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。
权力[编辑本段]1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘,对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退,在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。
对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失。
必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内,决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。
但主要材料的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应,否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
职责[编辑本段]1.确保项目目标实现,保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
6.如实向上级反应情况项目经理的任命[编辑本段](GB/T50358-2005)4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后,立即任命项目经理。
4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容:1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式,组建项目部。
2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定,确定项目部的管理范围和任务。
3 确定项目部的职能和岗位设置。
4 确定项目部的组成人员、职责、权限。
5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”,并进行目标分解。
6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。
4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。
4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时,应报送企业或授权的职能部门批准。
4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。
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