范文一:中国企业跨国成功并购案例分析
? 赵前
摘 要 , 作为大型央企 , 在 “走出去” 战略的引领下, 如何利用资本杠杆, 实现短时期内跨越式发展, 真
正成为具有国际竞争力的世界一流企业, 是一个十分重要的课题。 对国内几家企业通过跨国并购, 公司规
, 阐述了企业并购有助于低成本取得品牌、 技术、 管理、 渠道等优质 资模与市场影响力迅速扩张案例的案例
, 获取规模化运营优势, 完成跨越式发展的意义。 源
关 键 词 , 企业并 购 国际战略 资本杠杆
并不再承担 OZ 矿业 11 亿澳元的全部债务。而且,中国五 中国五矿并购案例1
矿还与 OZ 矿业签署了捆绑性协议,即一旦 OZ 矿业拒绝被 中国五矿的转型与发展是资本运作兼并重组的成功典
收购,则须向中国五矿支付 1.2 亿美元的赔偿金,这对 OZ 范。以下以五矿并购澳大利亚 OZ 矿业为例进行分析。
矿业最后就范也构成了约束。而另外两家央企的并购正好 1.1 审时度势,并购时机恰到好处
相反:中石化于 2009 年 8 月宣布并购瑞士 Addax 石油公 OZ 矿业是澳大利亚大型矿业集团之一, 是澳洲第三大
司,在此之前的 8 个月中,Addax 的股价一路上扬,从多金属矿业公司, 拥有世界第二大露天锌矿等多种资源。 2009 年 1 月的 19.6 加元 / 股上升到了 8 月的 52.7 加元 / 其在澳大利亚昆士兰的锌矿每年产量就在 50 万 t 左右,是 股,这笔交易最终以 52.8 加元 / 股成交。可以说,成交的 全球第二大锌生产商。公司主要生产锌、铜、铅、黄金、 时机几乎是 Addax 股价的历史高点。在中铝入股力拓的交 银,在澳洲、亚洲和北美都有发展项目。但由于金融危机的易中,交易宣布时力拓的股价为 137.0 澳元 / 股,正处于历 爆发,OZ 矿业在 2008 年下半年陷入债务危机,无力偿还 史性的高点,交易完成之后 1 年以内,力拓的股价严重缩 近 5.6 亿澳元的债务,并自 2008 年 11 月 28 日起股市停 水,跌至 46.6 澳元 / 股,该交易也给中铝带来严重的财务 盘,公司董事会试图在全球寻求资本层面的合作。在获知这 危机。中国五矿对定价时机把握的准确,避免了被目标公 一情况后,中国五矿迅速做出反应,从谈判到提出最终方 司牵着鼻子走的被动局面。 案,仅仅用了两个月时间。之所以能够迅速采取行动,是因 1.4 适当加价,冲破竞争对手的围堵 为 5 年来中国五矿始终关注着该公司,并且在最短时间内进 为了阻止中国五矿的收购,加拿大皇家银行和澳投资 行实地考察,做出详尽的尽职调查,明确大部分优质资产仍 咨询公司 RFC 集团在最后一次股东大会前半路杀出,向 然存在,所以决策起来比较容易,赢得了并购时间。 OZ 矿业提出了 12 亿美元的融资替代方案。同时,澳大利 1.2 面对阻力,积极灵活应变
亚著名投资银行麦格理集团也向 OZ 矿业提交另一个融资替 对于这起来自于中国央企的收购案,澳大利亚政府认
代方案,计划通过 25.4 亿美元的配股发行来筹得 14 亿美 为,由于 OZ 矿业旗下 Prom ine nt Hill 铜金矿位于南澳大利
元的融资。面对竞争威胁,同时也考虑到大宗商品价格已 亚的伍默拉 (Woom e ra) 军事禁区,出于国家安全考虑,
大幅上涨的客观实际,中国五矿与 OZ 矿业董事会商讨,适 不予通过。五矿迅速调整方案,放弃收购 OZ 矿业最优质的 当加价 15%,成功阻击了对手的竞购方 案。而在以上提到 Prom ine nt Hill 铜金矿资产,并做出必要承诺,如将所购矿
的中铝与力拓交易中,中铝没有同意力拓提出的修改方案, 产的经营管理总部设在澳大利亚,以澳管理团队为主体进
也给自己带来了被动。 行经营;产品价格必须由五矿设在澳的销售总部根据国际
1.5 高效沟通,争取最大程度理解 基准价格来确定;保持和提高当地就业水平,尊重与当地
在整个收购过程中,中国五矿团队之间有高效沟通, 社区达成的协议。通过灵活应变,澳大利亚财政部最终批
而且与澳大利亚相关政府部门、OZ 矿业股东董事会也保持 准了五矿对 OZ 矿业新的收购方案。
了及时充分的沟通,甚至与反对党领袖也进行了富有成效 1.3 价格谈判,牢牢掌握定价主动权
2008 年 2 月是 OZ 矿业股价的最高点,为 3.97 澳元 / 的接洽。这使得澳大利亚相关各界明确了中国企业寻求的 股,金融危机爆发后,其股价一路下滑,到 2009 年 6 月交 不是控制澳洲矿产资源,而是寻求得到长期、健康、稳定易宣布时,股价只有 0.90 澳元 / 股。五矿迅速抓住这一有 的能源资源供应。因此,一直反对中铝并购力拓的澳大利 利时机,继续压低收购价格,最终以 0.825 澳元 / 股成交, 亚反对党,对于五矿收购 OZ 矿业并没有言辞过激的行为, 仅相当于 OZ 矿业最高价格的 1/5,大大节约了并购成本。 对交易表示了肯定。 而当澳政府以国家安全为由拒绝收购申请时,中国五矿立 2009 年下半年,MMG (收购后新的公司名称) 息税 即剥除了位于军事禁区的铜金矿资产,并对报价和承诺重 折旧摊销前的利润为 3.5 亿 美 元 。 2010 年 前 6 个 月 , 新做了相应调整,在原成交价基础之上再减少 10 亿澳元, MMG 盈利 4.04 亿美元。两个数字相加,几乎持平于五矿
铁路采购 201205? 46 与物流
收购 OZ 资产时向银行的借贷。截至 2010 年 6 月 30 日, 并购大象,使三一重工国际化提速了 10 年。2012 年 1 渡过债务危机的 MMG 生产了 31.8 万 t 锌精矿、1.4 万 t 铜 月 21 日,三一重工联手中信产业基金,共同收购世界混凝 精矿、3.4 万 t 电解铜、2.1 万 t 铅精矿、5.5 万盎司黄金。 土机械第一品牌德国普茨迈斯特控股有限公司 100% —
2011 年,成功收购了澳大利亚 OZ 矿业公司的中国五矿, 的股权,这也成为三一重工海外并购的第一案。普茨迈斯
特成立于 1958 年,在业内有“大象”之美称,曾在全球混 盈利总额突破百亿,同比增长 98.47%。 这一并购,被 《亚 洲金融》 杂志评为全球最佳并购。凝土机械销量冠军的宝座上蝉联 20 年,但受欧债危机影 2 苏宁电器并购案例响,经营乏力,市场前景惨淡。能过并购:三一重工将全
2.1 入主日本 LAOX 和香港镭射,苏宁开始国际化部拥有普茨迈斯特的技术、专利,及其遍布全球的生产基
LAOX 公司是日本家电连锁企业,创立于 1930 年,在 地和销售体系,从而站到了行业之巅;三一研发人员的数
量和普茨迈斯特研发人员的质量叠加,将会大幅提升三一 东京交易所上市,在日本国内享有较高的知名度与口碑。
的研发能力;普茨迈斯特将打通三一重工的营销体系,并 但由于市场竞争格局的变化,近年来 LAOX 公司经营日趋 从三一重工全球化采购链条上降低生产成本。此次并购, 严峻。但苏宁电器认为,LAOX 是一家上市公司,信息披露 双方优势互补,有望实现龙象共舞的局面。不仅是财 “”十分透明,同时经营规模适度,风险可控性强,且并购对 务性并购,而且是战略性并购,目的不是解决资金问题, 价 5 700 万元人民币仅相当于苏宁当年第一季度 22 亿元经 而是为了获得全球混凝土机械行业第一品牌和解决内部经 营现金流入的 2.6% ,其 228 亿元总资产的 2.5‰。更重要 营管理机制问题。普茨迈斯特用了 52 年的时间在全球建立 的是,此次收购将带来三大提升:一是借鉴日本家电连锁 了国际化的销售和服务体系,为三一重工的国际化至少争
取了 10 年时间。三一重工与普茨迈斯特的合并,意味着一 行业在商品规划、店面运营和客服等方面的经验;二是形
个在全球具有绝对领先优势的混凝土机械制造企业的诞生; 成采购协同平台,从日本引进动漫游戏、玩具模型等产品;把最有力的竞争对手变成了自己的公司,三一重工大幅度 三是契合走出去的海外市场发展战略。此交易完成是 “”
降低了市场方面的开发费用。对于普茨迈斯特工人失业的 苏宁电器管理团队第一次海外并购的训练。
担心,三一重工表示不会解雇一个员工,并要通过有效分 2.2 对香港镭射公司的并购 在对位列香港电器零售连锁前工和扩充普茨迈斯特产品线来增加就业,招聘更多的海外 三甲的镭射公司并购时, 员工。另外,并购后将进行双品牌经营,三一重工将以中 苏宁坚持了一贯的稳健风格,对目标公司进行了全面的尽国市场为主,“大象”将以全球市场为主,两个产品之间 职调查。结果显示 ,镭射公司品牌资信良好、资产相对 将没有竞争关系,对产品的市场定位将变得更加简单。这 透明、业务规范、员工结构稳定、店面网络资源分布合 些举措,使得并购后的整合更加顺畅。 理,符合作为收购目标的基本条件。按照收购协议,仅支 通过对上述 3 个跨国并购案例的分析,笔者认为在进 付 3 500 万港元后,苏宁电器将全面接收镭射品牌、业务 行跨国并购时应注意以下几个方面:一是并购时机的把握 及网络,原有人员也将转入新的公司,届时苏宁将正式进 上,应选择宏观经济环境不太好时,利用目标公司亏损严 入香港市场。此外,苏宁还考虑到香港市场拥有四大优势: 重、负债累累之时果断出手抄底,如目前的欧洲主权债务 一是拥有 700 万人均 GDP 超过 2.5 万美元的本土居民,以 危机,就是很好的抄底时机;二是目标公司的选择上,应 及超过 3 000 万的国际化客流;二是导向作用明显;三是 寻找那些曾有过辉煌经营业绩和较高市场占有率,具有区 法律完善,与国际接轨做得最好;四是国际化人才储备拥 域性或全球性销售渠道的公司;三是对目标公司定价时, 有得天独厚的条件。以并购方式进入香港后,苏宁将对现 要聘请专业机构做完备的尽职调查,分析其资产负债状况 有网络基础进一步优化,并开始实施自主开店。在镭射 22 和盈利能力的变化,以及未来的发展趋势,并尽可能在对 家门店基础上,标准开发,全面连锁,首先进一步完善核 方股票市盈率被明显低估时发出收购要约;四是在并购的 心商圈布局,其次拓展区域商圈和社区型商圈,3 年内在香 对象国上,要选择一些较为开放,投资环境较好、法制健 港新开 30 家店面,占香港电器消费市场 25%以上的份额 。 全、投资壁垒少的国家;五是要与并购对象及所在国政府 同时,针对目前香港家电零售业态普遍存在的店面过小、 和媒体进行充分的沟通,使他们明确我们的收购目的并不 消费者购物体验和产品选择不足,苏宁将会在核心商圈开 带有敌意,以充分得到他们的理解和信任;六是要聘请专 2 出 4~ 5 家 2 000 m 左右的旗舰店。最终经过整合,在供应 业的法律顾问,在收购协议中附带约束性条款,一旦收购 链方面,苏宁电器充分发挥内地采购平台、供应链的协同 对象违约,必须向我方支付赔偿金;七是在与收购对象和 效应,与内地联合规模化统一采购,提升产品价格竞争力; 所在国政府谈判时,要表现出高度的环保意识,并承诺在 在产品方面,引进更多内地品牌、产品,丰富香港电器消 并购之后将带动当地就业率的提高,以赢得他们的好感。 费市场的品牌、品类,提供香港消费者更多的选择;在服 ——————————— 务方面,除了传统的售后配送服务外,苏宁还将把近 20 年 收 稿 日 期 , 2012 -03-20 来在内地市场积累的自营服务经验更多地移植到香港市场,
作 者 简 介 , 赵前 ,中国铁路物资股份有限公司钢铁事业部综 并重点推广内地和香港两地的产品联保服务,实现异地维
修和退换货等。 。 合管理处处长助理
三一重工并购案例 3
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范文二:中国企业成功案例精选-张明玉
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范文三:中国企业海外并购成功案例大全
中企海外并购成功案例大全
2004 年 12 月 8 日,联想用 12.5 亿美元购入 IBM 的 PC 业务, 自此,位于全球 PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并 购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大 的提升。并购后,IBM 个人电脑业务的全套研发体系归联想所有,联想的采购和 营销成本则由于借助了 IBM 原有的分销渠道得到大大优化。
点评:联想的经验告诉我们,民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企 业处于低位,但如果敢于抓住时机,取己所需,那么,借助这种品牌并购迅速上 位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
2005 年底,海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自 己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手,到出口,再到跨 国投资,渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资 效果——成功率高,发展快。如今的海尔已在全球建立了 29 个制造基地,8 个 综合研发中心,19 个海外贸易公司,员工总数超过 6 万人,2008 年海尔集团实 现全球营业额 1190 亿元。
点评:拥有像海一样宏大目标的海尔,不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才, 更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向,不断提升的 创新能力和对市场的准确把握,是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车:并购沃尔沃
吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后,开始了以海外 收购为主的品牌战略。2009 年 4 月,吉利汽车收购了全球第二大自 动变速器制造企业澳大利亚 DSI 公司,使其核心竞争力大大增强。
2010 年 3 月 28 日,吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式 签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评:吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者,如果能安全度过磨合 期,在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破,真正掌控国际著名 品牌,吸收一流技术,增强自主创新能力,就可以说中国汽车产业海外并购之路 获得成功。
奇瑞汽车:海外布局,辐射全球 奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同,和国内大专院校、科研所等
进行产、学、研联合开发了研发体系,掌握了一批整车开发和关键零部件的核心 技术。目前,奇瑞正全面推进全球化布局,产品面向全球 80 余个国家和地区出 口,海外 15 个 CKD 工厂已建或在建,通过这些生产基地的市场辐射能力,实 现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
点评:奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围,不仅得到越来 越多国人的认可,也开始在国际舞台上崭露头角,与国际巨头们 PK 得风生水起。
北汽:收购萨博相关知识产权
2009 年 12 月 11 日,北汽以 2 亿美元成功收购瑞典萨博汽车公 司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术,一是通过收购得到了先进的核心 技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系,为产品技术的消化吸收 和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比,为基于产品性能 和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。
点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目,但它 却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇,开启了在发达国家收购先进成套设备的 快乐之旅。
百度:挑战核心技术
2007 年,百度正式宣布“走出去”,并将日本作为国际化战略第一站。经过 短短 1 年发展,百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品, 从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎,在速度、运行稳定方面也全面赶超海 外市场主要竞争对手。
点评:百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。 互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业,明天的发展空间必将更为广 阔。
华为:自主创造与拿来主义的精妙平衡 华为在研发上做足了功课,每年坚持不少于 10%的研发投入,并将研发投
入的 10%用于预研,不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞 争力,华为亦从未拒绝过以开放的心态,“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成 功。?这也是 1996 年华为引入 IBM 对其公司产品开发流程进行改革的直接动力 之一。自 2001 年之后,华为实现了 100%产品研发都通过新的流程化产生,为 华为 2002 年开始的深入国际化,奠定了管理和文化的基础。
点评:自主品牌很重要,它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大 的“一杯羹”,但企业的发展,尤其在面对强大的竞争对手时,拼的是效率。不因 过度捍卫“自主”而耽误了效率,这就是“华为榜样”的精神实质。
顺德日新:借助国企当跳板
2009 年 12 月 26 日,顺德日新宣布收购智利一座储量高达 30 亿 吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成,投资约 10 亿元全部来自于自有 资金。同时,顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议, 开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口,承诺智利项目所产矿石将以低 于国际市场 20%到 30%的价格,通过央企中国五矿珠海公司内销渠道,打入国 内市场。
点评:民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力,以 及快速果决的决策效率,本着“寸有所长,尺有所短”的谦虚姿态,迅速完成海外 矿山收购,显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的 优势。
中石化、中海油:创造联合收购新模式
2009 年 7 月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以 13 亿美元联合 收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块 20%的权益。这笔交易是自 中海油 185 亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后,首次成功收购美国石油公 司的资产。业内人士认为,两大石油公司共同出资进行海外收购,有利于中国公
司在海外并购力量最大化,避免国内公司之间不必要的竞争,是中国石油公司“走 出去”值得借鉴的模式。
点评:我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收 购,是一种新的“走出去”模式,同时,也使西方国家对央企的强大实力和独特行 为方式的加倍关注。
葛洲坝:国际工程承包大显身手
中国葛洲坝水利水电工程集团公司是 2004 年首次登入“全球最大 225 家国 际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型 三化”发展战略指导下,葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前,葛洲坝集团 的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。
点评:葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜,得益于它自己多年来在国内 工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势,有针对性地扬长避短,完 整的规划和统一实施的策略,在市场定位和项目管理上的经验。
失败案例 中航油:投资期货,
折戟沉沙
2004 年底,曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股 份有限公司,因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误,累积超过 5.5 亿美元的亏损,并于 2004 年 11 月 30 日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评:中航油“折戟沉沙”的惨痛教训:第一,跨国经营必须要建立内控和相 互制衡的风险控制机制。第二,企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三, 要正确认识道德风险。
中投公司:投资黑石,资产缩水
2007 年 3 月才开始筹备的中投公司,在 5 月就斥资 30 亿美元外汇储备以 29.605 美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团 10%的 IPO。这项交易成 立的初衷旨在为中国 1.2 万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路,结果却不尽 如人意。黑石集团上市后股价连续下跌,也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。 截至美国时间 2008 年 2 月 12 日,中投公司在黑石投资中的亏损额达 12.18 亿 美元。
点评:这一案例或者可以证明,我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规 律的能力,在国际资本市场上的历练,可以帮助我们积累教训、经验,学会选择 投资品种,控制风险,把握投资时机。
中国平安:参股富通,被迫减值
2007 年 11 月 27 日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约 18.1 亿欧元从 二级市场直接购买欧洲富通集团 9501 万股股份,一跃成为富通集团第一大单一 股东。2008 年 6 月,平安保险集团最终将持股比例锁定在 4.99%,总投资额达 238 亿元人民币。之后,富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业,截至 2008 年 9 月底富通集团的股价下跌幅度超过了 70%,直接导致 2008 年第三季 度平安保险集团季度报出 78.1 亿元人民币净亏。
点评:在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分 时,金融投资家们走出去时需要多一分谨慎,多一些灵活性,把风险控制放在第 一位。
上汽集团:并购双龙,整合不利
2004 年 10 月 28 日,上汽以 5 亿美元的价格高调收购了韩国双龙 48.92% 的股权。此次收购,上汽的本意是借此迅速提升技术,利用双龙的品牌和研发实 力。但并购之后主要遭遇了两个问题:首先,对并购的收益估计过高,双龙汽车 虽然拥有自己的研发队伍,在技术和研发上较好,但缺少市场;其次,上汽在收 购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足,乃至于在收购后两个 企业的文化难以融合,合作与企业经营拓展无法真正展开。
点评:上汽与双龙并购案的失败,充分暴露出了中国企业在实施海外并购过 程中的典型性问题:准备功课不足,盲目上阵,导致对潜在的管理、文化等方面 存在的问题识别不清,收购之后又不能及时解决出现的问题。
中铝集团:入股力拓,无疾而终
中铝公司与力拓集团于 2009 年 2 月 12 日签署了合作与执行协议,以总计 195 亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了 210 亿美元的融资安 排,并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美 国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在 2009 年 6 月 5 日撤销了 双方的合作交易,依据协议向中铝支付了 1.95 亿美元的违约金,并与必和必拓 就合资经营铁矿石业务达成协议。
点评:中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称,公关能力却只能勉强徘 徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了 国家意志的猜想,在这种情况下,中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资 国民众排斥。
大事记
▲ 、平安收购富通浮亏 17亿人民币 51
7年底斥资 02.亿欧元,81在二级市场陆续买入比利时富
通集团总计 %81.4的股票,成为其最大的单一股东,后又增持至 %9.4。28年 0
初,平安又宣布拟以 5亿欧元收购富通旗下资产管理公司 .12%05的股权。
然而,受美国次贷危机和全球金融风暴影响,富通集团遭遇巨大流动性压力, 富通股价大跌。短短几个月,中国平安投资富通已浮亏了高达 7亿元人民币。 51
面对压力,平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但 8年一年间,平安保险 02
在投资富通上的账面亏损已超过 %09,平安为其“看走眼”付出了巨额代价。
富通银行成立于 2000 年 3 月 21 日,总部设在比利时布鲁塞尔。富通银行 是由比利时通用银行(Generale Bank)、荷兰 Meespierson 银行、比利时 Aslk/Cger Bank 储蓄银行与荷兰 Vsb Bank 储蓄银行等多家银行,合并组成的欧洲银行。
富通银行的母公司富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰,以保险业务 为主。收购比利时通用银行及其他银行后,成为低地三国(Benelux)最大的金融机 构之一,业务也扩展至全世界。业务范围包括保险,银行和投资领域。2007 年 收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在 2004 年《财富》世界 500 强中,富通集团资产排名第 24 位。在 2004 年《福布 斯》世界 500 强中,富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中, 荣列全球金融服务商第 38 位。在 2008 年《财富》世界 500 强中升至第 14 位, 在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。
富通集团包括富通国际股份有限公司和富通银行。
▲ 、上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮
2
力拓集团 %3.9的股份成为其单一最大股东。其中,美国铝业以认购中铝新加坡 公司债券形式出资了 2亿美元,其余 15亿美元均为中铝出资。 .821
国际金融危机爆发后,截止到 9年 022月,中铝首期投资已经浮亏了
%07以上。与此同时,中铝开始实施第二阶段注资计划。29年 02月 2日,中 1
铝公司与力拓集团签署战略合作协议,中铝主动斥资 5亿美元将其在力拓集团 91
整体持股比例由目前的 %3.9增至约 %81。29年 06月 5日,力拓单方面宣布撤 销中铝第二次注资的协议,这就宣告原本将成为迄今为止中国最大规模海外投资 交易彻底失败。而按照双方签署的协议规定,力拓只需向中铝支付 5亿美元 的毁约费。 9.1
中铝第二次注资失败后,整个并购事件并没有完结。第三阶段事件是中 铝参
与力拓“12亿美元配股融资”方案。经证实,中铝至 59年 027月 1日已
出资近 5亿美元,全数执行力拓新股认购权,以维持现有的持股比例,摊低此 1
前斥巨资入股的成本。以此时力拓英国公司收盘价每股 7英镑计算,中铝仍 .12
然浮亏近 0亿美元。 9
T.5CL
TCL算得上一位勇敢的骑士,从 9至今,屡战屡败,屡败屡战,国际化的步 1
伐从来没有停止过。19年,TCL将越南作为其国际化的第一块滩头阵地,掌门 人李东生率领彩电业务血战 18个月,亏损 18个亿。出师不利,给 TCL的国际化 进程抹上了一丝阴影。接下来 TCL将目光转向欧美,连续发动了 3次大规模的收 购战:20年,首先收购了具有 3年历史的德国施奈德家电生产厂,结果是 1
欧美战场首战失利,施奈德一直处于亏损状态;24年李东生踌躇满志地收购 了大0
名鼎鼎的汤姆逊,结果还是亏损;9个月之后,不解恨的李东生又将阿尔卡 特手机纳入囊中,与阿尔卡特集团成立 T&A合资公司,结果更是尴尬,合资公司 一度处于混乱和失控状态,后来 TCL只好咬咬牙,将阿尔卡特手机业务全盘收购, 结果仍旧是亏损。这一系列令人眼花缭乱的收购行动制造了惊天动地的轰动效 应,也创造了世界企业史上罕见的自杀式扩张奇观。李东生从此让天下英雄为之 侧目,知我者谓我执着,不知我者谓我蛮干。
范文四:中国企业跨国成功并购案例分析
tudy&Research
学习与研究
中国企业跨国成功并购案例分析
◆赵
摘
前
要:作为大型央企,在“走出去”战略的引领下,如何利用资本杠杆,实现短时期内跨越式发展,真
正成为具有国际竞争力的世界一流企业,是一个十分重要的课题。对国内几家企业通过跨国并购,公司规模与市场影响力迅速扩张案例的案例,阐述了企业并购有助于低成本取得品牌、技术、管理、渠道等优质资源,获取规模化运营优势,完成跨越式发展的意义。关键词:企业并购
国际战略
资本杠杆
1中国五矿并购案例
中国五矿的转型与发展是资本运作兼并重组的成功典
并不再承担OZ矿业11亿澳元的全部债务。而且,中国五矿还与OZ矿业签署了捆绑性协议,即一旦OZ矿业拒绝被收购,则须向中国五矿支付1.2亿美元的赔偿金,这对OZ矿业最后就范也构成了约束。而另外两家央企的并购正好相反:中石化于2009年8月宣布并购瑞士Addax石油公司,在此之前的8个月中,Addax的股价一路上扬,从2009年1月的19.6加元/股上升到了8月的52.7加元/股,这笔交易最终以52.8加元/股成交。可以说,成交的时机几乎是Addax股价的历史高点。在中铝入股力拓的交易中,交易宣布时力拓的股价为137.0澳元/股,正处于历史性的高点,交易完成之后1年以内,力拓的股价严重缩水,跌至46.6澳元/股,该交易也给中铝带来严重的财务危机。中国五矿对定价时机把握的准确,避免了被目标公司牵着鼻子走的被动局面。1.4
适当加价,冲破竞争对手的围堵
为了阻止中国五矿的收购,加拿大皇家银行和澳投资咨询公司RFC集团在最后一次股东大会前半路杀出,向OZ矿业提出了12亿美元的融资替代方案。同时,澳大利亚著名投资银行麦格理集团也向OZ矿业提交另一个融资替代方案,计划通过25.4亿美元的配股发行来筹得14亿美元的融资。面对竞争威胁,同时也考虑到大宗商品价格已大幅上涨的客观实际,中国五矿与OZ矿业董事会商讨,适当加价15%,成功阻击了对手的竞购方案。而在以上提到的中铝与力拓交易中,中铝没有同意力拓提出的修改方案,也给自己带来了被动。1.5
高效沟通,争取最大程度理解
在整个收购过程中,中国五矿团队之间有高效沟通,而且与澳大利亚相关政府部门、OZ矿业股东董事会也保持了及时充分的沟通,甚至与反对党领袖也进行了富有成效的接洽。这使得澳大利亚相关各界明确了中国企业寻求的不是控制澳洲矿产资源,而是寻求得到长期、健康、稳定的能源资源供应。因此,一直反对中铝并购力拓的澳大利亚反对党,对于五矿收购OZ矿业并没有言辞过激的行为,对交易表示了肯定。
2009年下半年,MMG(收购后新的公司名称)息税折旧摊销前的利润为3.5亿美元。2010年前6个月,MMG盈利4.04亿美元。两个数字相加,几乎持平于五矿
范。以下以五矿并购澳大利亚OZ矿业为例进行分析。1.1
审时度势,并购时机恰到好处
OZ矿业是澳大利亚大型矿业集团之一,是澳洲第三大多金属矿业公司,拥有世界第二大露天锌矿等多种资源。其在澳大利亚昆士兰的锌矿每年产量就在50万t左右,是全球第二大锌生产商。公司主要生产锌、铜、铅、黄金、银,在澳洲、亚洲和北美都有发展项目。但由于金融危机的爆发,OZ矿业在2008年下半年陷入债务危机,无力偿还近5.6亿澳元的债务,并自2008年11月28日起股市停盘,公司董事会试图在全球寻求资本层面的合作。在获知这一情况后,中国五矿迅速做出反应,从谈判到提出最终方案,仅仅用了两个月时间。之所以能够迅速采取行动,是因为5年来中国五矿始终关注着该公司,并且在最短时间内进行实地考察,做出详尽的尽职调查,明确大部分优质资产仍然存在,所以决策起来比较容易,赢得了并购时间。1.2
面对阻力,积极灵活应变
对于这起来自于中国央企的收购案,澳大利亚政府认为,由于OZ矿业旗下ProminentHill铜金矿位于南澳大利亚的伍默拉(Woomera)军事禁区,出于国家安全考虑,不予通过。五矿迅速调整方案,放弃收购OZ矿业最优质的ProminentHill铜金矿资产,并做出必要承诺,如将所购矿产的经营管理总部设在澳大利亚,以澳管理团队为主体进行经营;产品价格必须由五矿设在澳的销售总部根据国际基准价格来确定;保持和提高当地就业水平,尊重与当地社区达成的协议。通过灵活应变,澳大利亚财政部最终批准了五矿对OZ矿业新的收购方案。1.3
价格谈判,牢牢掌握定价主动权
2008年2月是OZ矿业股价的最高点,为3.97澳元/股,金融危机爆发后,其股价一路下滑,到2009年6月交易宣布时,股价只有0.90澳元/股。五矿迅速抓住这一有利时机,继续压低收购价格,最终以0.825澳元/股成交,仅相当于OZ矿业最高价格的1/5,大大节约了并购成本。而当澳政府以国家安全为由拒绝收购申请时,中国五矿立即剥除了位于军事禁区的铜金矿资产,并对报价和承诺重新做了相应调整,在原成交价基础之上再减少10亿澳元,
46
铁路采购
05与物流2012·
收购OZ资产时向银行的借贷。截至2010年6月30日,渡过债务危机的MMG生产了31.8万t锌精矿、1.4万t铜精矿、3.4万t电解铜、2.1万t铅精矿、5.5万盎司黄金。2011年,成功收购了澳大利亚OZ矿业公司的中国五矿,盈利总额突破百亿,同比增长98.47%。这一并购,被《亚洲金融》杂志评为全球最佳并购。
并购大象,使三一重工国际化提速了10年。2012年1月21日,三一重工联手中信产业基金,共同收购世界混凝土机械第一品牌———德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权,这也成为三一重工海外并购的第一案。普茨迈斯特成立于1958年,在业内有“大象”之美称,曾在全球混凝土机械销量冠军的宝座上蝉联20年,但受欧债危机影响,经营乏力,市场前景惨淡。能过并购:三一重工将全部拥有普茨迈斯特的技术、专利,及其遍布全球的生产基地和销售体系,从而站到了行业之巅;三一研发人员的数量和普茨迈斯特研发人员的质量叠加,将会大幅提升三一的研发能力;普茨迈斯特将打通三一重工的营销体系,并从三一重工全球化采购链条上降低生产成本。此次并购,双方优势互补,有望实现“龙象共舞”的局面。不仅是财务性并购,而且是战略性并购,目的不是解决资金问题,而是为了获得全球混凝土机械行业第一品牌和解决内部经营管理机制问题。普茨迈斯特用了52年的时间在全球建立了国际化的销售和服务体系,为三一重工的国际化至少争取了10年时间。三一重工与普茨迈斯特的合并,意味着一个在全球具有绝对领先优势的混凝土机械制造企业的诞生;把最有力的竞争对手变成了自己的公司,三一重工大幅度降低了市场方面的开发费用。对于普茨迈斯特工人失业的担心,三一重工表示不会解雇一个员工,并要通过有效分工和扩充普茨迈斯特产品线来增加就业,招聘更多的海外员工。另外,并购后将进行双品牌经营,三一重工将以中国市场为主,“大象”将以全球市场为主,两个产品之间将没有竞争关系,对产品的市场定位将变得更加简单。这些举措,使得并购后的整合更加顺畅。
通过对上述3个跨国并购案例的分析,笔者认为在进行跨国并购时应注意以下几个方面:一是并购时机的把握上,应选择宏观经济环境不太好时,利用目标公司亏损严重、负债累累之时果断出手抄底,如目前的欧洲主权债务危机,就是很好的抄底时机;二是目标公司的选择上,应寻找那些曾有过辉煌经营业绩和较高市场占有率,具有区域性或全球性销售渠道的公司;三是对目标公司定价时,要聘请专业机构做完备的尽职调查,分析其资产负债状况和盈利能力的变化,以及未来的发展趋势,并尽可能在对方股票市盈率被明显低估时发出收购要约;四是在并购的对象国上,要选择一些较为开放,投资环境较好、法制健全、投资壁垒少的国家;五是要与并购对象及所在国政府和媒体进行充分的沟通,使他们明确我们的收购目的并不带有敌意,以充分得到他们的理解和信任;六是要聘请专业的法律顾问,在收购协议中附带约束性条款,一旦收购对象违约,必须向我方支付赔偿金;七是在与收购对象和所在国政府谈判时,要表现出高度的环保意识,并承诺在并购之后将带动当地就业率的提高,以赢得他们的好感。—————————————————————
收稿日期:2012-03-20
作者简介:赵前,中国铁路物资股份有限公司钢铁事业部综合管理处处长助理。
2
2.1
苏宁电器并购案例
入主日本LAOX和香港镭射,苏宁开始国际化LAOX公司是日本家电连锁企业,创立于1930年,在
东京交易所上市,在日本国内享有较高的知名度与口碑。但由于市场竞争格局的变化,近年来LAOX公司经营日趋严峻。但苏宁电器认为,LAOX是一家上市公司,信息披露十分透明,同时经营规模适度,风险可控性强,且并购对价5700万元人民币仅相当于苏宁当年第一季度22亿元经营现金流入的2.6%,其228亿元总资产的2.5‰。更重要的是,此次收购将带来三大提升:一是借鉴日本家电连锁行业在商品规划、店面运营和客服等方面的经验;二是形成采购协同平台,从日本引进动漫游戏、玩具模型等产品;三是契合“走出去”的海外市场发展战略。此交易完成是苏宁电器管理团队第一次海外并购的训练。2.2
对香港镭射公司的并购
在对位列香港电器零售连锁前三甲的镭射公司并购时,苏宁坚持了一贯的稳健风格,对目标公司进行了全面的尽职调查。结果显示,镭射公司品牌资信良好、资产相对透明、业务规范、员工结构稳定、店面网络资源分布合理,符合作为收购目标的基本条件。按照收购协议,仅支付3500万港元后,苏宁电器将全面接收镭射品牌、业务及网络,原有人员也将转入新的公司,届时苏宁将正式进入香港市场。此外,苏宁还考虑到香港市场拥有四大优势:一是拥有700万人均GDP超过2.5万美元的本土居民,以及超过3000万的国际化客流;二是导向作用明显;三是法律完善,与国际接轨做得最好;四是国际化人才储备拥有得天独厚的条件。以并购方式进入香港后,苏宁将对现有网络基础进一步优化,并开始实施自主开店。在镭射22家门店基础上,标准开发,全面连锁,首先进一步完善核心商圈布局,其次拓展区域商圈和社区型商圈,3年内在香港新开30家店面,占香港电器消费市场25%以上的份额。同时,针对目前香港家电零售业态普遍存在的店面过小、消费者购物体验和产品选择不足,苏宁将会在核心商圈开出4~5家2000m2左右的旗舰店。最终经过整合,在供应链方面,苏宁电器充分发挥内地采购平台、供应链的协同效应,与内地联合规模化统一采购,提升产品价格竞争力;在产品方面,引进更多内地品牌、产品,丰富香港电器消费市场的品牌、品类,提供香港消费者更多的选择;在服务方面,除了传统的售后配送服务外,苏宁还将把近20年来在内地市场积累的自营服务经验更多地移植到香港市场,并重点推广内地和香港两地的产品联保服务,实现异地维修和退换货等。
3三一重工并购案例
2012·05
铁路采购
与物流
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范文五:中国企业转型与成功案例探讨
中国企业转型与成功案例探讨
中国的企业习惯于依靠机会成功,而实际上,最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业,娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明:农夫山泉擅长传播,创造了很多经典案例,比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告,在娃哈哈、乐百氏水都只卖2元的时候,卖出了3元钱的高价;2003年,统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”开始热销时,农夫山泉则推出了“农夫果园”,一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类;当纯净水、矿物质水大行其道时,农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念,在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球;当果汁饮料竞争方兴未艾之时,农夫山泉在2009年推出水溶C100复合柠檬果汁饮料,又在白领中掀起了一股补C热潮;其2011年重磅推出“东方树叶”茶饮料,又在市场上引发风潮
与农夫山泉相比,饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊一筹,其“营养快线”复合果汁牛奶饮料,实际上是步河北小洋人“妙恋乳”的后尘,其后推出的“呦呦奶咔”则是跟进麒麟,而HelloC则是跟随农夫水溶C100。尽管一直采取跟随策略,娃哈哈却始终占据行业领导者地位,哇哈哈的优势又在哪里呢?
娃哈哈成功的秘诀并非在产品上,而是其庞大的渠道网络,特别是其“二级联销体”模式。
实际上,今天,企业之间的竞争已经演变为一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”娃哈哈着力打造的“联销体”实际上就是一个供应链,与其说宗庆后是一个本土“营销大师”,还不如说他是一个供应链管理高手。
供应链是价值链的一种表现形式,也就是商业模式的表现形式。因此,娃哈哈真正的核心能力并非产品力、品牌力、而是其围绕着“联销体”而构建的整体价值链整合能力。相比之下,农夫山泉虽然在产品创新和传播上占据优势,但由于其并没有构建起独特的商业模式,在短期内仍然难以撼动娃哈哈的领导地位。
在中国,太多的企业渴望抓住机会或一款产品,一夜走红,一如凉茶之于王老吉、V9之于雅客一样。不过,仅靠产品可能会红极一时,但却鲜有企业能够持续运营,不断保持良性发展。曾经红极一时的河北中旺集团的“五谷道场”就是一例。
【案例1】中旺集团投资的“五谷道场”方便面上市后,凭借陈宝国代言的电视广告和一句“非油炸,更健康”产品诉求颠覆了整个方便面行业。面对康师傅、统一、华龙等巨头,“五谷道场”选择了以“非油炸”来进行市场切割。尽管此举在业内引发了强烈的集体反击,但“五谷道场”却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球,从而迅速地实现
了市场扩张。
2006年,“五谷道场”完成全国市场布局,产品呈现一片旺销势头,当年实现销售额5亿多元。但是,由于前期广告投入过高,加之在产业基地建设上冒进,五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙,不得不“委身”于中粮集团。
从“五谷道场”的迅速沉寂,我们明白:尽管“五谷道场”在定位、媒体传播、招商等环节的表现非常成功,但新品上市后,中旺集团在销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护、线下促销等方面的不足逐渐暴露出来。
对于方便面这样的快速消费品来说,渠道控制显得更为关键,而“五谷道场”上市后,渠道的短板效应迅速显露,各区域的办事机构和队伍都在仓促中组建,未形成合力,由此造成其营销费用大量浪费,严重透支了企业的资源,成为直接导致企业失败的主要原因之一。
如果“五谷道场”能够运用价值链营销思想来经营企业,结局也许会有所不同。我们可以根据“五谷道场”的核心活动提炼出一条营销价值链:产品研发—新品招商—品牌传播—渠道拓展—渠道维护—终端管理。“五谷道场”在产品研发、新品招商和品牌传播这三个环节表现优异,但其在渠道拓展、渠道维护和终端管理上表现不佳;在营销价值链
的辅助活动方面问题则更为严重,如在规模扩张上操之过急,由此造成整条营销价值链前后无法有机整合,一旦面临竞争对手的猛烈反攻和资金短缺,将很快陷入危机。
如果“五谷道场”从价值链的角度,尽早在渠道拓展、渠道维护、终端管理、人力资源规模、营销费用管控等薄弱环节加以强化和提升,缩小和行业巨头的差距,不断巩固核心能力,才能真正塑造自己的竞争优势。
企业进行战略转型时,应当将模式作为解决方案的核心内容之一,只有掌握了营销模式的特性和本质,企业才可能透彻了解营销活动的规律,从被动适应转变为主动引领,从而在市场竞争中赢得先机。
【案例2】雅客V9成功上市之后,业内质疑声很多。有人认为V9只是一个短线产品,雅客的渠道体系和组织机能并没有同步提升,事实并非如此。
2004年~2010年,雅客公司导入分销联合模式、终端表现模式、KA运作模式、品类管理模式、联动分销模式、利润中心模式等,对营销组织体系和销售管理体系进行优化整合。因此,雅客战略转型的成功并非V9和传播炒作的成功,而是商业模式的成功。
雅客成功的本质在于:在糖果业,企业沉浸于传统的商业模式,雅客是为数不多的能够反省自己的企业,在此基础上,雅客积蓄能量,尝试建立新的商业模式。
中国企业应当尝试靠模式驱动。国内老板都习惯通过推新品来抓机会。当然,无可否认的是,一个成功的新产品当然可以快速推动企业的成功,但它并不能推动企业的持续成功。如果企业致力于构建一个能容纳较高品质产品的模式和体系,反过来又能够确保新产品的成功。
一些企业的产品并非石破天惊,实际上,就算是普通的产品,如果在商业模式的光环之下,一样可以取得成功。绿盛是一款休闲食品,也许从产品上看并无太多过人之处。然而这款产品却取得了空前的成功,其定位于中国第一网络食品,独创“R&V非竞争性战略联盟”,将产品嵌入网游销售,将产品植入游戏,产品同时也是游戏人物中的能量补充剂,实现了游戏与产品双重赢利,为休闲食品行业开创了一条崭新的发展之路
反观那些仍然停留在机会主义阶段的企业,尽管其可能不断推出新产品,但承载新产品的商业模式总是一成不变,因此总是“莫名其妙”地陷入失败的境地。
企业如何确保商业模式的成功呢?关键在于,企业必须根据自身的
战略定位来提炼出与之相匹配的商业模式,同时再为商业模式的高效运行建立系统而高效的保障体系。企业应该根据战略定位的要求,对营销运营要素和竞争态势进行透彻分析,并且通过对自身核心能力、资源状况的清晰认识,对关键的营销活动进行有机组合——让商业模式贯穿产品研发、供应链打造、区域拓展、客户合作、终端覆盖、渠道拓展、终端运营、促销推广等环节,从而形成与战略定位相匹配的全新运营价值链。企业只有实现从机会驱动到模式驱动,才能实现基业长青。
中国企业应当实现从机会驱动到模式驱动的转变。国内企业习惯通过推新品来抓机会。毋庸置疑,一个成功的新产品当然可以快速推动企业的成功,但它并不能保证企业的持续成功。反之,如果企业致力于构建一个能容纳较高品质产品的模式和体系,才能使企业基业长青。
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