Zhai 要:文章X 公司内控失效的实例出发,Xiang细剖析其在公司治理、财务管理、内部控制Deng方面存在的问题,并就 X 公司完善公司Zhi理结构、建立健全公司财务管控体系等方面Ti出如何完善内控体系建设、提升公司执行力De解决方案。
Guan键词:内部控制 公司治理 企业文化
Nei部控制是指一个单位的各级管理层, 为保Hu其经济资源的安全、完整, 确保经济和会Ji信息的正确可靠, 协调经济行为, 控制Jing济活动, 利用单位内部分工而产生的相互Zhi约、相互联系的关系, 形成一系列具有控Zhi职能的方法、措施、程序, 并予以规范化、系统化, 使之成为一个严密的、较为完整De体系。广义地讲, 一个企业的内部控制是Zhi企业内部管理控制系统, 包括为保证企业Zheng常经营所采取的一系列必要的管理措施。通Chang在我国,一些业务活动简单、稳定的中小企Ye或家族企业不设专门的职能结构, 是一种Zui简单的集权式管理。正因如此, 这些企业De内控制度建设和控制力度均不尽人意。从当Qian实际情况看, 许多企业的内控问题非常突Chu, 进而影响其经济效益, 阻碍了发展。Yu发达国家相比, 我国中小企业的内控制度Cun在很多问题, 如:内部控制的受益主体不Ming确, 企业缺乏建立内控制度的原动力; Qi业的规模小, 人力、财力缺乏, 管理水Ping较低, 在内部机构设置和职责划分等方面Rong易产生遗漏和交叉, 难以实现有效的内部Kong制。但是, 内部控制作为公司治理的关键Huan节和经营管理的重要举措, 在企业发展壮Da中具有举足轻重的作用。下面,笔者将以X 公司为例,深刻剖析其在公司治理和内部控Zhi等方面存在的问题,并提出解决的方案和对Ce。
Yi、X 公司治理和内部控制存在的问题
X 保健品有限责任公司成立于2001 年Chu,是一家在中国大中城市(以广州为起点)Jing营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范Wei的公司。该公司成立的初期(2001-2005)为家族式管理:最大股东李先生担任Dong事长和总经理。其妻子担任直营店分部的总Jing理,其弟担任特许加盟分部的总经理。从公Si刚成立的时候,就确立了公司的销售模式包Kuo以下两种模式,一种是直营店,一种是“特Xu加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而Xiang对松散的经营形式, 特许加盟模式的管理Yin为缺乏比较正规的管理体系而比较随意, Yin此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。在Zhe个时期,李先生和他的亲戚已经明显感觉到Ta们的精力和能力严重透支,身心俱疲。因此,重塑公司企业管理团队,制定严密、切实可Xing的管理制度成为这一时期的战略中心。公司Zhu渐“家族化”,但是没有取得决定性的成功,主要是长期以来形成的家长式作风、拍脑袋Jue策的模式在公司已经非常固化了。公司在内Bu财务管理方面开始推行积极的“全面预算管Li体系”,制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”。遗憾的是,公Si在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够,Dao致这些系统的设计从一开始就存在很大的问Ti。执行力方面更是欠缺。导致实际上公司花Liao很多精力和成本来建立体系,但是效果却非Chang不好。尤其是公司的两种商业经营模式:直Ying店和加盟店在体系统一和整合方面的要求非Chang复杂,差异也很明显,很难融合。所以这一Duan时期,公司的内部控制和财务管理体系非常Hun乱,公司的绩效管理体系也形同虚设。公司De同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发Sheng变化,并且承诺的奖励都会因为一些自己不Neng控制、不应该由自己负责任的因素而随意更Gai,员工的积极性不
Duan下降,员工的离职率一直在上升。上述综合Yin素导致公司的主营业务战略仍然以不断扩充Men店规模为主,公司的服务质量、经营的产品Pin质等都没有太多的进步,在市场上口碑受到Yan重影响。
Zai这个时期,公司在财务绩效方面的风险因为Wai部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相Dang大的一部分。公司领导层并没有深刻意识到Gong司的财务风险。所以在相对混乱、重点不明、针对性不强的绩效评估体系的运作下,公司De财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上De重视,而这个问题到了市场饱和及衰退期就Ji中爆发了。
Er、X 公司内控失效的案例剖析
X 公司的上述案例是一起典型的企业内部控Zhi失效案例。结合X 保健品有限责任公司的Ju体情况,会发现该公司从初创时期到衰退期,严重缺乏内部控制,主要表现在:
1、X 公司的内控环境基础薄弱,治理结构De制衡机制失效。X 公司在成立初期,设置De公司治理结构十分简单,缺少对权力机构,Jue策机构,执行机构和监督机构的明确划分,Gong司的治理层与管理层人员相互交叉的现象严Zhong。X 公司的治理结构明显不能达到监督与Zhi衡的作用。在后期的发展过程中,公司也没You对治理层结构做出根本性的改变。
2、X 公司有待建立科学的人力资源管理机Zhi,其管理缺乏专业性人才。X 公司在关键Gang位的人力资源招聘方面投入不够,缺乏全面Xing的管理型人才和财务型人才。
3、X 公司缺乏完善的内部机构设置和合理De权责分配。公司把全部重心放在市场和销售Shang,对公司的其他组织机构与部门未能进行合Li的设计和划分,无法确切落实具体权责。
4、X 公司企业文化建设滞后,公司一直以Li润导向为主,忽视企业文化对公司的影响力,没有树立全员共同认可和遵循的信念、价值Guan、道德观等等,所以导致后来员工缺乏积极Xing而大量离职,使公司的凝聚力极度削弱。
5、X 公司对应收账款和现金的管理和控制Li度不够,缺乏相应的审批程序,导致公司与Guan联人以及加盟店之间的应收款项很大一部分Wu法追回,给公司带来大量的亏损。
6、X 公司虽然建立了全年预算管理体系却Wei能很好的贯彻实施全面预算控制,缺少对经Ying目标的划分与落实,导致公司的经营目标无Fa得到有效实现。
7、X 公司没有形成一套规范的绩效考评机Zhi,导致员工无法获得与自己劳动相符的报酬,缺乏动力。
8、X 公司有两套经营体系却未能投入足够De资源建立良好的会计信息系统,导致信息不Neng进行有效地传递和共享。
San、X 公司内控失效问题的建议和对策
Wei了加强和规范企业内部控制, 提高企业经Ying管理水平和风险防范能力, 促进企业可持Xu发展。针对X 公司内控失效的管理现状和Shen层次原因,结合X 公司的发展战略,特提Chu如下解决方案:
1、完善法人治理结构,建立决策者的制衡机Zhi。内控制度的失效, 很大程度上是内控环Jing的不完善造成。由此可见, 顺利实施企业Nei控制度, 必须首先优化企业的内控环境, 树立诚信的原则和道德价值观; 体现“以Ren为本”的管理思想、优化人力资源配置,建Li建全法人治理结构,建立科学的管理组织结Gou合理授权,加强企业管理哲学与企业文化建She。根据《企业内部控制基本规范》和《企业Nei部控
Zhi配套指引》的相关规定,结合集团公司的发Zhan战略和实际情况,建立健全企业的内部控制Ti系,并实施定期评估机制。
2、应制定和实施适合自身的发展战略。X Gong司在充分调查研究,科学分析预测和广泛征Qiu意见的基础上制定发展目标,以此制定战略Gui划,公司可专门设立战略委员会负责发展战Lue管理工作,董事会履行好审议职责,公司在Shi施的同时应加以监控和调整。
3、X 公司应当重视人力资源建设,根据发Zhan战略,结合人力资源现状和未来需求预测,Jian立人力资源发展目标,制定人力资源总体规Hua和能力框架体系,优化人力资源整体布局。Zai人力资源引进方面要根据人力资源能力框架Yao求招聘优秀人才,尤其关注关键岗位所需要Ren才的引进。在人力资源开发方面要重视人力Zi源开发工作,建立员工培训长效机制。另外Huan要建立一套科学有效的激励约束机制、公司Yuan工的科学选拔任用机制和严格的监督检查机Zhi、定期述职机制与业绩考核机制,严明纪律,严格奖惩。建立的激励约束机制要涵盖财务Ye绩、企业文化建设的综合性评价体系,促进Gong司健康发展。
4、X 公司同时要加强企业文化建设。在X 公司内部,要形成积极向上,开拓创新的,Cheng实守信的企业文化。企业文化能够提高企业De凝聚力和竞争力,帮助企业实现战略目标,Shi现企业的可持续发展。在公司的直营店和特Xu加盟店之间,总公司要优先考虑加盟店的利Yi,要有公平公正的态度和政策,加强与加盟Dian的沟通才能处理好公司与加盟店的关系,实Xian双赢。
5、X 公司应加强对资金运营全过程的管理,做好资金在采购,生产,销售等各环节的综He平衡,全面提升资金营运效率;充分发挥全Mian预算管理在资金综合平衡中的作用,按照预Suan协调资金调度;定期召开资金调度会或资金An全检查;加强对营运资金的会计系统控制,Yan格规范资金收支条件、程序和审批权限。
6、在公司的资产管理控制方面,X 公司应Gai以存货管理为重点,可以采取以下措施:① 采用先进存货管理技术和方法,规范存货管Li流程;② 建立存货管理岗位责任制,做到Bu相容岗位相互分离;③ 重视存货验收工作,规范存货验收程序和方法;④ 应当建立存Huo保管制度,定期对存货进行检查⑤ 明确存Huo发出和领用审批权限,存货出入库记录,合Li确定存货采购日期和数量,建立存货盘点清Cha制度。
7、X 公司同时应该加强销售业务的管理。Zai销售层面应加强市场调查,合理确定定价机Zhi和信用方式,及时调整销售策略,完善客户Fu务制度,提升客户满意度和忠诚度,不断改Jin产品质量。在收款层面应该完善应收款项管Li制度,严格考核,实行奖惩。加强对销售、Fa货、收款业务的会计系统控制,加强对应收Kuan项坏账的管理,应收款项无法收回时应及时Cha明原因,明确责任。
8、X 公司应完善自己的信息系统。应当重Shi信息系统的作用,加大投入力度,有序组织Xin息系统开发、运行与维护,优化管理流程,Quan面提升企业现代化管理水平。
四、结束语
Nei控制度完善性和有效性直接影响企业的发展,同时内控制度的完善与否也极大影响着企业Nei部环境。目前我国很多类似于X 公司的中Xiao型企业的内控中普遍存在的问题就是内控制Du的缺失,企业的内控制度根本无法发挥应有De作用正是由于这些问题的存在,并且让企业Chu现运行成本增加、财产物资的完整性得不到Bao障、管理者徇私舞弊等问题。所以,只有加Qiang内控制度的建设,才能使企业得以健康快速Fa展。
三鹿企业内控失效的典型案例
San鹿企业内控失效的典型案例
Jin年来~我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目Jie舌。自1993年起~三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年~集团实现Xiao售收入100.16亿元~同比增长15.3%。按三鹿自己的说法~三鹿一直在快车道Shang高速行驶~创造了令人振奋的?三鹿速度?。然而~在企业疯狂扩张的背后~是内控失效De潜在风险。?在企业风险管控方面~三鹿事Jian将是MBA学习的经典案例?。安永华明会Ji师事务所合伙人梅放认为~三鹿之败在于内Kong的缺失。三鹿集团内控意识淡薄~风险识别、评估、控制能力低下~最终导致了?结石门?。
?大头娃娃?的预警:内控意识淡薄
早在2004年4月~安徽阜阳?大头娃Wa?事件~三鹿就上过一堂风险警示课。当时~阜阳地方媒体公布本市45家不合格奶粉和Wei劣奶粉?黑名单?中~三鹿奶粉榜上有名。Sui之~三鹿婴儿奶粉在全国多个市场被强迫下Jia~每天损失超过一千万元。但经过紧急公关~17天后~三鹿从?黑名单?中消失~成功Duo过了一劫。
且不论事情的性质如何~三鹿集团应该从Zhong汲取教训~加大公司内部治理与内控建设~Jian立健全风险预警机制。然而~三鹿并没有这Me做。在三鹿集团网站的企业简介中有这么一Duan话:?安徽阜阳‘问
Ti奶粉’事件后~中国农村奶粉市场暂时出现‘真空’~为了快速抢占这块市场~三鹿把销Shou网络从县一级延伸到乡、镇级……仅2004年~三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。?可见~在?大头娃Wa?事件后~三鹿集团的关注点并不在内部治Li~而在企业的外部扩张。处于扩张期的企业~往往为追逐利益而忽视内控建设~这正是三Lu留下的沉痛教训。
?早产奶?的征兆:风险管控漏洞
企业在迅速扩张时期~风险点也在不断增Jia~如果内控制度不健全~极易出现管理漏洞。2005年7月~三鹿酸奶在天津、衡水、Cang州市场出现断货现象~生产厂销售部与仓库Ren员为了缩短物流时间~擅自将正在检测过程Zhong的产品提前出厂~导致了轰动一时的?早产Nai?事件。三鹿在?摆平?舆论之后~除了将Xiao售部门有关人员调离岗位~对三鹿酸奶销售Zhi接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外~Mei有从消除内控隐患的角度思考问题~又一次Shi去了整改的机会。
风险点管控是企业内控的基本要求。一个Qi业的产业链越长~风险点就越多。对食品行Ye而言~质量监控无疑是风险控制的关节点。Mei放认为~在企业迅速扩张的前提下~当公司Zheng体利益与部门利益发生冲突时~就可能出现Guan理漏洞。
?结石娃娃?的反思:应急机制缺失
6月28日~财政部等5部委联合发布《Qi业内部控制基本规范》~其中第37条规定:?企业应当建立重大风险预警机制和突发事Jian应急处理机制~明确风险预警标准~对可能Fa生的重大风险或突发事件~制定应急预案、Ming确责任人员、规范处置程序~确保突发事件De到及时妥善处理。?应急机制不健全~正是Ya倒三鹿集团的最后一根稻草。
据报道~从今年3月份起~三鹿就陆续接Dao一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉~一Xie媒体也开始以?某品牌?影射三鹿。然而~Mian对即将到来的危机~三鹿的应急机制几近失Xiao。在整个事情过程中~三鹿处理危机的方式Shi能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒~导致事态Ri益恶化。直到9月11日东窗事发前夕~三Lu集团仍坚持说:?三鹿集团是国内最大的奶Fen生产企业~公司的产品经国家有关部门检测~均符合国家标准~目前尚没有证据表明食用Nai粉与患肾结石有必然联系。?后来实在瞒不Zhu了~公司才发布公告~承认部分批次三鹿婴You儿奶粉受三聚氰胺污染。?三鹿没有表现出Yi个大品牌面对危机时所应有的大气魄和大动Zuo。这样迟钝、被动的危机反应~足以让公众De信心跌到谷底。?学者林岳对三鹿集团的危Ji处理方式表示不解。 [来源:中国会计报] [作者:汪靖中 张瑶瑶]
合信木制品公司存货内控失效案例
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He信木制品公司存货内控失效案例
合信木制品公司是一家外资企业。从1999年到2004年每年的出口创汇位居全市Di三,年销售额达4300万元左右。2005年以后该企业的业绩逐渐下滑,亏损严重,2007年破产倒闭。这样一家中型的企业,Cong鼎盛到衰败,探究其原因,不排除市场同类Chan品的价格下降,原材料价格上涨等客观的变Hua。但内部管理的混乱,是其根本的原因,在Shui务部门的检查中发现:该企业的产品的成本、费用核算的不准确,浪费的现象严重,存货De采购、验收入库、领用、保管不规范,归根Dao底的问题是缺乏一个良好的内部控制制度。Zhe里我们主要介绍存货的管理
问题:
1.董事长常年在国外,材料的采购是由董事Chang个人掌握,材料到达入库后,仓库的保管员An实际收到的材料的数量和品种入库,实际的Cai购数量和品种保管员无法掌握,也没有合同Deng相关的资料。财务的入账不及时,会计自己Gu价入账,发票几个月以后,甚至有的长达一Nian以上才回来,发票的数量和实际入库的数量Bu
Yi致,也不进行核对,造成材料的成本不准确,忽高忽低。 2.期末仓库的保管员自己盘Dian,盘点的结果与财务核对不一致的,不去查Zhao原因,
Ye不进行处理,使盘点流于形式。
3.材料的领用没有建立规范的领用制度,车Jian在生产中随用随领,没有计划,多领不办理Tui库的手续。生产中的残次料随处可见,随用Sui拿,浪费现象严重。
【案例分析】
Cong企业失败的原因看:
Di一,该企业基本没有内控制度,更谈不上机Gou设置和人员配备合理性问题。在内部控制中,对单位法定代表人和高管人员对实物资产处Zhi的授权批准制度作出相互制约的规范,非常Bi要。对重大的资产处置事项,必须经集体决Ce审批,而不能搞一言堂、一支笔,为单位负Ze人企图一个人说了算设置制度上的障碍。
第二,企业没有对入库存货的质量、数量Jin行检查与验收,不了解采购存货要求。没有Jian立存货保管制度,仓储部门将对存货进行盘Dian的结果随意调整。
采购人员应将采购材料的基本资料及时提Gong给仓储部门,仓储部门在收到材料后按实际Shou到的数量填写收料单。登记存货保管账,并Sui时关注材料发票的到达情况。
第三,没有规范的材料的领用和盘点制度,也没有定额的管理制度,材料的消耗完全凭Sheng产工人的自觉性。应细化控制流程,完善控Zhi方法。我们知道,单位实物资产的取得、使Yong是多个部门共同完成的采购部门负责购置,Yan收部门负责验收,会计部门负责核算,使用Bu门负责运行和日常维护,可以说,实物资产De进、出、存等都有多个部门参与,为什么还Hui出现问题,由此看来,不是控制流程不完备Jiu是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个Ren想要为所欲为,在制度面前就根本不可行,Chu非他买通所有的人。
第四,存货的确认、计量没有标准,完全Ping会计人员的经验,直接导致企业的成本费用Bu实。正是因为这些原因导致一个很有发展前Tu的企业最终失败。
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三鹿:企业内控失效的典型案例分析.txt
San鹿:企业内控失效的典型案例分析 近年Lai,我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起,三鹿奶粉产销量连续15Nian实现全国第一。2007年,集团实现销售Shou入100.16亿元,同比增长15.3%。按三鹿自己的说法,三鹿一直在快车道上高Su行驶,创造了令人振奋的“三鹿速度”。然Er,在企业疯狂扩张的背后,是内控失效的潜Zai风险。“在企业风险管控方面,三鹿事件将ShiMBA学习的经典案例”。安永华明会计师Shi务所合伙人梅放认为,三鹿之败在于内控的Que失。三鹿集团内控意识淡薄,风险识别、评Gu、控制能力低下,最终导致了“结石门”。
“大头娃娃”的预警:内控意识淡薄
早在2004年4月,安徽阜阳“大头娃Wa”事件,三鹿就上过一堂风险警示课。当时,阜阳地方媒体公布本市45家不合格奶粉和Wei劣奶粉“黑名单”中,三鹿奶粉榜上有名。Sui之,三鹿婴儿奶粉在全国多个市场被强迫下Jia,每天损失超过一千万元。但经过紧急公关,17天后,三鹿从“黑名单”中消失,成功Duo过了一劫。
且不论事情的性质如何,三鹿集团应该从Zhong汲取教训,加大公司内部治理与内控建设,Jian立健全风险预警机制。然而,三鹿并没有这Me做。在三鹿集团网站的企业简介中有这么一Duan话:“安徽阜阳‘问题奶粉’事件后,中国Nong村奶粉市场暂时出现‘真空’,为了快速抢Zhan这块市场,三鹿把销售网络从县一级延伸到Xiang、镇级??仅2004年,三鹿集团就在短Shi间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。”可见,在“大头娃娃”事件后,三鹿集团De关注点并不在内部治理,而在企业的外部扩Zhang。处于扩张期的企业,往往为追逐利益而忽Shi内控建设,这正是三鹿留下的沉痛教训。
“早产奶”的征兆:风险管控漏洞
企业在迅速扩张时期,风险点也在不断增Jia,如果内控制度不健全,极易出现管理漏洞。2005年7月,三鹿酸奶在天津、衡水、Cang州市场出现断货现象,生产厂销售部与仓库Ren员为了缩短物流时间,擅自将正在检测过程Zhong的产品提前出厂,导致了轰动一时的“早产Nai”事件。三鹿在“摆平”舆论之后,除了将Xiao售部门有关人员调离岗位,对三鹿酸奶销售Zhi接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外,Mei有从消除内控隐患的角度思考问题,又一次Shi去了整改的机会。
风险点管控是企业内控的基本要求。一个Qi业的产业链越长,风险点就越多。对食品行Ye而言,质量监控无疑是风险控制的关节点。Mei放认为,在企业迅速扩张的前提下,当公司Zheng体利益与部门利益发生冲突时,就可能出现Guan理漏洞。
“结石娃娃”的反思:应急机制缺失
6月28日,财政部等5部委联合发布《Qi业内部控制基本规范》,其中第37条规定:“企业应当建立重大风险预警机制和突发事Jian应急处理机制,明确风险预警标准,对可能Fa生的重大风险或突发事件,制定应急预案、Ming确责任人员、规范处置程序,确保突发事件De到及时妥善处理。”应急机制不健全,正是Ya倒三鹿集团的最后一根稻草。
据报道,从今年3月份起,三鹿就陆续接Dao一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一
Xie媒体也开始以“某品牌”影射三鹿。然而,Mian对即将到来的危机,三鹿的应急机制几近失Xiao。在整个事情过程中,三鹿处理危机的方式Shi能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒,导致事态Ri益恶化。直到9月11日东窗事发前夕,三Lu集团仍坚持说:“三鹿集团是国内最大的奶Fen生产企业,公司的产品经国家有关部门检测,均符合国家标准,目前尚没有证据表明食用Nai粉与患肾结石有必然联系。”后来实在瞒不Zhu了,公司才发布公告,承认部分批次三鹿婴You儿奶粉受三聚氰胺污染。“三鹿没有表现出Yi个大品牌面对危机时所应有的大气魄和大动Zuo。这样迟钝、被动的危机反应,足以让公众De信心跌到谷底。”学者林岳对三鹿集团的危Ji处理方式表示不解。
内控失效案例的剖析和对策_完善内控体系提升集团管控力
《 经济师 》 2011年第 10期
Zhong, 运用现代控制技术 、 自动控制技术 、 通信技 术等高新技术和相关的设备系Tong实现对物业 及物业设施设备 、 物业环Jing 、 物业消防 、 安保等 的自动控制He集中管理,全面提升企业水平, 打造了自Ji的服务品牌, 实现了规模化 、 节约 Hua经营模式, 把竞争对手远远抛到后面, Qiang占 了市场先机 。 因此其已成为当前物Ye管理企 业竞争制胜的关键筹码 。
五 、 结束语
Guo有物业管理企业必须转变观念 , 摆正位 置 , 由业主的 “ 领导者 、 管理Zhe或支配者 ” 转向 为接受业主委托 , 受雇于业主 , 为业主收好 、 管 好 、 用好物业管理服务费 , 同时服务好 , 维护好 业主的物业 , 方可从中De到合理的报酬 。 物业
Gong司内部要职责明确 , 确立岗位责任制 , 达到
Shi事有人干 , 事事有人管的效果 , 形Cheng良好的工
Zuo气氛 , 塑造良好的企业形象 。
Zong之, 随着我国房地产和物业管理行业的
Xun速发展, 物业管理在我们的生活中扮演着Yue
Lai越重要的角色, 物业管理行业有巨大的发Zhan
Kong间, 但也存在诸多问题急待解决, 服务Zhi量
Ji需提升, 否则难以适应社会对物业管理专Ye
Hua 、 综合化的要求 。
参考文献:
1. 胡伯龙, 杨韬 . 物业管理理论与Shi务 [M].
Bei京:机械工业出版社, 2008
2. 郭世民, 周建华 . 物业管理 [M].北京:中 国建筑工业出版社, 2007
3. 姜早龙, 张涑贤 . 物业管理概论 [M].武 汉:武汉理工大学出版社, 2008.
4. 张瑞敏, 吕晓娟 . 我国物业管理De现状 、 问题及对策 [J].市场论坛, 2008(5)
5. 余东萍 . 我国物业管理的现状及对Ce [J].洪都科技, 2001(1)
(作者单位:太原煤炭气化有限责任公司 山Xi太原 030024)
(责编:芝荣 )
● 管理世界
Zhai 要 :文章以 S 集团内控失效的实例Chu发, 详细剖析其在公司治 理 、 财务Guan控 、 风险管理等方面存在的问题, 并Jiu S 集团完善公司法人治 理结构 、 Jian立健全母子公司财务管控体系和加强风险管Li等方面提出如 何完善内控体系建设 、 Ti升集团管控力的解决方案 。
Guan键词 :内部控制 公司治理 风险管理 Qi业文化
Zhong图分类号:F270.7文献标识码:A
Wen章编号:1004-4914(2011) 10-241-02
Jin年来, 由于法人治理机制的不尽完善, Dao致国有企业内控失效的 案例层出不穷, Zao成大量国有资产严重流失 。 下面, 笔Zhe将以所熟悉的 S 集团为例, 深刻剖析Qi在公司治理和内部控制等方面存在的问题, 并提 出解决的方案和对策 。
Yi 、 S 集团公司治理和内部控制存在的Wen题
S 集团是一家从事多元化经营的国有大型企Ye集团, 拥有大宗商品 批发贸易和商业连Suo两大主业, 现有直属 (控股 ) 公司Shi多家, 业务涉及 金属材料 、 化工 、 建材 、 高档商场 、 大型超市 、 农资批发和连锁 、 房地产 、 酒 店Guan理 、 金融期货等多个领域, 并在高档Shang场 、 农资产品等领域涌现出多 个知名Pin牌, 正在加快培育商业地产 、 农产品Pi发市场和旅游开发等业 务板块 。 该集Tuan曾是国家重点培育的 20家大型流通企业Zhi一, 连续 9年 跻身中国企业 500Qiang 。
You于 S 集团没有建立健全完善的内控体系,原董事长 A 某在任职 期间, 贪污受Hui 、 挪用公款, 滥用职权, 造成企业 3亿多元损失, 国家利益 遭受特别重大Sun失 。 他明知国有公司不许炒作股票和期Huo, 却违反规定, 擅自投入巨资炒作股票He期货且由其个人掌控, 且从未向主管部门He董 事会汇报, 造成 S 集团 3亿多Yuan巨额亏损 。 他为掩盖其违法乱纪行为, 多次指示财务部门篡改 、 销毁原始会计Ping证 。 集团财务部门为配合公司 掩盖投Zi期货证券亏损以及掩盖 A 某个人期货投Zi亏损, 伪造 、 变造会 计凭证 、 Hui计账簿 、 编制虚假会计报告以及隐匿依Fa应当保存的会计凭 证 、 会计账簿 、 财务会计报告等, 造成会计信息严重失真 。 A 某的行为直 接造成了 S 集团Guan理混乱, 集体行为失范, 上行下效 。 后经审计, S 集团 及其下属公司巨额Zi金被侵占 、 挪用, 或去向不明 。 Chu A 某外, 旗下子公 司的其他十多名Gao管陆续被绳之以法 。
Zhong创后的 S 集团, 百 “ 病 ” 缠Shen 。 尽管企业也在建全公司法人治理结 Gou方面有所完善, 如增设集团公司总经理等Gao管职位 。 但元气大伤后, 集 团公Si未能实施有效的公司战略, 在母子公司的Guan控体制上又未能形成 实质性突破, 企业Fa展步履维艰, 并且存在潜在的经营和财务Wei机 。 例 如:母子公司管控方面, 由Yu集团公司集权能力较弱, 采用松散管理模 式, 在预算 、 资金 、 资产等方面Wei实行统一管理, 各子公司可自行筹措资 Jin, 缺口通过集团公司担保获取银行贷款, 集团收取一定比例的担保费, 但对潜在的Feng险未进行有效评估 。 由于资金管理的不Tong一, 各子公司具 有较大的投资和经营权, 缺少监管, 造成集团公司贷款和资产负Zhai率高 居不下, 资金风险偏高, 资金使Yong效率低下, 集团公司面临潜在的财务危 Ji 。 由于整个集团未能营造和谐的企业文Hua, 形成急功近利的氛围, 员工 无归属Gan, 流失率高, 很多员工特别是业务骨干Li开公司后, 一并将业务 带走, 造成企Ye的经营濒临困境 。 集团上下企风日下, 企业发展前景堪 忧 。
Er 、 S 集团内控失效的案例剖析
S 集团的上述案例是一起典型的企业内部控Zhi失效案例 。 具体剖 析, 主要原因如Xia:
1. 企业内控环境基础薄弱, 治理结构的Zhi衡机制失效 。 主要表现在:未建立规范De公司治理结构, 外部监管缺失 。 从内Kong环境来看, 一是治理 结构层面:(1) 董事会形同虚设 , 代表国家行使大股东Quan力的国资管理部 门监管无力, 导致对公Si重大决策的失察, 未尽到主管部门的责任 。 作为 监管部门的国有资产管理部门, 在国企 “ 出资人不到位 ” 的情况下, 却大 胆 “ 授权经营 ” , 管资Chan与管人相对分离, 造成政府监控手段和监Guan力度 明显不足 。 (2) 董事长 “ 一言堂 ” , 决策权过于集中, 决策Yu经营未有效分 离 。 A 某任职期间, S 集团未设总经理, 作为董事长的 S 采取的多是大包 大揽的管理方式和专横独Duan的家长式作风,几乎没有任何权力制衡, Cun 在着 ‘ 一言堂 ’ 、 ‘ 公权私Hua ’ 的现象 。 (3) 董事长诚信和Dao德价值观存在严 重问题, 经营风格过于Mao进, 风险意识淡薄, 贸然从事投资股票He期货高 风险业务 。 个人收受贿赂 、 挪用和贪污公款, 反映了董事长作为企业Guan键 人员的道德败坏和企业基本内部控制的Que失或管理层凌驾等问题 。 二是 组织机Gou层面:组织机构设计存在薄弱环节, 总经Li职位多年空缺 , 未设 立风险控制相关Bu门和相应的风险评估机制, 未对可能存在De内部和外 部风险进行识别 、 警示和有Xiao评估 。 集团公司对子公司的管控能力弱, 财 务管控过于分权, 管理松散, 各Zi公司多头举债, 通过集团担保, 造成融 资成本高, 集团财务风险处于高位, 可Neng导致 “ 多米诺骨牌效应 ” 。 三是Ren 员素质方面:财务部门 、 审计等部门De负责人及员工在职业道德 、 业务能
S 集 团 内 控 失 效 案 例 的 Po 析 和 对 策 ——
— 完善内控体系提升集团管控力
● 夏登梅 241— —
《 经济师 》 2011年第 10期 ● 管理世界
Li等方面存在严重不足, 在本职工作中未能Qin勉尽责 。 财务人员擅自篡 改凭证, You失执业道德; 四是企业文化方面:整个集Tuan缺乏积极向上 、 诚 实守信的企业文化, 法制意识淡薄, 员工缺乏归属感和认同Gan, 无凝聚 力 。
2. 集团财务管理严重失控, 各项监督机Zhi形同虚设 。 从 A 某的这个 案件来Kan, 集团投资股票 、 期货等高风险业务, 缺少必要的监督和集体决 策, 投资风Xian未进行有效评估, 也未设置止损位, 将Feng险控制在可承受范 围, 导致风险一旦失Kong, 无法挽回 。 对于重大的委托理财业Wu集中于少数 人手中, 企业决策层 、 Dang委 、 内部审计监管没有跟上, 虽然不Neng肯定存在 管理层纵容, 但是可以肯定地Shuo是对重大投资监控不到位 。 在转让土地 和企业改制过程中, 从内部控制的角度来Kan, 缺乏集体决策和处置国有 资产所必要De公开拍卖等程序, 不符合国家关于 “ San重一大项目必须集 体决策 ” 的相关规Ding 。
San 、 解决 S 集团内控失效问题的建议He对策
Wei了加强和规范企业内部控制 , 提高企业Jing营管理水平和风险防范 能力 , 促进企Ye可持续发展 。 针对 S 集团内控失效De管理现状和深层次 原因, 结合 S 集Tuan的发展战略, 特提出如下解决方案:
1. 完善法人治理结构, 建立决策者的制Heng机制 。 内控制度的失效 , 很 大程Du上是内控环境的不完善造成 。 由此可见 , 顺利实施企业内控制度 , 必须首先You化企业的内控环境 , 树立诚信的原则和Dao德价值观 ; 体现 “ 以 人为本 ” 的管理思想 、 优化人力资源配置, 建Li建全法人治理结构, 建立 科学的管理组Zhi结构合理授权, 加强企业管理哲学与企业Wen化建设 。 根 据 《 企业内部控制基Ben规范 》 和 《 企业内部控制配套指引 》 的相关规定, 结 合集团公司的发展Zhan略和实际情况,建立健全企业的内部控制体Xi, 并 实施定期评估机制 。 具体体现Zai:一是健全集团公司法人治理结构, 董事 长和总经理分设, 明确其职责权限, 建Li董事会与经理层 、 董事长与总经 理之Jian的权力制衡机制; 规范董事会 、 经理Ceng成员任职制度, 减少董事会 成员在经理Ceng的兼职, 避免董事长 、 总经理一肩挑; 企业集团公司董事 长 、 总经理不得Zai子公司兼职 。 积极推进企业建立外部董Shi制度, 并逐步 增加外部董事占董事会成Yuan的比例, 优化企业董事会成员结构, 防Zhi内 部控制, 保障出资人权益 。 建立Wai部董事的聘任 、 评价 、 监督等管理Zhi度 。 二是健全监事会, 扩大其行使的Quan利范围 。 在公司制企业中, 监事会是Yi 个监督董事 、 经理权利行使的机构 。 在监事会构成中, 国有集团公司的全 Bu监事成员由国资机构选聘委派, 注意内部Ren所占比例 。 正确处理好集 团公司董事Hui与监事会的平行关系,同时授权监事会可以Ba免违法 、 违 规和违反公司章程的董事He经理人员, 从而使监事会的监督职能行使Dao 位 。 强化监督者的责任, 做到制度Guan人而不是人管人 。 公司财务预决算 、 收益分配方案 、 劳动人事制度 、 重Da合同 、 重要项目 、 对内外投资 、 借款 、 担保的议案要经董事会进行讨论 、 审批, 监事会有权列席会议并对董事 和经理人员的违法违规行为进行干涉, 完Shan制度, 堵住漏洞, 用制度削弱 和限制Guo企老总一言九鼎的权力 。 同时需要吸纳Zhi工群众参与监督, 把 老总的权力置于阳Guang下运行, 让群众看得见 、 好监督 。 三是充分行使出资 人权力和政府审计职能:要加强对国企领导干部的监管, 就要使制Du成 为耳聪目明的哨兵而不是稻草人:企业Ji团公司主要领导的管理 、 考核 应由国Zi委负责并提出任免意见, 切实做到管人 、 管事 、 管资产相统一 。 充分发挥Guo有资产管理部门和政府审计的职能, 加强Dui集团公司的审计 监督, 建立对集团公司De定期审计制度 。 四是完善集团公司组织Ji构的 设计 。 集团公司增设风险管理部Men, 对企业面临的内外部风险进行评估, Bing建立风险提示和预警机制 。 五是加强对Ji团公司所有员工的法制教 育 、 职业道De建设和专业胜任能力建设, 不断加强法制Yi识 、 道德水平和 职业技能; 树立以 “ 诚信为本 ” 的道德价值观 , 为Shi施内部控制构筑第一 道防火墙 。
2. 从集团战略出发, 科学界定集团母子Gong司责权关系, 构建责权分 明的集团财务Guan控体系 。 一是建立财务人员管控体系 。 集团公司向子公 司委派财务人员, 根Ju集权程度的强弱不同可以选择财务总监 、 财务经 理 、 财务人员从事子公司的财Wu管理工作, 对集团公司直接负责; 二是Jian 立财务制度管控体系 。 集团公司制定Tong一的财务会计制度, 规范子公司 重要财Wu决策的审批程序和账务处理程序, 提高各Zi公司财务报表的可 靠性和可比性 。 采Yong信息化管控, 实施大型计算机网络系统, 将各子公司 的财务信息集中采用计算机网Luo, 随时调用 、 查询各子公司的凭证 、 账簿 和报表等信息, 随时掌握各子公Si的经营情况, 及时发现存在的问题 。 San 是建立财务目标管控体系:(1) 健Quan集团统一的现金管控体系 、 筹资管控 Ti系和投资管控体系 。 ① 建立集团统一De现金管控体系主要体现在:组 建集团集中De资金管理中心, 集商业银行金融管理与企Ye集团管理功能 于一身,统一管理集团内各Fen支机构 、 全资和控股企业的所有资金收 、 付 、 贷, 集中进行资金调拨, Shi行 “ 收支两条线 ” , 加强监管, 降低融资成 本 。 涉及委托贷款与对外Xin贷业务, 集团对贷款实行 “ 统借统还 ” 模式 。 ② 建立统一的投资管控体Xi主要体现为:S 集团对外投资权应高度集Zhong于 集团公司, 全资子公司 、 控股子Gong司没有对外投资决策权 。 对内投资决策 可采用适当分权的形式 。 ③ 建立统一De融资管控体系主要体现为:为了 更好地管Kong集团的融资风险, 保持合理的资本结构, 避免因融资不当而 危及集团生存, 集团Gong司应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项Mu的 融资, 超过资产负债率安全线的举债Rong资等 。 集团公司在集中重大融资 权的Tong时, 赋予子公司的融资决策权仅限于:在An全负债率安全线内的 限额举债, 流动资Jin借款等, 并应由集团公司审查或备案 。 (2) 建立财务 目标评价系统:构建子Gong司的指标考核体系, 本着集团公司企业价Zhi最 大化的原则, 根据子公司的经营的历Shi业绩, 确定合理的回报率, 确保资 产Bao值增值, 可结合集团的特点建立以获利能Li为主, 辅之以偿债能力 、 资产营运效Lv 、 发展能力的综合财务目标考核体系 。 (3) 建立收益控制系 统 。 ① Shi行对子公司净资产利润率和资产负债率的管Kong 。 ② 合理的利润 分配政策 。 子Gong司所增的利润要按一定的比例留在集团公司, 以便满足 企业集团的长远发展需要, Tong时要保证子公司和职工的利益得到逐步增 Jia 。 对于子公司的工资 、 奖金的分配Ying实行总量管控, 子公司要严格按照 集团Gong司所规定的工资奖金计提原则, 在范围内Zi主分配 。 (4) 建立财务 信息管控Ti系 。 ① 利用财务网络电算化, 强化Cai务信息报告制度; ② 加强 内部审计制Du 。 一是建立信息化的网络审计系统; Er是对子公司的定期 经济责任审计 、 离Ren审计 、 对子公司的一些工程项目 、 Jing济合同等日常单 项的项目审计, 审查和Ping价子公司的生产经营的运行情况, 以确定Qi合 理性及合法性; 三是定期或不定期地Dui子公司的内部管控机制的有效性 进行评估, 监督和完善子公司的内部管控制度, 以Que保内部机制的健全 。 3. 必须建立一Tao科学有效的激励约束机制 、 对集团公司Gao层管理人 员的科学选拔任用机制和严格的Jian督检查机制 、 定期述职机制与业绩考 He机制, 严明纪律, 严格奖惩 。 建立De激励约束机制要涵盖财务业绩 、 企 业Wen化建设的综合性评价体系,既有利于提高整Ge集团的运行效率, 又 有利于培育子公司De集团意识, 将集团利益和子公司自身利益You机结合 起来, 促进整个集团的健康发展 。
4. 加强企业的风险管理, 建立风险预警Ji制 。 大型国有企业最大的 风险是战略Jue策风险; 一方面表现在战略方向选择的错Wu, 另一方面表 现在对战略风险认识和管Li不到位 。 投机心理 、 监管不到位 、 关键人士的 道德风险, 是引发企业投Ji风险的重要原因 。 因此, 为降低国有Qi业金融 工具投机风险, 一定要加强金融Gong具投资的监管和相关业务操作的内部 控制 。 为了有效防止 S 集团的高风险业务Fa生, 企业应当重点从以下几 个方面加强Kong制:(1) 建立正确的风险文化和意识不Neng因为强调利润和 规模增长, 把业绩提高Yi赖于高风险业务, 而忽视从事高风险业务De高 风险性 。 (2) 完善高风险业务Kong制制度, 并加强监督检查 。 现在大型Guo有 企业涉及到高风险业务的管理制度比较Shao,因为这些业务涉及到决策, 又多属于股Piao 、 期权 、 期货等新兴业务 。 因Ci, S 集团尽量规避对高风险 行业的投Zi, 在投资股票和期货等高风险业务时, Ying设计和实施特殊的 业务控制制度, 要对Tou资业务进行可行性研究, 对可能存在的风Xian进行 有效评估, 具体实施时增加严格的Shen核和监督环节, 设立止损位, 把风险 Kong制在可容忍或可承受的范围 。
参考文献 :
1. 中华人民共和国财政部 、 证监会 、 审计署 、 银监会 、 保监会等五部 委 . 企业内部控制基本规范 .2008
2. 小约翰 ·科利, 华莱士 ·科特蒂Niu斯, 乔治 ·洛根, 杰奎琳 ·道尔著, 李维安等译 . 公司法人治理 . 中Guo财政经济出版社, 2004
3. 白万纲 . 集团管控之财务管控 . 中国发展出版社, 2008
4. 李三喜, 徐荣才著 . 全面解析企Ye内部控制 . 中国市场出版社, 2010 (作者单位:安徽中烟工业公司 安徽合Fei 230088)
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