范文一:生活中的项目管理案例
装修
装修是一个很富挑战性的项目,相信大多数人都认同。就拿我舅家的装修来说吧,项目的发起者是叔叔、婶婶,项目团队成员是叔叔、婶婶以及他们的女儿,项目经理的责任自然落在了我舅肩上。
装修的过程,也是项目管理的过程。项目管理分五个阶段来进行,包括:启动,计划,执行,监控,收尾。项目管理的内容包括了整体,范围、成本、时间、质量、人力资源、沟通、风险、采购九大方面的管理。具体到叔叔家装修这个项目,主要涉及的领域涵盖了范围,成本,时间,质量,沟通和采购。
一.项目章程
没有书面的项目章程,但大家都达成共识,该装修项目的目的是为了满足客户(叔叔、婶婶)的需要,目标是在一定金额和有限时间内高质量的装修出一套居室。
二.项目的启动过程
启动工程很简单,领导下达任务,无条件接受。
三.项目的规划过程:
这是一个重要的过程,为了保证项目的成功,在这一阶段做了很多工作,主要涉及了以下六个方面的计划:
1. 项目范围规划:
在范围规划方面,主要是要了解客户(叔叔、婶婶)的需求而不是其他人的喜好,避免做一些画蛇添足的工作。通过和他们的充分沟通,我们定义的项目范围是:简洁装修,装饰性的部分比如吊顶电视墙等明确不在项目范围内。但质量一定要好,在以后的使用过程中,不能出问题。具体的工作分解结构(WBS)包括:购买原材料,选择装修公司,选择成品材料(比如门,窗)的供应商,也就是品牌,计划装修方案,监督装修过程,验收工程。而让装修公司做室内设计这一项,排除在范围之外。
2.项目时间规划:
由于各种原因,装修任务必须在两个月内完成,因此,我们详细定义了各项活动,并且进行排序,制度了进度表。首先要选定装修公司,然后根据装修公司的要求,购买材料。在购买材料方面,根据不同材料的购买过程和交货时间,要排出先后顺序,先买什么,后买什么,找出关键路径,在关键路径上的材料,一定要先买,否则整个工期都要因此拖后。比如,经过我们的调查,发现门窗和橱柜的购买,尤其是橱柜的购买,是关键路径,因为购买过程在选定品牌和样式后,还有工人测量,定做,上门安装等步骤。而橱柜没装好,就装不了油烟机和灶台。总之交货时间很长,还影响别的工作,绝对是关键路径。
在制定项目进度方面,充分运用了甘特图这个工具,事件的前后顺序,几个关键路径,一目了然。
3.项目费用估计:
在费用方面,我们根据项目的需求,算出了大概的费用。我认为经费的预算不是难点,现在市场供应充分,在合理范围内,多少钱的预算都能买到相应的商品,费用管理的难度在于控制阶段,要做到不超过或者少超过预算,还是有难度的,这点几乎对所有的项目都通用。
4.项目质量管理规划:
该项目对质量有明确的目标,就是入住后,不要出现水电方面的严重事故,无论哪一块出现事故,都必须能找到维修人员。因此,在计划中对专业人士的引
入和售后服务都做了强调。
5.项目沟通管理规划
沟通计划是每两天至少有一个人到工地去和施工人员沟通,之后回来给项目组的人汇报项目进展情况和遇到的问题。
6.采购管理规划
采购管理在装修过程中是非常重要的一个过程。在项目规划阶段,采购管理主要还是列出客户的关键需求,做市场调研,对照费用,对各项材料都列了几个备选品牌。
四.项目的执行过程:
按照项目的范围管理计划和时间管理计划,首先一起选定了装修公司,环保和质量是该项目的关键需求。因此,选定某建材提供商的装修部作为施工方,而我们所有的辅料,甚至铺地砖用的沙子,以及大部分主料,都是在该建材超市买的,保证了用料的高质量和安全,满足了项目的关键需求。
在选定装修公司后,装修项目基本按计划进行。按照计划,一起采购了材料,然后分别负责不同物品的收货,项目真正的执行,是装修工人完成的,而我们的任务,是监控项目的执行过程。
五.项目的监控过程
装修项目的监控工作是一项负责的工作,对不同对象监控的方面不同。 对装修工人,主要是监控装修质量,这一点装修公司做得比较好,定期有专业的工程监理上门检查,我们也努力查资料,武装装修知识,把控质量;
对供应商的监控主要是进度方面的控制,实现承诺的交货时间,同时控制质量;
对我们自己的监控是范围和费用的监控,简单的说就是不该买的不要买,这个时候,一般都会发现超支了,就象我前面所说,费用的计划好做,但要费用的控制很难。在这一点上,我用了两个方法,一个是控制费用变更,也就是,任何一项超支的材料,都必须大家讨论一下,看是否合理;另一个方法是及时计算费用偏差,当超支比较大时,在以后的购买中,对于非关键材料,压缩开支,比如窗帘就到批发市场买的。最后做到整个费用基本符合计划。
在监控过程中,沟通很重要,我们按计划,至少每两天有一个人去工地检查,和装修工人及工程监理及时沟通。做到有问题立即纠正,坚决杜绝重大返工而影响进度的情况。每完成一项,我这个项目经理就在图标上标绿一项,重点协调可能会延迟的任务。
六.项目的收尾过程
其实只要之前的项目计划,执行,和监控过程工作到位,收尾过程是一个很愉快的工作。事实证明,按项目管理知识科学管理的装修项目是很成功的,亲人们入住两年多了,房子没有出任何问题,墙面一点小裂缝都没有。
范文二:生活中的项目管理
(2011-09-14 10:42:21)
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标签: 项目管理
生活故事
杂谈
作者:郑少麟
一个真实的项目故事? 某公司Z,多年代理销售、实施、二次开发某产品,积累了足够的客户经验、行业经验和品牌口碑。事业部决定:该做出我们自己的东西了!
2009年底,成立产品团队。总经理支持,事业部经理参与,红红火火地开始了产品需求的讨论和设计。初步圈定需求范围后,设定了大致预算和时间——计划在2010年底完成一期开发。2011年初上线第一个客户。
2010年春节前,经过内部多轮讨论,最终正式任命小A为负责产品开发的项目经理。小A是技术出身,技术精,技术面广,沟通能力强,做过多年售前和实施对客户需求了解清楚。这对小A来说是一个很大的挑战。该项目的成败也签进了小A的年度岗位责任书——顺利实施该项目成为2010年小A几乎唯一的工作目标。
2010年初,成立需求团队,完成了400余页,13万字的详细需求文档的编写。综合成本、时间考虑,决定采取部分外包开发人员的形式进行。外包人员和内部人员的比例为3:1。3、4月份,团队一边进行架构设计,一边进行外包公司的招标工作,最后确定了一家规模适中,成本合理,技术人员精干的外包企业。
劳动节小长假结束后,外包人员进场,开发阶段正式启动。预计的开发周期为三个月。
在这三个月中,小A的日子可不好过。因为:
1.?? 交付到开发人员的需求中产品原型为“框图”,缺乏交互性细节,开发人员通常是在开发过程中自行联想发挥
2.?? 开发人员水平、意识参差不齐,代码五花八门,检查成本巨大,纠正成本更为巨大
3.?? 为产品灵活度而设计的两个关键需求“业务逻辑定制”和“数据模型可变”在实际开发过程中存在重大技术风险
4.?? 小A本人和团队中负责需求的骨干都有被其他项目抽调的时候,时间无法保证
5.?? 模块边界在定义时存在模糊,出现了很多三不管地区——各模块负责人都认为这应该是其他人实现的部分
6.?? 外包人员难以激励,无法形成工作激情
7.?? 人员频繁出现问题:一个开发人员因躲债逃去了广西、了无音讯,一个开发人员母亲去世、无心工作
小A每天检查项目,眼看着进度一点点偏离,质量一点点失控。每次汇报时,老板都要问:“偏差怎么处理?”一开始小A还有思路,说:这部分靠加班,这部分转给谁谁谁做……。到后来,小A开始陷入深深的无奈和恐惧,因为他已经没有办法了。小A和几个项目骨干在公司弄了两间小卧室,经常工作到两点。即使这样,小A的心也仍然是悬着的,他生怕遇到需求、技术的问题,因为项目的进展已经“支离破碎”了,经不起“雪上加霜”的折磨。
三个月过去了。虽然有了一个版本,但BUG众多,界面混乱,几乎不可用。可以说项目的开发是失败的。镇定思痛,根据已发现的问题和已预知的风险,小A定制了一个药方:
1.?? 确定公司战略方向,提高项目优先级至公司内最高
2.?? 停用外包企业,从其他项目抽调精干人员,组成自己的开发队伍
3.?? 落实项目奖励的费用和机制,由事业部经理亲自发布
4.?? 成立单独的技术攻关团队,专门解决技术难题,不参与正常开发
5.?? 将质量规范检查以技术方式实现(在一些开源代码检查项目上进行改造),并集成到开发环境中
6.?? 明确模块边界的责任分工
7.?? 制作一版HTML界面,由UI人员实现所有交互细节
8.?? 划分两级组织结构,增加小组长一级,减少小A的管理负担
几副药下去,项目开始有了起色。最终在2010年11月,项目交付测试团队。2010年春节前发布beta版本。3月在第一个客户处上线。5月上线成功。小A得到了公司、团队和客户的认可。
项目经理是干什么的?
项目经理是一个典型的管理岗位。他要解决如下问题:
1.?? 明确目标
项目最初的产生可能只是缘于一些模糊的想法。目标必须被明确定义出来,后续的一切工作都是围绕明确的目标展开的。比如老板想做一个项目来提高页面平均访问时间,那么我们就必须首先明确“提高到多少kbps”。
2.?? 建立组织
包括让什么人来做这件事,人和人之间的关系是怎么样,人和人之间的互动有什么规范,考核和奖惩如何设置,人员的激励等等。没有一个好的组织结构,项目团队会产生猜疑,矛盾,嫉妒,愤怒,悲观等诸多负面情绪。
3.?? 明确工作内容
我们要分析需要做哪些工作才能实现目标。比如预期的目标是上线一个下载网站,要做的事可能包括:买服务器,买IP地址,租IDC,需求,开发,测试,上线,BUG修改。
4.?? 明确时间、成本
项目永远是在有限的时间和成本下进行的。时间短,就需要更多的人,成本就更高。必须在时间、成本中找到平衡点。甚至必要时要裁剪工作内容。
5.?? 控制风险
项目中永远会有出问题的时候。比如一个最初觉得挺简单的功能真到开发时候才发现考虑严重不周。再比如一个关键技术人员在关键时间点上去休婚假了。这其中即有能预知到的问题,也有完全无法预知的问题。项目经理要有预见性,提前把能预知的问题尽可能消除,准备足够多的储备应对无法预知的问题。
深一步想想,一个部门的经理,甚至一个企业的总经理,做的不也是类似的事情吗?确定部门/企业的目标,建立组织结构,目标分解为任务并下发,平衡时间和成本,建立各类风险防范机制……
生活中的项目管理
我们把项目管理再提高一点,可以说项目就是一件事,项目管理能力就是把这件事做好的能力。从这个角度去看,在软件之外,我们身边其实到处都是项目管理的影子。
大型项目:
2008年奥运会
项目目标:在京成功召开奥运会,宣传中国正面形象
项目组织:由某常委为项目经理组织实施
项目周期:7年(2001年申办成功开始)
项目成本:2000亿人民币以上
项目风险:投资不能到位,建设不能按时完工,敌对势力进行政治对抗,发生安全事故,遭受恐怖袭击,气象、地质灾害……
从上面这组数据,我们可以想象这个项目有多难。可以说,当项目规模大到一定程度的时候,现在的一些项目管理方法论已经都不适用了。所以项目管理是人必须用一生去掌握的一个学问。
小型项目:
某公司办公楼升级改造
项目目标:原80年代建设的办公楼加盖一层并彻底装修,实现办公环境的现代化
项目组织:总经理助理为项目经理组织实施
项目周期:半年
项目成本:400万
项目风险:加盖方案得不到建设局批准,施工不能按时完工,施工质量不合格……
这是我们每个人都有可能经历过的项目。正是这种项目的不断实施,我们的生活才一点一点得到改善。
微型项目:
结婚
项目目标:买婚房,办婚礼
项目组织:我,准老婆,爸爸妈妈,我牵头负责
项目周期:1年
项目成本:200万(买房180万,婚礼20万)
项目风险:房价波动,无法按时完成准备工作……
这个项目是我们每个人都会经历的。当我们开始规划时一定会觉得脑袋都大了,有那么多事要处理。但如果我们按项目管理的思路首先进行规划,列出任务清单,根据各人时间和能力进行分工,对风险进行预防,可能原本一头雾水的事情也变得清晰起来了。
生活中的项目管理,就是运用项目管理的思路,把生活中的问题,按部就班,有条不紊地一个一个解决,让我们每个人都生活得更幸福。
范文三:[生活]信息系统项目管理师考试历年中、高级案例分析背景中的明显错误
历年中、高级案例分析背景中的明显错误
以下内容是根据历年中、高级案例分析考题,所摘录的一些明显的错误,以下是 一些常见的问题,有重复的问题,也有少部分问题没有摘录出来(经常重复的没有拿出来,需 要通过大篇幅内容才能体现错误的没有拿出来),希望大家可以认真学习。
(1)因人手比较紧张,M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的
项目经理,小张同时兼任模块的编程工作
(2)该开发人员就直接对系统软件进行了修改
(3)在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期,但是客户仍然提 出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题。
(4)项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁
兼任系统分析工作
(5)因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如 何进行,老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太 低,缺乏效果等等,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际 关系的融洽
(6)在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了 项目的范围说明书。
(7)合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确 (8)以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难
(9)期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替
(10)项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上
调走,去执行他新承揽的项目。
(11)尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需 求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。
(12)章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责
该项目的软件开发子项目。
(13)他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员 从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实 际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
(14)这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工
期要求紧、他能调用的人手少。
(15)张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。 (16)新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证 (17)而 WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解 (18)因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程碑计划是从 验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上,大家是第一次看到该计划, 在改了若干错别字后,就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里,小吕 看到计划的内容,该填的都填了,格式也符合要求,就签了字。
(19)在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细
致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。
(20)甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场
(21)由于此客户为 A 公司的重要客户,为维护客户关系,A 公司同意了建设单位的要求。 为了完成项目建设任务,A 公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发, 为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时 开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了 6 名应届毕业生加入开发团队。
(22)然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩
措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
(23)认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不 如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目 管理程序。
(24)因此决定从公司工作 3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名 技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项 目经理。
(25)他领导的小组有 2 个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题, 就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问 题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为 了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修 改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系 很好。因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客 户,进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉无处 倾诉。项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项 目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
(26)王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多干预。同时,批评新加入成员效率 低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施两个 月后,王某发现大家汇报项目的进度言过其实,进度没有达到计划目标。
(27)小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小方仅确 定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站 的开发工作。
(28)项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要由编码人员 按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模块按照会议备忘录的要求 进行编写。
(29)需求分析完成后,项目组编写了《需求分析报告》。项目经理小赵召集部分骨干人员
召开评审会,对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作,评审会从早上 9 点一直开
到晚上 9 点,终于把全部文件都审完了。评审组找到了几处小问题,并当场进行了修改,项目
经理宣布可以进入设计阶段了。 设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后,便安排程序员开始编程。 (30)由于该高校是公司重要的客户,A 公司领导口头答应了客户的要求。
(31)李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答 应了对方的变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变 更的修改。
(32)临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包期限,
将导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。 (33)小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就按照公司的模板与项目组的几个核心
成员共同制订了项目管理计划。
(34)考虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细化,并将计
划重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单
(35)项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节,直接进入产
品的编码阶段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。
(36)5 名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加点。开发过 程中,由于原来制定的计划已完全被打乱,SQA 无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪,项 目组其他人员也已无法发挥作用。
(37)这时已有 2 名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,还要
考虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧张,他不得不重新招聘开发人员。
(38)小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发
经历。
(39)项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,将所有模块一次集成后统一开始测试。
(40)由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的 BUG,在修复其他
的 BUG 之后又再次出现,开发人员不停修改
(41)质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系
文件。
(42)鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表 示了对大家的感谢,然后就宣布项目已经结束,项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计 划进入新的项目。
(43)项目小组在 2009 年 1 月 20 日前完成任务,1 月 21 日至 28 日各模块联调,1 月 29
日至 31 日机动。
(44)小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技 术方案。
(45)为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作,虽然最后通过验收,但却给后续的售后服 务带来很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员要到现场逐个环节 查遍网络,绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页 HTML 文档及其内嵌代码。
(46)H 公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,项目执行较为随
意。
(47)小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司因人
手紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目 (48)李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要 求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施,给李工增派 的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周 例会。同时,李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案 设计。
(49)张工在担任此新项目的项目经理同时,所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行 了认真分析后,认为新项目刚刚开始,处于需求分析阶段,而原项目尚有某些重要工作需要完 成,因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李 工。李工制定了本项目的质量计划,包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技 术,形成了项目质量计划书,并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
(50)某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合 同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目 金额、付款方式和交工时间。
(51)王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员, 并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长,因此将项目的质量检查时间定 为每月 1 次。
(52)李工对这个开发人员开具了不符合项报告,但开发人员认为并不是自己的问题,而且
修改代码会影响项目进度,双方一直未达成一致,因此代码也没有修改。
(53)老陆是某系统集成公司资深项目经理,在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。
后因工作安排太忙,无瑕顾及本项目,于是他要求: ?本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划; ?本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况;
?项目组成员坚决执行子计划,且原则上不允许修改。 (54)在编码阶段,赵工发现需求文件还在不断修改,形成了多个版本,设计文件不知道该 与哪一版本的需求文件对应,而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时,客户仍 在不断提出新的需求,有些很细微的修改,开发人员随手就改掉了。
(55)小刘经过详细的需求调研,开始着手制定项目计划,在此过程中,他仔细考虑了项目
中可能遇到的风险,整理出一张风险列表。
(56)项目管理计划制定完成后,小刘通知了项目组成员,召开了第一次项目会议,将任务
布置给大家。随后,大家按分配给自己的任务开展了工作。 (57)某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定:
?由变更控制委员会(CCB)制定项目的配置管理计划; ?由配置管理员(CMO)创建配置管理环境;
?由 CCB 审核变更计划;
?项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布;
?CCB 组成人员不少于一人,主席由项目经理担任。 (58)为了节约时间,小陈根据自己在沟通会议上记录的结果,当晚组织相关人员撰写了软 件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计,并指出项目组成员必须严格按照进 度计划执行,以不辜负领导的期望与嘱托。
(59)项目进行到 2 月底时,校方主管此业务的新领导到任,并提出了新的信息化管理要求。 小陈进行变更代价分析,认为成本超支严重,于是小陈准备不进行范围变更,并将结果通知客 户,引起客户不满。
(60)近期,该公司承担了某自然灾害预警系统项目,由于项目时间紧张,上线任务迫切, 经过管理层讨论,决定临时简化流程,在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过类似的 项目,为了节约时间,项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路,对历史项目的 相关文档进行修改后,立即进入编码阶段。编码完成后,为争取系统提前交付,匆忙进行测试, 并上线试运行。
(61)项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试,测试过程中为了节约时 间,小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分合理、有效的数据进行测试,保证系 统正常运行。
(62)项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。
(63)经初步调研,杨某发现该项目进度紧、任务重、用户需求模糊,可能存在较大风险。
但 B 公司领导认为应该先签下该项目,其他问题在项目实施中再想办法结局。A、B 双方很快签 订了一份总价合同。在合同中,根据赵某提供的初步需求说明,简单列出了系统应完成的各项 功能和性能指标。杨某根据合同制定了项目的范围说明书。
(64)杨某将上述情况汇报给了 B 公司主管领导,主管领导认为 A 单位为公司客户,非常重
要,要求杨某利用合同条款的模糊性,简化部分模块的功能实现,以保持成本和进度不变。
(65)小李为项目制定了整体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶 段,项目开始后,张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证,需求和设计顺利 通过了张工的把关。
(66)A 公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信息系统的需 求说明书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编码的过程中,客户 经常提出一些小的改动,赵工认为满足客户的需求是很重要的,所以,能改的就改了,没有与 A 公司的其他人进行协商。
(67)由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个技术开发人员在 M 项目上工作 2 天后,很可能转入 Y 项目工作,过了 3 天,再转回 M 项目工 作。项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理,客户提出的修改也各自负责,在技术开发 人员的本地机上进行了开发。
(68)接到任务后,项目经理小王开始着手编制项目管理计划,根据招标文件,小王列出了 一个初步的进度计划,进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点。随 后,小王估计了项目的各项开销,确定了项目预算。 (69)为了赶工,就对项目开发人员再发工,将试运行的系统版本作为原始版本,在些基础 上开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。试运行的版本在运行中根据 用户的要求,产生了一些功能的变动,开发人员改动代码,这些改动后的代码有的适合其他委 办局,有的不适合;而在为其他委办局开发中,也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项 目进展得很顺利,期间,主要开发人员小王和小李因故提出辞职,刘经理向公司申请补充开发 人员接替小王和小李的工作,然而由于之前的变更没有相关文档的记录,开发版本与设计和需 求的版本对应不上。
(70)鉴于项目规模较小,而且已经获得了总经理的支持,因此项目经理李某觉得没有必要 进行项目的可行性研究,只是组织业内的几个专家,根据他自己对项目的描述做了简单的评审, 专家也没有对该项目提出太多的异议。但是在项目的实施阶段,问题却层出不穷。首先是,项 目团队发现有新的、更简单易行的技术方案可以实现项目的目标;其次是与销售部门会议后, 销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品;更麻烦的是,相关政府部门出台政策, 为了稳定市场秩序,限制了该类产品的市场销售。
(71)S 公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司,公司总经理原为该市 市政府信息中心总工程师。S 公司最近承接了该市政府 X 部门的一个软件项目,而 X 部门一直 是 S 公司的老客户。因为当时公司总经量急于出差,所以在系统范围界定和验收标准并不十分 明确的情况下,就和客户签订了合同,并任命李工为该项目的项目经理。
(72)随着项目的逐步开展,客户方不断提出一些变更要求,项目组起初严格按照变更管理 流程进行处理,但是由于 S 公司与 X 部门比较熟悉,且胡某强调这些变更都是必需的业务要求, 因此几乎所有变更都被批准和接受。
(73)李工要求项目组天天加班以保证进度,但需求变更似乎没完没了。为了节省时间,客 户的业务人员不再正式提交变更申请,而是直接和程序员商量,程序员也往往直接修改代码而 来不及做相关文档记录。对此李工也很无奈。 (74)此时有一个项目 A 的项目经理告知小张,发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改, 项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后,同意修改,并指派了程序员小王进行修改, 于是小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权,以便小王可以在受控库中直接 修改该功能。
(75)项目经理认为,公司的控制系统软件是比较成熟的产品,虽然需要按项目需要进行二 次开发,但应该能够提前完成,但列车控制设备需要协调外包生产,比原计划提前 2 个月没有把握,公司领导认为,从铁路行业的项目特点来考虑,提前开始铁路是必须完成的任务,因此 客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需 求。
(76)该企业已按照 ISO9001 的要求建立了一套质量管理体系,对于项目管理、软件开发等 的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的, 条条框框的约束太多,大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能 通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常,只要在项目结束前能把文档补齐,就不会干涉 项目建设。
(77)老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研,通过对用户需求的分析和整理,项目
组直接制定了一个总体的技术方案,然后老李制定了一个较粗略的项目计划:
(78)在软件与采集设备的联调过程中,老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发 现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标,完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从 一开始就没有完整的项目文档,老张为了避免再出现重大问题,只好重新进行需求调研。客户 方很不满意,既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。
(78)张工按照项目内容,将项目分成子项目 1、子项目 2 和子项目 3,分别任命李工、王 工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到 80%时,出资人 提出子项目 1 由于政策原因需要终止,子项目 2、子项目 3 继续按照原计划进行。因此张工通
知李工将子项目 1 资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目 2、子项目 3
的顺利进行,张工将子项目 1 的项目团队解散,有关员工加入到子项目 2、子项目 3 中。
子项目 2、子项目 3 在张工引入新的资源后,进展顺利,因此张工觉得不需要再加强阶段审
查,等项目全部完成后再统一进行验收。
在项目结束后,张工组织客户对子项目 2、子项目 3 分别进行验收,结果客户对子项目 2 的 成果很不满意。因子项目 3 需要的一个关键部件是子项目 2 提供的,最后影响了二者的总体验 收,项目因此没有按时交工。
(79)项目启动时,乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理,王工自己按照公司项目章 程模板撰写项目章程,进入了下一个过程,新撰写的项目章程内容包括:质量控制人员、项目 组织结构、项目基本需求、项目完工日期。
同时为了保证项目质量,王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验
撰写的初步的项目范围说明书内容包括:项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、 初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后,王工通知了项目组成员,按照初步的项目范围 说明书开始工作,项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单,跟以往项目范围说明书 差别太大,但担心项目经理不高兴,也没有直接说。
(80)刚进入项目规划阶段,发生的几个事件让王工觉得非常棘手:
?项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧,查看初步的项目范围说明
书发现也没有相应描述。?有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高,实现难度非常大,还可能导致项目成本大幅度增加?项目组成员不确定项目验收时是否要 给客户交付《产品使用手册》,有成员建议既然不确定就不要做了,这样可以节约成本。?在初 步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求,乙公司内部的质量技术部因此没有安 排专门的人员配合王工工作。?一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽,项目启动阶段的工作 不严格遵照公司管理流程执行,也未征求其他项目组成员的意见和建议。
(81)甲公司是一家通信技术运营公司。经公司战略规划部开会讨论,决定开发新一代通信 管理支持系统,以提升现有系统综合性能,满足未来几年通信业务高速发展需要。战略规划部 按照以下步骤启动该项目:
?起草立项申请,报公司总经理批准。
?总经理批准后,战略规划部开展了初步的项目可行性研究工作,主要从国家政策导向、市
场现状、成本估算等方面进行了粗略的调研。
?战略规划部依据初步的项目可行性研究报告,认为该项目符合国家政策导向,肯定要上马。
公司立即成立了建设方项目工作小组,计划以公开招标的方式选择承建方。
(82)乙公司成立时间不足两年,研发队伍能力较强,也有为其它通信技术公司开发过软件 产品的经验。乙公司得知甲公司的招标信息后,马上组织人员开始投标工作。该项目的投标工 作由软件研发部的郑工负责。郑工是公司的软件工程师,具有丰富的软件代码编写经验。郑工 从技术角度分析认为项目可行,独立编制完成了投标文件。 (83)某信息系统开发公司承担了某企业的 ERP 系统开发项目,由项目经理老杨带领着一支 6 人的技术团队负责开发。由于工期短、任务重,老杨向公司申请增加人员,公司招聘了 2 名 应届大学毕业生小陈和小王补充到该团队中。老杨安排编程能力强的小陈与技术骨干老张共同 开发某些程序模块,而安排编程技术弱的小王负责版本控制工作。在项目开发初期,小陈由于 不熟悉企业的业务需求,需要经常更改他和老张共同编写的源代码文件,但是他不知道哪个是 最新版本,也不知道老张最近改动了哪些地方。一次由于小王的计算机中了病毒,造成部分程 序和文档丢失,项目组不得不连续一周加班进行重新返工。此后,老杨吸取教训,要求小王每 天下班前把所有最新版本程序和文档备份到 2 台不同的服务器上。一段时间后,项目组在模块 联调时发现一个基础功能模块存在重大 BUG,需要调取之前的备份进行重新开发。可是小王发 现,这样一来,这个备份版本之后的所有备份版本要么失去意义,要么就必须全部进行相应的 修改。项目工期过半,团队中的小李突然离职,老杨在他走后发现找不到小李所负责模块的最 新版本源代码了(只好安排其他人员对该模块进行重新开发。
(84) 项目进入编码阶段后,承办单位为了扩大影响力,要求在项目中增加全国服装模特海 选的宣传、选拔、评奖与管理。因此,建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容,并答应会 支付相应的费用,但要确保项目工期不能拖延。 (1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求;
(2)领导考虑了一会儿,对小曹说“答应客户要求”, (3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议, (4)因建设单位要求工期不能拖延,故小曹决定项目进度计划不变;
(5)小曹找来设计工程师小廖,把新增部分全权委托给了他,让他加班加点确保进度。
交付期至时,项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。 (85) 信息系统集成公司 A(以下简称 A 公司)于 2012 年 5 月承接了某市级银行的计费 数据库系统开发项目,约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件 产品,并由 A 公司负责系统总集成,以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一,因此 签订了总价合同,合同中只是简单规定了技术总体要求,并约定依据项目的大致进展进行付款。
(86)1、张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低,在 招聘人员时主要考虑人员是否有相关设备维修经验,并指派本公司有系统集成实施经验的若干 名人员加入运维团队,要求团队成员满负荷工作,项目组人员不能有冗余。
2、在运维项目实施期间,遇到值班人员有事或生病,只能由项目经理代班,遇到客户报修 的设备问题,维修人员常常以我不懂该专业,让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技 术问题向项目经理汇报时,项目经理回答“你们招进来就是解决设备问题的,我无法提供帮助, 你们自己解决”相关运维人员经常超过规定时间,也未能使设备恢复运行。
3、项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强,不发生冲突。项目经理利用工作和业务 时间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间,成员关系比较融治。但在季末法院 信息中心进行的服务满意度调查时,综合满意度只有 70%,设施综合可用性指标只达到 98%。
(87)某石化行业的信息化项目是一个大型项目,前期投标竞争非常激烈,甲公司最终中标。 合同谈判过程也比较紧张,客户提出的一些要求,如工期和某些增加的功能,虽然在公司内部 讨论时,认为并没有把握按要求完成,但是为了赢得这个项目,甲公司在谈合同时未提出异议。
由于项目工期紧张,甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年一直 从事石化行业的项目咨询、设计、开发,对行业非常熟悉,技术水平高。而近一年来,他正努 力转型做项目经理,管理并负责完成了 2 个较小规模的项目。 老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划,但项目执行到第一阶段,就未按计划 进度完成。由于项目刚开始,老李怕客户有意见终止合同,因此决定不把实际情况告知客户, 打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。接下来,项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候,遇到了一个技术问题,老李 带领项目组加班进行技术攻关,耗费了几周的时间,终于解决了技术问题。但此时项目进度延 误得更多了。 甲公司已建立项目管理体系,该项目的 QA 本应该执照甲公司要求对项目过程进行检查,但 老李认为过程的检查会影响到项目组的工期,要求 QA 在项目阶段未再进行检查。
时间已经超过工期的一半,客户到甲公司检查项目工作,发现项目进度严重滞后,并且已经
完成的部分也未能达到质量要求。
(88)项目前期,A 公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的
概要情况后制定并发布了项目章程,任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此,项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。
范文四:[生活]IT项目管理应用与实践-案例部分
案例部分
1、 干系人分析
案例场景:
张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理,6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司(以下简称新动力)现场组织开发财务管理信息系统,并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统,并已形成较为成熟的财务管理软件产品,所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发,并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。 张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力,张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验,他们在3个月的时间就将系统开发完毕,项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为,一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了,这在新动力的IT项目中还是首次,似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字,并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求,并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试,发现系统开发基本准确,但实施起来比较困难,因为业务流程变更较大。这样一来,又过去了1个月,新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求,并针对实施较困难的现状,要求项目组从集团公司总部开始,一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求,开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了,连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器,因为这个项目没有列入信息部门的规划;财务部门的人员说项目在集团中都推不动,何必再上,张经理一筹莫展:“我该如何让项目继续走向成功,”眼看半年过去了,项目似乎没有了终了之日,更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境,张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作,发现了项目中存在的主要问题,积极主动地采取了应对措施,最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1] 请识别该项目中的关键干系人。
[问题2] 请说明如何进行项目干系人管理。
[问题3] 请描述张经理和他的团队发现项目中存在的主要问题(不超过4项)。如果你是张经理,你该如何做呢,
2、 案例WBS
案例场景:
某信息系统项目较为复杂,有许多需要进行的工作,老刘是这个项目的经理,为了更好地制定项目计划,更有效地对项目实施过程进行管理和控制,老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解,认为可以划分为5大块:确定需求、设计、研发、测试和安装,并列了一个简单的表格。老刘认为,制订WBS是项目范围管理中的重要过程,一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处,但助手地工作分解结构并不完整。老刘组织团队进行了重新分解。
确定需求 模块定义 安装
初步需求 接口定义 软件安装 详细需求 程序编码 系统调试 设计 测试 培训
功能设计 内部测试
系统设计 集成测试
研发 报告制定
[问题] 请各小组给出此项目的WBS (建议分解到三层)
3、 活动排序案例
背景:
您所在的单位刚刚把你分到一个新组建的项目核心班子中去工作,该项目班子最近接管由发展部处理的一个新项目,而当前的责任和权限是先制定一份管理项目的计划,在单位最高层对计划审批后进行实施。 你们班子的所有成员对这个项目的情况缺乏资料,只知道该项目很有发展前途,并随着项目规模的扩大还要增加人员。 问题:请对如下管理活动进行排序。
活动排序
序个人小组建议个人小组管理活动 号 排序 排序 排序 得分 得分
为新工作职位确定资质条件,明确
A 新岗位的关系、权限和责任,并物
色合适人选
B 搜集项目信息,确定项目目标
识别并分析项目实施所必须的各
C 项工作,制定项目策略(优先次序、
先后顺序以及各阶段的时间安排)
分析各种实施方案可能产生的不D 良后果,确定项目实施的基本方案
E 制定备选的项目实施方案
制定个人和领导双方均可接受的F 工作目标
根据工作目标和标准评定个人业G 绩表现
对人员进行培训,使其胜任新的工H 作
I 评价项目进展或项目偏离的程度
4、 活动估时案例
利用PERT法对活动估时(人天) 序号 管理活动 小组估时
为新工作职位确定资质条件,明确新岗位的A
关系、权限和责任,并物色合适人选 B 搜集项目信息,确定项目目标
识别并分析项目实施所必须的各项工作,制C 定项目策略(优先次序、先后顺序以及各阶
段的时间安排)
分析各种实施方案可能产生的不良后果,确D
定项目实施的基本方案
E 制定备选的项目实施方案 F 制定个人和领导双方均可接受的工作目标 G 根据工作目标和标准评定个人业绩表现 H 对人员进行培训,使其胜任新的工作 I 评价项目进展或项目偏离的程度
5、 时间管理案例分析
案例场景1:
某系统集成公司现有员工50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。
经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定,6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后,销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作,此外项目还有2名有1年工作经验的程序员,1名测试人员,2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的WBS,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述如下:
1) 应用子系统
(1)1月5日~2月5日,需求分析。
(2)2月6日~3月26日,系统设计和软件设计。
(3)3月27日~5月10日,编码。
(4)5月11日~5月30日,系统内部测试。 2) 综合布线
2月20日~4月20日,完成调研和布线
3) 网络子系统
4月21日~5月21日,设备安装、联调。
4) 系统内部调试、验收
(1)6月1日~6月20日,试运行
(2)6月28日,系统验收。
春节过后,在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
[问题1]
请用150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。
[问题2]
请用200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
6、 风险管理案例分析
阅读以下关于在软件开发项目中风险管理方面的叙述,回答问题1至问题2。
案例场景:
最近,小王承担了某单位地理信息系统Web平台的开发工作,公司新聘了5个人组成开发团队来开发,小王担任了该团对的项目经理。 该地理信息系统平台是为行业定制的,整个架构采用目前流行的B/S架构,主要由界面层、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目,可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述很模糊,认为这是一个行业软件,能满足日常工作需要即可,其他特定的功能,可以在开发过程中进行补充。
小王感到非常苦恼,因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手,公司已经答应,但这两人现在仍在外地实施别的项目,还没确定何时能到本项目组。另外,用于数据采集和系统测试的设备和配套软件,也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理,他研究了其它类似项目的实施材料,制订出一系列的风险应对措施。 [问题1]请识别项目中的风险
[问题2]在200字范围内,针对项目开发中存在的技术风险、叙述你的应对措施。
第一天课后作业
1、画出PDM图
2、计算最早、最晚时间
3、计算活动的时差
4、找出关键路径,并确定自己估算的项目工期
思考:能否按照合同要求工期完成项目,如何进行时间进度的压缩,
7、 变更管理案例分析
案例1场景:
黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发,率领项目组进驻该基金公司进行研发已经快一年了,现在项目已经接近尾声,但似乎并没有交付的意思。从系统试运行那天起,用户就不断提出新需求,似乎总是有新的需求要项目研发方来做,基金公司的经理在试用系统时,经常把自己的新思路讲给黄工,要求优化系统功能,项目变成了一个无底洞,没完没了地往下做。
黄工要求结项,但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收,要求继续完善。黄工查阅了项目开发合同,而合同中并没有对需求的详细描述。此时,国家新出台了一项投资法规,依据这个法规,系统的一些功能肯定又要修改,虽然这些功能不影响系统的正常运行,但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之内,这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。 黄工认为,含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展,他必须寻找良策以管理范围,促使项目早日完工。
[问题1] 请用200字以内的文字,指出本项目开发中存在的问题。
[问题2] 请用200字以内的文字,建议黄工该如何解决现在的问题。
变更管理案例2
陈某为某系统集成公司项目经理,负责某国有企业信息化项目的建设。
陈某在带领项目成员进行业务需求调研期间,发现客户的某些部门对于需求调研不太配合,时常上级推下级,下级在陈述业务时经常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作,而某些部门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集,为此陈某非常苦恼。勉强完成了需求调研后,项目组进入了软件开发阶段,在软件开发过程中,客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修改,这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力,软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。项目期间由于客户需求变更频繁,陈某采取了锁定需求的办法,即在双方都确认变更后,把变更内容一一列出,双方盖上公司印章生效,然而这样做还是避免不了需求变更,客户的变更列表要求对方遵守承诺,客户却认为这些功能是他们要求的,如果需要新的变更列表,他们可以重新制作并加盖印章。陈某对此很无奈。最终在多次反复修改后,项目勉强通过验收。而陈某对于该项目的后期维护仍然感到担忧。
[问题1]
请分析案例中变更管理存在的问题。
[问题2]
如果你是陈某,可以采取哪些措施解决陈某遇到的问题,
8、 外包管理
案例1场景:
某省A环保局计划搭建一个排污监控信息系统,通过面向社会全面招标后,B软件公司以最大的优势夺标。
为了保证项目的顺利实施,A环保局和C信息监理公司签署软件项目的监理合同,由监理公司来对B公司的软件项目实施过程进行全程监控。为了提高C信息监理公司监控的力度和效果,A环保局将所知道的关于B公司的一些技术机密信息私自告诉了给C监理公司。 B公司自从接标后工作有条不紊地开展着。在需求分析之后,计划顺利制订完毕。评审之后顺利进入基线控制阶段。在详细设计结束后,项目经理发现里面好多中间模块编程工作量大,技术含金量低,不能显现工作的核心技术,而且自主研发可能导致成本大,有可能拖延工期。经申请后决定将这些模块进行转包,征得了A环保局和C监理公司的同意。最后与D公司合作并签署软件分包协议。在项目实施其间,由于B软件公司领导换届,原来负责本项目的领导已经离职,与D公司的合作暂时停了下来,D公司几次前来催款,B公司一直以各种借口推脱,D公司要求A环保局先行支付,但A环保局以与D公司没有合同关系为由拒绝支付。最终D公司将A环保局告上了法庭,要求A环保局依照分包合同如数付款。 [问题1] 请问A环保局将B软件公司的机密告诉C监理公司的做法对吗,为什么,
[问题2] B软件公司和D公司签订的软件分包协议是在法律保护范围内吗,说明理由。
[问题3] D分包公司控告A环保局的做法对吗,A环保局需要向D支付款项吗,在200字范围内,说明你的理由,并说明A环保局应该怎么做,
9、 沟通管理
案例1场景:
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好,沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应该如何进行,老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的融洽。为此,老张非常苦恼。 [问题1] 针对上述情况,请分析问题产生的可能原因。
[问题2] 针对上述情况,你认为应该怎样提高项目例会的效率。
[问题3] 针对上述情况,你认为除了项目例会之外,老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。
沟通案例2
场景:
陈某为某系统集成公司项目经理,负责某国有企业信息化项目的建设。
陈某在带领项目成员进行业务需求调研期间,发现客户的某些部门对于需求调研不太配合,时常上级推下级,下级在陈述业务时经常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作,而某些部门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集,为此陈某非常苦恼。勉强完成了需求调研后,项目组进入了软件开发阶段,在软件开发过程中,客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修改,这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力,软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。项目期间由于客户需求变更频繁,陈某采取了锁定需求的办法,即在双方都确认变更后,把变更内容一一列出,双方盖上公司印章生效,然而这样做还是避免不了需求变更,客户的变更列表要求对方遵守承诺,客户却认为这些功能是他们要求的,如果需要新的变更列表,他们可以重新制作并加盖印章。陈某对此很无奈。最终在多次反复修改后,项目勉强通过验收。而陈某对于该项目的后期维护仍然感到担忧。
[问题1] 请分析案例中沟通管理存在的问题。
[问题2] 如果你是陈某,可以采取哪些措施解决陈某遇到的问题,
10、 人力资源管理
团队建设案例
案例1场景:
马先生是X信息系统集成公司的项目经理,负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。
一次,马先生邀请刘先生出去吃饭,同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后,马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论,进而抱怨项目的激励政策,最后开始攻击X公司,指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子,认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后,这两名队员打电话给刘先生,声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。 [问题1] 请用200字以内的文字,说明这件事为什么发生,团队建设出了哪些问题。
[问题2] 如何解决这件事情,
冲突管理案例
案例2场景:
关某为某IT私企项目经理,在接受公司董事长任命后接管了公司正在进行中的软件开发项目,该项目原先由公司总经理任命的项目经理谢某负责,谢某因故离职后,关某受董事长任命开始接替关某的项目管理工作。 关某在开展项目管理工作后,发现项目成员中分为两派,一派属于总经理亲自招聘的员工,一派为随董事长创建公司的元老。两派在项目中经常吵得不可开交,董事长派系的员工思想较为保守,以用户稳定的技术为主,而总经理派系的员工接受新事物的能力较强,以推崇流行新技术为主。关某在召开过几次例会后,不能说服争论双方,开始投向董事长派系,并开始支持公司元老提出的技术路线,而总经理派系的员工人数较多,在多次意见未被采纳后,开始消极怠工,以至项目进度远远落后于计划进度,公司总经理在听取关某的项目进度汇报后,对其工作极其不满意,以公司名义辞退了关某。
[问题1]请概括关某在人力管理方面存在的问题。
[问题2]如果你是关某,应如何解决面临的问题,
团队建设案例
案例3场景:
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作,根据用户的业务需求,该项目要采用一种新的技术架构,项目团队没有应用这种架构的经验,钱某的管理风格是Y型的,在项目启动之初,为了调动大家的积极性,宣布了多项激励政策,如“按启用该新技术架构搭建出系统原型有奖,按时保质保量完成任务者有奖”,并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间,为了激励士气,经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格,很多餐票都不予报销。而在项目实施现场,因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏,钱某也悄悄地在项目中给与报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后,总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后,虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求,钱某自我感觉尚可,项目好歹也通过了验收,但他当初关于奖励的承诺并没有兑现,有人甚至认为他和领导一唱一和,钱某有苦难言。 [问题1]
请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。
[问题2]
针对本案例,项目经理钱某应该用哪些措施进行项目团队建设,如何应用自己的Y型管理风格有效地管理项目,
范文五:IT项目管理案例
某研发项目人事变动案例分析
案例 1:
某高科技芯片制造企业,研发项目负责人跳槽,辞职几天前报告过一次项目进度完成 50%,预算花费 50%,而接手人上任后,报告项目进度完成 30%,预算花费 50%,还有一个关 键技术问题无法突破。
1,他们为什么会有不同说法 ;
2, 你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法:
1,客观因素上考虑:
a, 从进度角度来看:高科技研发项目 风险 高, 进度影响因素大,不可控性较强,造成项 目进度无法完全按照主观计划量化 , 对进度看法可能会有不同;
b, 从预算投入角度来看:研发经费投入非线性,可能前期经费投入较大,后期减少 . 2,从利益因素上考虑:
a, 从跳槽者利益出发:
因利益影响存在道德风险:
--谎报进度,为与新东家的谈判争取时间和筹码
--把重要研发成果拿走,带入新东家
b, 从接替者利益出发:
因利益影响存在
--希望能够压报进度,争取经费和时间;
能够在“危机”情况下出成果,升职加薪的谈判筹码
c, 从项目 团队 其他人的利益出发 ;
因利益影响存在欺蛮可能 :
--有意隐瞒项目成果进度,为自己在公司争取地位提供筹码
--跳槽者安排在原东家的“针”,等待重要技术攻关成果;
对该公司的建议
短期危机处理应对:
成立专项小组评估项目真实进度 /费用情况,应注意:
1,小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员,建议提议接替者为小组执行组长, 分管研发的领导任组长;
2,小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作;
3,小组工作目标是评估内外部环境,提出继续 /中止该项目的具体建议;
4,对于创新型研发项目技术攻关,评估能否引入外部 (政府,学校,企业联合研发 ) 资 源 完成攻关。
长期来看,应建立下述体制:
1,建立完善的研发管理 标准 和机制,约束 项目经理 权力和信息独占权,建议成立跨部 门的研发进度里程碑汇报制度;
2,对于研发涉及人员,需要签订保密协议,竞业协议,必要的时候诉诸法律手段; 3,建立危机应急管理体系,明确同类事件重遇时的处理流程;
4,建立人才梯队,可实验双项目经理负责制度
5,争取国家创新基金支持,高校 /企业合作,使得夭折的项目技术攻关能够继续;
案例 2
北京凯迪思电子有限公司 ERP 项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示,在未来有 信息化 投资意向的企业中,有 40%的资金投向在 ERP 软件 的开发或购买使用上, 尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列, 是信息 化的天然优势行业。 北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业, 具有电子制造业的典 型特点。
其 ERP 项目共分两期完成, 一期工程从 2003年开始, 2005年通过专家组验收, 历时近两年 ; 二期从 2005年 6月开始,至 2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委 (以下简称“市 科委” )2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本 ERP 项目采用合作开发的模式, 并最终选择了具有多年电子制造业 ERP 实施经验的软件公 司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的 ERP 项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、 基础数据管理 子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统,协同办公系统,以及供 销协同系统。
凯迪思 ERP 项目以实现企业的网络化制造为目标, 围绕生产制造管理建立了适合于按订单生 产的制造管理系统和协同办公系统的集成,实现了物流、资金流、信息流的统一 ;
同时 B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。 其成功实施使北京凯迪思建立了 一个支持网络化制造的协同 ERP 平台 , 有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本, 提高了快 件产品的日生产容量和财务决算速度,
其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。 通过凯迪思网 ERP 项目工程的实 施,可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事,需要采用科学、合理的方法,并不断总结经 验,不断改进完善,才能最终获得项目的成功。
2 项目实施过程
2.1项目实施计划
首先, 坚持总体设计分步实施的原则。 凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了 “总 体设计分步实施” 原则, 在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制 造管理过程划分为 :
销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、 质量管理 子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计 9个子系统。 在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施, 对于凯迪思这样 “小批量、 多 品种,按订单生产”的企业而言,销售系统是其核心,
也是最迫切需要进行信息化的部门, 如果从销售系统开始上可以很快看到成绩, 同时促进其 他部门的积极性 ; 此外原来有一套销售管理软件,销售系统的人员对信息化并不陌生,容易 上手。
因此, 实施的第一个子系统就是销售管理子系统, 事实证明达到了预期的效果。其次, 各子
系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后,实施策略也非常关键。
制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、 培训 阶段、 模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、 正式上线阶段、 效益评估与结案阶段平稳、逐 步地进行。
根据凯迪思各部门的不同情况,制定了不同的实施策略 :销售系统采取先部分人员试用,然 后大面积扩展的方案 ; 而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来,主动去应 用 ;
车间现场则是先培训, 然后严格考核, 全部合格之后方可使用, 并且是大面积一次性全部使 用 ; 对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏,立即开始使用。
2.2项目实施过程控制
由于是合作开发及实施项目, 设计人员、部门较多,因此过程控制也就显得愈发重要。凯 迪思 ERP 项目在整个实施过程中, 制定了严谨的控制规程, 在实施过程中也一直严格安装该 控制规程进行。
此外, 在凯迪思 ERP 项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。 项目实施的过程实际上就是 相关人员相互之间的配合协同的过程, 项目成败同领导的支持、 实施人员的实施方法、 用户 使用的态度和素质等因素密不可分。
实施人员通过对用户 培训 使得系统得以使用,而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。 同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员, 实施人员根据需求对系统进行完 善。
因此, 实施过程中始终坚持以人为本, 才能使得系统不断完善, 在方便性和实用性上得到加 强。
2.3人员培训
对于 ERP 项目来说, 其成功实施的一个关键因素在于使用人员, 即使是设计最完美的软件
系统, 如果使用不当,同样无法达到其预期的目的。在凯迪思 ERP 项目中, 关于人员培训问 题,主要在以下三个方面进行了加强。
首先, 完善文档资料及规范操作。 注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、 工作程序文 件、岗位责任条文,从制度上提供规范化的管理方法,不允许各行其是。
新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善, 随着新系统模拟演练的推 展逐项编制,通过系统演练逐步完善,系统切换时定稿。 例如物资管理系统流程图、相关 会 议 决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。
同时值得一提的是, 所有的规章建制, 必须与实施过程同步进行, 这样才能保障实施工作的 正常开展。其次,制定不同的培训方针。实施是要讲究策略,细化到培训也是一样。 培训也不是千篇一律,而是针对不同的对象, 按企业高层管理者、 中层管理者、专业开发队 伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要,分别进行不同内容的培训。对于企业高层, 进行 ERP 概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用 ;
对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询, 还要求其掌握其所负责部门员工 使用的功能模块 ; 对于专业开发队伍还要 ERP 实施和组织方法培训、 ERP 系统培训等,对于 部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。
以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、 所有。 此外, 加强造就企业自 己的技术和管理人才。 企业管理 系统的最后效应, 是由使用者来体现的。 对操作人员的培训 工作显得十分重要,企业生产线人员大多没有计算机操作基础,
对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。 实施小组决定, 把培训工作贯穿于系统建立和实施 全过程,共组织了数十次专门培训,培训人次达 200余人次,
培训重点立足实用,为检验培训效果进行了相应的考核,培训方式采取集中与分散相结合, 现在企业已经有了一批自己的骨干。
物资管理系统中有许多 新技术 、 新思想, 企业人员大多第一次接触, 我们特别注重对企业实
施人员的培养, 现在, 凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍, 为今后的发展作 好了技术和人员上的储备。
3项目后评价
这里主要通过对比法对 ERP 项目进行评价。 凯迪思公司 ERP 项目按预定时间完成, 同时达 到了课题任务书规定的各项指标 (具体如表 1所示 ) , 顺利通过了市科委组织的专家验收。 实 施前后情况对照。
此外,凯迪思 ERP 项目实施后取得了显著的经济效益 :
①制造成本下降了 12个百分点 ;
②生产容量提高了 2倍 ;
③企业财务决算速度提高了 1倍 ;
④销售收人和利润分别增长 40%和 7.7%。
4讨论
凯迪思 ERP 项目之所以能取得较为成功的应用, 不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点 采取了相应对策,还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。
4.1建立可扩展的业务框架,具备 标准 接口管理思想的发展,用户需求的变化与多样性,使 得任何 应用系统 都无法覆盖用户的所有实际需求, 因此新型管理软件应当有一个易于扩展的 框架结构。
这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易, 也使得应用系统的客户化 和二期工程变得简单,还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。
自口项奥黛理旗水。
4.2,视数据的准确性
企业 信息化 是提升 企业管理 水平的一种手段和工具, 它运行的基础数据来自企业本身。 真实 可靠的基础数据,将运算出科学的结果 ; 有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形
容数据对信息化的重要性,
可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。 在企业中由于人员素质、 记录方式和 记录习惯等原因,经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象,
因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。 对不准确的数据不加核实 或者输人没有根据的数据,造成软件系统计算出的结果不准确,软件系统再好也没有用。 因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件, 同时企业领导也应该清楚认识到基 础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前,
有计划、 有组织地进行基础数据的整理和规范化、 标准化工作, 将会大大提高信息化项目实 施的成功率和缩短实施周期。
4.3实施过程中也要抓“瓶颈”
实施过程中的“瓶颈”,也就是企业管理中存在的问题,通过对这些问题进行分析,提出 相应的解决方案, 然后通过计算机的管理, 规范相应的业务流程和减少不必要的事务, 使得 企业的问题得以解决。
电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、 技术密集型的特点, 采用普通成品软件具有很 大的局限性 ; 同时电子制造业产品升级换代迅速,产品生命周期进一步缩短,要求快速的客 户需求变化。
这对 ERP 的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大, 与传统制造业 ERP 相比, 无形中增 加了更大的精力和资金投人, 风险 也随之增大。 因此对于电子制造业 ERP 项目实施过程的研 究尤为重要和迫切。
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