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项目管理主要存在的问题
一、对项目管理的重视不够根据美国项目管理学会最近调查,项目管理已经广泛渗透到经济活动的各个领域。在美国,占其国内生产总值(GDP)三分之一的经济活动是与项目管理有关的。从全世界来看,经济活动总量的四分之一与项目管理有关。这显示,项目管理在美国得到了比世界平均水平更高程度的普及,揭示了经济发达程度与项目管理的普及程度和运用水平之间的联系。在一次建设系统的一级项目经理座谈会上,绝大多数的项目经理认为项目实施的好坏在于技术,很多项目经理认为项目管理就是施工现场的管理,对项目管理缺乏全面了解。现今大多数项目都是大型、复杂和资金密集型项目。项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适时按适当的量进行合理分配,并力求这些资源的最优利用。但随着所需技术条件越来越复杂,所涉及的人员、机构和职能也越来越相互依存情况的出现,如何确定分配给项目的资源数量和时间,并且判断这些资源是否根据项目目标和实施计划能被有效地利用都成了关键问题。
二、对项目管理方法的认识不足项目管理是一种弹性的管理方式,运作时将专家召集到团队,任务完成后再回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同,项目不是通过等级命令体系来运作,而是通过所谓“平面化”的结构来实施。传统的管理与系统的项目管理有很大的区别:
1、传统管理方法强调管理工作的专业化,把任务、职责、权限分得很清楚,但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率,而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。
2、传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报,要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。
3、与传统管理方法不同,随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。
4、传统管理方法以个人经验为基础,而系统管理方法则强调系统地、逻辑地分析,按程序有条不紊地进行工作,在科学化的基础上,把个人经验与科学方法紧密地结合起来。
5、传统的项目管理三大要素分别是满足时间、预算和性能指标。评价项目的标准也就是这三个条件的满足与否。现在,越来越多的项目管理专业人员开始意识到,最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。在我国,企业大多是在设定了一个项目后,有好几个部门来参与这个项目,包括财务部门、市场部门、行政部门,等等。但是,这么多部门在运作项目的过程中必然会产生摩擦,因此需要协调各部门的工作,由此必然会使项目成本增加,影响项目实施的效率。项目管理不仅注重项目的成效和人员的团队协作精神,而且还注重跨部门的配合以及比较柔性的管理。这样可以大大提高项目内外资源的有效、合理的配置,以降低成本,保证质量。
三、项目管理应用的范围狭窄我国的项目管理与发达国家相比较,在各类项目领域的发展很不平衡。在建筑工程项目方面的运用较为普遍,这是由于我国最早是将项目管理技术应用于鲁布革水电站的建设,并且取得了很好的经济效益。从此,我国在工程项目上大力发展项目管理。80年代后期,首先试行了项目业主责任制,最终推出了项目法人责任制,由此工程项目管理理论和实践经验得到了进一步推广与应用。90年代以来,IT行业迅猛发展起,为了加紧步伐,我国非常重视吸取国外IT行业科学的管理理念与方法。项目管理以其内部契约管理的形式,在整合内外部人力资源、实施全过程监控、为用户提供信息等方面,特别适合IT行业高动态、高风险的特点。目前其他行业除为数不多的一些大型项目引用项目管理外,由于缺少对项目管理的认识,仍在延用效率不高的传统管理模式,这在一定程度上影响了经济的快速发展。
四、管理观念落后系统的项目管理方法是为了有效地适应大型、复杂项目管理而发展起来的。其本身需要训练有素的管理人员、技术人员以及计算机设备维护人员等,运用这些方法来编制进度计划、计算成本等工作要花费相当的时间和费用。项目管理不能广泛得以应用的一个重要原因是管理者不愿花气力去改变现有的管理模式。一是怕改变模式,需要一定的过程,影响正常工作;二是担心不适应而导致失败,牺牲了任职期的短期效益。因此大多数企事业单位仍旧使用传统管理方式,任务通过隶属关系自下而上地部署、检查、监督,手段单一,在接口环境复杂的现代化生产中,不可避免地产生各部门对应予配合的工作相互推诿,责任无法落实,协调难度大,管理效率低下。
五、项目管理不规范我国在2000年1月1日,正式实施了全国人大通过的《招标投标法》,虽然涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障,但项目管理的法律规范并非完善。有些工程搞情感投资,没有实行招投标制,有些还在采用我国早已淘汰的议标或进行假招标。由于工程项目管理不善,使得我国有些项目在建设阶段或建成后出现了严重的质量问题。1998年发生的九江长江大堤决口,重庆綦江彩虹桥坍塌事件,宁波大桥出现的严重事故等,充分暴露出我国在项目管理过程中存在严重的不规范行为。
六、项目管理人员素质不高人是管理工作的首要因素。我国现有的项目管理人员大部分是搞技术出身。这些有技术背景的员工,在现代管理迅速发展的阶段,要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。所以,必须提高项目管理人员的素质,进行项目管理的培训,改变他们重技术、轻管理的观念。我国项目管理尚处于初级阶段,项目管理水平落后,合格人才匮乏。但我国需要参与全球竞争,项目管理面临着如何与世界接轨,如何按照世界通用的项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制的问题。引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。可以预见未来我国的项目管理行业,项目管理人员持证上岗是发展的必然趋势。
七、项目管理的教育投入少我国在项目管理的研究和实践方面起步较晚,1991年成立了仅仅是二级学会的项目管理委员会,到目前我国还没有正式发行项目管理专业性刊物。项目管理的重要性还没有得到科技教育界的广泛共识,项目管理也没有列入国家教委1997年新修订的学科目录。去年我国已经引进了美国的PMP认证考试和国际项目管理IPMP的考试,到今年年底已有几百人通过了C级以上的国际项目管理资质认证,而且不少高校相继开设了项目管理的课程,但这些与我国对项目管理人才的需求相差甚远,更严重的是目前的认证工作大多缘于个人的从业愿望,并没有形成企业对项目管理的教育投入。美国学者曾经指出:在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。面对经济发展的浪潮,面对全球化市场竞争的日益激烈,中国的企业要取得进一步的发展,一方面要把握经济运行的规律,而更为重要的是要在企业中进行管理创新。目前,越来越多的人已经意识到我们将进入一个与管理密切结合的新阶段。在步入这一阶段的过程中,谁能够最快吸收先进的管理技术,掌握更多的管理知识,谁就能在竞争中获取主动,赢得发展。
项目管理工作中经常会遇到哪些问题?
一、首先传统的进度管理存在的问题(1) 忽视进度计划:认为进度计划是一种摆设,可有可无。
没有很好的进度计划,施工企业很难在一个长的时间跨度内掌控和汇报进度。
(2) 计划与实际工作脱节:目前,很多项目都是通过Excel表格、手工绘制甘特图来管理项目的进度。
大量的文档堆积,汇总效率低,时效性比价差,对于掌控项目的进度非常不利。
这也是为什么项目出现的问题只能事后处理的原因之一。
另外,由于传统的管理模式缺乏第三方的监督,个人项目干系人可能存在瞒报或假报项目进度的情况,导致项目进度与计划脱节。
(3) 项目负责人经验缺乏,管理不到位:由于项目负责人缺乏相应的项目经验,在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。
管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系、轻能力现象严重,导致执行能力很差。
项目成员只关心自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。
缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。
由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。
二、解决这些问题的方法(1)行政管理革新通过上级领导,发布进度指令,进行指导、协调和考核。
利用激励手段(奖、罚、表扬、批评),监督、督促等方式进行进度控制。
(2)技术措施①运用网络计划技术编制科学、合理的工程总体工期控制计划,并据此细化材料、设备、加工订货采购计划,专业分包招标计划、进场计划及分阶段进度计划。
日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单,梳理团队任务,创建团队工作计划,让团队工作可视化。
②建立在看板的任务会落实到人,这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去,让个人的日程和团队的工作安排打通,实时跟进。
通过这样的方式,使团队有计划、有反馈、有总结、有调整.(3)管理技术方法主要通过监理工程师的规划、控制和协调。
(4)合同措施施工材料、设备供应合同中应加进对工期的控制,要有拖期违约金方面的约束条件等。
建筑施工管理及项目管理中存在哪些问题
1 建筑施工项目管理概述建筑施工项目针对特定的建筑群、建筑区或独立的单位工程,施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。
2 建筑工程施工项目管理中存在的问题2.1 建筑工程施工质量不高2.2 合同管理不规范2.3 工程监理面窄,且素质低下工程监理人员素质较低,经验匮乏,合同意识和法律意识淡薄3 提高建筑工程施工项目管理水平的对策3.1 提高建筑工程施工质量,保障人民生命财产安全3.2 完善工程建设合同管理体制,规范建设工程市场秩序3.3 完善工程监理制度,充分发挥监理的积极作用3.4.1 坚持安全管理原则
当前政府投资项目管理中存在的问题有哪些?
当前政府投资项目管理中存在的问题 (一)投资范围过宽。
由于计划经济的运作惯性,加上对各级政府官员政绩考核机制的不完善,政府尤其是地方政府投资冲动的势头不减,政府和市场之间找不到一个适当的平衡点,造成政府投资范围过宽。
如投资到工业、商业等竞争性行业,出现了政府投资与民间投资争利的现象。
(二)投资形式单一,社会投资作用难以发挥。
目前,许多地区政府投资项目绝大部分都是由政府全额投资。
社会资金无法涉足政府投资项目。
当前,很多急需建设的基础设施项目,政府拿不出资金,而社会资金被闲置,造成基础设施落后,严重制约经济快速发展。
(三)资金来源不落实。
主要表现:一些地方政府和部门受利益驱动,采取故意压低投资估算等方式争投资、争项目;一些政府部门的建设单位以自筹资金的名义申报立项,一旦项目批准动工,资金无法落实,迫使政府和财政部门安排或追加资金;还有一些地方政府为要到上级部门的补助资金,出具假的配套资金证明等等。
由于政府投资项目资金不落实,往往导致出现“半拉子”工程,使投资无法发挥效益。
(四)很多政府投资项目超概算。
据不完全统计,有60%以上的政府投资项目出现超概算,有的项目最后的总投资决算超过原批准立项总投资的一倍甚至几倍。
出现这样的现象,除在项目前期资金就留有缺口外,另外一个主要原因就是在项目实施阶段管理不当,设计、施工变更频繁,从而造成超概算。
(五)不少政府投资项目资金被滞留、挪用或超拨。
受旧体制影响,不少地方财政部门对基本建设资金的管理仍然停留在“以拨代支”的形式上,大部分资金滞留在主管部门和建设单位,这为不法分子挪用资金创造了条件。
此外,有些建设单位不按工程进度拨款,出现超拨现象,导致一些项目迟迟无法结算,有的甚至资金难以追回。
(六)很多政府投资项目竣工不结算。
目前项目主管部门和建设单位普遍存在重建设、轻结算(决算)现象。
据统计,广东省省级政府投资项目已办理竣工决算的项目已占完工投入使用项目的比例不足1/3。
很多项目竣工投入使用后,工程长期不结算(决算),导致项目成本无法审定。
拨款资金长期挂账,无法办理固定资产产权登记手续,同时还造成拖欠施工单位工程款问题。
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项目进度及费用控制可按下述研究方向论述:主要研究内容:1) 研究项目进度和费用计划与控制理论。
2) 研究项目进度和费用计划与控制的方法。
3) 研究网络图、横道图、挣值法等管理方法在实际项目管理工作中的应用。
4) 研究工程建设项目时间进度计划的优化。
5) 研究工程建设项目费用计划的优化。
6) 研究工程建设项目进度——费用之间的关系。
7) 研究通过关键线路控制实现项目进度与费用的合理分配。
论文目录第一章 引言1.1 研究的背景1.2 研究的目的及意义1.3 研究的思路和内容第二章 项目进度和费用计划与控制理论概述2.1 项目进度和费用计划与控制的发展历程2.2 项目进度和费用计划与控制的相关理论2.2.1 项目进度计划与控制2.2.2 项目费用计划与控制2.3 项目时间进度与费用计划的内容2.3.1 项目时间进度计划2.3.2 项目费用计划第三章 建设项目进度与费用计划编制3.1项目概况3.2工作分解结构3.3 项目活动描述3.4工作活动排序3.5 项目责任分配3.6项目活动资源分配3.7 项目时间进度安排3.8 项目费用计划安排第四章 建设项目时间进度及费用控制和优化4.1工期——费用控制和优化的基本方法4.2工期——费用控制和优化应注意的问题4.3工期——费用控制和优化的调整与实施4.4资源分配优化第五章 结论及经验教训5.1 项目时间进度及费用计划及控制应注意的几点问题5.2 项目管理软件在工程建设中的作用5.3 研究的不足及进一步的研究工作参考文献致 谢 拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析(1)拟采取的研究方法:项目成本估算采用类比估算法、标准定额法等;费用控制方法采用挣值法、过程审计、方案必选、招投标控制、工程变更控制等;施工方案必选:专家评判法、多方案必选法等;项目进度计划编制的方法:关键线路法、工作持续时间压缩、项目管理软件等。
(2)技术路线:拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析(1)拟采取的研究方法:项目成本估算采用类比估算法、标准定额法等;费用控制方法采用挣值法、过程审计、方案必选、招投标控制、工程变更控制等;施工方案必选:专家评判法、多方案必选法等;项目进度计划编制的方法:关键线路法、工作持续时间压缩、项目管理软件等。
工程项目管理关系链中存在哪些问题?
1. 权利的遗失。
理论上,工程项目管理企业作为业主的代理人,行使业主全部或部分的权利,这既是履行双方合约而应尽的义务,也是能够更好的去进行管理和监督的前提。
然而,在现实中,项目管理企业能够行使的权利十分的有限。
主要原因是因为双方无法相互信任,相互防范,从而业主没有对项目管理企业进行真正的授权。
相当一部分业主对项目管理干预过多,甚至不通过项目管理直接给工程监理、承包商下达指令,造成不必要的麻烦。
2. 责任界面的模糊。
首先,业主和工程项目管理企业双方在签订委托合同时不可能将责任划分的很具体。
在履行合同的过程中又没有及时将双方责任细化,使一些责任处于灰色地带,多头领导和无人管理的现象经常出现。
其次,由于业主过多的干涉工程项目管理的工作,使本就不是十分明确的责任划分更加的模糊。
最后,工程项目管理和工程监理本身的职责划分就存在一定程度的交叉。
这些问题不仅影响了项目管理工作的质量,而且也影响了彼此的相互信任感。
3. 与工程监理的职责冲突。
虽然目前多数施工项目都在采用总承包和工程项目管理的模式,但现实中我国目前所采用模式与国外成熟的模式相比有很大的区别,也存在一定的问题。
其中最主要的问题就出现在工程项目管理与工程监理这两个环节。
正如前文提到的,与项目管理相比,工程监理不具备项目管理那么广泛的职责,它是一种有偿的技术技能服务,而且从发展趋势来看,工程监理向项目管理进行转型是必然的结果。
但就当前我国的现实情况来看,多数的企业的项目管理的作用被大大简化,其地位、作用甚至不如工程监理。
个别项目中甚至不采用工程项目管理。
首先,业主直接跨过项目管理企业与监理企业进行联系,这本身就造成项目管理与监理之间的矛盾。
其次,虽然项目管理比工程监理的职责更加广泛,但现实中,由于项目管理无法行使其全部职责,其重要职责偏向于质量管理,而多数企业把项目监理仅仅当成“质量监理”,所以双方在对质量进行监督、管理时,无法避免的会出现意见相左,发生摩擦的情况,加深了双方矛盾。
所以,可以说项目管理和工程监理是在职责上有交叉,一方正向另一方不断过度的这么既有关联又存在矛盾的双方。
4. 高素质人才的匮乏。
自从工程项目管理、工程监理制度实施以来,对项目管理和监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程项目管理和监理的收取,有的项目工程监理项目管理费还未达到标准取费的三分之一。
过低的管理费对工程项目管理行业的发展和人员素质的提高造成了极为不良的影响。
具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到项目管理行业来。
有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于项目管理企业无力常年聘用,他们多为临时抽调的情况,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。
工程项目管理需要注意哪些问题?
在社会科学技术发展和市场经济繁荣昌盛的今天,为更好的满足社会人性化的需求,建设施工企业在建筑施工、布局以及内部运行都给予了落实。
而工程项目是建筑施工企业面向建筑市场的窗口,是企业建筑活动的前沿阵地,管理需更严谨。
虽说建筑工程一般都有详细的项目立项、设计、施工、竣工、验收等具有规划性的范围。
但是,项目管理情况会直接关系到企业的形象和信誉,也决定了项目经营的最终结果,工程项目在管理过程中,影响因素较多,要提高项目实施成功率,加强各项管理是势在必行的。
工程项目管理一般实施范围广,周期长,自然及人为影响因素较多,在工程项目管理中,需特别注意以下问题: 1、管理者要“吃透”整个项目 在接收项目之后的第一步,作为项目管理者,需要对项目进行详细的了解,把项目“吃透”,并划分项目重点,分析项目的技术难点,了解项目的周边环境,项目成本是多少,需要的资源及人力条件。
2、拟定项目计划 项目计划可包括:项目前的准备、项目实施阶段划分、资源分配及人才调用、工期目标、完成工时等。
3、及时跟进实施情况与计划是否一致 项目计划是项目实施过程中的方向指标,在项目施工过程中,难免出现各种问题,作为管理者,需第一时间发现项目问题并及时解决,以免项目方向偏离目标,导致项目实施与计划不一致。
4、成本管控及追踪要清晰 工程项目需要的资金成本较高,启动资金大,因此,在项目实施过程中,要注意资金的使用动向和实际使用率,严格管控项目成本,否则容易导致项目后期资金不足,导致项目停滞甚至停止,给企业造成重大损失。
未达到更好的项目管理效果,很多企业都选择上线项目管理软件,借助专门的管理平台,实现工程项目的全过程管控,实现工程项目过程数据的即时传递,以提高项目实施的成功率。
对于8Manage 项目管理软件,有以下四点作用,可帮助企业实现高效的工程项目全过程管理。
1、系统有各种不同的WBS模板:在8Manage项目管理系统软件中,管理者可快速创建相同或者相近的项目,快速创建项目活动、可交付成果、计划等,提高工作效率。
2、计划与执行合二为一:工程项目实施过程中,影响因素众多,使用8Manage项目管理系统可以让项目计划与执行处于实时同步的状态,管理者可通过后台即时查看项目实施情况。
3、随时监控问题和风险:项目实施过程中,风险及问题是无可避免的,在8Manage项目管理系统中,所有数据均存放在同一个数据库,若项目实施过程中数据与计划不一致,会自动红色预警处理,方便管理者及时发现项目存在的问题和风险,提高项目管控能力。
4、资源成本实时追踪确认:项目资源申请、使用及实际使用动向,8Manage项目管理系统会全过程跟踪。
一来可有效避免相关人员夸大项目资源使用需求,有效提高资源使用率;二来,8Manage项目管理系统还可跨部门、跨区域、跨项目整合资源,方便管理员调配和使用,提高企业整体资源使用率。
8Manage项目管理平台是专门为各类中大型企业提供的一个全方位、及时、精确、高效率管理企业工程项目的专业信息化管理平台,通过WBS的架构实现项目数据即时更新,互通共享的理想项目管理状态。
目前施工项目标准化管理存在哪些问题
1 工程项目管理目前存在的问题1.1 施工企业和工程项目部存在的问题近年来随着市场经济的不断发展施工企业和工程项目部指导思想不明确,项目经理责任制和项目成本核算制没有很好的贯彻落实,项目经营风险和施工风险层次管理混乱,管理层和劳务层没有得到合理有序的发展。
当前工程中出现的一些质量下滑,事故频繁等问题都与劳务作业层有直接的关系。
所以不仅需要加强管理层的发展也需要加强。
1.2 工程项目成本管理中存在的主要问题1.2.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。
现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。
在工程管理实践中,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。
不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。
有的项目经理权力很大,风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。
1.2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。
保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。
长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
2.1 施工企业和工程项目部存在问题的解决对策2.1.1落实项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的关键(1.)认真落实项目经理责任制。
明确项目经理责任制的基本内容。
项目经理受企业法人的委托,代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理,实现企业在工程项目上的3大目标,即:企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。
这3 大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。
(2)认真落实项目成本核算制。
充分认识项目成本核算的重要性。
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件,也是施工企业取得经济效益的直接来源。
正确制定项目成本核算的考核目标。
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。
通过施工组织设计和施工预算,确定施工项目的计划成本。
以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
2.1.2 做好管理层和劳务层的分离,加强管理层和劳务层的建设实行管理层和劳务作业层的两层分离,是推行项目管理的基本条件。
在进行两层分离的同时,必须切实加强两层建设。
在加强管理层综合协调指挥功能的同时,尤其要加强劳务作业层的建设。
2.2 工程项目成本管理的解决对策2.2.1建立和完善项目成本管理核算制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。
项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。
企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
3.2.2抓好成本预测、预控,认真履行经济合同项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。
工程签约后,公司和项目部同时编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。
在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同。
在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
2.2.3.控制好工程项目的质量成本和工期成本从质量成本管理上要效益,对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
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