范文一:商业模式创新研究理论视角
商业模式创新的理论视角也呈现出多样化特征。通过文献回顾, 我们发现以下五种理论最具代表性。第一, 交易成本理论。该理论认为, 商业模式创新可通过创新交易途径、提高交易效率来降低交易成本和风险, 从而创造价值。第二, 资源基础理论。该理论强调资源和能力是企业竞争优势的来源, 而商业模式创新体现为对市场机会的把握, 它通过创造性地配置资源, 帮助企业更好地构建和发挥竞争优势。第三, 动态能力理论。该理论强调企业通过不断整合与重构能力以应对环境的动态变化。在复杂、快速变化的环境中, 动态能力可以帮助企业识别、把握市场机会, 并推动创新。第四, 资源依赖理论。该理论主要分析组织如何通过合并、联合、游说或治理以最小化对外部环境的依赖, 而企业商业模式创新显然需要外部资源支持' 。第五, 价值链理论。企业商业模式创新的目的是为企业、股东、客户和合作伙伴创造更多价值。基于价值链理论, 商业模式创新是通过对企业价值活动优化选择、对核心价值活动进行创新并优化整合的过程。
范文二:商业模式理论视角下A公司商业模式创新探讨
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商业模式理论视角下 A 公司商业模式创新 探讨
作者:赵辉 李艳
来源:《管理观察》 2014年第 04期
摘要:本文以 A 公司为分析对象,借用商业模式有关理论工具,分析 A 公司商业模式创 新,意在为企业可持续发展提供一些思路。
关键词:商业模式 整合 文化
一、商业模式及其创新理论综述
1.商业模式简述
商业模式有时代性。在商业环境中, “ 经济人 ” 趋利性,选择其商业环境并保持盈利最大 化。随生产经营实践深入而提高,商业模式体现盈利态势的差异化。
商业模式提出与发展。上世纪 50年代 “ 商业模式 ” 概念被提出,但直到 1990年后才流行。 随后商业模式进入实践中,新商业模式由麦当劳和丰田汽车创造。阿里巴巴模式,成为囊括世 界经济和与世界经济相联系的体系。进入 21世纪,随互联网发展,出现网络经济为主知识经 济商业新模式。 A 公司所在集团公司在低盈利现状下同样面临商业模式创新思考,审定商业模 式。商业模式是以何样方式来盈利和赚钱,构成赚钱的产品和服务的整个体系称之为商业模 式。
商业模式创新特征。 “ 创新 ” 一词由美国经济学家熊彼特在《经济发展理论》(1912)中提 出。创新理论 5种具体情况:开发出新产品、推出新生产方法、开辟新市场、获得新原料来 源、采用新产业组织。商业模式创新同样源于其理论沿革,并在商业模式发展过程中注入了创 新血液,包括构成商业模式创新的条件。
商业模式理论元素与结构。泰莫斯定义商业模式是指一个完整产品、服务和信息流体系, 包括参与者在系统中作用、潜在利益和相应收益来源和方式。主要关注企业在市场中与用户、 供应商、合作方的关系,尤其是彼此间物流、信息流和资金流。学者和商界概括为十个元素:①价值主张;②消费者目标群体;③分销渠道;④客户关系;⑤价值配置;⑥核心能力;⑦合 作伙伴;⑧成本结构;⑨收入模型;⑩要素集成。商业模式创新以 “ 客户价值 ” 为核心,是企业 创造价值、分享价值和维护价值的一个系统工程。
2.商业模式本质特征
范文三:商业模式创新的理论基础探析
商业模式创新的理论基础探析
商业模式创新来自企业界的实践,其理论基础仍是一个有待开发的研究领域。商业模式创新涉及对企业整体系统的基本认识,其包含的要素内容涵盖极其广泛。鉴于此,学者们一致采取了综合的观点,用战略、创业、经济学、社会学等理论进行融会使用来解释商业模式创新。Amit和Zott(2001)[56]则从价值创造的角度来看商业模式创新,尽管如此也是用多种理论来进行综合解释。“没有单一的理论能够充分解释企业的价值创造潜力”。他们利用虚拟市场、价值链分析、熊彼特创新、企业资源观、战略网络、交易成本等理论对价值创造的来源与作用进行了分析。
商业模式创新常基于企业战略及相关理论的核心思想,比如价值链、战略定位等;商业模式创新对企业创立竞争优势产生作用,因此也涉及到企业内部的能力和资源;有效的商业模式创新还包括导致优异价值创造性的独特组合,对初创企业的经济性作用明显,因此符合熊彼特的创新理论。有时商业模式创新的过程也是创业者将商业创意在实践中实施的过程,因此,也可把创业过程理论模型作为商业模式研究的理论基础之一。
商业模式创新的理论基础来源较多,这是由于商业模式要描述企业创造价值和获取价值的诸多方面,要阐明企业各部分间的独特组合,其本身就是一个综合的充满复杂性的概念。所以商业模式创新的理论基础常根据自身组成要素而定,偏重于企业内部结构和关系的商业模式创新更重视价值链分析、资源观、系统论等理论,而涉及企业与外部利益相关者关系的商业模式创新则可从价值网络、定位以及商业生态系统理论来解释。在此试着用几种更加直观清晰的理论分析工具,对企业商业模式创新及其演进机理进行全面的理论解释,以便更好地指导我国本土企业有效地进行企业商业模式创新。
1.价值链理论
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[57]企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
在价值链分析中,基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。企业从原材料采购到产品售出,每一个过程都有与之对应的价值链。企业竞争优势的获得不仅有赖于单个价值链的运作,更取决于企业整个价值系统的运作。在同一行业中,不同企业的价值链各不相同。一个企业的价值链以及价值链中所涉及的单个活动的方式反映了该企业的历史以及企业战略的制定与实施。实际上企业进行新商业、新技术、新供应源、新渠道、新营销和组织结构的创新,这正是价值链创新的一部分内容,也可以说是企业商业模式创新的部分内容。
通过对价值链的分析可以得到商业模式创新的途径: 延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化);价值链分拆;价值链延展与分拆相结合;或者不延长或缩短企业价值链,而是只针对基础价值链上的价值活动进行创新。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。
从价值链的理论视角对企业商业模式创新进行界定,即在明确的外部假设条件、内部资源和能力(企业被界定在某一产业内)前提下,可以将企业商业模式创新视为企业价值链的一个函数,并可以将其看作是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效的制度安排的集合。实质上,企业商业模式创新是对企业全部价值活动的有效整合。 [58]
2.资源基础论
资源基础论的内容在此不再赘述。商业模式创新所需的资源有:
⑴企业家把握机会的能力。
奥地利学派企业家理论的代表学者柯兹纳对于企业家精神的论述也深刻地说明了商业模式创新租金的形成。在柯兹纳看来,企业家精神是一种个人品质——“机敏”的化身,他们注意到其他人没有注意到的利润机会,并且通过对利润机会的敏感,重新界定了整个经济中的手段与目标的框架。在企业环境中,信息的不对称创造了机会,而企业家就是在机会出现的瞬间就抓住它。企业家对机会的分辨能力,也反映了企业家对于不确定的容忍程度和风险偏好,它往往是商业模式创新成功的第一步。
⑵企业的学习能力
企业学习能力是反映企业学习效率和效果的一个重要指标。对企业学习的研究由于侧重点不同,对其认识也存在一定的差别。具有广泛代表性的观点是Yeung(1999)等学者从新思想的产生和应用方面对企业学习能力进行界定的观点,他们认为企业学习能力包括具有影响力的新思想的产生能力、新思想的应用能力和学习障碍三个组成部分,即企业学习能力=新思想的产生能力×新思想的应用能力-学习障碍。
由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总,而是员工知识和能力的有机结合,通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且
可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。
⑶企业配置资源的能力
资源是企业的专用性资产,包括专利、商标、品牌、声誉、顾客基数以及员工。以资源为基础的观点认为,企业不仅仅是一个管理单元,而且是一个有管理觉得决定的生产性资源的集合体。伯格·维纳菲尔特(Birger Wernerfelt)提出以资源为基础的企业发展模式,认为企业能否获得高于平均水平的投资收益很大程度上取决于企业的内部特点,强调要素市场而不是产品市场形成了决定企业是否成功的环境。
商业模式创新的着眼点在竞争对手忽视或难于模仿的资源或能力上,而不是把制定战略的重点放在外部环境的分析和行业选择上,正是基于资源论观点的体现。商业模式的创新使企业获得配置资源能力的“异质性”,由此决定了其获得高额经济回报率的可能。这是由企业或企业家在有缺陷的或不完全的要素市场中的开发战略性资产的能力决定的,戴尔的直销模式的典型的证明。
创新的方式整合资源也是商业模式创新中的一种类型.对于资源以创新的方式整合能获得更低的成本或更好的差异化,而且资源的新组合涉及组织内部大量积累性知识,这些知识往往都具有公司专属的特征(如隐性知识)。通过资源的新组合,把输入的同质性资源转化为异质性输出,从而使公司获得竞争优势。
从资源理论的角度,由商业模式创新创造的租金要持久,还必须具有限制事后竞争的机制,即公司在建立起领先地位之后,随之要做的就是强制限制竞争,这样才能使得上述异质性的条件可能得以持久。资源理论对限制事后竞争的机制的研究主要聚焦在。导致公司商业模式创新成功的资源和能力具有社会复杂性的特点,信息的不对称,资产内部相关性以及商业模式创新的先动优势等特征使得商业模式创新所配套的资源和能力“难以模仿”。另外商业模式创新中的资源和能力的专有性和嵌入性特征,并且难以交易也使得商业模式创新中的资源由于以下原因具有不完全要素流动的特征。
综上所述,第一, 商业模式创新过程的异质性特征(企业家对机会的把握能力、创造性的认知模式、创新地获取和整合资源、组织的学习能力)可以帮助公司获得超额回报;第二, 商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍,即创新租金不会被竞争耗散掉;第三,商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的;第四,竞争的事前限制,公司商业模式创新的先动性往往构成对竞争的事前限制,使创新租金不会被成本抵消。所以从资源基础论来看由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。
3.系统理论
从系统论的角度研究商业模式创新可以分为两个方面,一个是对单个企业商业模式创新要从系统的角度出发,因为商业模式本身以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程。正如袁新龙和吴清烈(2005)提出,商业模式是一个系统,由不同部分组成,各部分之间相互关联组成一个互动的机制。具体表
现在,企业既为客户提供价值,同时企业和其他参与者又分享利益;既包括产品及服务,信息和资金流,又包括对不同参与者的角色描述及利益分配。[59]
商业模式作为一种描述和反映企业运营的工具,具有系统性。商业模式关注企业运营的各个方面,包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等。而且构成企业运营的各方面、各层次存在着相互联系、相互依赖的逻辑关系。因此,商业模式的创新是一个系统工程,而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。在创新商业模式的过程中,应该更多地基于系统的观点,对商业模式的关键环节做出成功创新后,还要对整体商业模式进行审视,并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。
从系统论的另外一个角度来看商业模式创新则是从企业与企业之间、企业与企业利益相关者之间乃至企业与环境之间都用系统的思想来分析。最典型的是商业生态系统理论。
商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔(James F. Moore)于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者:竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念,他指出:“商业生态系统是以组织和个人(商业中的有机体)的相互作用为基础的经济联合体”。[60]是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。
James F.Moore于1996年出版了《竞争的消亡》一书[61],利用生态学原理初步建立了商业生态系统的理论框架、通过对高科技案例公司成长过程的描述,向人们展示了处于同一商业系统中的相互依存的“商业物种”的共同进化现象,以及整个商业生态系统的进化过程,阐明了新时代商业竞争的竞合法则,描述了商业生成系统的生命周期阶段及其领导策略。
商业生态系统认为,现代公司在快速多变的复杂环境中生存,其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情、越来越多的事实表明,现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。在过去,公司主要精力花在与直接竞争者有关的市场竞争中,近年来,公司则强调加强与客户和供应商的关系以及对社会责任的关注、很多情况下直接与竞争者共同形成战略联盟,共同研制大型复杂产品、共同开发新市场、互相利用对方核心资源等。
穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。
表1 商业生态系统4p3s七维分析模式
经济全球化与科技进步使得商业环境变得越来越开放与复杂。在这个环境中,一个公司不能仅仅从自身角度考虑问题,它必须建立具有分享功能的商业模式,并由此产生一种具有特殊成长力和机动性的健康商业系统、新的技术和新的商业模式以类似于生物物种进化的方式影响着整个传统商业,对商业的持续稳定发展产生了巨大影响、而商业系统的发展又反过来促进了新技术和新商业模式的产生与社会进步。
4.创新理论
商业模式创新的概念可以追溯到奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫·熊彼特。熊彼特早在1939年就指出,价格和产出的竞争并不重要,重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。熊彼特认为,企业家能够执行新的组合,也就是说,企业家具有创新精神。创新与发明的代理者是企业家。正是这样的企业家成为促进市场经济增长的中坚力量。当存在许多企业家时,市场经济将兴旺发达。企业的经营行为就是不断实施创造性破坏——在打破旧有市场格局中建立新的市场格局,而且决不把新的市场格局作为目标,而是立即把已形成的新格局当作旧格局来打破,从而开始下一轮的“创造性破坏”。
随着新经济的出现,似乎市场与厂商都需要以新的商业模式来更新和取代旧的商业模式,这一过程被熊彼特称为:“创造性破坏”。创造性破坏是新经济的核心,因为这种思想潮流的基础是:生产力的改善是经常性的,而不是暂时性的,因此,企业面临的革新压力也是经常性的。加里哈默尔和C.K.普拉哈拉德在谈到施乐公司的经营状况时曾经这样写道:“股东们向死气沉沉的公司下达诸如精简公司结构、充分利用资产、回归基本业务等命令一点也不奇怪。”这实际上这是股东已经向管理当局提出了改变商业模式的要求。
奥地利经济学家柯兹纳则从市场过程的角度对商业模式进行了研究。柯兹纳认为企业家实质上是一种经纪人,他们不但能够感觉到机会而且能够捕捉住机会并创造利润。由于信息的分散、零碎而导致的市场交换主体的互相无知,使得市场协调成为一个问题。新奥地利经济学最重要的代表人物弗里德里希·哈耶克论证到,没有人(包括政府在内)是全知的,他只拥有与自身紧密相关的人或事物的
不完全的知识。但由于市场中存在一批十分敏锐的企业家使这一问题得到解决。这里的“企业家”是一个广义的概念,他不仅是指从事商业活动寻求利润的企业家,而且指一切在经济或社会活动中善于寻觅机会,通过冒险、预期或投机行为使自身利益最大化的所有的个人。
熊彼特的创造性破坏观点和柯兹纳的市场过程理论说明,作为新经济的基础的呈非连续性、突发性增长的知识决定了新经济条件下公司商业模式的下一步只能是未知数,决定了我们惟一符合时宜的行动方式是大胆的尝试。而这种非理性状态,即无论是表现为非理性的繁荣还是非理性的衰退,就是时代成功的商业领袖惟一始终恪守的原则。
5.理论比较与评价
目前理论界对于商业模式创新的研究还只是处于起步阶段,并没有系统的理论和指导方法对其进行深入的探求和评价。匡内外的许多学者虽然从各个方面就商业模式创新这一命题展开讨论,例如商业模式创新的途径、商业模式创新与技术创新的协同等,但仍然没有形成一个科学的、系统的理论体系。在实践中,虽然许多企业运用商业模式创新获得了一定的商业成功,但由于缺乏对商业模式创新的理论分析和认识,使得企业在运用这种新型管理模式的过程中出现许多短期行为和偏激行为,导致商业模式创新的隐性风险逐渐显性化,成为阻碍企业获得持续性发展的绊脚石。同时也存在相当一部分的管理者,在缺乏对企业能力和真实需求清楚认识的情况下,盲目实施商业模式创新,最终导致企业资源的浪费和竞争力的减弱。 面对新经济的发展,商业模式创新将为企业在复杂环境中培养自身的核心能力、降低成本、获得持续竞争力提供强有力的支持。但是理论研究欠缺和实践经验的不足,使得企业在商业模式创新的过程中经常容易走入误区,风险系数大。
在此运用价值链理论、资源基础理论、系统理论和部分创新理论对商业模式创新的理论基础进行了探讨。分析角度多样,价值链理论更多的体现在商业模式创新的路径上,而资源基础论则从商业模式创新所需的资源出发分析商业模式创新所带来的企业竞争优势。而创新理论和系统理论则是从全局角度对商业模式创新进行探讨。由于商业模式创新的复杂性,任何一种理论都难以有效全面的解释企业的商业模式创新,因此需要运用多种理论从多个角度才能对商业模式创新进行有效的诠释。如罗珉和曾涛(2005)等从经济学角度运用租金理论对商业模式创新进行了分析,认为企业商业模式创新追逐的是熊彼特租金,在他看来,商业模式创新实质上是一种基于信息不对称的机会主义行为,它可以使每一个市场参与者都能够有机会来打破现有优势企业的竞争优势,获取和创造出一种新的经济租金。因此,企业组织的环境越是处于变化中,市场信息就越不对称,也就越有可能产生熊彼特租金或企业家租金。[62]
[56]AmitR.C Zott.Value Creation in E-business.Strategic Management Journal. 2001. 22(6-7): 493-520.
[57]M.E.Porter(1985),Competitive Advantage.New York:Free Press,p.37
[58]高闯,关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释.中国工业经济,2006(11):83-90
[59]袁新龙和吴清烈(2005)
[60]Moore J F. Predators and Prey: A New Ecology of Competition [J]. Harvard Business Review, 1993, 5 (6): 75 - 86.
[61](美)詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].北京:北京出版社,1999:12-48.
[62]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释.中国工业经济,2005(7):73-82
范文四:基于马斯洛需求理论的商业模式创新研究
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基于马斯洛需求理论的商业模式创新研究 作者:华海
来源:《今日湖北 ·中旬刊》 2013年第 06期
摘 要 在互联网时代,商业模式的竞争成为焦点。商业模式的竞争成为企业竞争的重点。 本文通过对马斯洛需求理论的分析,介绍了商业模式创新的动机,以及创新的途径。
关键词 商业模式 创新 需求理论
一、引言
前段时间王健林与马云关于电商和店商的未来发展规模的赌约引发了网民的热烈讨论。这 不仅是在线商业与传统商业的竞争,更是商业模式的竞争。这几年很多科技企业进入全球五百 强,不仅是科技的创新,更是商业模式的创新。
商业模式的创新不仅能够改变一个企业,它能重塑一个产业,甚至创造一个产业。在日趋 激烈的竞争中,企业不应该拘泥于传统经营模式,需要创新,有时甚至需要自我革新。昔日的 手机霸主 —— 诺基亚走上了衰落之路,在 2012年变卖了位于芬兰的总部大楼。 2007年苹果公 司推出了 IPHONE ,改变了外界对手机的定义。苹果对手机的重新定义,也是对消费者需求的 准确把握,发掘了消费者的潜在需求。
二、马斯洛的需求层次理论内涵
马斯洛认为人的需求由低到高共可以分为五个层次,依次是生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求以及自我实现需求。
这五种需求从低到高,逐级递升,层次是相对的,一种需求只要得到某种程度的满足,就 有可能产生高一层的需求。同一时期,一个人可能有几种需求,但每一时期总有一种需求占支 配地位,对行为起决定作用。
三、商业模式创新内涵
商业模式的创新指企业通过不同的方式进入现存的行业,以不同的方式发展,颠覆现存的 商业模式。商业模式创新是企业以顾客需求为中心,其出发点是如何有效满足顾客的现有需 求,如何为满足顾客更高层次的需求创造出新的市场。商业模式的创新者并没有直接开发出新 产品或新服务,只是在新的顾客需求下重新定义了此种产品或服务,以及提供这种产品或服务 给顾客的方式。但不可否认一些新产品或者新技术的出现,往往能够改变消费者的需求从而带 来商业模式的创新。电子书的出现重新定义了阅读的方式,也催生了亚马逊的电子书阅读器 kindle 和电子书这种硬件加内容的商业模式。
范文五:商业模式创新
学习导航
通过学习本课程,你将能够:
● 了解商业模式创新的障碍。
● 掌握商业模式创新的关键;
● 明确商业模式创新的源泉。
商业模式创新
一、商业模式创新的障碍
1.成功是失败之父
“失败是成功之母”,而事实上,与此相对的,“成功是失败之父”。很多企业在过去的发展中,总结了很多的经验,形成了很多的认识,而这些认识恰恰构成了未来创新的敌人,成为了一个包袱,而不是一个资产。
以柯达为例,柯达作为数字相机的技术发明者,由于没有商业化的应用,再加上原有的认识导致其对感光胶片向数字相机转变速度的错误判断,最终陷入了亏损的泥潭,导致破产。
2.转变落后于时代
柯达的CEO曾讲过一句很有名的话:“我左脚踩在创新的油门之上,右脚踩在传统的刹车之上,我一会儿踩刹车,一会儿踩油门,我也不知道我该干什么了。”这听上去有些可笑,事实上,很多中国企业只是牢牢地踩在刹车上,基本上不踩油门,比柯达更可悲。
柯达的失败带给人们一个很大的教训和启发,即转变落后于时代。
现在,社会已经入一个以X倍数变化的时代。在这样一个快速变化的时代,如果企业不能迅速地变化,企业的利润将化为乌有。比如,曾被认为利润像印美钞一样的柯达公司,当年生产成本不到1美元的彩色胶卷,高峰时销售价格一度达到20美元,现在却陷入亏损。
所以,当环境发生变化时,带来的挑战是极为巨大的。过去所谓的成功经验,就是企业的包袱,更何况很多企业的经验只能算是生存的经验,并不是成功的经验。因此,企业下一步只有走创新这条路,才能有所发展。
3.不可能、做不到
每个人的成见、见解、惯性、理性,是创新最大的敌人。创新最大的障碍是不可能、做不到。企业一旦说不可能,怎么做就已经失去意义,商业模式也就不可能会有突破。
因此,对于企业来说,只有具备一种开阔的胸怀来学习商业模式,才能有收获和价值。
二、商业模式创新的关键
概括来说,企业商业模式的创新主要包括以下方面:
1.打破惯性
做企业,设计商业模式,首先就要打破惯性。
对于很多企业来说,所采用的一些战略和做法,并不是在于有多么正确和科学,而只是因为多年来一直在做。因此,企业要想发展,就要打破惯性。
2.质疑原有的、通常的“假设与前提”
在商业模式创新中,最为重要的一个方法或前提,就是要找到进行决策时所谓的假设与前提,然后再去探讨此假设与前提是否绝对正确、是否能够推翻以及是否能够改变。如果改变了之前所有的假设与前提,那么企业的创新就可以很好地进行把握。
3.破坏所有障碍创造价值的枷锁
创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有障碍创造价值的枷锁。
分众传媒:挑战中央电视台的新媒体巨人
如果假设任何媒体都一定需要有内容,那么就不会有五年时间就挑战传统媒体巨人的分众传媒。
当年,分众在创业时,对于分众媒体能否走出一条崭新的道路,成为全世界第一家没有内容的媒体,分众内部曾有过激烈的争论。因为在过去人们固有的认识中,凡是媒体都要有内容。因此,当有人提出可以做一个没有内容的媒体时,大家觉得也许可以尝试,这实际上就是创新,于是也就有了今天的分众传媒。
85度C:打败星巴克的咖啡新星
如果假设咖啡厅是让人休闲,是一定需要交流的,那么就不会有85度C。
过去人们认为星巴克是一个遥不可及的目标,只有星巴克的咖啡才是真正的咖啡,在星巴克不仅可以喝咖啡,还能有体验、有文化、有交流。85度C推翻了这一点,喝咖啡就是喝咖啡,咖啡是一种饮料,旨在帮助人们提神、醒脑,喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝,咖啡也完全可以拿走。因此,85度C的每家店面只有两三个椅子,来85度C 的顾客,90%的都是拿着咖啡去别的地方喝。
85度C的出现很快成为挑战星巴克的一个咖啡新星,甚至在台湾已经超过了星巴克。 面包新语:面包业的上市公司
如果假设面包就是用来吃的食品,那么就不会有面包新语。
面包新语的面包会说话。在面包新语,一家店就要投资200万,其所提供的面包不再是面包,而是种时尚和文化。店里的每款面包都像发型师一样,有一个创意设计人员专门负责它的形象设计及产品定位。当市场上推出一个大片的时,面包新语就会适时推一款新面包,比如《卧虎藏龙》上映后,面包新语就推出了“卧虎藏宝”,让顾客更多的是感受一种文化和时尚。
Kappa(背靠背):在中国的传奇
如果假设运动服装就只能在运动场上穿,那么就不会有Kappa品牌在中国的成功。 正是因为Kappa推翻了这种假设,所以Kappa品牌更多的出现在时尚休闲场合,并且做到五年成长33个亿,利润实现13亿的惊人业绩。可以说,对传统认识的推翻,是Kappa成功的一个关键。
要点提示
商业模式创新的三个关键:
① 打破惯性;
② 质疑原有的、通常的“假设与前提”;
③ 破坏所有障碍创造价值的枷锁。
三、商业模式创新的源泉
创新的一个核心方法就是,首先找出假设的前提,然后探讨该假设与前提是否绝对正确,是否不能更改和推翻。如果更改、推翻以及突破了过去所认为的或者这个行业所认为的假设与前提,那么创新的机会就已经摆在面前。可见,创新并不是遥不可及。
一般来说,有创新的意识后,企业可以有以下四种方法进行商业模式的创新。
1.他山之石
所谓他山之石,就是跨行业、跨国界的复制。这里的复制指的是复制别人的概念和提法,真正的一套系统还需要自己去建立。正如冰山,能够看到的海平面上的冰山只占整个冰山面积的1/6到1/7,真正的庞然大物都是在海平面以下。
对于企业来讲,无论是跨国界复制,还是跨行业复制,海平面以下的庞大的冰山,都需要自身去创新。所以,复制还是一种创新,其难度依然很大,但是只要有了方向,就前进了一步。
行业复制
跨行业复制是一种极为重要的创新方法。
对企业而言,同行业的做法很容易被了解和复制,所以同行业复制绝对不是创新,跨行业复制才是真正的创新。因此,企业完全可以将其他行业的案例运用到自己行业中。
跨行业复制的精髓是其内在的方法论、原理以及精髓,企业必须透过现象看本质,所以这也给企业带来了跨行业复制的难度。但同时,由于企业复制的不是浅显的表象,而是方法、原理和精髓,因而也给企业带来了真正意义上的创新的可能性。
跨国界复制
企业家在思考创新时,将美国、日本、欧洲等成功的模式放到中国来,也是一种创新的方法。
比如,分众传媒在看到美国很多写字楼放有液晶屏后,如法炮制,最终取得成功。如家酒店在美国纳斯达克上市后,发现美国大都都是经济型酒店,于是在传统的星级酒店观念中走出了一条连锁的新路。
可见,企业家应要多向国外学习一些好的模式,但同时也要注意,学来的只是概念、方向,真正海平面以下的庞然大物还需要自己去创新。
2.80%的创新来自于“客户与合作伙伴”
作为全球最大、最好的IT企业,IBM曾经做过一个统计和调查,发现80%的创新来自于客户和合作伙伴。
因此,作为企业管理者,应该随时问自己,有没有把50%的时间用在跟客户在一起,探讨客户的需求。这是创新的关键。
3.创新路径:“方法论”+“行业洞察力”
创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。行业洞察力不是所谓的行业理解,很多人在一个行业里做了很多年,对这个行业很了解,但并不代表就能够创新。
创新需要洞察力、穿透力,如果不能看到行业的本质,是无法进行革命性创新的。所以要想创新,必须从本质入手,先了解行业的本质,才能真正付诸行动。
4.学员学习心态
清零
作为正在成长的企业管理者,要秉着虚心学习的心态,认真学习他人的商业模式如何创新,剖析自己企业存在的问题,了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密,最终选对路。
因此,企业家首先应该将自己的心态清零,把固有的经验、想法去掉,认真学习别人的长处。
改变
企业管理者要勇于改变。如阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化。企业只有敢于拥抱变化,才能够走上创新这条路。
突破
企业管理者还要具备突破精神,要能够突破一些关键的障碍。如果一有变动就放弃是无法进行创新的。创新不是灵感一发,无数成功的企业,都是从死亡中爬出来的。因此,作为企业管理者,要敢于面对这样的挑战。
颠覆
创新还要敢于颠覆,要推翻过去的假设与前提,推翻自己的假设与前提,推翻团队的假设与前提,推翻行业的假设与前提,而这对企业管理者的心理挑战强度是非常大的。
总的来说,作为企业管理者,在商业模式的创新中,一定要具备清零、改变、突破以及颠覆的学习心态,做到能够静思,不要被外界纷繁所束缚,只要自己认定的事,就全力以赴。只有这样,在商业模式的道路上才能够真正有所发展。
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