我国的绩效考核大部分流于形式,不是为了鼓励设计的,是为了扣工资设计,这是最大的问题
解决方法上需要重新认识绩效,鼓励,要与企业目标实现的关系挂钩,不要为了考核而考,搞的企业和个人都不高兴。现在很多大企业用合伙人模式就很好,干的不好你就没有报酬,企业我不考核你了,让员工自主创业
企业员工绩效考核的论文有哪些
我国的绩效考核大部分流于形式,不是为了鼓励设计的,是为了扣工资设计,这是最大的问题解决方法上需要重新认识绩效,鼓励,要与企业目标实现的关系挂钩,不要为了考核而考,搞的企业和个人都不高兴。
现在很多大企业用合伙人模式就很好,干的不好你就没有报酬,企业我不考核你了,让员工自主创业
中小企业绩效管理论文怎么写式
当前,绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存 在,尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也 不少,比如有些企业责任人对考核结果不服,管理 人员之间关系紧张,上下级管理人员相互间不信 任,工作士气下降。
有的甚至造成企业人才流失,直接影响到企业正常运行,阻碍企业的发展。
为 此,如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力 资源管理中重点研究的课题之一。
笔者结合工作 实践,认为现代企业要实现有效的绩效管理,应注 意把握以下几个环节:一、绩效目标的制定 所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效 所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组 织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资 源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做 的行动计划准备。
而员工个人绩效目标又来源于 组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种 专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一 级接一级地将目标分解到组织的各个单位。
组织 的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从 整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最 后到个人目标。
而个人绩效目标的制订又来自于 个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分 解到月度计划。
工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路 线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才 会有方向性。
可如何进行目标制定呢? 笔者认为,让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高 效率完成目标的关键。
二、绩效目标的实施 实施绩效考核管理,可以让员工积极参与。
绩 效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必 须让员工主动地参与。
从绩效考核标准的设定到 绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的 愿望应得到充分的沟通。
往往有人错误地认为绩 效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一 过程中完全是被动的被评估者。
如果持有这样的 态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设 定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的 绩效标准很容易产生抵触情绪。
在绩效考核管理 中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩 大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的 时间和精力,并且数据的准确性常常会引起争议。
如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一 方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于 员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。
这样对绩效结果的反馈也会更加及时,效 果也更好。
当然,由员工自行收集绩效数据还需要 相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的惩 罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数 据。
三、绩效目标的评估 管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时 的评估和反馈。
这里强调的一个是及时,一个是适 度。
在这个过程中,有两点不可忽略:一是回顾一 下相关的文件。
在和员工共同开展绩效考核工作 之前,回顾一下这考核期所有文件及记录。
如期初 与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的 记录文件等,同时还要给员工一个总结评估一下自 己的机会。
在正式的评估开始之前,管理者最好组 织员工讨论一下这一段时间所取得的进步,这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度,并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评 估,以减少员工的不理解或抵触情绪。
二是要选择 合适的地点。
与员工沟通评估的结果,地点的选择 也非常重要。
而我们不少管理者通常习惯选择自 己的办公室作为沟通地点,事实上这往往是最坏的 地点。
因为这样不能体现沟通双方的平等性,不管 这里是多么好的环境,也不管你与员工共事了多长 时间,这里始终是管理者的领地。
实践表明,会议 室是最好的选择。
但是如果争取不到会议室,我们 也可以找一些其他的地方。
只要不使员工感到有 不快的感受即可。
另一个值得注意的是,要清楚传 递考评信息。
要用最简洁的语言,不要用任何的专 业术语,也不要琐碎冗长。
即使评估的结果很可能 会让员工失望,但是也千万不要回避、不要用含糊 不清的语句。
不管评估结果是好是坏,都必须清楚 地向员工反馈。
我相信,只要我们的管理者具备了 成熟的沟通技巧,就完全可以向员工解释清楚,并 能取得他们的理解。
四、员工的激励 通常,年度绩效考核总结会议,意味着这一年 的绩效考核工作的结束,同时也意味着下一轮绩效 考核工作的开始,在这个会议上,管理者的工作就 是要激励员工,调动他们的积极性,激励他们发展 优势、改进不足。
对于那些考核结果不是很理想的 员工,要建立他们的信心,肯定他们的自身价值,明 确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
同时,管理者还需要制定下一年度关于员工职业发 展的计划。
这体现出企业和管理者对员工的帮助,让广大员工相信他们有能力做得更好,加上管理者 的帮助和支持,他们将取得更好的成绩。
需要说明的是,在绩效考核中,还应注意处理 好以下几个问题:1. 如果考核与薪酬挂钩,就必须保证绩效管理 系统可靠。
一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估 将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地 看待绩效评估结果。
如果绩效评估的结果...
怎么写绩效考核自评
1. 良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益2. 良好的个人形象和素养,专业技能和业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。
3. 工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色4.工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业、乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好形象5. 工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑,能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评6. 工作态度端正,业绩比较突出7.专业技能业务水平优秀,为公司创造好的企业效益8. 工作认真,负责;工作认真负责,爱岗敬业,服从整体安排,形象良好;对本职工作兢兢业业,锐意进取,乐于助人,关心同事,与同事相处融洽,善于合作,起带头作用9. 优秀的业务水平,为公司创造出较好的企业效益,与同事相处和谐10. 工作认真负责,积极主动,能完全胜任本职工作,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,善于合作11.对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用12.行事果断准确,企图心强,机伶敏捷。
13.格外出色、善于社交、观察能力强。
14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。
16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。
18.眼光长远、具有极佳的口才。
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让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法,考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在,绩效管理(Business Process Management,缩写BPM)进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。
在西方银行业有识之士看来,BPM的沟通效应,确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决,有人称之谓“避雷针效应”。
与西方业界不同的是,我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今,企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴,被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一,而具体到执行的时候,很多企业则又是另一番景象:要么是剃头的挑子一头热,要么是保温桶里的开水热一阵,要么只能是说在嘴上、写在纸上,难以实实在在地落实下去而流入形式。
笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现,绩效管理之所以患了水土不服病症,主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。
在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点,重经营轻管理。
市场竞争越来越激烈,工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同,大家都认识到,谁拥有市场,谁就抓住了企业的生命线。
像其它行业企业一样,绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。
企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位(业主)的各种要求转。
相对而言,忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。
分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状,在认识上主要存在这样几个误区:一是绩效管理是人力资源管理的一部分,只是人力资源部门的事;二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现,企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了;三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理;四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标,与其它工作没有紧密的联系;五是绩效管理是项目(部门负责人)经理的事情,与公司高管和一般员工没有直接关系。
从国外企业发展史看,BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段,第一是以部门为主的运营层运用阶段;第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段;第三是部门与部门、个人与部门,以及个人与个人之间的优化协作阶段;第四是创新运用阶段。
综观4个阶段不难看出,欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词:认同和互动(沟通)。
BPM让员工与企业同呼吸 企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。
简言之,就是为了提高员工和企业的绩效。
而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来,绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。
如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起?绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理这个筐子,管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,把与绩效有关的东西装到这个筐里,才能使它能被企业最充分地利用,更好地发挥它的作用,帮助企业提高管理效率和经营绩效。
企业发展战略是企业的魂,绩效管理是企业的形,形是载体,魂是航向。
显然,企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。
从这个意义上讲,一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分,企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统,而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行,只有通过对企业发展战略进行有效的分解,一层层地落实到每一个部门和项目团队,再逐项逐步地落实到每个员工身上,使之得以逐级(层)分解、执行、落实,利用有效的绩效管理手段,最终才能使企业的战略目标得以体现,收获企业渴望获取的预期受益。
从另一个角度来看,高度并不能完全保证或说明筐子的容量,要使筐子容量足够大,绩效管理应该着眼于企业发展战略,只有从公司绩效、(项目)部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑,在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下,绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现,才能致力于企业经营绩效的提升,才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。
BPM让员工与高管心连心 一般说来,推行绩效管理是人力资源部门和项目(部门)经理的事情。
其实不尽然,在推进绩效管理执行实践中,企业高管同样肩负着不可替代的责任。
这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程,企业核心团队通过绩效管理这个平台,还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动,增加彼此之间的了解,便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题,员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离,及时地采取切实可行的措施,员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助,真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。
由此可见,绩效管理成功与否,与企业核心团队对绩效管理的态度与行动...
绩效考核和绩效管理的论文哪个更好写
个人以为,绩效管理的面更广,绩效考核属于绩效管理的一个阶段。
看你个人喜好,喜欢某一个点细化了写(绩效考核),还是从一个面展开了写(绩效管理)。
绩效管理包括:(一)关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。
关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。
它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
绩效考核的基本流程是:1、绩效诊断评估(管理诊断,绩效调研)2、绩效目标确定(经营计划,工作计划)3、绩效管理方案(设计与调整)4、绩效测评分析(培训,模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施(组织实施运行)所以完整的绩效考核体系包括:一、绩效指标体系设计:1、根据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标),然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。
2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。
3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。
4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。
由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系:1、考评组织的建立。
2、考评方式方法和相关考评工作的设计。
3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系:1、绩效考评结果与薪酬相结合。
2、针对性的培训工作。
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