关键字:控制体系,成本责任制,管理措施,控制目标
建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入。在当今建筑市场日益开放,企业自主报价,中国将加入WTO,竞争更趋激烈的情况下,如何体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉,直接反映了一个企业的竞争优势和综合实力。因此,有效控制和实现成本目标将显得更为重要,着力从工程成本控制的管理创新角度阐述操作方略,以利提高投标报价和承建工程的竞争实力。
一、确立成本控制目标,增强成本控制意识,建立成本控制体系。 根据每个工程项目招投标的具体情况,确立成本控制目标,把目标建立在项目上,是客观承认项目成交条件的个体差异,使成本控制目标更具现实性和可操作性,达到企业能够增效的目的。为此,要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量,从各个方面控制成本支出,企业中每个人的工作都是成本控制的对象,直接影响成本。同时,企业中每个人又是成本控制的主体,具有成本控制的权利和义务,必须积极参与,从自身做起。建立成本控制体系,凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道,在工程项目成本形成的过程中,对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控,预防和纠正随时产生的偏差,坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
二、建立健全成本责任制,形成责、权、利三位一体的运行机制。 建筑工程成本控制是企业管理的重要内容,也是企业内部经济责任制的重要内容之一,企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证,明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时,务必要确立目标成本和责任,落实责、权、利。
三、完善企业立法,采取各种管理措施,有效实施和控制成本。 围绕建筑工程目标成本的实施和控制,结合企业的具体情况,树立管理创新的理念,完善企业经营、生产(施工),技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起来把握成本控制目标;施工生产要从计划指导生产,施工全过程合理安排,科学流水作业,缩短施工周期,强化施工现场管理,搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本;技术、质量、安全管理要从技术创新,新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力,确保成本降低;材料管理要从源头抓起,首先把好原材料质量和价格选购入库,保管、出库供应、限额领用、节约退库等一系列环节上制订详细规章来有效控制;定额、核算、财务管理要严格按人工、材料、费用定额限额耗用,实行月结成本,通过强化管理来控制成本和降低成本。 各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化,力求针对性和可操作性强。在此基础上,企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制,使企业制度控制、程序控制、定额控制、合同控制等落到实处,最终有效控制成本。
四、抓住每个环节的控制,疏而不漏,全面实现控制目标。
优化施工组织设计,提高工效。 在工程中标后,根据工程的性质、规模和工艺特点,结合企业的实际情况,现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等,精心修改和完善标前施工组织设计,选用经济、合理、较为科学的施工方案,尽可能缩短工期,减少成本支出。
积极采用先进工艺和技术,降低成本。 工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施,对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划,反复实践验证,做到心中有底,一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行,不仅要认真地进行技术交底,更要严格把关检查,保证安全可靠地顺利实施,促使工程成本降低。
坚持计划指导生产,强化定额控制。 按照科学合理的施工方案和计划,组织施工和合理安排,根据具体施工安排和定额含量,编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划,使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要,以防工程成本出现人为失控。
加强人工费管理,做好人工成本的有效控制。 操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员,劳务价格适中,实行动态管理。合理安排好作业面,鼓励工人用足工时,多完成作业任务,提高定额水平和全员劳动生产力,严格按定额任务单考核计量和结算,实行多劳多得。施工中,做好工种之间、工序之间的衔接。
加强材料费管理,做好材料成本的有效控制。 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关,实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包,实行租赁制,严格周材管理和奖赔。
加强机械费、大临费、管理费管理,做好各项费用成本的有效控制。 机械费用按合理测分比例承包,实行机械设备租赁制,严格设备租赁管理和奖赔,加大设备使用率,提高设备完好率,注重装备效率。 合理配置项目管理机构,通过核定工资总额,实行定岗定编定员,一人多岗和一专多能,力求精干高效。 优化临设实施方案,尽可能因地制宜,因陋就简,节俭办事。 从严控制非生产性开支,杜绝浪费;按用款计划精打细算后用,控制范围,严格审批。
加强质安管理,杜绝事故和损失。 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工,实行自检、互检、交接班检的三检制度,加强检验和监督,及时发现并纠正施工过程中的错误,力求一次成优,防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。 认真严格地按照JGJ59-99标准和安全生产操作规程组织施工,做好劳动保护和安全生产的各项工作,加强检查和监督,及时发现和解决事故隐患问题,警钟常鸣,常抓不懈,防止事故发生所造成的一切损失。
关键管理,重点突出。 每个工程项目的施工,都要突出强化施工现场管理这个重点,将文明施工贯穿施工全过程,加强档案管理等基础管理工作,把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来,以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制,力争提前竣工交验,并按合同约定及时竣工结算和财务结帐,做到工完、场清、料净,以确保工程款资金按时回笼,防止成本流失。
建筑工程成本管理
建筑工程成本,是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价,即广义的建筑成本。在项目管理中,我们更多接触的是狭义建筑成本的概念,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本,将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金,是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
确定科学合理、切实可行的项目责任成本,是做好目标成本管理工作的基础。工程中标后,企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估,测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面:
1.确定责任成本的编制依据。一般包括:①招投标文件;②企业与业主签订的工程承包合同;③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量;④科学合理的实施性施工组织设计;⑤材料市场调查价或业主供应价,经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价;⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的,按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。
2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率,按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价,划分工、料、机、间接费费用项目,测算单项工程责任成本;根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况,测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。
3.根据上述资料确定项目责任成本,依据合同价,确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书,明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分,作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据,并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据,未经企业批准,项目部不得突破。
4.项目部及工程队应根据可控性原则,对责任成本进行层层分解。横向到边,纵向到底,细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人,层层签订经济责任书,为今后结算、考核、奖惩打下基础。
2.2加强建筑项目成本管理的目标
加强责任成本管理的过程监控,是保证目标成本实现的关键。责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中,必须严格控制和监督各项成本支出,及时发现问题,分析原因,采取措施,纠正偏差,使成本支出始终置于受控状态,保证成本目标的实现。
1、抓好四项费用的过程控制
(1).人工费控制:实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法,在保证工程质量的前提下,成本节约增加人工费,成本超支扣减人工费,实施成本否决。建立多劳多得,少劳少得,不劳不得的激励机制,激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性,增强劳动技能,提高劳动生产率。通过实施成本否决,实现责任成本目标,增加职工收入。
(2).材料费控制:材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键,必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情,掌握市场动态,货比多家,比质量、比价格、比服务,依据施工计划,制定最佳采购计划;二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应;三是对砂、石等材料实行限价限量采购,由项目部和施工队共同控制;四是充分利用当地资源,就地开采,自行组织生产,降低材料成本;五是实行限额发料、配比领料制度;六是加强对分包工程材料的管理,严禁只供不管,监督供应分包单位材料的使用,避免材料倒买倒卖,以次充优,造成质量事故;七是加强材料核算,定期清查盘点,真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
(3).机械使用费的控制:①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志,但也不能盲目投入,避免企业陷入“不购设备等死,购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养,提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算,将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩,降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控,控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况,防止不提或少提折旧,造成虚盈实亏。
(4).间接费控制:组建精干高效的项目部,严格定编、定岗、定员,减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制,无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
2、加强分包队和分包工程的管理
分包队是弥补施工企业资源不足,实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队,充分发挥其“招之即来,完工即退,灵活机动”的优势,是提高企业经济效益,促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则,选用“三证”(资质证、营业执照、安全认可证)齐全,有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和合同规定,严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则,并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价,按计价和合同分阶段拨款,严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待,严禁以包代管,包而不管,预防发生质量事故。
3、完善计价办法,及时进行验工计价、工程决算和内部审计
项目部应建立健全验工计价管理办法,堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度,防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同,一般不得签订总价合同,并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账,以分包队实际完成工程量按期计价,不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批,项目部无权私自调整。不论业主是否计价,项目部必须按月对施工队计价;工程完工后,不论业主是否搞决算,项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计,对业主拖延搞决算的项目,可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后,未经上级批准,项目部不得私自增加施工队计价,否则按超拨款处理。通过此种办法,可加强内部控制,及时扎住成本开支出口,堵塞漏洞,防止开支混乱
4、加强科技攻关,向科技要效益
科学技术是第一生产力。目前,施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小,只有充分利用科学技术,加速科技成果的转化,吸引科技人才,不断进行技术创新,才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系,共享科技资源,科学制定施工方案,优化施工工艺,合理配置生产要素,降低工程成本,增强市场竞争力。
如何有效在设计阶段控制成本
规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键,在该环节进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加,具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,一般只占建安成本的1.5%-3%,但对工程造价的影响可达75%以上,所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。基本原则是:周密规划设计,科学研究讨论,严格预算审批。
合理科学的设计,可降低工程造价10%左右。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,从根本上影响了项目成本的有效控制。设计阶段对项目投资的影响是极其重要,特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%,实际上,当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决,因此必须重视扩初设计,以避免“先天不足”。以下经验可供借鉴:
一、推行设计招标,择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法,尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标,采用多家竞投,组织有关专家综合评比定标,这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位,又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新,在降低工程造价上下功夫。
在招标过程中,对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。设计院的选择原则是最优性价比,专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识。
二、开展限额设计,有效控制造价
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄,“重技术、轻经济”, 设计节点把握度差,常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算,不利于设计单位加强成本控制意识,浪费较大。
因此,甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额(造价、主材消耗指标,如每平米钢筋、混凝土用量等),并和设计费挂钩,同时尽可能实行设计监理制度,建立奖惩考核激励机制,加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向,变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据,进行科学分析、比较,优化设计,降低工程造价。
设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额,熟悉建筑材料预算价格,然后按项目投资估算控制初步设计及概算,再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此,设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下,必须制定双赢策略,合理分解和使用成本限额,融施工图设计和施工图预算为一体,把技术和经济有机结合起来。设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美,不要多余的功能和多余的承重力,积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。
同时,房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合,及时提供可靠的工程基础资料。比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素,如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。并对项目的定位、产品的购买人群、对规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。
在设计限额下,可以采取一些成本策略:比如在初步设计阶段,在满足规范的要求下,减少非可售部分面积等。施工图设计阶段,通过设计优化,降低部分对产品品质影响不大的材料档次,如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等,但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等,应在保证质量的前提下控制价格,当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。
三、采用合同措施控制造价
通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中,首先要明确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划(付款与设计的进度、质量等挂钩),并明确延期的赔偿责任,甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。
同时在签订设计合同时,针对目前多数设计单位经济观念淡薄,设计变更随心所欲的现象,应在设计合同经济条款上,增加设计变更及修改的费用额度限制条款(如设计变更费超出施工合同价的某一比例(如5%)时,则扣罚一定比例的设计费)。同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。
为控制设计起点的建安造价,甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线,避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生
四、成本跟踪审核评估——全员全程成本管理
目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与,多数没有达到预期的效果,而且浪费了大量的精力,影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作,比如工程、设计、成本、营销等管理部门要充分协调沟通,制定详细的设计要求和设计任务书,并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。
五、成本控制的要点
在成本控制中要避免两种现象:一是不计成本地追求设计效果;二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考:
1、通过招标和方案竞赛,缩短设计周期和优化设计方案,加强对设计公司的管理与协调;合同管理;项目技术、经济和政策攻关;做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通;落实奖惩措施;开展设计公司间的交流与竞争。
2、按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。
3、通过合同对勘察设计单位明确规定责任。
4、加强设计标准和标准设计的制订及合理应用,建立管理程序与制度:完善甲方设计标准;坚持设计全过程优化;建立专家会议评审制度;内部各阶段图纸审核制度化。
5、正确理解“设计阶段的成本控制”。这里主要谈谈对设计变更的有效控制,应注意以下经常性发生的成本突破:如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层、地下室砼增加膨胀剂、外墙增厚防水砂浆、增加防水卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等;以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加,如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。
6、明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括:输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。
7、明确结构设计成本控制的技术关键点。明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系,比如明确剪力墙布置、数量、长度取值以及厚度取值;异形柱结构中应注意的事项;对勘察报告取值及建议的关注点;各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。
8、设计管理是成本控制的关键着力点。前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据,如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目SWOT分析,如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等。
9、制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标,并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等,注意不要漏项,有些大盘还有市政工程、教育设施。
做好建筑工程成本管理?
1、从成本管理源头进行控制。
实施要点:应在协议中明确约定,按照施工进度与结算同期、同比例付款,以规避合同风险,对材料款、人工费、机械费支付履行资金计划审批程序,严格程序管理,杜绝付款比例失调。
2、项目实施阶段的成本管理
实施要点:加强施工现场协调工作,优化施工组织设计,避免出现因施工计划不同和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等增加成本的现象。项目开工前项目部应积极组织开展设计联络与对接,通过设计对接工作,使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与项目施工进度安排相匹配,避免逆工序的出现,同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。
3、项目后期的成本管理
实施要点:精心安排收尾工程,及时交付生产。项目后期,应坚持集中主要施工技术力量,积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作,保证实物交接的同时达到降低成本的目的。
建筑施工成本的控制?
这个问题不是几句话能说清楚的。是一本书的内容
建筑工程成本控制方法
一、 成本的构成
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。
二、 成本控制的措施及方法
施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。”
1. 材料费的控制措施
施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%,是施工成本中最活跃的因素,必须进行重点控制。材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。
1.1材料消耗量
材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。 1.2材料单价
由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及运输方式(铁路、公路或则水路)实现。采购数量通过招标或询价等方式,一般可向三个以上厂家进行询价比较,根据建设单位和设计要求择优进行选择。
2. 人工费的控制
人工费的控制,需要根据定额计算的工程量,结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包,控制在定额限额之内。其中,人工费控制的重要环节是合理组织施工,安排施工计划。可以通过施工时标网络图、横道图进行计划安排,组织流水施工,用合理的节奏防止或减少窝工,节约人工成本。 要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募工人。劳务市场的工人人工费价格较低,但是技术水平不高,组织观念较差,不好协调管理;劳务公司的人员技术水平高,方便管理,但是相对人工费用较高。
3. 施工机械使用费的控制
要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件,合理选择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要区分自有机械和租赁机械,自有机械台班单价成本由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成,而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。
3.1组织措施
通过生产要素的优化配置与动态管理,有效控制实际成本,合理安排施工进度,进行设备进出场管理,加强设备的调度工作,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。
3.2技术措施
进行技术经济分析,确定最佳施工方案,采用合理的施工技术,加强现场设备的维修和保养,防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命,但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。
3.3经济措施
进行经济激励,这是最容易为人们接受和采用的方法,鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合,提高机械生产效率。
3.4合同措施
加强合同管理,进行机械设备包干控制,实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理,提高参与各方的责任意识与节约意识。
4. 措施费的控制
措施费是指实际施工中必须发生的,施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非 实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,并且不形成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设施、建筑物的临时保护费,施工排降水费,脚手架费、钢筋混凝土模板及支架费等等。 措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施工必须消耗的费用,投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高,但是它的投入可以确保工程质量,减少维修和维护费用,减少事故发生,其所产生的经济效益大于投入,所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧,受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率,且安全风险很小就没必要投入较高的措施费,只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率,减少租赁费用;增加自有设备的周转次数,减少施工损耗和折旧费用。但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理,透过资金的时间价值折算为现值或年值进行综合确定。
5. 合理加快施工进度
施工进度计划,是施工单位进行生产和经济活动的重要依据,它从施工单位取得建设单位提供的勘察设计图纸进行施工准备开始,直到工程竣工投产交付使用为止,包含广泛的内容。要加快工程进度、缩短施工工期,编制施工进度计划必须做好以下工作;
5.1首先要进行科学的施工部署
对大型工程应区分出相对独立的施工区,在每个施工区内划分出施工流水段,以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工,提高作业效率。
5.2确定施工顺序合理 各分部(子分部)或分项工程客观工艺流程必须遵守,不能颠倒,要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械和季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真的计算,科学的安排施工流水,以达到快速、有序、均衡施工的目的。
5.3合理加快工程进度需要有效地管理和必要的投入
影响施工进度的因素是复杂而多变的,由于不可能准确预测到施工过程的一切变化,施工进度计划只能是概括性的,不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此,还应做到“长计划、短安排”,根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验,可以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度,并以充足的机具、周转材料以及班组劳动力的投入来保证。
5.3.1编制进度计划前要求充分掌握现场情况,即通过实地考虑、统计分析、类似工 程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。
影响施工进度的因素是复杂而多变的,由于不可能准确预测到施工过程的一切变化,施工进度计划只能是概括性的,不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此,还应做到“长计划、短安排”,根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验,可以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度,并以充足的机具、周转材料以及班组劳动力的投入来保证。
5.3.1编制进度计划前要求充分掌握现场情况,即通过实地考虑、统计分析、类似工 程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。
5.3.2必要而先进的施工机具和周转材料的投入,对于高层建筑、塔吊和施工电梯及 混凝土泵等大型机械是必不可少的,其合理的平面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构,充足的模板和钢管脚手架等周转材料的投入,是保证实现进度计划的重要手段。
5.3.3班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础,在精心计算工程量的基础上,选 择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交叉作业、动态管理。
5.4合理加快工程进度的技术管理措施
5.4.1 施工人员吃、住在工地,可以适当延长工作时间,一般控制在10-12h左右。 除春节外,星期日和节假日加班加点施工,职工出勤一般在28d以上(按劳动法规定发给加班费)。
5.4.2根据工程的结构特点,组织分段流水作业和立体交叉施工,适当多投入劳动力, 充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工时间。
5.4.3准备足够的照明灯具,在取得环保部门的许可下进行夜间施工,根据具体情况, 可采用二班制、三班制工作,充分利用夜间时间,抓前不抓后,达到缩短工期的目的。
5.4.4项目部与操作班组签订工期合同,引进奖励机制,根据各工程的操作特点和计 划工作的目标,落实项目内部层层承包责任制,按期奖励、逾期处罚,充分调动职工积极性。
5.4.5土建工程和安全工程密切配合,安装工程的预埋、预留工作与土建工程同步进 行,不单独占用工期;土建工程与安装工程有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班组的配合,都应及时协调处理,小问题在现场解决,大问题在工作例会上解决。
6.提高管理水平,加强管理措施
建筑施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。目前,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法,就是不断深化企业内部改革,强化和落实各项管理工作,将成本管理的控制点放到各项目部,以贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓落实。
6.1实行全员项目成本控制
成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立伊始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家挑,人人头上有指标。
工程项目部组织机构图
项目经理
技术负责人
质检员 预算员 施工员 安全员 资料员 技术员
专业工长 专业工长
建筑公司 监理单位 甲方
专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组 专业班组材料员
6.2实行全过程的成本控制
加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开张前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。 6.3实行作业层的经济核算,是降低工程成本的关键
工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理,应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素,在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内,按照成本费用大小、生产要素配备最优,经济效益最佳的投入产出思想,科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价,以班组为基本核算单位,实行工序单价承包,把项目成本控制落实到专业层。 6.4实行劳务、材料、设备采购招标制,是降低成本的重要措施 对工程所需劳力,在满足内部施工队伍任务需要的前提下,成立外协招标办,对所需外部力量进行公开招标,择优选用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标,通过招标,择优签定购销合同。
6.5严格审查分包工程结算
签定分包合同一定要详细、严谨、明确,在实际执行中每月考核,发现问题及时解决,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目应严格按分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任人,质检部门验收后,由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。 6.6将监督审计纳入项目成本管理 企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动,但在某些情况下,可以对经营效益发挥不可替代的作用,杜绝、提防施工领域的犯罪活动。
7.结束语
建筑工程成本控制可以促进改善经营管理,提高企业管理水平; 合理补偿施工耗费,保证企业再生产的顺利进行;促进企业加强经济核算,不断挖掘潜力,降低成本,提高经济效益。此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化 成本管理的基础工作具有特定意义。
浅析如何优化建筑工程设计降低工程造价
一.你准备了几套方案,多套方案(ABC)就要先计算出价值指数,选出最优设计方案
方案可以按其不同的功能项目区分,来数值化,比如:主体结构(功能项目1),墙体材料(功能项目2),窗户类型(功能项目3),面积系数(功能项目4)的不同
方案A 各功能项目里的 功能权重*功能得分之和(功能加权得分)
功能指数=方案A功能加权得分/方案(A+B+C)功能加权得分
成本指数=方案A单方造价/方案(A+B+C)单方造价
价值指数=功能指数/成本指数,价值指数最高,就是最优设计方案,从而比对设计方案,降低工程造价
二.就1套方案,算出功能指数,目标总成本*功能指数得出目标成本(前提是你要有目标总成本,你现阶段的成本是目前成本,降低到多少后的成本是目标成本)
也可以通过“一”得到价值指数 来清除掉不必要的功能
价值指数=1,说明该功能的重要性与其成本的比重大体相当,是合理的
价值指数<1,说明该功能不太重要,而目前成本比重偏重,可能存在过剩功能,应作为重点分析的对象,寻找降低成本的途径
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