范文一:企业成功的标志
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企业成功的标志,是品牌而不是股价
家族股东缔造了一个平稳的发展背景。因为他们不会屈从金融市场上的假把戏,而是遵循自身的长期发展目标。而且,他们和公司的联系也非同一般,因为公司的每一项决策都关系到他们口袋里的钱。每一项投资,无论是开发新产品还是开发新市场,或者建设新厂房,都必须先自掏腰包。光凭这一点,在讨论企业策略时,他们和大型股份公司里与资金牵扯较少的监事会成员们的区别就显得泾渭分明。
在一项十分引人关注的研究调查中,维藤-黑尔德克大学家族企业研究所的学者总结出了家族企业的各项优势。他们的结论是:经营数代的家族企业的生存策略不仅为其他家族企业提供了弥足珍贵的建议,还可以从中推而广之,找出适合所有企业形式的成功要素。
这次全方位的调查建立在和几家赫赫有名的家族企业成员深入交谈的基础上,其中包括奥古斯特?厄特克尔、贝华德?本尼梅杰和斯图加特出版商迈克尔?克莱特。他们经营的公司代代相传,至今仍是商场上的常青树。
当然,学者们也认为家族企业的成功有其局限性。有些家族企业到了第四代,家族成员在企业中所占的份额不到10%,成为没落的少数派。但瘦死的骆驼比马大,无论如何,家族企业比起“普通”的股份公司还是成功得多。
若我们把公司进入标准普尔指数名单的持续时间作为评价标准,则会出现以下结果:一般企业平均被列入30年时间。与之相比,在证券交易所上市的家族企业则为75年。难道说老字号的家族企业已经形成了一种模式,金融分析师们能从它们常年有效、有价值导向的管理方法中总结出具有普适性的原理,
作者的评价毫不含糊。持续成功经营的家族企业根据多年的经验,在人事任命上明显更优化。他们经常任用权威性的高层领导,让无论企业主还是下属员工都心悦诚服。而建立这种权威的基础正是:高层领导能把企业的利益置于个人利益之上。
这些经理人都非常谦虚而且不虚荣。他们不是喜欢自我炫耀的明星,而是兢兢业业完成工作、在企业里稳扎稳打、凭借个人能力而非一纸证书崭露头角的人。
高层经理人谦逊的个性当然不会表现在事务层面上。在面对产品质量、售后服务或者市场定位等问题时,他们毫不含糊。“管理人员不虚浮的性格能保证他们不会为了自我表彰而去粉饰世界的形势和企业的处境。高要求能让他们直面非常严峻、令人痛苦的困难,并具备足够的耐心去实现必要的、经过周密思考的举措。”调查者如是说。
具有决定性意义的区别表现在融资上。在调查者看来,自19世纪后期以来,两种企业类型都给现代社会带来了深刻影响,它们就是在证券交易所上市的公众股份公司和家族企业。所有者和经理人之间松散的关系使得股份公司中管理人员占有绝对的统治地位。
为了清除这种情况,为了保证所有者能对企业施加更多影响,人们想出了五花八门的管理模式,尤其是在英美国家的势力范围内,各种模式更是数不胜数,而其中最盛行、最有影响力的模式莫过于股东价值至上理论。这种只指向股东的短期部分利益的金融市场模式,却演变成企业管理万事万物的衡量标准。
一位颇有影响力的学者、英国国会上议院议员、社会学家拉尔夫?达伦多夫勋爵用一种颇为有趣的历史关联观点阐述了这一发展进程,“资本主义和时代之间的关系是一个有着重大历史意义的独特主题”,他在一篇有关社会市场经济的文章中写道,“从储蓄资本主义到消费资本主义,再到借贷资本主义的道路让商海量考试资料,精品考试资料,最新考试资料,试题库,尽在考试资料库:http://www.docin.com/hrstar8
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人的眼光越来越短浅。对冲基金都是按小时来计算账面价值”。
接着,他又披露了一段个人经历作为补充:“我曾经听到一位主席对其董事说,?先生们,这家公司六个月以后是否健在可不属于我们的业务范畴。如果对于股东们来说,瓜分或者卖掉一部分公司更好的话,那我们也得照办?。”
当交易所牌价,也就是物主所有财产的价值通过股票期权成了经理人个人收入的指标时,股东价值观的理论更加难以实现,可以说完全成了一场闹剧。所以,我想再次重申,这种情况下的个人利益绝对凌驾于公司利益之上。在最糟糕的情况下,那些毫无责任感的企业领导人会说:“反正我还挺好的,其他的可不关我的事。”
“认为企业旨在盈利已经成了过时的、误导人的想法。”瑞士的企业管理学教授弗雷德蒙德?马利克说。
人们愿意的话,也可以把这个说法颠个个儿:富有责任感的企业领导不会根据金融市场的指标来管理企业。因为如果循着一组人的利益行事,即便是一组如企业主和大股东这样重要的人物,企业还是会误入歧途。企业的利益应该是所有思虑的中心。
如果一家企业想长期持续发展,并更好地为企业主的利益服务的话,就应该明确事物的逻辑和先后次序。最重要的是顾客,因为毕竟是他们在付钱。没有什么比这一认识更透彻。其次就是员工,无论是工厂里的工人、工程师、研制者还是经理人,没有员工,让客户们掏腰包的产品根本无从说起。排在第三位的是合作伙伴,也就是配件供应商和服务提供商。
只有这三个层面都能正常运转,股东才能从中获利。而且企业一旦这么做,也能满足社会需求。
如果经理人和企业主想要获得成功,他们只能这么做。这时,家族企业就是值得他们效仿的榜样。无需添油加醋,更不要偷工减料,家族企业是按上述规则行事的最佳典范。而这些规则对每家公司,不论什么类型的公司都算得上是具有决定意义的成功要素。
“原则上,每一家在证券交易所上市的公司都或多或少模仿了家族企业。”《维藤-黑尔德克调查》的作者之一托儿斯腾?格洛斯写道,“而问题却在于,当股份公司试图用文化项目、激励机制和公司庆典等方式来塑造公司精神时,却总是毁在经理人的股票期权项目及企业领导和策略的频繁更迭上。”
他们尤其忘记了最紧要的东西:若顾客处于所有战略考量的中心,那就能建立起绝无仅有而又值得信赖的市场形象。人们不应该在竞争面前疲于奔命或者在冲动之下做出鲁莽草率的行为。恰恰相反,人们在作出每一个决定前应该仔细检验,该决定是否能为企业的长期发展提供保障,是否能让客户为之激动,是否能让员工满意,最后当然也包括是否能为股东服务。
持续性、独特性和可靠性,这是公司基石的三个重要组成部分,只有运用它们才能为有实力的成功品牌打下坚实基础。为什么成功企业都舍得在品牌的个性和信赖度上投入大量资金,原因很简单:在越来越纷繁复杂而且摸不着头绪的世界里,品牌是顾客找到目标方向的重要标志。
不论是伍尔特的螺丝、通快的机器、斯蒂尔的锯子还是米勒的家用电器,顾客了解某个品牌,信任自己即将买到的产品,自然也就愿意付出金钱。企业的领导集团、特殊的企业文化在家族企业里都表现得淋漓尽致,最后都凝聚于品牌在顾客心目中的形象上。顾客——至少在最理想的情况下——能对品牌充分信任。品牌代表坚定、可靠、耐用,这是人们在一个节奏越来越快的世界上梦寐以求的东西。
其实,大量的同类产品相互之间是可以替代的,特别是消费品。为什么产品X就要比产品Y或Z好,人们很难作出抉择。相差无几的价格也使得产品之间的区别微乎其微。
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如果没有一种帮助人们选择合适商品的合理标准,顾客就必须思前想后。他们就会像那头著名的驴子一样,始终在两堆干草间举棋不定,不知道到底该吃哪一堆,最后被活活饿死。而品牌形象往往能让购买者下定决心。
比如,人们一想到润肤霜,立即涌上脑海的是什么牌子呢,当然是妮维雅。因为它是润肤霜的鼻祖。对于我们中的许多人来说,孩提时期就在祖父母那里看到过这种带着经典白色字样的圆形深蓝色罐子。我们的父母同样也使用妮维雅,这个牌子从一开始就伴随我们成长。它的品质令几代人都深信不疑。
企业也是如此。拜耳斯道夫(Beiersdorf)集团很早就让自己的品牌名满天下,并和其他几家公司一样,不断改进和发展。没有强大的品牌效应,拜耳斯道夫集团就无法在全世界范围内取得业务上的极大成功。它是某些公司现实中的风向标,因为它带有家族所有者和才能出众经理人的烙印。
人们只要一听见美诺,立即就会联想到洗衣机。美诺制造洗衣机已经有超过一个世纪的历史。美诺洗衣机以坚固耐用的质量配合着持续的创新和改进,美诺品牌产生的印象已在消费者的脑海里根深蒂固,这自然就使得美诺产品在竞争中脱颖而出。美诺成了全世界家电市场上德国一流品质的完美化身。而这个有着两支家族成员作为股东的企业也可谓经营有方。
成功的传统品牌名单还可以随意扩展,可以遍及各行各业。想想宝莹(Persil)、欧特家博士(Dr. Oetker)、美极(Maggi)或者得宝吧,它们就是品牌在我们的日常生活中占有重要地位而且重要性表现得越来越突出的明证。
然而,好的品牌形象不是一朝一夕形成的。它是在很长一段时间内小心谨慎、细致周到,并且有策略地培养起来的。首先,只有成功完成品牌建设,产品才能表现得无与伦比并值得信赖,才能在市场上大展身手。
只有按照一定原则经营的企业才能获得成功。白乌鸦终归是存在的,它们被看做企业流行大潮中的另类。它们看上去与众不同,而且经常表现为不愿意对每一个新思潮随波逐流的传统主义者。
正是出于这些原因,我们谈到家族企业,成功并不是非家族企业莫属。我不得不再次重申,这里并非个人崇拜,也不是推崇特定的企业形式。这里谈的不过是特定原则,这些原则不是公司之间一对一能全盘照搬的,但却是企业成功管理的基石。如果要谈到企业管理成功的标志,应该是品牌形象而不是交易所牌价。因为客户价值无论如何应该列在股东价值之前。
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范文二:成功企业的标准
德鲁克:优秀公司的五个标准
1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力,地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。
2、管理者的时间在哪里,公司的战略就在那里。管理者的时间安排,反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀,德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我,我搞你的人际关系与组织内耗上。
3、不要把人当成本,要当成投资。所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会,所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短,用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点,而在每一家优秀的公司,你看到的是人尽其才,物尽其用。
4、聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺点也是难以克服的,所以,优秀公司一般都是专业化的公司,优秀公司的领导者最重要的工作不是选择,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司对什么业务都想做,平庸公司的领导者什么都想管,结果什么都做不好。
5、优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有
规律性的问题找出来,设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题,有了规则与政策,未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“救火”。
德鲁克说,以前我不知道一家好公司的标准是什么,但后来我发现,一个平静无波的公司,必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现,大家忙得不可开交,就必是管理不善。优秀的公司,总是简单单调,没有什么激动人心的事件,因为凡是可能发生的危机都早已预见,并已通过解决方案变成了例行工作了。
范文三:企业成功的秘诀
皖西学院管理学论文
企业成功的秘诀
摘要:经过30年的改革开放,中国企业获得了很大的发展,涌现了像海尔|、联想这样的世界知名
大企业,同时中国企业发展的很多也浮现在我们眼前,如我国企业的平均寿命在慢慢缩短。中国企业从总体来看,能成活 10 年、 20 年寥寥无几,这倒不是大惊小怪的事情。其实全世界每个企业都存在这样的问题。从《财富》杂志的世界 500 强企业排名来看, 1956 年到 1992 年能够在前 100 名中只能找到 29 家; 1980 年以来,大约有 230 家公司从世界 500 强中消失。道琼斯工业指数创立时的企业清单中,如今也仅剩下通用电气一家公司。因此,我国企业目前面临的根本问题仍然是,企业如何才能长期兴盛不衰,如何才能持续发展,通过对管理学的学习,我认为成功的秘诀是:企业要做好,必须有一个好的领导团队、管理机制与竞争性文化;一个企业要持续发展,最重要的就是要持续不断的适应环境的变化来进行持续变革与持续创新;但一个企业要持续成功,其根本点就是将基于企业战略、管理体制、企业能力与文化、不断学习有机的结合,建立企业不可催的长城。 关键字:战略;管理;自身能力
一、战略的力量
人们在制定企业发展战略时,常常总把细节、战术放在首要地位,却忘了企业战略的根本:制定战略的能力与技术、管理能力的提升与发展态势。要知道,细节决定成败的观点是错误的。而错误的观点广为流行,则危害大矣。细节决定成败要有一个前提,那就是在战略正确的前提下。只有战略正确,细节才会有意义,执行才会有意义。如果只顾细节,忽视战略,盲目执行,不管方向,那就是只见树木,不见森林;如果战略错误,细节再完美也无济于事,细节越完美,执行力度越大,在细节上下的功夫越大,越是背道而驰,在错误的道路上走得越远,浪费的人力、物力、财力,付出了社会资源越多,危害就越大。所以说,如果我们的企业失败了,最大的可能是我们的战略错了。战略决定成败,赢在战略竞争。
迈克尔?波特教授认为所谓战略就是创造一种独特、有利的定位,通过成本领先、差别化和专一化方法来构建企业在短期或长期的竞争优势,即企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案,以及为实施方案的一系列经营活动。有了企业战略,接下来就是很好的执行,从系统思维角度来构建和执行企业系统战略,从而确立企业持续的竞争优势。 当企业环境或企业能力发生变化时,企业需要对原先的战略进行调整或变革。战略变
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革就是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化;企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时,会提出调整问题。不论缘自何种原因,企业能否及时进行有效的战略调整与变革,决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。如今企业在战略上的“求变”与“应变”成为企业获取持续竞争优势,进行永续经营的重要生存法则。
二、管理的力量
企业管理的核心就是人力资源管理。就像微软董事长比尔?盖茨曾经就这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的公司。而在现代社会里,人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才,如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现,是每一个领导者都必须认真考虑的问题,这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。因为战略管理的两大核心:战略资源配置系统和战略监督与评估均在人力资源管理中。
在人力资源管理过程中,正确恰当地对员工的工作动机进行引导和激励,是绝大多数经
理人们的重要任务之一。而现在,众多的经理人都面临着同一种困惑:为什么薪水和福利的不断增长,而员工的热情反而下降呢,怎样才能让员工将自身的潜力发挥出来,主动热情地投入到工作中,甚至不计得失地为企业的发展做出贡献呢,对员工进行有效激励,增强员工的内驱力就是经理人手中一把锋利的铁锹,也是给公司带来巨大的财富和持久的利润。在反对过分依赖金钱因素来激励员工方面,管理大师德鲁克的见解是精辟的,他认为:需求越是接近满足,需要产生同样满足感的金钱数量就越多。
今天比任何时候都需要经理人进行有效授权,因为在经济形势迅猛发展的今天,任何经理人都不得不承认,无论其多么能干或精力多么旺盛,都不可能事事都事必躬亲地处理所有的工作。
授权对于经理人来说,不是能不能的问题,而是愿不愿和会不会的问题。授权决不是简单地把工作指派给员工,授权是一门艺术,而是一门成功经理人必须掌握的艺术。授权的时机与控制、上下的信任与沟通等等,都是经理人成功授权的关键因素。经理人必须在实际工作中运行、领会和把握。
人本管理的精神在企业中的具体体现是以人为本,充分信任和尊重员工,让员工感到自己价值的存在,主动发挥自己的才能,这其实就是授权中的要素。 三、自身能力的力量
从20世纪80年代开始,在企业界和管理思想界,出现了研究和推广学习型组织的热
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潮,并逐步演变到企业发展的持续动力的核心。未来最成功的公司,将是那些不断或持续学习的公司。美国微软公司的股票市值大于美国三大汽车公司股票市值的总和,这种成功在很大程度上得益于其创建学习型企业理论的实施。我国有很多企业也实现了向学习型企业的转变。比如、海尔集团、华为集团、中兴通讯、联想集团、宝钢集团、万科集团等等。学习型组织同样能为企业的成功提供动力。
美国一些成功企业的老总一年要看50本书,企业的中层领导一年要看100本书,而中国很多企业的老总一般一年只看1.5本书。在看书学习这个方面,两国的老总产生了一定的差距。持续学习的执行者既不是人力资源部门,而是最高管理层的领导。而这些问题在这里都可以找到答案。
知识经济时代的领导者必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。领导是需要训练的,但中国的企业家要么是官员型的企业家,要么是通过摸爬滚打完全靠实践摸索出来的企业家,他们大都没有经过严格的商业训练,这就是中国很多成功和辉煌的企业家转眼间烟消云散,而他们所领导的企业也昙花一现的原因所在。套用一句名言,我们完全可以这样说,“成功的领导者都是相似的,而失败的领导者则是各有各的问题。” 谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论:一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。美国历史学家戴维?兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言:如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少。同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。
总之,有了正确的战略与执行,适应环境的变革,提升自身的管理与能力的发展;同时企业建立基于 企业战略、管理机制与企业能力 三模型,不断创新,不断学习,我们一定会
走向成功。
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范文四:成功的企业家
成功的企业家,一定是对人性有最透彻理解的人 张维迎 原创 | 2016-07-22 10:10
人类追求幸福,有什么方式呢?我总结就两种方式,一种你要自己幸福,你首先要让别人幸福;另一个方式,你通过使别人不幸福而自己变幸福,我们把前一种方式就定义为市场的逻辑,后一种方式就是强盗的逻辑。这两种逻辑是人类有史以来就存在,但是过去和现在有一个很大的不一样。人类漫长的历史当中,基本是强盗逻辑主导,只是到了近代,市场的逻辑才超越强盗的逻辑,作为人类追求幸福的主要的方式。
到近代以后,尽管市场的逻辑占主导,但我们仍然看到不时有强盗的逻辑,包括德国和日本发动第二次世界大战,它就是企图用强盗的逻辑使它自己国家变得富有。但是历史证明,近代以来,强盗逻辑不可能真正的胜利,真正胜利的就是市场的逻辑。美国变得强大了,英国在美国之前变得强大了,靠的主要是市场的逻辑。而我刚才讲的德国、日本想用强盗的逻辑变得强大,最后几乎把它自己的国家毁灭了。而二次世界大战之后,为什么这两个国家又变成了世界上最先进、最发达的国家?它是靠了市场的逻辑,也就是它生产出全世界人民喜欢使用的产品。然后它就变得富有了。中国过去的三十多年,其实我们也是在利用了市场的逻辑。
强盗逻辑和市场逻辑,既是人们追求幸福的一种方式,其实也是人们的一种思维方式。在中国人来讲,即使在今天,我想仍然有好多人的思维是强盗逻辑的思维。大家也不要以为,越是有能力当强盗的人越会用强盗思维。实际很多弱势者,被别人所欺负的人,更可能习惯于强盗逻辑的思维。我们中国仍然有好多人看到国际关系,好比中美关系,如果美国得到好处了,中国一定吃亏了,在经济上这叫零和博弈的概念。实际是一个政府博弈的概念,也就是所有的人的财富都可以同时增加,而强盗逻辑才是与零和博弈的概念,一部分人富有,另一部分变穷了。
市场的逻辑究竟是什么?
市场究竟是什么?市场的逻辑究竟是什么?简单总结这几句话,一句就是市场是一只看不见的手,这是两百多年前亚当?斯密提的一个比喻,他最有名的书是《国富论》,而这是非常非正式的,后来人们用看不见的手来总结市场。 什么意思呢?就是每个人追求自己的利益,但是好像有一只无形之手在影响着他,使得人类的贡献比他成心为人类做的贡献还要大。在市场当中每个人都在
谋取自己的利益,商人想赚钱,大学毕业生想找一个更好的工作。但是,你怎么赚钱,就是你要给消费者创造他喜欢的东西。你怎么能够找到好的工作?你要给老板做出漂亮的业绩来,这样才有人雇你。同样,我们大学也是一样,我们要培养的人才能够给社会带来价值,他最后在市场当中,才有他的位置。这就是所谓的“看不见的手”,或者“隐形的手”。
人们经常忘了一点,市场不仅是一只看不见的手,而且是一只隐形的眼睛,这是什么意思呢?就是说我们每时每刻做的事情,背后都有只隐形的眼睛在监视着我们,你干了什么坏事,它一定会记下来,你干了好事它也会记下来。干了坏事一定会受到惩罚,干了好事一定会受到回报,这就是我们讲的市场的声誉机制。一个人当你表现好,或者一个企业生产的产品质量高,就会受到好多人的信任,然后你可以卖得很好。如果你想坑蒙拐骗骗别人,早晚市场会惩罚你,没有人会买你的东西。消费者的惩罚也会让你破产的。所以做企业的人,一定要记住,市场本身是一只隐形的眼睛。
我还有另外一句话,什么叫老板?老板就是找不到别人的毛病都是你的老板,这就是老板。什么是员工?只要别人没有发现他的毛病他就没有毛病。我们可以看到任何一个企业,任何一个组织里面,本质上都是这样的,一个员工,你可以倒过来抢,他只要按时上下班,老板没有发现错误他就可以领工资,如果老板不给工资他可以去法院告他。但是一个老板没利润了,他没地方可告,他不能告消费者没有给他钱,消费者是完全自由的,爱给他多少钱就给他多少钱,所以这就是老板的本质,利润的本质。
理解了这一点,我们就真正能够理解,什么叫市场经济。所以我总结这三句话,市场是一只看不见的手,市场是一只隐形的眼睛,市场是一个责任制度。非常遗憾,我们现在好多流行的理论对市场的理解是完全错误的。
企业家做什么:从套利到创新
企业家的作用就是套利,把原来没有效率的东西变得有效率,接下来说,我们套利没利润了,我们靠什么?我们要靠创新。创新和套利不一样,我打一个比方,你就可以理解。好比说假如电脑市场都饱和了,不赚钱了,原来是卖电脑的人赚的是搬运工的钱,卖一台电脑赚的钱,没有卖一个馅饼赚的钱多。大家说乔布斯做了一个创新,他生产出一个跟电脑不一样的东西,就是平板电脑,他就创造了一个新的市场,创造了一个新的产品,这就是叫创新。从古到今,创新都存在,但我们人类真正的创新是从过去两百年来的,我们今天使用的这些东西,两百年前几乎都不存在。今天主导我们产业的大量的东西,我们日常用的东西,手里拿的手机,不要说两百年前,30年前我们都没有的,这就是创新的结果。
创新是熊彼特的东西,就是一百年前,熊彼特领域发展提出来的,至今是最权威的。我们现在讲的管理,还可以包括什么,商业模式,都可以称为创新。 创新说来说去,看起来很复杂,但我认为基本的理论很简单,就两条:第一,你有没有可能提高这个东西对客户的价值;第二,有没有可能降低他的成本。提高客户价值,包括原来的产品的改进,也包括原来完全没有的,没人需要的你让它变得有需要了,你要知道这一点了,就是你要对人性有一个很好的理解。所以我说,一个成功的企业家、领导者,一定是对人性有最透彻理解的企业家。无论是比尔?盖茨、乔布斯还是马化腾、马云这些人,他们都对人类人性有着特殊的了解。这个理解不需要做市场调研的,好多管理学教授还告诉说,你要了解人们思想,怎么做市场调研,你的产品还没有的时候怎么做市场调查研究?
人类的进步就是使得市场创新带来的好处,归更多的人所分享。我曾经提三类企业家,第一类就是我刚才说他要创造一个新的产业,新的产品的人,第二个就是满足市场上已有的需要的企业家,第三类就是订单生产。我说人类企业家本身就少,第一类企业家就更少,中国的少之又少。中国有多少人称得上这一类企业家我不敢说,但是我知道有那么几个,但是我不敢说得太多。
一定要理解创新和模仿的不一样。套利是一开始就赚钱,创新是一开始就亏本,要亏好几年。为什么创新在金融市场的依赖如此之强?没有人看好你,没有人愿意跟你投资的话,就不行。然后你成功以后模仿者越来越多了,你的利润就越来越少。所以一个企业成功就要不断的创新,就是这个意思。
我们现在这些都是过期的了。像柯达,为什么叫做“创造性破坏”?最优秀的、最早生产胶卷相机的器材公司,现在没了,为啥呢?新的数码技术出现之后,替代了它。但是它这个过程是非常有意思的。还有我们现在也不用家庭录像机,1956年做出来的时候,它的销售价格都要五万美元,老板说你们必须给我做到五千美元,然后技术人员花了若干年做出来了,老板又说必须做出500美元的。因为达不到500美元不会有市场,所以5万到500就是原来的1%的成本做出来,这就是创新。你看这要花多大的代价,所以创新一开始经常是要亏损的。
还有好多其他的故事,我要给大家讲一个。现在好多年轻人创业、创新,什么赚钱做什么,这是一种思维。真正的创新的人,他一开始不这样思考,我做这个东西究竟有什么价值?给别人带来什么好处?举一个例子,吉列刮胡刀,那时候刮胡刀用的刀片经常把脸刮破,又贵,还要磨,我能不能生产一个一次性用了就扔掉的东西。他找了好几个专家,认为不可能的,你没有办法把钢材磨得那么薄、那么便宜,他坚持了六年,成功了,所以现在吉列刮胡刀是我们男人必备的东西。
再举一个例子,联邦快递,斯密斯原来是耶鲁大学的学生,二战前,这就是他上课的一个作业,这个作业只拿到B,就创办了联邦快递公司,这个物流模式就是现在全世界都在使用的物流公司,航空还有港运,都是用这个模式。我们中国也有好多,我刚才介绍的像腾讯、百度,百度其实和腾讯比的话,它更像一个套利者,在国际上来看,就是它是美国的一个模式拿到中国来。中国真正要创造自己的模式,这个还是有一定的问题。
市场的核心是企业家
市场的核心是企业家,企业家就做两件事,一个套利一个创新。现在我们来看,看看中国过去和未来,简单说我们中国过去三十年,企业家做的什么?主要是套利,而不是创新。也就是发现不均衡,然后就赚钱。但是这种套利的空间变得越来越小了,为什么?我们可以来看一下,我们中国三十年走了西方两百年的道路,这是一个事实,但是对这个事实的解释可能是不一样的。我们走了西方两百年的道路,不是由于我们的体制比人家好,我们的创新能力比人家高,而是由于我们落后,这就叫后发优势。但我们改革开放开始的时候,我们大家现在看到中国企业现在能生产的产品,西方已经生产出来了。而且有些生产了上百年的历史。只是我们没有。
我们过去把西方积累这个产品、技术、管理方式拿过来,到中国市场我们就可以发达了,所以我在老强调这一点,不要盲目的骄傲自大,看到别人修路,修了三年的路,你三天就走完了,然后很自豪,干了三年,我三天就干完了。这是太无知。这个后发优势正在消失,别人生产已有的东西我们能用的基本用的差不多了,我们过去的廉价劳动力现在变得不廉价了。我们长期以来,中国叫劳动力是什么?无限供给,工资不涨,现在不行了,过去十年中国劳动力成本每年以15%的速度增长,家里雇的保姆,十年前你付多少工资,现在你付多少。北京十年前400块钱,现在得3500。劳动力的低成本优势也没了,原来还有资源不付成本的,我们要返还原来的成本,我们原来污染的这些治理,这都变成成本。我们还利用了国际的市场,现在国际市场随着金融危机之后,越来越难。所有这些意味着什么?我们的后发优势正在消失。
在中国改革的第一阶段,从计划到市场,我们需要的是套利型的企业家,不是创新型的企业家。但是我们今天要转变增长方式的话,我们需要的是什么?创新型的企业家。
这就是我们面临的挑战。创新型的企业家和套利型的企业家,它是有很大很大的不一样的。我刚才讲的是,套利型的企业家,只要发现机会,他只要胆子大,他就能赚钱。而创新型的企业家不是这样的,他一个想法要变成能赚钱的东西,
需要花很长很长的时间。当然了我这里总结的所有的企业家都需要的,最重要是能判断未来,你有比一般人更有能力判断未来。当然你要承担这个风险,为什么说我们国有企业的领导人不能叫企业家呢,因为他不真正承担风险,所以他不能叫企业家。然后你对成功的渴望,大家不要说企业家就是为了赚钱,好多企业家赚钱只是社会检验他干得好坏的一种体验。我们看国外的这些,就是有时候一开始可能是为了赚钱,像柳传志,我自己养活自己,但是到一定程度了,他就是一种价值的实现。
要培养出创新型的企业家,最重要的是什么呢?第一是自由,第二是稳定的预期,这就是与产权保护有关。自由是心灵的自由和行动的自由,心灵的自由就是说你可以胡思乱想,只要最后消费者接受,就证明你是正确的,但我们中国的企业家,我们从小的教育使我们不敢胡思乱想。西方人说,他现在售票,二十年之后他把你送到火星上去,中国不会这么想的。当然中国也有越来越多的人敢想。还有行动的自由,我们中国至现在仍然有过多的政府管制,这个不能做那个不能做,最后大家就没有行动的空间了。稳定的预期就是说,商业本来就充满了风险,如何使人们敢冒这个风险?但是在中国制度的风险非常大。所以这个创新的积极性会大大降低。还有就是产权的保护非常重要,没有一个真正的私有财产制度,这个国家不可能变成一个创新的制度。最多是一个模仿的制度,不可能创新。
范文五:成功企业的特点
成功企业的特点
--作者:何海明
,一, 高瞻远瞩,脚踏实地
企业发展之初,只要敢于尝试,可能“摸着石头过河”就一路走过来了,而且还发展得挺好。当企业做大后,仅凭经验和魄力已不能满足企业发展的需求,企业的持续成长需要进行谋划。企业的战略决策要有前瞻性,基于对市场的深入了解,作出正确的判断。
招商银行为什么总能比同行领先一步,他们说我们就是先想了别人没想到的事,每一步都比别人早了三五年,当大家着眼于今年的事情时,我们就要想三年以后的事。
苏宁如何实现从市场跟随到品牌领先的超越,苏宁虽然起步晚,但战略规划早,当同行业者还在使用门店数量来衡量胜负时,苏宁已将目光转向了后台,在信息化方面投入巨资,也正是这一套信息化系统使得苏宁能够支撑起后来呈几何倍数的增长规模。
真正成功的企业往往都是稳扎稳打,厚积薄发。品牌的打造需要点点滴滴去积累,才能实现从量变到质变的升华。企业成功的道路上没有捷径,企业要稳健发展,就必须夯实内功,把根基打牢、把事情做细、把风气养好,建立完善的管理体系。
纳爱斯董事长庄启传说:“企业的发展是一个渐进积累的过程,是有阶段的,不具备条件,凭一时的躁动是不对的,但已经有了较长积累而不躁动,同样是不对的。”伊利、北京现代都表示曾有意识地降低发展速度,重心转移到苦练内功、强化产品品质上。
企业成长过程中会遇到许多艰难的取舍,要“快”更要“稳”,只有稳扎稳打的企业才能在面临行业洗牌时突出重围,脱颖而出。
,二, 人无我有,人有我优
每个企业都应该有自己的“绝活”,企业要成长先得把一门手艺练精了。企业需要借助差异化在市场上寻求立足之地,借助规模化、专业化,降低价格、提升品质。企业发展之初,一定要立足于自身的优势资源,在自己擅长的领域与人比拼,企业要扩张,立足于优势资源丰富产品线,立足于本业进行多元化经营,是最容易成功的方式。
劲霸专注做夹克,劲酒全力做好保健酒,贝蒂斯只做橄榄油,即使小行业也能走出大品牌。云南白药从“伤科圣药”迈向“大健康”,是基于企业优势资源进行产品拓展,美的从多元化、多品牌化到全球化,也一直保持着与核心业务高度相关。
同时,消费者需求日新月异,产品生命周期越来越短,企业需要与时俱进,不断创新。如果停止创新,就会面临淘汰的危险,只有不断创新才能给品牌的成长注入活力。创新需要突破常规思维模式,不走寻常路,创新是一种习惯,要敢于和自己较劲,创新可以是大的变革,也可以是小的改进。
淘宝创新经营模式,让淘宝成为一种生活方式,让天下没有难做的生意,最终将电子
商务这个平台做大。洋河创新概念,将梦想、荣耀、男人的拼搏精神融入于蓝色情怀,在现代诉求中求得共鸣。云南白药创新渠道,在药店里卖牙膏,反倒成为功效的佐证,给消费者带来了全新的感受。阳光保险追求一点点不同,从红黄蓝的营销模式到车险生命表的创造,从虚拟保险的推出到网络店面的上市,小创新同样带来大增长。 ,三, 顾客是上帝,上下游企业是兄弟
以顾客需求为导向是永远的成功法则。成功的品牌营销需要建立在细致的市场调研与消费者洞察基础之上。把现有的产品和服务做到极致,让客户有良好的体验,这只是基础,真正的营销高手还能判断客户未来需要拥有哪些产品和服务,抢占先机。
中信银行为客户提供“云端上的服务”,赢得了市场,中国平安通过“一天赔付”,获得了认可,腾讯不断推出对用户有核心价值的产品和服务,持续领跑,纳爱斯能够把握消费趋势,用超前思维满足消费者不断更新的潜在需求。
同时,与上下游企业合作共赢才能事半功倍。供应商、经销商都是与企业休戚与共的利益共同体。与上下游企业既要“利润分享,共同成长”,还要“制度分明,各司其职”,在互利的前提下分工合作,共赢才能使得企业基业常青。
海天秉承“为经销商创造利润”的理念,设臵相应的事业部,配以专人来协助经销商进行销售,并将销售人员能否为经销商提供优质服务与其绩效挂钩。蒙牛践行着“奶农的利益是产业基础”的信念,用自己的钱资助奶农发展。苏宁则强调专业分工、社会协作,在此基础之上与厂家、经销商建立和谐共生商圈。
,四, 用机制激发动力,用文化凝聚人心。
企业是船,企业家是舵手。卓越的企业家能够审时度势,制定清晰的战略路径,卓越的企业家见过风浪,勤奋低调,懂得性情,有胆识、有智慧、有杰出的管理能力,卓越的企业家是民族的经济脊梁,是中国经济腾飞的中坚力量。
招行行长马蔚华提出:“不知宏观者无以处理微观,不知世界者无以理解中国,不知未来者无以评判当下。”这是怎样的视野和气魄,劲霸成为入选巴黎卢浮宫的中国唯一男装品牌,源于董事长洪肇明不满足于经营一家仅仅是能够赚钱的公司,他身上流动的血液充满了晋江人爱拼搏、敢冒险、能吃苦的精神。雨润董事长祝义材谈如何带领雨润飞跃式发展时说:“你一天工作8小时,而我工作16个小时,这就是奥秘”。
企业是船,员工是水。人才是企业最核心的资源,因此需要建立一个可以吸纳、造就和留住人才的机制。成功的企业不仅能够提供有市场竞争力的薪酬,还会制定有效的人才培养阶梯,为优秀人才搭建更广阔的发展舞台。
“平安大学”,这所中国最美的企业大学,不仅有完善的职业培训体系,还有各级讲师近3000人,苏宁实施“1200工程”,每年招聘1200名大学毕业生,通过“自主培养、内部提拔”,让这些大学生在两三年内成为中层管理的核心骨干。蒙牛倡导“财富是大家创
造的,财散人聚,财富与员工共享”,并制订了有吸引力的股权激励计划,获得了员工的高度忠诚。
文化是灵魂,能够为企业保驾护航。企业之间的竞争,表面上看是产品、服务、管理的竞争,背后却是文化的较量。企业文化能将品牌管理的触角延伸到制度覆盖不到的地方,优秀的企业都有强大的文化,能借助文化的力量增强企业的向心力、吸引力和凝聚力。
招商银行的品牌建设中,非常准确地把握住了品牌与文化一体两面的关系,表示“对外是品牌,对内是文化”,招行的客户价值文化、风险文化,在员工内心根深蒂固,无所不在,无时不在。阳光保险的企业文化是花了三个多月的时间提前“设计”出来的,为了让文化落地,还对文化进行细分,落实到分项文化、岗位文化,并出台了阳光文化系统培训方案。
不同的企业文化都能凝聚人心,淘宝提倡“倒立文化”,用另外一种角度去观察世界思考问题,让淘宝一直保持着旺盛的创新力,伊利推崇“鹰的文化”,纪律严明,强调高效的执行力,增强了对产品质量的把控力,格力奉行“不需要售后服务的产品才是最好的产品”。苏宁说:“服务是我们唯一的产品”。
,五, 聚焦品牌媒体,放大品牌声音
优质媒体是企业的战略性资源,这一资源运用得当,能够帮助企业快速成长,甚至行业整体扩容。企业要开疆拓土,征服市场,势必要把握中国的媒体格局,了解中国市场的特点,从而制定行之有效的品牌传播策略。中央电视台由于全国性高端媒体的独特地位,成为做全国性品牌不可或缺的传播平台。同样做央视,企业“打法”不尽相同: 招式一,聚焦策略。雨润认为在泛媒体时代,消费者的注意力被分散到各类媒体中,集中火力更容易攻破目标,因此广告只投放《新闻联播》后标版。对此,雨润总裁的解释是:“从企业长远战略发展来看,还是选择央视这个高端品牌比较准确。老百姓相信,能够在央视黄金时段投放广告的,肯定都是在那些行业内数一数二的尖端品牌,这是一个企业实力的象征。”
招式二,持续传播策略。美的有着自己独特的策略选择和持久坚守,从1999年开始,13年情系春晚,持续选择央视春晚报时广告项目,并以春晚为中心制定全方位的传播体系,春节期间在央视组合式投放,增强了观众的品牌记忆。
招式三,高举高打、资源整合策略。山东旅游局在“好客山东”品牌的打造过程中,从一开始就选定了央视作为自己的宣传媒介。央视作为覆盖广泛、影响力大的国家媒体,能够让“好客山东”的品牌快速在全国打响知名度,同时使得“好客山东”品牌的影响力、形象迅速在消费者心目中占有一席之地,山东旅游局利用媒体投放整合旗下17个地方和诸多县市,捆绑起来发声,做好传播。
招式四,支撑+补充策略。红星美凯龙认为选择支撑性媒体,可以起到四两拨千斤的效果,耗费精力小且效果明显,但任何一个媒体都存在着优势不足的区域,这时候就要根据自身
的需要进行补充。红星美凯龙通过与央视合作占据了品牌传播的制高点,通过在卫视的补充,铺开了广度。
招式五,借势发力策略。可口可乐借力大媒体,参与大赛事,打造大品牌形象。可口可乐与央视的结缘始于20世纪80年代初赞助播放英国女王访华的纪录片,随后在央视的广告费用投入呈逐年递增的趋势。可口可乐尤其重视与奥运、世界杯等大赛事进行深度合作,以在中国市场塑造大品牌形象。
招式六,点线结合策略。洋河投放广告讲求点线面结合,以央视为传播主导平台,通过一条常年不变的主线,起到品牌唤醒的效用。但仅仅有线是不够的,还需要有爆发点,需要借势,对消费者产生强大的冲击,“梦之蓝”这一企业高端品牌的单飞就是爆发点发力的一个体现。
成功的企业有相通之处,却也各具特色,每个企业都有着别人无法复制的核心竞争力。不同的经营模式都能取得成功,有多元化经营,也有专业化道路,最重要的是要立足于本业。我想成功没有固定答案,最重要的是能够借鉴别人成功的经验,找到适合自己的路。
企业有成功的经验,也有可以总结的教训。我们在多家企业采访过程中,都感受到了企业领导者的领袖魅力,但同时也感觉到了企业成长对第一代创业家的依赖,企业要做百年品牌,要走持续上升通道,就必须摆脱这种依赖,建立更加规范的治理结构和管理制度。我们也发现一些老字号品牌不能跟上时代发展的步伐,品牌形象不清晰、品牌定位不明确,导致在消费者心中的印象变淡,一度遭遇危机。还有一些企业成长很快,但在快速成长的过程中遇到各种问题,企业可能要反思,当营销扩张远远快于产品提高时,就会给企业成长带来风险。
我们希望这些企业的经验和教训可以为更多的企业所了解,帮助他们厘清方向,少走弯路,实现企业的稳健成长。我们也希望能和更多的企业家沟通、分享我们的案例研究成果,启发他们思考,做到开卷有益。
作者简介:何海明,中央电视台广告经营管理中心副主任,中国传媒大学广告学硕士,中国人民大学传播学博士,长江商学院EMBA。担任中国广告协会学术委员会副主任、电视委员会副主任、多家国内企业营销顾问。本文摘自由其主编的《中国市场品牌成长攻略?》。 整理上传:孙少宪,13718638676,毕业于山东理工大学市场营销专业,从2005年至今一直从事央视广告行业,服务过众多品牌客户,积累了丰富的央视广告投放经验。