范文一:沃尔玛的营销管理
淡尔码均营销管理
会员制下的”薄利多销” 很导低成本、低费用结构,低价 格,Lj涮给消赞者的沃尔玛.韭利润 来源到底在哪里?沃尔玛是实行会员 制的仓储式商场。只要认川接受沃 尔玛的经营模式就会发放会员}给. 如果只是临时米店m,办理张临时 仁电只需要两元钱。如果多次购买达 到了一定的数最,会成为H标霄p。 这种宽松的会员制平口其他商家需要 比对照片、确认身份并付费呐*的 会员制显然截然不同。容易迎合一 股市民的好奇和趋新心理,¨I J‘只冉 持会员l的人方可购物,也强化r其 “薄利多销”的肜象,会x4-=jr会员一-,n强烈的激励作刑。同时.办理会城 }条件的宽橙.仕得沃尔玛吸引了大 批个人消赞者竞*I加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则” 沃尔玛在经营商品品种选择上 丰要以销售帚大、瑚转避度快、!啕买 频次多的中档商品为丰。在商品组 合上采取“.八臆则”.即用20%的{t 力消费产品创造80口6的销售额.根据 零售业态的小同形式采取小嘲的商 品组☆。例如…姆会员店向消费者 提供“。站式腑物”服务,耐品纠i构 宽度广、中度深,也就是商-协的种类 齐全但堆商品类94适度齐全.商品 品种大约在36万种左右.而且50%咀上商品为食品类:家居商腊商a^结构为宽度广而深,商品品神太约在 8万种庄右.产品品种非常齐全:折 扣店商品结构为牵咐浅:51{I物广场 的商品结构删采取窄而深.乇要是¨用生活品。
从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那 啦为顾客争取利益”的采购腺则。
苘先足对供应商进行资质认证。从
供应商的啦产规模、瓷金丈力、技术
条件、产66质量、资信状况、付款要
求、供货及时性等方衙进行仝面考
察。韭投^采蛐业务沿谈过程中.采
取规范化、标准化的谈判业务程序。
搏一.淡判地点统一化。与供应商谈
判地-l一律选择沃尔玛公司洽谈宣,
方师作为谈判t战场.对公司淡判
有利:H 方血使谈判避州度高,龇
避商务谈判风险,防l【:业务髓的投机
k义ir为。第.谈判内择标水化。
按公司艇定的《产?强聚购谈判格式》
要求进{1滇削。如商确属性、产品质
量、包装要求、采购数最、批次、交
货时间和地点、价格折扣、付款要求、
退货方式、退货数量、退货赞埘分摊、
产品促销配合、促销赞用分摊等抖j
艽内容。再就足将供应商纳入战略
台作伙伴.即把供应商的牛产成奉、
技术研发、管理费用纳入到}夭尔玛
公司的管理体系中来,通过计算机
数描库把沃尔玛所有商店的库存信
息、销售信息、产品价格信包、客户
反馈信息、内部经营计划信息等与
供应商进行其享,从而降低了外部市
场交易成本,同时通过及时市场信包
反馈,保证T产品质罱利创新述度。
不停留进货
沃尔玛利用信息技术整合优势
资源.将信息技术战略q传统物流整
合.扪造出独具特色的物流体系。
田晰沃尔玛独特的配送体系加速了
存赞周转.大大降低了成本,成为沃
尔玛“天天低价”策略最有力的支
持。沃尔玛配送中心的基本流程
足从工厂采购的赞物运到配送中心
O
科学大观园
瑚 k e 。 u e guan ■Ⅱ
畅宁
后,货箱送到收货处的传送带上。
“:传送过程巾经过系列的撤光}l
描,读取货箱上的条形口}信息.羟过
核刑采购计划、进行商晶榆验等程
J},升*U送到货架的币』q位嚣存放。
商店提出耍货¨划后,电脑系统将所
需商品的存放亿胤查出,井打印宵商
店代号fn标箍。整包装的商乩直接
山货架上送往传送带上,经传感器对
标器进行识别后r}动分送剑不H商
店的汽乍装卸I I。一般情况F,商店
”’凡荽货.百己诺中心j天就可以将赞
物送山。高教的电脑控制系统,性杜
个配送中心用人极少。数捌的收蜒、
存储平¨处理系统成为沃尔玛控制向
r债及其物流的强太武器。
沃尔玛的商业地产理念
沃尔玛的设店投资.不像其他商
家那样一味追求臁价地租,而是采取
购氍上地使崩权的方式。沃尔玛认
为虽然救性投资较大.看起来是增
大了成本,宴际上对于投资商更为有
利:一次性投资完毕后,必然省古丁
今后每年的土地租金.对投资备方的
实山是}H好的榆骑.井H省去r今丽
的再投资。此外,沃尔玛投赘的重点
堆本为发胜中囤家的大中城dJ,选址
的地段都是很有发展前途的。若足
用租地方式,租金的多少几乎是每年
谈判的惯例。造必然会耗赞相当的
人力、物力、财力,并月1;稳定;而
兴地jl需敞投资.省人省力不蜕,
々后地价升值.就会增加附定资产,
降低经营成本。
投资银行功能.咨询功能
沃尔玛能从供应商那里获得大
量的财物收益。咀家日营业额∞
盯的门店为例,如粜其门店的平均商
万方数据
群
-%州转天数为lo天.I nj其货款的支 付5驻期为60天.邢么就叮以将供应 商的货款多占州50天.1q时,他叉可 以从供应商处继续定购新的商品,一-朋新的资金。随着沃尔玛的经营天 数的延续,门店可以滞留的供麻商货 款Il益增加.于是手中义会滞留大量 的口t应商应付资金。吲此,沃尔玛 所拥有的这些资金 方m】被制于扩 大再投资.开拓新的投资经营项目和 建瞪新的门店等等.另外一个方I酊. 也将会用于其他相关的金融投资领 域,例如股票、“E券、期货、保险 等项H,借以获取更多的利润。 知识与信息流动.数据挖掘 为适应巨大的零售商_k的需求. 沃尔玛棚有一个规模空前的汁算机 列络系统。依靠先进的信息化管理, {4什商品的销惴都会被id采,当库存
减少到定量的时候,电脑会发出信
哼.提醒商店及时向总部要求进货,
总部安排赞源肝送朴距离商店最近
的个艇赞中心.再由牧货中心的ln
脑安排垃送时问8I蹄线,布商店发出
订单后36小时内所需货品就会出现
在货架上。沃尔玛就这样和众多潲
贽荷操持精密订J的联系.也成为许多
消费品制造商联系市场的币蔓渠道.
这个巨大的销售州络.块定若许多商
品的生产消费过程。
沃尔玛公?d总部实行扁中结构
的管理体制.下设四个事业部.分别
符胖购物广场(卉折扣店),l』I姆会
员店、国际业务和物流业务。两个商
店管理事业部,通过事,lk爿l总裁、区
域总裁、区域经理、估铺经理四个层
次.直接时J^铺的选址、扦办、进 货、库存、销1tf、财务、促销、培训、 广告、公盖等并项事务进{r竹理。心 铺《j俦帕所订商品,除了啬【f什牛鲜食 一铺等虑到保鲜的要求.m店铺在附j丘 n行采畸外,全部m班业郎的采购部 门统一采购.物流部门统陀送。这 种连锁经营的模式.使得沃尔玛公州 』}有丁强大的市场竞争能力
企业需要什么样的人才
人才是一个{&笼统的概念,至令 缺乏时人才的标准定义.不同的人对 人d的理解也不柑同。十f有点是 肯定的.那就足企业都希g!招募到人 d,可是该如何衡最一个人是否适合 自己的企业呢9
在招聘人才时,不少企业忽略r 良好品德的重耍性。同时在德与才之 间陷入琏茫。其实,良好的品锩足人 才的片要标准,如果某个员工缺乏良 好的品德,就像给ti}=业安霞了一个定 时炸弹一般,缺乏道德准!l|lj的行为随 时可能会给企_k带来伤害.通常这种 伤害埘企业造成的损失望大于其为 企qk创造的价值。企业井非不知道 这类人对企业的危害,但人多数企业 抱骨一种侥幸心理,希望用制度和法 律时其进}?约束,但效果并不州显, 因为块乏职业道德的行为可能在企 业和员工断绝劳务关系之后发生.此 时企业报难通址有敏的手段对其进
行约束。
n良好乩德帕基础上,什么样的
人才足企业最需璺的。H前最长争
论的是高学历是否能够代表高能山.
这个悖论一商小论不体。凡事没肯
绝对,因此,高学历可能低能山.1m高
能山的人也有可能是低学历,j哪;么企
qp应该傲抛什么束寻找人d呃?不妨
将解挟¨题的能力作为考哑人才的
标准,而这种解决问题的能山.可以
根槲企qkf『J实际前求米考量,例如技
术类的问题,需要争业知识为基Rl埘
能解决.此时,学所可以称为衡最人
4的一个标准.心为高学历代表着拥
有较丰富的专业知识.可卧较为有效
的解决问题.而时销冉类的岗位,需
要销售人员能够、l找到H标客九通
过销售技巧来促成交易,此时,淘通
能力强的人反而更容易性成变易,此
孙波
时学历反Iilj不再是奇骘f的重点。 虽然不少企业在招聘人才时迎 是根捌岗化米制定应聘条件,怛一个 不能忽视的规律就是,无论是哪个岗 位,永远将学历放在竹化.这很徉易 将岗位与学历的关系颠倒.使学历成 为新箭岗位的唯一标准.因为有些岗 位肘学历的要求并不重要。0找解 决问题能儿的人,实际上是将岗他需 求放在首位,对选拔标准进行更细敏 的划分.对有些岗位来说,学历足很 重要的一条标准.似对宵个岗佩来 说。学历反而并不重要.这样花选拔 人才时才能做到不拘一格。除此之 外.企业不耍忽略对有潜山人才的挖 掘和培养.在企业中不断成长的员 丁,对_i}=业的帮助要远远大于那些空 降加来的员工。因此对这类员工,企 业要勇于让其犯错并在错误中学刊. 这样可以帮助其获得更快速的成长。
万方数据
沃尔玛的营销管理
作者:杨宁
作者单位:
刊名:
科学大观园
英文刊名:GRAND GARDEN OF SCIENCE
年,卷(期):2010(22)
本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kxdgy201022048.aspx
范文二:沃尔玛的经营管理
沃尔玛成立于1962年,20世纪70年代的销售收入约为4000万美元,而现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆?沃尔顿当年曾经许诺
说,如果公司业绩出现飞跃,他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞,后来他真的履
行了自己的诺言,山姆?沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了难忘的印象。
自从1972年沃尔玛的股票上市以来,其股票价格年均增长率高达27%,沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源,直到今天,沃尔顿家族仍
然持有沃尔玛公司的38%的股票份额,家族中的5人包揽了全球富豪榜的第六
至十位,总资产1029亿美元,约为世界首富比尔?盖茨个人资产528亿美元的两倍,沃尔玛这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。
2003年沃尔玛全球的销售额达到2563亿美元,2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500 强企业榜首,2002年和2003年连续两年在《财富》
评选的美国最受尊敬的企业中排名第一。同时,沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2004年沃尔玛被《中国经营报》评
为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名,并在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八,是唯一一家上榜的零售企业。
沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商
店以来,经过八年的发展,目前已经在包括北京、哈尔滨、长春、沈阳、大连、
天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头、
南宁和贵阳在内的19个城市开设了39家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员
店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3 家,社区店2 家。沃尔玛至今在华的总投资额达16亿人民币,创造了超过2 万多个就业机会,累计纳税逾10亿元人民币。作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进
入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动,八年累计向慈善、公益团体捐献超
过1030万元的物资。2004年6 月,沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公
益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,提供更多的就业机会,支持当地制
造业,促进当地经济的发展。目前,沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。至今沃尔玛已与超过1.5 万家供应商建立了合作关系。在2002年12月由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永道咨
询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中,沃尔玛在
“?信用良好,付款结算正确无误?的满意度”得分名列中国第一。沃尔玛一贯视供
应商为合作伙伴,与供应商共同发展。
同时,沃尔玛位于深圳的全球采购中心从中国采购大量商品出口到沃尔玛在
全球其它国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。2001年采购金额为100 亿美元,2002年为120 亿美元,2003年达到150 亿美元。
?长期准备。 为了进入中国市场,沃尔玛曾做了长达6年的
准备。早在1992年7月,沃尔玛就获得了中国国务院的批准,
并在香港设立办事处,专门从事中国市场的调查工作,包括中国
的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费
水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的
基础。
?选择深圳。深圳本来是成不了主战场的,因为沃尔玛最早希
望进入的是华东地区的上海,在与合作者的谈判失败后沃尔玛就
将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此分析指出,
这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场,
因为从地域位置上说,上海是最容易进行中路突破(长江走廊),
两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。同时,南方地区多为规
模较小的供应商,在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场
的布局。
在上海遭拒后,沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国的人才;经济发达,市场的生活水
准相对较高;地理位置上毗邻香港,与国际市场有着密切的联系;
由于开放早,其优惠政策完善,法律法规健全;政府的办事效率
很高。
1996年,沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员
店,引起当地业界一片震动,“狼来了”的呼声不绝于耳。当时
有十几家企业联手,希望政府干预。据有关人士透露,当时为避
免树敌太多,沃尔玛尽量保持低调,甚至在开业前几次将商品价
格上调。因此,近几年,多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛,
几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业
企业的头衔,但沃尔玛的真正实力如何,或许只有沃尔玛自己知
道。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入,然后全国铺开的方式,是一种适应当地环境的发展模式,虽然发展速度慢,但风险较低。
在深圳,沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中,沃
尔玛一直在南方活动,而且在对外的宣传中,沃尔玛也保持一贯
的低调和谨慎。进入中国的这几年中,沃尔玛把大部分时间花在
考察市场方面,以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声
无息之间,沃尔玛编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止,
深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时
机。
一位深圳的政府官员估计,1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。沃尔玛自己说,2000年,它在中
国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔
伊?哈特菲尔德(Joe Hatfield)声称,在中国的
分店是盈利的,尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了26
年的他说:“最艰难的工作已经完成,尽管这并不意味着今后的
工作就简单了。”
?计算机管理。虽然进入中国的时间并不长,但沃尔玛在竞争
中的优势和特点已凸现出来:首先,管理高度规范化和经营理念
科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术
来完成,无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令
工作行事。可以说,沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及
其先进的经营理念和科学化的管理。
?促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特
色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销,总
体上讲,沃尔玛的促销活动非常讲究技巧,能很好地迎合消费心
理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象,确保每家店都能维护
公司的形象,希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走
出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快,而是希望每一家店铺
都很成功,能给消费者很好的服务,给股东很好的回报。
?培训体系健全。沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企
业业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内
容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于3个月,这
使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。
?价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明
显。这一点不表现在价格标签上,而是体现在其取得的采购回扣
上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的,
但作为宝洁公司的最大客户,沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取
得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和
沃尔玛进行价格战的话,损失会比较大。
?信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的,其主要特点是:投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃
尔玛在信息技术方面的投资不遗余力,公司专门负责软件设计的
工程师就有2000多名。目前,沃尔玛中国公司与美国总部之
间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数
系统都已经在中国得到充分的应用发展,已在中国顺利运行的系
统包括:存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描
销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越
来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时,它们不
遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”(ED
I)已在其他国家发展了10年以上,预计在中国可以在两年内
投入商业应用。
另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商
联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共
享业务信息。举例来说,这些供应商可以得到相关的货品层面数
据,观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共
享,沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展,能帮助供应商在
业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则:在供应
商和沃尔玛之间的配送渠道方面,沃尔玛必须控制商品的变动情
况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信
息,这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商
店,保证它们的货品储存量达到最优,而这一点是至关重要的。
“除非你在消费者需要的时候提供货品,否则你就没有东西可以
卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。
?采购中国商品。沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国
市场,与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是,不断地加大采购中国
商品,并输出到其全球连锁店中。从这方面分析,我们甚至可以
说,沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场,而且看中了中
国的商品,而且就过去的几年而言,后者甚至被摆在了一个更重
要的位置。
这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。虽然与沃尔玛
同具外资背景的家乐福和麦德龙等国际零售商纷纷杀入中国市
场,尽管它们也都具有很强的国际市场开拓能力,但毕竟中国正
处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内,这个市场对它们来
说同样陌生。况且中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下,
占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万
方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况
下,沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。正如前面所说的,它等
待的只是时机,一旦时机成熟,沃尔玛将凭借其多年开发全球市
场的秘诀,立即开始攻城略地(当去年中国加入WTO已成定局
后,沃尔玛的表现已说明了这一点);而在此之前,先采购中国
的商品不失为上策。
?采购量每年以20%的速度递增。沃尔玛在深圳开店,其最初目的也许并不在赢利,而是将其作为挺进中国的一个哨
所。在这期间,凡是广东省的一些商贸交易会、展会,都经常能
看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广
交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会,都是沃尔玛采购人
员光顾的对象。在这些会上,采购人员每次都能签下大量的订单。
据了解,沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元,占其在
中国采购商品总额的80%,并且这个采购量仍将以每年20%
的速度递增。
沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。它在云南也发现了自己青睐的商品,于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优
商品,力求与供货商建立良好的合作伙伴关系,帮助供应商了解
市场需求,改进和优化生产,提高产品质量和包装,降低成本。
沃尔玛在昆明连开两家店也就顺理成章。目前,沃尔玛从云南省
直接采购的商品达百余种,云南的野山菌等商品,通过沃尔玛的
采购渠道和销售网络,每月都有集装箱发往世界各地。
一般零售商业企业的纯利润大约在8%左右,以此计算,沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近70亿人民币。
?采购总部搬到深圳。2001年,沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。从进入中国一直到现在,沃尔玛中国市场运营
部门和采购部门都是截然分开的,在深圳的沃尔玛采购办事处独
立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处,每年都从中国采
购上百亿的商品,可以预见在变成全球采购总部后,沃尔玛的胃
口将有多大,这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。
?管理团队本土化。沃尔玛明白,要真正实现其全球扩张的战略,在中国扎下根,就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司
一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年
在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对
其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止,沃尔
玛的决策层基本上仍然是美国人,但它希望在今后几年,创建基
本上能够自治的、由本地人员管理的团队,这些本地管理人员将
负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处
理沃尔玛的章程,以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子
是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生,就是早期在深圳洪湖
店任主管的大连人。
?采购本土化:“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本,而且还能促进与当地政
府、商界的关系,可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有
95%以上是由中国生产的。2000年,沃尔玛在中国直接采
购和通过供应商间接采购的中国产品总额,超过了任何一家外贸
出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入10
万人民币计算,沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国80多万
人的就业问题。
?经营方式本土化:这几年,沃尔玛除了在中国培养人才外,进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来,沃尔玛新开设的
分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化,调整的范围
不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,沃尔玛在深圳华侨城和
且,沃尔玛也和中国的零售企业一样,对供应商的付款,也延长
了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3~7天一举延
长到2个月,这将大大改变沃尔玛的商业风格。
沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。今天,沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反,它开
始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺
里教销售人员跳Macarena(一种现
得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》在一篇文章中所写
的:在中国登陆5年后,沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无
措了。
? 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配
送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较
短,比较均匀。
? 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛配送中心采用的作业方式。
? 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个
大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装
货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸
一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。
? 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常
独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。
? 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的
工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过
了沃尔玛的特别培训。
? 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品
有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、
快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何
不断完善其配送中心的组织结构
? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售
场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不
断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需
求。
? 1990年的时候在全球有14个配送中心,发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业,到现在为止它只在几个国家运作,只在它看准有发展的地区经营,沃
尔玛在经营方面十分谨慎,在这样的情况下发展到70个,说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
? 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把
最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。另
外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之
九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到店里
去,这样成本与对手就相差很多了。
沃尔玛的成功,很大程度上归功于它的低价策略,特别是一
直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆?沃尔顿1962年创
立第一家连锁店时,靠的就是薄利多销。当年,山姆对其商店的
定位是中下阶层,主要经营服装、饮食以及各种日常用品,最重
要的是以低于别家商店的价格出售,因而吸引了众多顾客,连锁
店越开越多,但“天天低价”的承诺始终没有变。“女裤理论”就是
对沃尔玛营销策略的最好阐释:女裤的进价每条0.8美元,售价
1.2美元。如果降到每条1美元,虽然会少赚一半的钱,但去能
卖出3倍的货,从而增加1/3的利润。沃尔玛倡导的是低成本、
低费用结构、低价格,让利给消费者的经营思想,那么沃尔玛的
利润来源到底在哪里?
沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制,下设四个事业
部,分别管理购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和
物流业务。两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、
区域经理、店铺经理四个层次,直接对店铺的选址、开办、进货、
库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管
理。店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,
由店铺在附近自行采购外,全部由事业部的采购部门统一采购,
物流部门统一配送。这种连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有
了强大的市场竞争能力。
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原
则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金
实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性
等方面进行全面考察,初步确定目标供应商选择范围。
其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中,采取规范化、
标准化的谈判业务程序。第一,谈判地点统一化。与供应商谈判
地点一律选择沃尔玛公司洽谈室,一方面作为谈判主战场,对公
司谈判有利;另一方面使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防
止业务员的投机主义行为。第二,谈判内容标准化。按公司规定
的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如,商品属性、产品
质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、
付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、
促销费用分摊等相关内容。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式,即把
供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管
理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信
息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信
息等与供应商进行共享,从而降低了外部市场的交易成本,同时
通过及时市场信息反馈,保证了产品质量和创新速度。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩,大量集中采购、配送、
既减少了中间环节,又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销
售的商品,比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应
商把商品送到配送中心后,公司的检验部门还要运用多种技术手
段,对商品质量进行严格检验,防止假冒伪劣商品进入商店,影
响整个公司的声誉。
在零售业最为关键的销售环节,沃尔玛公司花了很大的精
力,研究到底采取什么样的经营策略和销售模式,才能最广泛地
吸引消费者来到沃尔玛,并且在沃尔玛购物。沃尔玛的商店管理
部门通过对市场形势进行不间断的分析研究,及时地提出经营模
式和销售策略,努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平,
在竞争中处于有利地位。
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开
设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消
费者开设的仓库型大商场,运作方式就是通过交一定的会员费,
成为山姆会员店的会员,然后根据一次性消费的多少或多次累计
消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家
庭消费者,这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一
种补充。
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度
快、购买频次多的中档商品为主,适度兼顾高低档商品。商品销
售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件,因为沃
尔玛在商品销售中利润率很低(1.7%左右,而行业平均5%以上),利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、
商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
“”,即用20%的主力消费产品创造80%的销售额,根据零售业态的不同形式采取不同的商
品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务,商品结构宽度广、中度深、也就是商品的种类齐全但单一商品类别适
度齐全,商品品种大约在3~6万种左右,而且50%以上商品为食品类;家居商店商品结构为宽度广而深,商品品种大约在8万种左右,产品品种非常齐全;折扣店商品结构为窄而浅;购物广
场的商品结构则采取窄而深,主要是用日用生活品。
沃尔玛在价格竞争策略上,主要采取低价渗透策略和折价渗
透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新业务的商场,给消费
者诉求物美价廉的经营特色,引起市场的轰动效应,来快速获得
较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定
价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖
点,又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微
笑、友善、热情、愉快的购物环境”,维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。在具
体的商品促销中更有自己的独到之外。
例如,沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购
买三类商品,针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感
性商品促销:这类商品是消费者所需的日常消费品,对商品价格
比较敏感,沃尔玛的特卖价格一般比其他商店价格低20%-40%。
一般消费性商品促销:一般不做促销。冲动性购买商品:主要根
据不同商品加以选择。譬如:在“六一”儿童节,主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。在“三八”妇女节,主要针
对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。
营销成本的有效控制
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相
当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3,每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯玛特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的
1.5%,商品损耗率仅为1.1%,而一般美国零售商店这两项指标
的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的
实力进一步加强。沃尔玛公司除了通过订货的方式,向生产企业
反馈市场和消费信息以外,还不断开发公司自有品牌。这种做法
不仅直接指导生产者调整产品结构,改进产品质量,而且由于自
有品牌的市场独占性,也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高
的利润。此外,沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上,
通过信息共享系统的构建、物流配送体系和销售网络的建设,使
企业的运行效率得到极大的提高。
沃尔玛凭着自己独有的比较优势和核心竞争力,给顾客带来
了物美价廉的商品,也给自己带来了源源不断的利润。
沃尔玛用巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋
完美。这套系统的应用,使配送中心、供应商及每一分店的每一
销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单-
各分店订单汇总-送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效
性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以
随时调出查问。公司5500辆运输卡车,全部装备了卫星定位系
统,每辆车在什么位置,装载什么货物,目的地是什么地方,总
部一目了然。可以合理安排运量和路程,最大限度地发挥运输潜
力,避免浪费,降低成本,提高效率。
20世纪90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据
中心,全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系,从
而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃
尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从POS得到其供应的商
品流通动态状况,如不同销售点及不同商品的销售统计数据、沃
尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知
等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应
商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和
沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。沃尔玛专门从事信息系统工
作的科技人员有1200多人,每年投入信息的资金不下5亿美元。4000千兆容量数据库的开发、全球5500多个微机工作站的建设,
保证了沃尔玛能在一个小时之内对全球4000多家零售店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代通信技术的应用,
使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时
处理,实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最
终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高
效有序,实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化,
从而达到实现规模效益的目的。
山姆可以称得上是20世纪最伟大的企业家。他所建立起来
的沃尔玛企业文化是一切成功的关键,是无人可比拟的。
——美国凯玛特连锁店创始人哈里?康宁汉 员工就是合伙人
“关注员工个人,关注顾客,关注供货商”,这是沃尔玛公司独特的管理理念。在沃尔玛的术语中,公司员工不是“雇员”,而是被尊称为合伙人(Associate),这一术语始于1973年。沃尔玛要求每一个员工都尊重同事的意见,鼓励员工更多地提出工作中
存在的问题,更多地关心公司,帮助公司不断发展。沃尔玛认为,
善待每一位员工就是善待每一位顾客。在沃尔玛公司里,所有的
员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工为企业的经营献计献
策,都有机会充分表现出来。开放并且良好的沟通环境使每位员
工都可以向经理表达他的看法,包括建议也包括不满。
上个世纪80年代末,一位来自佛里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天。他提出了一个使工作更有
效的建议——如何更快地填写订单。建议被公司采纳后,公司就
以他的名字在佛罗里达大学设立了一个零售专业奖学金。沃尔玛
就是用这种有点隆重的方式来表扬员工的创造性工作,这对其他
员工也是最好的激励方式。
在沃尔玛合伙关系中,最重要一点是让所有员工都了解和掌
握公司的业务指标。沃尔玛的业务运转透明化,授予员工参与权
的办法是全行业中最早实行的,而且至今仍远远领先于其它同
行。
业务运转透明化,实际上是由分享信息与分担责任共同构成
的。这两者相辅相成,共同构成了合伙关系的核心,使员工产生
了强烈的责任感与参与感。随着沃尔玛公司规模的扩大,要让所
有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息,是一件十分困
难的事情。这不仅是一个传递数据或统计数据的问题,同时也是
一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位、贯彻到底的问题。因此,沃尔玛至今仍然坚守着它的诺言,公开每件关于公司的事情,
这也是它恪守独特经营原则的一个方面。
在沃尔玛的每个商店里,他们定期公布该店的利润、进货、
销售和减价情况。这些信息向所有的员工公开,包括经理及其助
理,每个商店的员工、计时工和兼职雇员。显然,部分信息也会
流传到公司外面。但是,沃尔玛相信,与员工分享信息的好处远
大于信息泄漏给外人可能带来的副作用。现在,“信息共享”这一理念逐渐成为当今企业界最流行的趋势之一。
顾客就是老板
沃尔玛提出“顾客就是老板”的理念,这一理念的注解就是
——“顾客能够解雇我们公司的每一个人,他们只需要到其他地
方去花钱,就可做到这一点。”沃尔玛尽其所能使顾客感到沃尔
玛购物是一种亲切、愉快的经历。“当顾客走到距离你三米的范
围内时,要微笑着看着顾客的眼睛,鼓励他们向你咨询和求助。”这就是沃尔玛有名的“三米原则”,这是其服务文化中一个非常耀
眼的亮点。
从20世纪60年代初的一家小店到90年代成长为世界十大
公司之一,沃尔玛“力争完美”的雄心依然未变。沃尔玛强调不断
创新和超越,永远提供超出顾客期望的服务,“把我们的事情做到最好。”在沃尔玛内部管理上,员工都要遵循“日落原则”,即对顾客当天提出的问题必须在当天予以答复、解决。我们可以从
沃尔玛发展过程的一些片断中感觉一下沃尔玛“追求卓越”的企业理念。
沃尔玛创始人山姆的第一家“5-10美元商店”开业后,销售额连年上升。但是他并不满足现状,开始尝试直接向制造商进货,
这样就节省了25%的进货费用。
沃尔玛的第一家大型杂货店“沃顿家庭中心”的营业面积从开业时1200平方米扩大到2000平方米,年营业额超过了200万美元的时候,沃尔玛又将经营方向转向了新的形式——折扣商店。
到20世纪80年代,沃尔玛自己的配送中心已达到16个,总面积约160万平方米,整个公司销售的8万种商品,85%由这些配送中心供应。到了1983年,沃尔玛又斥巨资7亿美元,与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星,建立了计算机及卫星交
互式通讯系统,实现了全球联网,为其高效的配送系统提供保证。
凭借这套系统,沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。 独有的“口号式”文化
如果说“尊重个人、服务顾客、追求卓越”这三项准则得到了其他企业的认可与效仿,那么沃尔玛还有一些独具特色的企业文
化,就不是所有的企业能够接受和学习的了。比如:
“来一个W!来一个W!我们就是沃尔玛!来一个A!来一个A!顾客第一沃尔玛!来一个L!来一个M!天天平价沃尔玛!
来一个A!来一个R!我们跺跺脚!来一个T!来一个T!沃尔玛,沃尔玛!”
这个口号是沃尔玛中最具号召力的话语,就连布什夫妇亲临
沃尔玛本部为山姆颁奖时,沃尔玛的员工们也是以这种欢呼口号
的形式欢迎他们的。山姆认为每个人的工作都非常辛苦,如果整
天都绷着脸表情严肃,对工作的完成并没有好处。如果工作时能
够采用轻松愉快的方式,在提高工作效率的同时不仅能营造充满
活力的工作环境,还能激发员工们创新的灵感和激情。
它旨在鼓励人们打破陈规和单调生活,去努力创新,努力使
工作变得更有趣。
除了口号之外,沃尔玛的周六晨会和年度股东大会更是轻松
而热闹。沃尔玛会请来许多的客人,营造一种随心所欲、活跃的
气氛。在这种氛围中,讨论公司的业务和经营管理。不管其他人
怎么看待,这些喧闹的游戏娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存
在着,影响着越来越多的人。这让所有人无论做什么事情,都好
像在游戏一般,枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的
热情同样会感染进入店的顾客,顾客就会快乐地购物。快乐怎么
说也不是一件坏事,能带给大家快乐的事,能带来利润,除了傻
瓜,谁都会说:何乐而不为呢?
范文三:沃尔玛的成本管理
沃尔玛的成本管理
[摘要]:文章通过讨论沃尔玛通过采用人工智能,全球化的采购战略,大量运用信息化服务及与供应商独特的合作关系,和自建物流车队来减少运营成本。
[关键词]:购物环境,成本,供应商,数据中心,供应链,物流。
沃尔玛是全球最大的零售商,曾经多次登顶世界500强第一的宝座。并且直到现在还是一个非常有活力的公司。作为一个巨大的跨国企业,沃尔玛在成本的控制上有独到的方法。
1. 运用先进的科技和大量使用人工智能
在沃尔玛,你可以感觉到舒适的购物环境,这不仅是这里恰倒好处的灯光和整洁的环境,而且更有轻松的氛围。当你在沃尔玛购物时,你明显的可以感觉到相比于其他的购物场所,沃尔玛的导购非常少。你可以随心所欲的逛。在其他的卖场,由于考虑到货物安全,当你购物时导购就不远不近的在你身旁。而在沃尔玛,由于大量的采用隐形监控设备来保护货物的安全。就不会使你感觉到有人在监视你,是你更喜欢到此处购物。更重要的节约了人工成本和提高了工作的准确率和效率。
2. 人性化的服务
(1) 在购物环境上人性化
在沃尔玛,你都可以看到它的里面就有肯德基或麦当劳。这对孩子来说是比较有诱惑力的。餐厅充分利用沃尔玛的人气,沃尔玛则充分利用餐厅对用户的粘性。更重要的是餐厅也为用户提供了一个优越的休息环境,间接减少了沃尔玛在非购物方面的投入。
(2) 在货架的摆放上更人性化
在沃尔玛,你可以很快的发现你要买的物品,这是因为沃尔玛对货架
的摆放有着深入的研究。沃尔玛通凭借其强大的数据中心,通过分析顾客
的票据来摆放货架。这有一个让人津津乐道的例子就是沃尔玛把啤酒货架
放在尿不湿的旁边,因为它通过数据挖掘发先现跟尿布一起购买最多的商
品竟是啤酒。经过大量实际调查和分析,揭示了一个隐藏在" 尿布与啤酒"
背后的美国人的一种行为模式:在美国,一些年轻的父亲下班后经常要到
超市去买婴儿尿布,而他们中有30%~40%的人同时也为自己买一些啤酒。
产生这一现象的原因是:美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买
尿布,而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。这不仅增加了
这两种产品的销售,而且减少了顾客的逗留时间。不仅优化了购物体验。
更加快了购物人群的流动,从而间接的提高了人力资源和资产的利用,减
少了运营成本。
3. 全球采购战略,寻求与供应商的最佳的合作方式
(1) 寻求最佳的供货地并发挥自身规模优势
由于中国有着其他国家无法比拟的廉价劳动力、完备的制造业和发达
的交通环境。沃尔玛把眼光放在了中国。2001年12月,美国沃尔玛在深
圳福田保税区设立的全球采购中心拿到了营业执照,这家世界第一大零售
连锁集团的全球采购中心落户深圳并正式启动。不仅如此,沃尔玛还利用
自身的规模优势控制上游生产商,进而把进货价格压的更低。要成为沃尔
玛供货商,就必须要给沃尔玛最优惠的价格,这是其他的零售商得不到的
优势。
(2) 与供应商的无缝链接从而减少人力成本
沃尔玛建立了庞大的数据中心,使全集团的所有店铺、配送中心均与
供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系
统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0S 得到其供应的
商品流通状况,生产厂商和供应商可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。
这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程,沃尔玛与供应商无缝
链接,为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。并且由于供应商了
解货物的动态,就加强了供应商对供应活动的参与,从而减少了沃尔玛员
工我商品的管理,间接的节约了人力成本。
4. 完备的配送与库存管理系统
(1) 完善化的自动配送体系
沃尔玛有相当大的集中配送中心,而且都位于一楼。配送中心之所以
都在一楼,是因为沃尔玛希望产品能够滚动,希望产品能够从一个门进另
一个门出。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。因此,沃尔玛都
是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。其配送中心的平均面积约为
10万平方米,相当于23个足球场,且全部自动化作业.其现场作业场面
就像大型工厂一样壮观。沃尔玛使用一些传送带,让这些产品能够非常有
效地流动,对它处理不需要重复进行,都是一次性的。沃尔玛所有的系统
都是基于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的平
台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所有的这些加
在一起为沃尔玛节省了相当多的成本 。
(2) 将库存转嫁给供应商
充分利用沃尔玛信息技术的支撑,供应商可以通过数据中心,直接从
提前补货通知信息中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划,以
此来提高供应链运作的效率,控制存货周转率最终有效地控制物流成本。
5. 强大的物流系统
沃尔玛有自己的运输车队,司机也是他的员工,车队使用一种尽可能
大的卡车,大约16米加长的货柜,甚至比集装箱运输卡车更长或更高。而
且沃尔玛把卡车装得非常满,产品从车厢的底部一直装到最高,这样非常
有助于节约成本。
沃尔玛知道,卡车运输是比较危险的,有可能会出交通事故。沃尔玛
认为,—卡车不出事故,就是节省公司的费用,就是最大限度地降低物流
成本,因此,对于运输车队来说,保证安全是节约成本最重要的环节。由
于狠抓了安全驾驶,运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录,说到
底还是成本策略。
沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位,因此在任何时候,调度中心
都可以知道这些车辆在什么地方,离商店有多远,还需要多长时间才能运
到商店,这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里,产品在哪里。
就可以提高整个物流系统的效率,有助于降低成本。
由于有强大的数据中心和先进的供应链系统支持,沃尔玛的卡车把产
品运到商场后,商场可以把它整个地卸下来,而不用对每个产品逐个检查,
这样就可以节省很多时间和精力,加快了沃尔玛物流的循环过程,从而降
低了成本。这里有一个非常重要的先决条件,就是沃尔玛的物流系统能够
确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
参考文献
1. 陈德兴,吴忠. 生产运营管理. 北京:清华大学出版社,2009.
2. 彭剑锋,孟泽元. 《从乡村小店到世界零售巨头:全方位剖析沃尔玛成功历程》. 北京:
机械工业出版社,2010.
3. 约翰·迪克, 金明(译). 沃尔玛帝国. 杭州:浙江人民出版社,2008.
4. 杨春. 沃尔玛:采购与物流配送. 深圳:海天出版社,2007.
范文四:沃尔玛的采购管理
沃尔玛是全球最大的零售企业,在1999 年世界500 强排名中,名列第二。从1962 年,山姆瓦顿
及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛(Wal-Mart)折扣店时所提出的机具特色的经营理念“以
低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大,沃尔玛的经营
理念和营销策略得到进一步完善。沃尔玛能取得如此巨大的成功,与其科学的采购管理密不可分,下面,
就沃尔玛的采购管理做专门的介绍:
一、 商品采购哲学
1、 一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。那么公司的采购员
是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。
2、 商品采购重点:
(1) 寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的
产品;
(2) 寻找新颖、有“创意” 、令人动心的商品。采购员要与供应商合作,寻找具有“创意” 、令人动
心的商品放到店里来,造成一种令人高兴、开心和动心的效果;
(3) 寻找能创造“价值”的商品。要积极去寻找,去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一种最好
的价格,这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才能信任我们。
3、 高素质的人能够造就优秀的商人
沃尔玛的创史人老沃尔顿说过,高素质的人能够造就优秀的商人,因此要积极寻找高素质的人,
去培养他们,使他们成为好的商人,而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和
政策之一就是寻找高素质的人,给他们提供机会、培养他们,使他们将好的商品采购到商店里来,为公司
创造利润。
二、 采购部门主要工作职责
(一)采购总监的工作职责
采购总监负责几个部门的采购。
1、 监管所有的采购决定;
2、 负责制定销售计划和毛利预算,对商场的毛利、销售额预算负全面责任;
3、 指导部门采购经理,并依靠部门采购经理完成预算。
(二)部门采购经理工作职责
1、 负责本部门的毛利率和销售额的预算
2、 指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务
3、 发展与供应商的业务关系
(三)采购员的工作职责
1、 建立商品种类的计划
采购员负责把商品采购近来并出售,一旦商品近来就成为一种义务,因此采购员采购商品时一定
要小心、慎重、有选择性,不能掉以轻心。
2、 负责季节性商品的促销活动
作为采购员应该仔细制定计划,在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品,使用什么
方式,如何进行都要充分进行考虑,和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。
3、 负责库存管理
作为采购员,一是要了解,观察自己采购商品的库存情况;二是要尽力增加库存与付款的对比额,
而最终达到提高商品的速度和资金的流通率。
4、 负责竞争对手(同行)的调查
采购员应该牢记一点是:竞争对手是自己最好的老师。不仅要知道自己采购商品的销售情况,而
且要了解对手采购同一商品的销售情况及价格等,做到“知己知彼”。
5、 负责商品的综合分析
采购员对自己采购商品的销售情况要负责分析,哪些好卖,哪些不好卖,不好卖的原因是什么,
采取什么措施解决等等。
(四)采购助理的工作职责
采购助理是协作采购员进行正常营运性的工作,处理一些书面文字,并协助采购员做一些必要的采购决定。
他们是采购员的后备力量,也是培养采购员的一种方式,工作需要时他们可以提升为采购员。
总之,采购部门的工作职责是层层负责,采购员要对部门采购经理负责,部门采购经理要对采购总监负责。
三、 采购部门的工作内容
(一)商品种类
1、深圳沃尔玛购物广场采购部门按商品种类分为三个部门:
一是非食品部:主要有五金、电器等。
二是成衣部:主要有服装、床上用鞋类等。
三是食品部:所有的食品、包括生鲜商品等。
三个部门各自负责自己采购商品的销售和毛利。
在做出商品采购决定前,每一位采购经理和采购员都要认真分析、研究哪些商品在店里是最好销的,在
考虑好销的同时还要考虑毛利率。毛利率和销售额二者都要兼顾。
2、选择性商品的采购决定
80/20 原则,就是说80%的销售额是由20%的商品创造
的,为此我们要做的事情就是分析这20%的商品是什么,并如何提高这20%商品的销售额。
3、最低价位
一种是最便宜的,最具竞争力,并使顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。
4、 让供应商帮助选择商品组合
让供应商帮助选择商品组合,这是沃尔玛常用的方式。将有关信息提供给供应商与之分离,并利
用他们对某一类商品熟悉了解的优势,帮助我们进行商品组合。
经过分析研究决定哪些商品要从货架上拿下来,而使别的商品上来。这样也与供应商建立了一种
坚实、良好的合作关系。
一、尽量大可能选择和保持丰富的商品品种,为顾客提供超值商品的最大价值和最好的服务。
培训供应商按照公司的程序来做事。
二、熟悉市场了解商品:
1、 参加各类商品展示会,了解新商品的动态。
2、 去其他零售企业,了解别人的商品,寻找适合自己的商品。
3、 了解商品的销售走势,清除滞销商品,为新商品让出空间。
4、 制订季节商品销售计划,提供行业商品种类报告。
一、 商品陈列:
1、 与促销商品配合,进行特别展示。
2、 新商的陈列,月商品和季商品的陈列展示。
3、 对滞销的商品采取适当的调整,如改变陈列等。
4、 提供季节商品的陈列指南。
5、 从竞争对手那里学习新的商品展示构想。
6、 分析商品的包装,确保为顾客提供最佳展示。
7、 与店铺和市场部门配合,作好商品的招牌标志。
二、订货和补货:
1、 作好销售预算,计划好首单订货数量。
2、 安排再订货频率,以保证商品平稳流动及销售。
3、 为商场再订季节性商品提供适当指导。
4、 与Vendor 协商确保不会断货。
三、库存控制:
1、 坚持采购金额预算
2、 对滞销商品采取措施,如:改变陈列,调价或清货等方法来降低库存。
3、 定期跟踪未送货订单,并采取措施。
4、 经常寻店,确定销售结果,换季和节日应特别注意。
四、毛利控制:
1、 调查最低的商品成本。
2、 确保达到最低的成本。
3、 查询每一个价格上涨的原因,了解上调是否合理,及时做出调整。
4、 每一期促销展示,尽量选择好的,毛利高的商品。
5、 回顾商品销售,改进滞销商品陈列或进行促销。
6、 调查竞争对手是如何推销高毛利商品。
五、促进销售增长:
1、 特别的陈列
2、 确定促销的主题
3、 提前做好每一期的促销计划
4、 特价
5、 展示:试吃,试饮,演示功能
6、 赠品
7、 赠送装
8、 抽奖
9、 广告
10、返利和优惠券
六、 广告宣传:
1、 选择应节商品做广告
2、 选择保证能收效的商品做广告
3、 平衡商品在广告上的品种类型及价格水平
4、 了解竞争对手广告的水平和品种
5、 检查广告商品的销售情况
6、 严格控制广告商品的成本和促销费用
7、 检查广告商品和广告收益
8、 更进广告商品的运输情况
七、纠正错误:
1、 面对现实,首先承认错误并采取必要的行动改正。
2、 回顾每一时期的差错,并记录存档,以便将来不出现同样的错误。
企业要永续经营与发展,必须建立经营理念与目标,并获得全体员工的共识,然后团结全员迈向目标,
达成良好续效。
所谓“绩效”,是指为了实现企业的整体目标或部门别的部门目标,企业以及各部门所必须达成的经营
成果。绩效评估,则是指企业及各部门实际的经营成果与目标基准或前期实绩比较,评估其实现度。
经营首重安全、收益、发展及求效率。超级市场的经营绩效可从财务结构(安全性)、获利能力(收益
性)、业绩之成长(发展性)、以及一些经营效率指标(效率性)等方面来评估。
在安全性方面,要评估主要项目是流动比率,速动比率、负债比率、固定比
率、自有资本率。
在效益方面,要评估的主要项目是营业额达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、净
值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率。
在发展方面,要评估的主要项目是营业额成长率、开店速度、营业利益成长率、卖场面积增加率。
在效率方面,要评估的主要项目是来客数、客单价、损益平衡点、商品周转率、交*比率、人效、劳动
分配率、总资产回转率、固定资产回转率。
资讯收集,包括内部资讯收集及外部(业界)资讯收集。
已建立完整电脑系统的连锁超市,其内部资讯可由电脑提供,不但资料详细,且速度快、效率高。电
脑系统未建立的超市,资讯则须由收银机及各项人工记载资料提供,不但资料粗略,且速度慢,效率低。
但不可否认的,电脑系统的建立,需投资大笔资金。
内部资讯收集方式,依时间别来分有日别、月别、季别、半年别、年别资料。
日别资料主要有部门别、时段别销售资料、来客数及客单价资料(含当天及累计)、部门别销售额及构
成比资料(含当天及累计)。
月别资料主要有来客数及客单价资料、部门别销售额及构成比资料、科目别费用资料、部门别销售额、
毛利额、毛利率及库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。
季别、半年别、年别资料等则是由月别资料综合而成。
上述各项资料依功能别区分,则有销售、费用、利益、效率等资讯。例如:销售方面包括来客数及客
单价资料,部门别及时段别销售资料,部门别销售额及构成比资料,商品别销售量、销售额及库存资料等
等。
外部资讯的收集,可分为初级资料及次级资料的收集。次级资料是从报章杂志、书籍获得,也可从设
备或商品供应厂商获得同业资料。股票上市公司则可从其公布的资料获得。
初级资料则可自行办市场调查,委托学术机关调查或举办消费者座谈会获得。
超级市场经营的成果须用一些报表予以记录,并利用这些报表上的数据来评估其经营绩效。而超市经
营的最终成果,则表现在资产负俩及损益表上。
一、资产负债表
资产负债表(或财务状况表)是表示公司在某一时点所存有的资本(资产),与这些资本的来源及其求
偿权。
资产负债表上的资产与负债永远相等。其基本公式是:资产,负债,净值
构成资产负债表的主要项目如下:
流动资产
资产 有形固定资产
固定资产 无形固定资产
投资等
拖延资产
流动负债 股本
负债 长期负债 净值 法定准备金
其他负债 未分配盈利
兹将各项目分别说明如下:
(一)流动资产
流动资产是指现金以及一年内可转成现金的资产。流动资产又可分为变现资产及盘点资产。变现资产
是指现金、银行存款、应收帐款、应收票据等。
盘点资产包括存货、包装材料、用品盘存等。盘点资产是以实地盘点决定总量,再加以评价决定盘点
资产的金额。
(二)固定资产
固定资产是指土地、建筑物、车辆运输器具、生财设备等,使用年限超过一年,而一定期间能维持其
经济价值的资产。固定资产分为有形固定资产、无形固定资产、投资等三项。
(三)迟延资产
迟延资产是已支费用中,部分不以费用计算而迟延于下期的结果,在本期以资产项目处理,例如:开
办费、研究试验费、存出保证金等。
(四)流动负债
流动负债包括应付帐款、应付票据、未付款、预收款、代收款、短期借款、预收收益等。
(五)长期负债
长期负债是指支付期限在决算日起算,超过一年的债务,譬如长期借款、公司债等。
(六)其他负债
例如:存入保证金
(七)净值
由资产总额扣除负债总额即是净值,与他人资本对照,净值又称自己资本或股东权益。
净值包括股本、资本公积、特别公积及未分配盈余。资产负债的格式如表一。
二、损益表
损益表是用以显示某一特定期间的超市营运结果。以收入和费用(成本)来表示,收入和费用之差即
为净利或净损。一般来说,显示营运结果的特定期间有月、季、半年以及年度。
超市经营一般都有预估今后,年(或,年)的经营损益
研拟年度经营损益计划时,要编列月损益表,每月经营结果的损益常跟当月预算及去年同月做一比较,
其格式如表二。
超市经营绩效的评估,须建立各项经营数据模式及经营指标,在此依安全性、收益性、发展性及效率
性叙述如下。
表一 资产负债表
表二 预算及实际损益比较表
安全性的绩效评估
(,)流动比率
流动比率愈高,代表公司尝付短期债务的能力愈强。
其计算公式是
流动资产
流动比率 ,,,,,
流动负债
流动比率,一般的参考标准是在,,,,,,,,,之间。
(二)速度比率
速度比率是速度资产与流动资产负债 比,又称酸性测验。所谓速度资产,是指现金、有价格券、
应收标据及应收帐款等变动性较大的流动资产,不含 变现性小的存货以及预付费用。
速动比率是较流动比率更为严格的流动性测验,用以测验企业紧急尝债能力。其计算公式如下;
流动资产,存货,预付费用
速度比率, ,,,,,
流动负债
(三)负债比率
负债总额与净值的比率,它代表偿付长期债务的能力。其计算公式如下;
负债总额
负债比率, ,,,,,
净值
负债比率,若大于,,债权人所负的风险比资本大,负债比率的一般参考标准是,,,,以下。
(四)自有资本率
净值占总资产的比率,即是自有资本率,也称权利比率。自有资本率越高,表示负债虎少。其计算公
式如下: 净值
自有资本率, ,,,,,
资产总额
自有资本率的一般参考标准是,,,以上。此比率越高,股东权益越多,企业的安全性也越高。
(五)固定比率
固定比率是指固定资产靠股东权益投注的比率。其计算公式如下:
固定资产
固定比率, ,,,,,
股东权益
资是靠负
债为维持。此固定比率过高,则表示固定资产的贡献不足,整个超市的生产性及效率性也不很理想。
收益性的绩效评估
收益性评估项目的计算大都来自损益表,只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资
产负债有里的净值、总资产、以及股本。
(一)营业额达成率
营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是:
实际营业额
营业额达成率, ,,,,,
目标营业额
超市整体营业额达成率须评估,各部门别的营业额达成率的评估也不可缺少。
一般来说,营业额达成率要在,,,,,,,,,之间才符合标准,若高于,,,,以上或低于
,,,,以下,都要检讨。
(二)毛利率
毛利率,是指毛利额除以营业额所得的比率。其计算公式是:
毛利额
毛利率, ,,,,,
营业额
超级市场的毛利率要达到,,,以上才符合标准,最少也要,,,,否则不太容易达到损益平
衡。各商品类别的毛利率并不相同,一般来说,生鲜的毛利率较高,平均,,,以上;一般食品、糖果、
饼干的毛利率较低,平均不到,,,;而烟酒及米的毛利率最低约为,,。
部门别毛利率参考标准如表三。
表三 部门别毛利参考标准
(三)营业费用率
营业费用除以营业额所得的比率,即是营业费用率,其计算公式是:
营业费用
营业费用率, ,,,,,
营业额
超级市场的营业费用率应在,,,以下,一般是在,,,,,,,之间。占营业费用中最大比率
的是人件费用,人件费用包括员工的工资、加班费、劳保费及伙食津贴。人件费用率的计算公式是:
人件费用
人件费用率, ,,,,,
营业额
一般来说,超级市场的人件费用率要控制在,,,以下,最好是在,,左右。
(四)净利额达成率
税前实际净利额
净利额达成率, ,,,,,
税前目标净利额
净利额达成率须在,,,,以上。所有员要工有强烈的意识来达成净利额目标
(五)净利率
超级市场经营合理的毛利率应在,,,至,,,,有些超市的毛利在,,,之下则属偏低。费用率应
在,,,以下,一般是在,,,,,,,之间,因此,净利率的参考标准如表四。
(六)总资产报酬率
税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率,其计算公式是:
税后净利
总资产报酬率, ,,,,,
总资产
总资产报酬率,表示投入资产产生的报酬率,用来徇经营当局的经营绩效,用以测度总资产的获利能
力,一般参考标准应在,,,以上。
(七)净值报酬率
净值就是股东权益,净值报酬率等于税后净利除以净值。
税后净利
净值报酬率, ,,,,,
净值
净值报酬率,表示经营当局的经营绩效及理财绩效。
(八)股本报酬率
税后净利除以股本所得的比率,即是股本报酬率:
税后净利
股本报酬率, ,,,,,
股本
股本报酬率,表示投入股本产生的报酬率,用以测度投入肥肉本的获利能力。
发展性的绩效评估
发展性的评估项目,主要是营业额成长率以及开店速度。
(一)营业额成长率
营业额成长率主要是跟去年同期比,其计算公式是:
今年(月)营业额
营业额成长率,( ,,),,,,,
去年同期营业额
当季节性的影响并不大时,营业额成长率也可跟上月比。一般来说,营业额成长率要高于经济成
长率。理想的参考标准是高于经济成长率的二倍以上。
(二)开店速度
超级市场的经营,一定要走向连锁化。一般来说,开第二家店与开第一家店相距的时间较长,一
般是在一年以上。但开第三家店的时间,间隔可能在一年以内。开第四、第五家店则可能在六个月以内,
甚至三个月以内;因为开到第三、四家店时,已有丰富的经验及基础。但是开到第六家店以上时,开店的
速度可能会缓下来,因为单店的经营与连锁店的经营不同,连锁店的经营比单店的经营复杂,连锁经营时
连锁本部的运作相当重要,譬如:店与本部间商品的订购、仓储、配送及整体的会计管理制度、整体的人
事管理制度等等。
如果连锁经营的各项制度未建立好,某些缺失未改善,人才也未培养,此时若快速发展连锁店,
将是很危险的。
开店速度与区域大小及后勤支援能力有很大关系。同时在台湾各大都市、各地区设立超级市场,
是相当困难的。一般来说,其开店流程都是先选择一个区域开发。譬如:先选大台北地区设立超市连锁,
并建立后勤支援中心(商品本着供应中心或生鲜处理包装中心),然后再扩大到大台中地区,并建立该区的
后勤支援中心,现扩大到大高雄地区。
(三)营业利益成长率
营业利益成长率与去上同期比较的计算公式是
今年(月)营业利益
营业利益成长率,( ,,),,,,
去上同期营业利益
营业利益成长率至少要大于零,最好高于营业额成长率,因这表示营业利益比去上同期来得好。
影响营业利益成长因素有:营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善、以及其他
净收入的增加。
(四)卖场面积增加率
新店铺的开拓或是现存店卖场面积的扩大,均会使得超市总卖场面积啬率大于零,但一般来说,论比
率最好低于营业额增加率,这表示所增加营业的比率高于卖场面积增加的比率,如此效率才会提高。
效率性的绩效评估
效率性评估项目中的总资产周转率、固定资产周转率的计算,是来自资产负债表及损益表;商品
周转率的计算,则来自商品周转率统计表;损益平衡点的计算,则来自损益表;平方米效率,人力效率的
计算来自营业效率统计表
(一)来客数及客单价
营业额等于来额数乘以客单价,因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。
若从台北市几家专业超级市场经营成果来分析,由于竞争激烈,卖场,,,平方至,,,平方左
右的超级市场,平均每日来客单价及营业额的参考标准如下。
(二)损益平衡点
损益平衡点(简定,,,)是用来确定需要做多少营业额,损益才能达到平衡,其公式是
, 固定成本
,,,, ,
, ,,变动成本率
,,——
,
其中,是固定成本,,是变动成本,,是营业额。对于超级市场来说,营业费用大都是固定成本,
商品进货成本是变动成本,非固定的营业费用,例如:广告遇,包装费,杂费,消耗品费等等变属变动成
本。因此损益平衡点的公式变是
固定费用 固定费用
,,,, ,
,,(进货成本率,变动费用率) 毛利率,变动费用率
由该公式可知,毛利率越高,营业费用越低,则损益平衡点越低。对于不定一家,,,平方的超
市,假设其毛利,,,,每月的固定费用平均是,,,万元,变动费用率,(,,,则
,,,万元
,,,, ,,,,,万元
,(,,,(,,,
达到,,,,万元时,损益即可平衡,低于营业是亏本,高于该营业这额
则是赚钱(
损益平衡点对实际营业额的比率,称为损益平衡点比率,变即
损益平衡点营业额
损益平衡点比率, ,,,,,
实际营业这额
损益平衡点比率愈低愈好(日本钻石周刊,,,,年,月,,日,刊出损益平衡点比率的安全尺
度为
,,,以下 超安全
,,,,,, 安全
,,,,,, 要注意
,,,以上 危险
,,,,以上 濒死
依上列尺度来看,损益平衡点在比率,,,时,公司即十分危险,因为假如销售额降低,,,以
上,就表示公司要亏损了(
经营环境变化莫测,景气循环周而复始,遇到竞争激烈或不景气时,业绩往往会下降,或降到损
益平衡点以下,公司将专亏本,因此损益平衡点比率也称做不景气抵抗力,抵抗力愈强愈好,也就是比率
愈低愈好(
此外,也可用经营安全率来代替损益平衡点比率,其定义是:
经营安全率,,,损益平衡点比率
依前面所订损益平衡点比率的安全尺度,经营安全率的安全尺度为
,,,以上 超安全
,,,,,, 安全
,,,,,, 要注意
,,,以下 危险
负数(,以下) 濒死
(三)商品周转率
商品周转率等于营业这额除以平均存货(
营业额 营业额
商品周转率, ,
平均存货 (期初存货,期末存货),,
若以回转日数来表示,其公式是:
营业日数
商品回转日数,
商品周转期
每一类别的商品周转率并不相同,一般来说,农产品的周转率最高(水产畜产及日配次之,而日
用百货的周围率最低(商品周转率及商品回转 日数的参考标准如表五(
表五 商品周转率及回转日数参考标准
(六)人效
人效是人力生产力的指标,其计算单位是以每人每天(或每月)营业额来计算,一天则以,个工
作小时计。
营业额
人效,
员工人数
若超市有聘雇兼职人员时,则兼职人员数要换算一天工作,小时的人员数。
有些超市的部分水产、畜产甚至农产是由超市人员自行处理。因此,那些部门所用的人较多,人
产也就较低于其他产品。如一般产品,如一食品、糖果饼干、日用百货等几乎全都由厂商供应,所用的人
较少,因此人效也较高。对连锁超 市而言,如何将生鲜集中到处理中心处理,以提高人效,是相当重要
的一项工作。
表七 超级市场人效参考标准
(七)劳动分配率
劳动分配率,是指人件旨占毛利额的比率。此比率越低,表示生产性越高,对利益项献度越高。
人件费
劳动分配率,
毛利额
劳动分配率的一般参考标准是,,,以下。
(八)总资产周转率
年营业额 除以总资 产所得的数值,就是总资产周转率。该数值是在测试总资产的利用程度,
因此周转次数愈高愈好。
年营业额
总资产周转率,
总资产
不同生产与不同规模,在经营上周转率的制下并不相同,一般来说,总资产周转率的参考标准是
,回以上。
(九)固定资产周转率
年营业额除以固定资产所得的数值,就是固定资产周转率。
年营业额
固定资产周转率,
固定资产
一般来说,固定资产周转率的参考标准是,回以上。
绩效评估这后,对于示达目标或标准者必需予以分析原因并研究改善对策。在此依安全性改善、
收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下。
一、安全性改善
超市投资大,获利率不高,若经营不善,将导致巨大亏损。因此,连锁超市的自有酱必需充足,
如只是一味地想靠销售收现金,会款开长期支票、或靠借款来获取资金相当危险。依据当前多家连锁超市
的实收酱额及经营状况来分析至少要有五亿元以上的酱额来发展连锁超市才会比较安全。
此外,尚有下列其他安全性的改善对策:
(一)避免不当的库存金额,减少资金积压:需做好库存管理、适当订购量,并做好商品,,,分
级管理、淘汰滞销品。
(四)妥善规划资金的来源与运用。
(五)适当的银行保证额度及余额。
二、收益的关系式如下
毛利额,营业额,进货成本,损耗
营业利益,毛利额 ,销售费用及一般管理费用
净利效力,营业利益,营业外收入,营业外支出
由上列关系式可知,收益收善对策有
(一)提升营业详见销售改善。
(二)降低进货成本
,、经由信中采购跟供应厂商议价、降低商品进价。
,、蔬果、水产等产地直销,或直接自国外进口,减少中间剥削。
,、开发有特色、附加价值高的产品
,、适当的商品结构。
(三)减少损耗:防止下列各项不当因素所引起的损耗。
,、商品流程不当造成的损耗:采购不当、价格制定不当、进货验收不当、变价作业不当、
退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。
,、生鲜品处理不当:技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品不
当、商品结构不当。
,、帐务处理不当:传票漏记、计算错误、溢付货款。
,、设备不良:冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不够冷
,、顾客偷盗、员工偷盗
,、其他管理不当:不当折价、高价低标
(四)降低销售费用及一般管理费用:尤其是占超市大部分费用的人件费、租金及电力费用。
,、人员效率化以降低人件费:省力化、省人化作业流程的规划以有,,,、,,,系统的
导入,电脑化作业,活动计划妥善安排,兼职人员的有效运用,不允许冗员存在,简化管理部门。
,、导入专柜分担部分租金。
,、电力费用的节省:装设节电设备,不开不必要的灯。
,、其他费用:广告促销费用的有效运用,严格控制费用预算。
(五)增加营业外收:超市常见的营业外收入有
,、引进专柜、收取租金:专柜租金可采用固定月租、或依专柜的营业额抽成,或依营业额
包底抽成。
,、新品上架费:一些连锁超市以及便利店对于厂商要进入连锁体系贩卖的新商品收取上架
费。因为新品引进上货架,必需淘汰某项疝品下货架,且新品引进需 增加一些事务性工作。
,、看板广告费:在不影响整体美观下,可将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。
,、年度折扣:与商品供应商签订合约,在年度营业额或商品销售量达到某一水准时,收取
不同比率的年度折扣。
,、广告赞助费:向厂商收取包括新开店、年度、季度、平常促销等所需的广告赞助费。
,、利息收入:超市之销货收入均为现金,需加以充分运用以充分运用利息收入。
(六)减少营业上支出
营业外支出主要是利息支出,较少发生的是财产交易损失,投资损失。宜强化扑克有资金、谨慎
做好投资评估、减少投资损失等等来减少营业外支出。
三、销售改善
销售的关系式如下
销售额,来客数,客单价,(通行客数,顾客入店比率,顾客交易比率),(平均购买商品点数
,每点平均单价),立地力,商品力,贩卖力
由上述可以看出,销售改善对策如下
(一)强化立地力:寻找优良立地,养活工店失败率。
立地力包括
,、住户条件:户数、人口数、发展潜力、所得水准、消费能力。
,、交通条件:道路设施、人口流量、交通网、交通线、停车方便性、交通安全性。
,、竞争条件:相辅或竞争行业的多少以及竞争力。
(二)商品力的提升:包括
,、商品结构
,、价格竞争性
(三)贩卖力的强化:包括
,、卖场演出
(,)陈列:美感、量感、价值感
(,)气氛热烈
,、促销活动
(,)促销商品具吸引力
(,)价格有吸引力
(,)活动内容富吸引力
,、讯息告知
有传单、,,,、,,,、广告、广播、报纸、电台、电视台、电影院、
宣传车、车厢广告
等等
,、顾客服务:服务权能多样化。
(,)服务礼貌及用语。
(,)提货、送货服务
(,)收银服务正确、迅速。
范文五:沃尔玛的物流管理
沃尔玛的物流管理
文 / 詹正茂
沃尔玛在信息技术的投资与应用上体 1962 年,第一家沃尔玛连锁店由美国 现为三个特点: 信息技术与战略的高度整 零售业的传奇人物山姆?沃尔顿开设。现在
的沃尔玛是世界零售业的一大奇迹。1979 合,以自我开发为主的管理信息系统,以 年,沃尔玛全年销售额才首次达到 10 亿美 卫星通讯为核心的高效配送系统。
元。可是到了 1993 年,一周的销售额就达 1(信息技术战略与经营整合。 沃尔
到这个数,2001 年更是一天的时间就能达 玛在信息系统投资与应用上的第 到。截止至 2002 年 1 月 31 日,沃尔玛全球 一个重要经验是把零售业的经营战略与信
销售额已经达到 2178 亿美元,比上一个财 息技术很好地相结合,其信息技术始于战 年增长了13.8%,全球店面已经达到4414家。 略,而非系统。沃尔玛着重将信息技术资
在《财富》杂志最近公布的2002年美国 500 源投入到战略应用中,而不是将其投入到 家最大公司排名中,沃尔玛以 2198.12亿美 大量低价值的维护与运作事宜中。在面对
元的销售收入赫然位居榜首。这使沃尔玛 信息技术时,沃尔玛首先考虑的问题是: 不仅成为零售业的奇迹,而且成为世界经 “信息技术能为我们带来什么,我们该如
济的奇迹。这一奇迹究竟是怎样发生的, 何利用信息技术创造商业价值,”所有的 信息技术的投资决策都是战略决策的结
沃尔玛的成功经验 果,都是作为战略实施的重要手段,而不 是为了信息技术而信息技术。下面我们用 一个例子来看沃尔玛是如何将信息技术与 沃尔玛的全球采购战略、配送系统、 经营战略相结合的。 商品管理、电子数据系统、天天平价战略
在业界都是可圈可点的经典案例。可以 开始利用,,,与供应商建立了自动订货 系统,沃尔玛有一个长期坚持的战略: 天天 说,沃尔玛所有的成功都是建立在利用信 通过网络系统,向供应商提供商业 文件、发出低价。实现天天低价就必须有快速的商品 息技术整合优势资源、信息技术战略与零 采购指令、获取收据和装运清 单等,同时也让周转率和高效率的配送系统。为此,沃尔 售业整合的基础之上。全世界零售业的同 供应商及时准确地把握其 产品的销售情况。沃玛进行了长期的大量投资。 行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的, 尔玛还利用更先进的 快速反应系统代替采购指沃尔玛的网络系统,连接着上万个供 其主要特点是:投入大、功能全、速度快、 令,真正实现了 自动订货。凭借先进的电子信货商和合作伙伴,使得它可以绕开中间 智能化和全球联网。 息手段,沃 尔玛做到了商店的销售与配送保持商,直接从工厂进货。沃尔玛公司网络工
早在 20 世纪 60 年代中期,山姆?沃 同步, 配送中心与供应商运转一致,提高了工程部总监戴维?弗拉那金说:" 我们将这个 尔顿只拥有几家商店的时候,他就已经清 作 效率,降低了成本,使得沃尔玛超市所售 货传统的网络变成了一个高效的基于因特网
物在价格上占有绝对优势,成为消费者 的重要醒地认识到,管理人员必须能够随时随地 的系统,让我们的供货商更加方便。他们
选择对象。 获得他所需要的数据。在管理信息系统应 只需要使用浏览器就可以进入这套系统, 用之前,这样的工作必须通过大量的人工 2. 以卫星通讯为核心的高效配送 系统。 无论这个供货商在世界的任何地方。" 如 计算与处理才能得到。在信息技术的支持 果供货商的网络接入速度不错,他还可以 从 20 世纪 70 年代开始,沃尔玛着手
下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的 从沃尔玛的网站上得到更多的多媒体格式 服务、最快速的反应进行全球运作。 的商品描述。20 世纪 80 年代末,沃尔玛
2003 年第 3 期 32
建立配送中心,当时它应用了两项最新的 对手则高达 4.5%~5%。这意味着沃尔玛每 和沃尔玛之间的配送渠道方面,沃尔玛 坚物流技术:交叉作业(cross-docking)和 年比竞争对手节省下近 10 亿美元的配送 持必须由自己控制商品的变动情况。 显电子数据交换(EDI, electronic data 支出。更重要的是,由于使用了 EDI 和配 然,沃尔玛的模式已经跨越了企业内 部管exchange)。供货商将货物运到配送中心, 送中心,货物和信息在供应链中始终处于 理和与外界“沟通”的范畴,而是形 成了以配送中心根据每个店面的需求量对货物进 快速流动的状态,提高了供应链的效率。 自身为链主,链接生产厂商与顾 客的全球行重新打包,然后配送。 其中,先进的卫星通讯网络起到了核心作 供应链。而这一供应链正是通 过先进的信
到了 20 世纪 80 年代早期,沃尔玛通 用,使沃尔玛在与竞争对手的竞争中,在 息技术来保障的,这就是它 的一整套先进
时间上永远处于优势,从而为配送系统这 的供应链管理系统。离开 了统一、集中、
个零售业的关键竞争点上获取竞争优势, 实时监控的供应链管理系 统,沃尔玛的直接
提供了坚实的物资保证。 “控制生产”和高水准 的“客户服务”将无
3(自我开发为主的管理信息系统。 从谈起。
沃尔玛在全球的各家分店和各个供应 商2 (我国企业如何快速构建和应用供
通过共同的电脑系统进行联系,它们有 应链管理系统。
不仅仅是商业企业,已经有越来越多 相同的补货系统、相同的 EDI条形码系统、
相同的库存管理系统、相同的会员管理系 的其它行业的企业正在从供应链管理中收
统、相同的收银系统。与很多其他的企业 获巨大的效益。通过 IT技术构建起的基
不同,沃尔玛的这些系统都是以自我开发 于 Internet 的供应链管理系统,企业正在
突 破 ERP 仅仅管理企业内部的局限性,为主的。沃尔玛不断将自己积累的管理经
形成 以自己为主、以供应商为后盾的生产验通过 IT软件的方式固定下来,并方便地
在全球业务中推广。管理信息系统是为管 采购 一条龙,共同为消费者提供更优良的
理服务的,软件厂商开发的管理软件都是 产品 和服务水平。那么,企业如何尽早成
管理经验的总结和系统化,作为沃尔玛这 为全 球供应链体系的一员,如何快速构建
种顶尖的零售商,只能进行自我学习,以 自己 的供应链管理系统呢,
自我开发为主建设管理信息系统,成为必 由于成本的问题,沃尔玛的许多成功
然的选择。 经验我国企业都难以效仿。但是我们也看
到我国已经有不少企业正在加紧信息化建
沃尔玛的启示 设,其中有部份企业也在实施和应用了供
过计算机用 EDI 不仅将自己的各个店面 应链管理系统,但收效却很难与沃尔玛相 1(供应链管理(SCM)正在变得日益 与配送中心连接起来,而且把自己与供 比。原因在于某些供应链管理软件更多的
重要。 应商连接在一起。在 1985 至 1987 年三 是由 IT技术人员和程序员来开发,而没年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星 有 象沃尔玛一样,体现经营战略,适合企沃尔玛给人们留下印象最深刻的是
业 发展和经营管理的需要,一味追求信息通信系统,该系统的应用使得总部、分 它的一整套先进、高效的物流和供应链
系 统性能的先进。 销中心和各商店之间可以实现双向的声 管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中
音和数据传输,全球 4000 多家沃尔玛分 另一方面,我国企业在构建全国范围 心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,
店也都能够通过自己的终端与总部进行 以及合作伙伴(如供应商等),都被这一 内的供应链管理系统时,可能会遇到经 实时的联系,可在1 小时之内对每种商品 系统集中、有效地管理和优化,形成了一 验、人员、资金上的困难。一个比较理想 的库存、上架、销售量全部盘点一遍,以 个灵活、高效的产品生产、配送和销售网 的解决办法是: 采用外包的供应链管理 及时补货。同时通过该系统通知货车司 络。对于山姆?沃尔顿来说,他最关心的 “平台”服务,即企业主要关注自身的业务 机最新的路况信息,调整车辆送货的最 就是每天如何提供低价的商品,为用户 发展,而将自己不擅长的 IT 专业技术、管 佳线路。 理软件、服务器网络、维护升级等工作交 提供满意的服务。沃尔玛能够做到及时
由于使用了配送中心和 EDI,沃尔玛 给专业化的“平台”服务供应商去做。 ? 地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助
的配送成本低于其销售额的 3%,而其竞争 厂商对产品进行改进和完善。在供应商 (作者单位: 北大纵横管理咨询公司)
2003 年第 3 期 33