范文一:差异化战略
海底捞火锅的服务差异化战略
北京的火锅店众多,竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜,以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。
1、就餐前的全面考虑
(1)泊车时的便利性。
海底捞店前有专门的泊车服务生,他们主动代客泊车,车辆停放妥当后会将钥匙交给客人;等到客人结帐时,泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车?”。如果客人需要,服务生会立即提车到店门前,客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐,海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说,“泊车小弟的笑容很温暖,完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。
(2)让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的,传统的等待是在椅子上干坐着,稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之,通过一系列创新性举措,让原本怨声载道的苦闷等待成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等待区等候时,大屏幕上不断打出最新的座位信息,服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃,还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(均为无限量免费提供)。此外,顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪,女士还可以享受免费修建指甲,男士则可以免费擦皮鞋等。这样,原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。
2、就餐中的细节关怀
从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节,海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。
(1)节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量,服务员会及时提醒客人。此外,服务员还会主动提醒顾客,各式食材都可以点半份,这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品。
(2)及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员,所有服务员“不管什么时候”看到顾客都会恭敬地问候;服务员在席间会主动为客人更换热毛巾,次数至少在两次以上;服务员会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、小发夹等夹住前刘海,给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水;若有带戴眼镜的顾客需要擦镜布,服
务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞中一道靓丽的风景线,男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌,阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上,二是可以部分拦截火锅的味道,以免衣服上散布着火锅的味道。
(3)暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两难,有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围,让原本美味的食物变得索然无味。为此,海底捞实施了两项创新举措:一是创建了儿童天地,让孩子们在那里尽情玩耍,使父母可以全身心投入到品尝美味之中;二是服务员可以免费带孩子玩耍,还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭,让父母安心吃饭。
(4)星级般的WC服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净,而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾,以便顾客能够擦干湿手。
(5)精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客,推出了精彩的拉面表演项目,即让一名受过专业培训的员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里,这使顾客在享受美味之余,还欣赏到为自己准备的拉面表演。
3.就餐后的小恩惠
一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘,但在海底捞,若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求,服务员会面带笑容地说没问题,并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱,但却使顾客感到满意、欣喜和感动,在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。
正是通过以上高质量服务,海底捞树立了其服务差异化的品牌,顾客回头率很高。现在,顾客想在海底捞吃一顿晚饭,要提前2-3天订座,若需要包厢,则订座时间还要提前2周。
范文二:差异化战略
主要战略
莱佛士酒店实施差异取胜战略
市场和消费者研究:针对的客人都是社会的上层人士,其中名人与政治家在内的富有、杰出的游客占到了65%,剩下的5%都是家境殷实或为纪念一些对自己有特殊意义的时刻而入住的(这部分的顾客的特点是对于价格不敏感,而对于个人感受、酒店特色等方面更加注重) 创造新的营销概念:1、酒店长廊(为客人提供衣食住行的优质的系列服务,充分照顾到客人不同的消费需求)
2、名人文化(保存展示名人在此地下榻的一些
资料,其中包括照片、手稿等,邀请著名的旅行作家和记者来酒店居住以继续其具有文学气息的传统特色)
3、传奇经历(大力渲染之前在本酒店发生的一
些传奇性经历——野生动物入侵莱佛士酒店,之后引发的“酒店保卫战“)
全面质量管理:1、硬件:系列、豪华、具备特色的配套的家具和日常用品以及高档的装修材料(如“美式”特大床、波斯地毯、妙趣横生的家具、贴有古老新加坡土著风格的瓦片、高品质一次性牙刷和伦敦御用香薰店专为莱佛士包装的牙膏和香波)
2、软件:专业化、贴心细心的服务,完善的员工培训制度、严格的酒店规则(从门厅接待员、行李生到餐厅服务员、客房女服务员都经过严格的培训考核,统一服饰,员工学会观察、猜测并满足每一位顾客哪怕很小的要求,比如那个帮老妇人连夜赶制蚊帐
的传奇经历)
备用战略
稳定型战略
莱佛士酒店坚守稳中求进策略(莱佛士酒店属于全球酒店业巨头费尔蒙特莱佛士国际酒店旗下,目前在全球拥有六家酒店,与其姐妹品牌费尔蒙特和瑞士酒店相比,其扩张速度相对缓慢,目标是平稳地开拓市场,与姐妹品牌实现互补,预计未来将在中国、法国和沙特增设三家酒店)
范文三:差异化战略
差异化战略
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
差异化战略(differentiation/differentiation strategy),也称别具一格战略、差别化战略
目录
[隐藏]
1 差异化战略概述
2 差异化战略的类型
3 差异化战略的适用条件与组织要求
4 差异化战略的收益与风险
5 解读差异化战略
[编辑]差异化战略概述
差异化战略又称别具一格战略,是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.
而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总
是成本高昂.如:广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。
[编辑]差异化战略的类型
(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
(3)人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
[编辑]差异化战略的适用条件与组织要求
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;
(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;
(4)技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外,企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:
(1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
(4)很强的市场营销能力;
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;
(7)各种销售渠道强有力的合作。
[编辑]差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险:
1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大,在这种情况下,用户为了大量节省费用,放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品;
2.用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况;
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;
4.过度差异化。
[编辑]解读差异化战略
一、竞争就是“差异”
很多经理人认为竞争就是达到最好,于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上,任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式,因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种,有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用:如何能够做到与众不同,并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择,为市场提供了更多的创新。
二、“数一数二”不是战略
错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种:
1、认为战略是一种抱负。例如:“我的战略就是成为产业第一或第二”,或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略,只是希望而已。战略不是一个目标,而应该是方法,也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势,怎样独树一帜。
2、认为战略就是一些行动。如:“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的,但这些是步
骤而不是战略。战略就是怎样定位,使你有特色、有优势,这是关键所在,然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义,那么这些行动可能是孤立而不相关的行动,没有服务于一个统一的目标。
3、认为重要的东西都是战略。如:“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实,战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略,不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情,要整合在一起成为一个整体的战略,而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成,否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
4、认为战略就是愿景。如:“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”,或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在,你在产业中如何定位才能取得竞争优势,才能持续发展。
5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快,所以不应该从一开始就制定战略,应该做很多尝试,看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见,必须要建立竞争的优势,这需要你从一开始就要想清楚,看清楚机会所在。
三、战略不只求“先进”
竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现,第一是运营效率,第二是战略定位。二者是不同的,但是很多管理者实际上混淆了二者。
运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说,在整合和学习世界上竞争对手的先进做法,这是管理非常重要的一个方面,要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提,这既非是企业的目标,更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准,这样才能够生存下来;之后再通过战略把事情做得更好。
四、有效战略的五大特点
1.要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面:你准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情,就不太可能成功,因而必须制定一个战略,采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2.要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能有特色,否则只能在运营效率上竞争。
3.要做清晰的取舍,并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题,这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要,因为鱼和熊掌不能兼得,只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话,对手学了你就会伤害他自己,这就迫使对手做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。
4.在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动,而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情,而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5.战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变的话,就等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断地寻找先进的做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术,那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话,实际上你变化得速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的。如
果没有战略的话,所有东西你都会觉得是重要的,这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
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范文四:差异化战略
差异化战略
含义:差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略的方式:
1设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
差异化战略的适用条件与组织要求
外部条件:
1顾客需求是有差异的
2采用类似差异化途径的竞争对手很少
3市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
内部条件:
1具有很强的研究开发能力
2企业具有以其产品质量或技术领先的声望
3研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性 差异化战略的收益与风险
收益:
1建立起顾客对企业的忠诚;
2形成强有力的产业进入障碍;
3增强了企业对供应商讨价还价的能力。
4削弱购买商讨价还价的能力。
风险:
1.可能丧失部分客户。
2.用户所需的产品差异的因素下降。
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
4.过度差异化。
案例:
成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段。
品牌战略阶段:
1实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量。
2此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面,完成了市场导向的定位。
3海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。
依托第一阶段,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
多元化战略阶段:
1海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始。 2随后,海尔接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。
3海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 4在此期间,海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。
5海尔的此种做法显然是一种与其他企业不同的战略,并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。
三,国际化战略阶段
190年代后期,海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年,海尔的出口额达2.8亿美元,不但在中国家电业独占鳌头,而且领先第二名近1倍。
2在制造过程中,海尔引进了柔性制造系统,将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B-B-C的方式,实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此,一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
3海尔与日本三洋公司的合作,使世界为之一振。
成本领先战略
定义:成本领先战略又称低成本战略,其战略思想是企业通过各种努力来降低成本,使企业的总成本水平低于竞争对手,从而获得持久的竞争优势。奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。成本领先战略如果能够做好、推行到位,企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。
成本领先战略的适用条件与组织要求
1竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
2企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
3实现产品差异化的途径很少;
4消费者具有较大的降价谈判能力。
内部条件
1持续的资本投资和获得资本的途径;
2生产加工工艺技能;
3认真的劳动监督;
4设计容易制造的产品;
5低成本的分销系统。
6培养技术人员
采用成本领先战略的收益在于
1抵挡住现有竞争对手的对抗;
2抵御购买商讨价还价的能力;
3更灵活地处理供应商的提价行为;
4形成进入障碍;
5树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括
1降价过度引起利润率降低;
2新加入者可能后来居上;
3丧失对市场变化的预见能力;
4技术变化降低企业资源的效用;
5容易受外部环境的影响。
案例:
美国沃尔玛(wal-mart)连锁店公司。
实施阶段
一,
1直接向工厂购货方式。
2.统一购货方式,其获得的价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的低成本优势。 3辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等,辅助供应商实现最低成本,从而提高收益率。 二,存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率,配送中心内部实行完全自动化,所有货物都在激光传送带上运入和运出,效率非常高。建立配送中心的方法,大大提高了库存周转率,缩短了商品储存时间,有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中,87%左右的商品由配送中心提供,库存成本比正常情况下降低了50%。
三,在运输环节,沃尔玛自身拥有车队,有效地降低了运输成本。 在整个物流链条中,运输环节是最昂贵的部分,为降低运输成本和提高效率,沃尔玛采取了自身拥有车队的方法。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。
集中化战略
含义:集中化战略即聚焦战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 企业的资源和技能,对有些细分市场适宜,对另一些细分市场可能不适宜。企业应该将所有资源集中在最擅长的领域,为最适宜的细分市场服务。
两种形式:
1成本集中化战略,即在细分市场中寻求地成本优势;
2差异集中化战略,即在细分市场中寻求差异化优势。
战略收益与风险:
收益:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
风险:但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
案例
日本交通公社,喜来登,希尔顿等世界著名旅游企业的发展历史,集中化而非多元化都是它们成长过程中所坚持的主要发展战略,通过专一于一个业务领域,这些旅游企业培育起
了强大的核心能力,在各自的市场中成为数一数二的竞争者,目前在我国旅游企业发展时间还比较短,实力还比较弱小的情况下,走集中化战略似乎更能促进旅游企业的发展和壮大,占领市场上份额。
战略实施
(一)市场渗透型集中化
市场渗透型集中化战略最重要的目的就是通过渗透的方式进一步抢占市场,提高市场份额,这种战略一方面可以给市场中的现有竞争对手施加极大的竞争压力,另一方面也可以凭借强大的实力阻吓潜在竞争者的进入。在旅行社业中, 旅游零售商往往需要在同一个城市中布局数十家,甚至上百家零售网点才可能让旅游者方便地购买到企业的产品,提高市场占有率。
(二)市场细分型集中化
市场细分型集中化战略是对企业现有市场投放新产品或增加产品的品牌。以扩大产品线、增加销售收人为目标的发展战略。例如:英国的第一选择旅游集团的产品共有4个主要系列,每个系列针对某一类旅游需求设计产品。在每一个系列中,又针对不同细分市场开发出不同的品牌。
(三)市场扩张型集中化
将现有品牌或产品引入到新市场中,实施市场扩张型集中化成长战略,是旅游企业遵循旅游产业特征获得自身发展的最重要方法。在旅游产业中,旅游产品的消费和生产是同时进行的, 而且旅游者必须趋向于旅游吸引物才能实现其一系列旅游消费过程。这一特点决定了旅游企业的生产力布局必然是围绕旅游吸引物进行。 而旅游吸引物在地理区位上分布的零散性直接决定了希望获得规模增长的旅游企业必须不断地进人到新市场中, 既包括国内的不同区域市场, 也包括国际上的不同区域市场。
范文五:差异化战略
差异化战略
目录[隐藏] 差异化战略概述 差异化战略的类型 差异化战略的适用条件与组织要求 差异化战略的收益与风险 解读差异化战略 《企业战略管理》课程
五 差异化战略的基本内容 差异化战略概述 差异化战略的类型 差异化战略的适用条件与组织要求 差异化战略的收益与风险 解读差异化战略 《企业战略管理》课程
1.
2. 主讲人企业战略管理专家赖伟民教授
五 差异化战略的基本内容
差异化战略(differentiation/differentiation strategy )也称别具一格战略、差别化战略
[编辑本段]
差异化战略概述
差异化战略又称别具一格战略,是将公司提供的产品或服务差异化. 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象(Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓著) 、技术特点(Coleman在野营设备业中) 、外观特点(Jenn-Air在电器领域中) 、客户服务(Crown Cork 及Seal 在金属罐产业中) 、经销网络(Caterpillar Tractor 在建筑设备业中) 及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如. 卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor) 不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称. 而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要. 因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调. 差异化战略并不意味着公司可以忽略成本. 但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推
行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
产品差异化带来较高的收益. 可以用来对付供方压力. 同时可以缓解买方压力. 当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后. 采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司. 在面对替代品威胁时. 其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备. 即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是. 如果建立差异化的活动总是成本高昂. 如:广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等. 那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而. 即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点. 也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中. 这种愿出高价的客户占了多数. 因而Caterpillar 的产品尽管标价很高. 仍有着占统治地位的市场份额) 。在其他产业中. 差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。
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差异化战略的类型
(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
(3)人事差异化战略: 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
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差异化战略的适用条件与组织要求
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;
(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;
(4)技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部条件之外,企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:
(1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
(4)很强的市场营销能力;
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;
(7)各种销售渠道强有力的合作。
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差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险:
1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大,在这种情况下,用户为了大量节省费用,放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品;
2.用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况;
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;
4.过度差异化。
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解读差异化战略
一、竞争就是“差异”
很多经理人认为竞争就是达到最好,于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上,任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式,因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种,有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用:如何能够做到与众不同,并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择,为市场提供了更多的创新。
二、“数一数二”不是战略
错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种:
1、认为战略是一种抱负。例如:“我的战略就是成为产业第一或第二”,或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略,只是希望而已。战略不是一个目标,而应该是方法,也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势,怎样独树一帜。
2、认为战略就是一些行动。如:“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的,但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位,使你有特色、有优势,这是关键所在,然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义,那么这些行动可能是孤立而不相关的行动,没有服务于一个统一的目标。
3、认为重要的东西都是战略。如:“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实,战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略,不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情,要整合在一起成为一个整体的战略,而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成,否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
4、认为战略就是愿景。如:“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”,或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在,你在产业中如何定位才能取得竞争优势,才能持续发展。
5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快,所以不应该从一开始就制定战略,应该做很多尝试,看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见,必须要建立竞争的优势,这需要你从一开始就要想清楚,看清楚机会所在。
三、战略不只求“先进”
竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现,第一是运营效率,第二是战略定位。二者是不同的,但是很多管理者实际上混淆了二者。
运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说,在整合和学习世界上竞争对手的先进做法,这是管理非常重要的一个方面,要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提,这既非是企业的目标,更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准,这样才能够生存下来;之后再通过战略把事情做得更好。
四、有效战略的五大特点
1.要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面:你准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情,就不太可能成功,因而必须制定一个战略,采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2.要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能有特色,否则只能在运营效率上竞争。
3.要做清晰的取舍,并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题,这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要,因为鱼和熊掌不能兼得,只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话,对手学了你就会伤害他自己,这就迫使对手做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。
4.在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动,而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情,而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5.战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变的话,就等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断地寻找先进的做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术,那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话,实际上你变化得速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的。如果没有战略的话,所有东西你都会觉得是重要的,这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。