范文一:普惠制的原则、目标、作用是什么
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普惠制的三项原则是: ?普遍的,即所有发达国家对所有发展中国家出口的制成品和半制成品给予普遍的优惠待遇。 ?非歧视的,即应使所有发展中国家都无歧视、无例外地享受普惠制待遇。 ?非互惠的,即非对等的,发达国家应单方面给予发展中国家特别的关税减让,而不要求发展中国家给予同等优惠。
普惠制的目标是: ?增加发展中国家出口收益。 ?促进发展中国家工业化。 ?加速发展中国家的经济增长率。
由于给惠国实行减、免关税产生的差额,使受惠国出口商品的价格具有更大的竞争能力,吸引进口商购买更多的受惠产品,从而扩大受惠国制成品和半制成品的出口,增加外汇收入,促进工业化。
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范文二:什么是目标管理?
什么是目标管理, ???
目标管理是八十年代以来,世界各国广泛重视的一种管理制度。尽管国内外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同,但其实质都是强调根据目标进行管理,即围绕确定目标和以实现目标的为中心,开展一系列管理活动。这种管理的主要特点是:?强调活动的目的性,重视未来研究和目标体系的设置;?强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动,以保证组织的整体性和行动的一致性;?强调根据目标进行系统整体管理,使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行;?强调发挥人的积极性、主动性和创造性,按照目标要求实行自主管理和自我控制,以提高适应环境为化的应变能力;?强调根据目标成果来考核管理绩效,以保证管理活动获得满意的效果。
目标管理的理论根据可以从不同侧面进行探讨,以下列举几个主要方面:
一是系统理论。管理理组织系统是人类有目的地进行集群活动的产物。它是人们为了达到特定的共同目标,而使全体人员通力协作的人工系统。可见,共同目标既是组织存在的前提条件,也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动,组织就如同一盘散沙,形不成整体,既构不成系统。如果管理活动不能实现共同目标,当然就没有什么绩效可言,也就失去了组织存在的价值。例如苏联《国防军事管理》一书认为:"军事组织存在的主要价值就在于它能达成既定的目标"(《外国军事学术》1986上第3期,第37页)。因此,抓住了目标,也就是捕捉珐了管理组织系统的本质,把握住了管理活动的关键。目标管理正是根据管理组织系统这个最重要的核心问题,运用系统科学的理论与方法,来指导管理活动。由于目标是关键,所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策,以保证目标的正确性;强调以目标指导行动,围绕实现目标开展管理活动,保斑点目标得到实现。
二是控制理论。在管理的控制功能方面,目标管理的理论根据是目标控制原理。控制是一种有目的的主动行为,管理控制行为的目的就是为了实现管理组织系统的目标。目标控制就是从这一要点出发,对被控系统输入系统的目标。管理控制行为的目的就是 为了实现管理组织系统的目标。目标控制就是从这一要点出发,对被控系统输入目标要求(可观测、可考核的目标体系),再通过其输出的目标状态与原输入的目标要求进行比较,找了偏差,采
取措施,保证目标实现,并以目标达成度为依据来考评管理活动的绩效,在活动过程(既系统运行过程)中,按目标导向原则指导被控系统的行动,由被控系统自行纠正目标偏差,实行自适应调节。因此,对于施控系统(即上级领导)来说,主要是抓好"两头",一是目标输入,二是目标考评。由于目标控制制把握住了目标这个核心问题,因此它既能做到宏观上不失控,保证目标实现,又能做到目标指导下使微观搞活,充分调动部属的积极属于 ,以适应环境的变化,提高管理组织系统的应变能力。
三是激励理论。人是管理的核心和动力,能否调动人的积极性,发挥人的分造性的主动性,是管理活动成败的关键。正是从这个关键问题出发,需要强调目标的激励作用。理论研究和实践经验都表明,一个单位、一个人如果没有明确的目标,是不可能激励集体及其成员去积极工作的。中国女排就是为了夺取世界冠军,为国争光(目标),才能够以顽强拼搏的精神战胜重重困难。无数革命先烈之所以能在生活极端着共产主义的伟大目标。因此,加强理想和目标教育,树立远大理想和很强的目村观念,对于提高和保证管理绩效是极其重要的。由于目标管理高度重视目标的设置,因而它在激励人的积极性方面,较其他管理理论更能体现现代管理的特点。
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目标管理目标管理
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目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
一、目标管理的五大魅力
特色才能生存,目标管理有5点不同:
1、参与导向 目标管理是参与管理,上级与下级共同确定目标,目标的实现者同时也是目标的制订者
2、系统导向 目标管理用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个目标手段链
3、控制导向 目标管理强调自我控制,通过对动机的控制达到对行为的控制
4、授权导向 目标管理促使下放过程管理的权力
5、结果导向 目标管理注重成果第一的方针
二、目标管理八要素
一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:
1、目标是什么, 实现目标的中心问题、项目名称
2、达到什么程度, 达到的质、量、状态
3、谁来完成目标, 负责人与参与人
4、何时完成目标, 期限、预定计划表、日程表
5、怎么办, 应采取的措施、手段、方法
6、如何保证, 应给予的资源配备和授权
7、是否达成了既定目标, 对成果的检查、评价
8、如何对待完成情况, 与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环
四、为什么要进行目标管理,
目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标,事中可以检查考评,事后可以奖罚兑现,实现全面、公平和互动的管理。
1、目标管理实现企业发展
清晰的远景 目标管理为企业制定发展蓝图,促进“向前进的管理” 。
透明的管理 通过目标体系明确个人和部门的责权利,消除“死角、暗区和交叉带”
。
共同的立场 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体,既避免了本位主义,又能集思广益 。
双向的提高 通过授权和自我管理,既提高了管理者的领导水平,又提高了员工素质。
非压的动力 通过人人制定目标,迫使每个人为未来做准备,防止短期行为。
多点的控制 通过上下级共同制定目标,便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
公正的考核 目标管理形成一套完善的目标考核体系,从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。
2、目标管理实现个人发展
挑战精神 能够使得个人自我挑战目标。
主动精神 工作不是由他人强加于己,能参与计划和自己管制。
创新精神 为了达成目标,还得进行各种创新。
认同感 使组织目标与个人目标紧密的结合,以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。
自我评价 在达成目标的过程中,要经常进行自我评价,以利于提高自己的能力。
自我实现 达成目标会获得很大的满足感。
人际关系 能把人与人间之关系,以“连带感”连结。
五、如何进行目标管理,
以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”,它覆盖了目标管理的关键驱动力量。
实操步骤一:确定目标管理共识
目标管理是异常艰巨的系统工程,如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的,是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。
取得高层支持的基本流程如下:
确定MBO共识1.取得企业基本资料
2.访谈企业负责人与高阶主管,以了解企业目前遭遇之问题类型,并确认企业目前的改善需求与期望
3.指出目前问题用目标管理的解决可能
4.回答高层关心的问题,如实际效果如何,可获多少利润,费用多少,等
5.或者聘请管理顾问灌输概念,以取得高阶支持的承诺
是否达成了真正地共识要注意以下问题:
观念问题是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性,
目标管理对本公司是否合适,
企业是否作好了准备,是否已具备了三个先决条件:适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统,
现在是否是最佳的推行时间,
实施问题施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简
与其冒冒失失地开始执行一项方案,不如稳扎稳打地着手推行更为适宜
第一批目标应该选择性质简单些好,因为太复杂的目标容易使人混淆不清,并使得衡量成果时发生困难
实操步骤二:创建目标管理项目小组
在取得高层支持之后,应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜,该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。
创建MBO项目小组(1)小组人数以五至十人为佳,跨职能应包括直线部门、幕僚部门等
(2)推行目标管理的最高负责人影响越大越好,离高层越近越好
(3)负责人要有求新、求变、求好的观念,要有丰富管理经验和良好的为人处事能力
(4)随着目标管理方式的改变,负责部门也可以进行相应变动 由于目标管理与企业整体体系密切相关,所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行,分工负责。
MBO项目小组的协调工作(1)制定计划和预算的时候,要求协调财务、计划部门
(2)调整组织架构的时候,要求协调企管部门和总经办
(3)进行宣导的时候,要求协调宣传和人事部门
(4)进行考核的时候,要求协调人事和绩考部门
实操步骤三:选择目标管理模式
不同的企业需要采取不同的目标管理模式,模式的选择过程有:分析企业特性,分析管理风格,选择目标管理模式。
1、分析企业特性
企业的特性不同,目标管理的模式不同。
分析企业特性(1)企业市场是成长型还是衰退型
(2)企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型
(3)员工的素质要不要继续培养
(4)内部的人际关系好不好
2、分析管理风格
管理风格不同,目标管理的模式不同
内部控制
松散严密
领导
作风主动专制型贯彻型
被动放任型官僚型
3、选择目标管理模式
通过管理风格结合企业特性的分析,我们可以选择基本的目标管理模式:
松散严密
主动业绩型或能力型目标管理能力型目标管理
被动业绩型目标管理业绩型或能力型目标管理
两种基本的目标管理模式的解析如下:
模式业绩型目标管理能力型目标管理
特征自上而下的目标管理自下而上的目标管理
典型步骤?总经理根据长期经营计划制定并公布公司的年度总目标
?各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标
?基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标
?员工根据所属单位目标制定个人目标
?将所制定的各级目标绘成目标体系图?将改进工作的必要性通知各部门及员工
?总结出工作待改进的地方和改进工作的方法,经总部整理和补充后下发全公司
?员工比照总结材料,制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导
?员工结合领导看法制定出正式的个人目标?专职管理部门汇总后,提出意见报总经理
?员工实行自我管理,定期报告执行情况
?员工对完成情况自我评价,再报上级考核
优点?目标易于制定
?只要总目标正确,能最大程度地保证企业经营业绩的实现
?形成目标链锁,能增进员工的整体意识和树立团队精神?目标是自主制定的,不是上级分配的,员工实现目标的热情高、动力大
?自己找不足,定目标,定方法,能挖掘潜力,提高自我管理能力,有利于培养人才
?对于难以度量业绩的职能部门特别适合
缺点?下级制定目标时,易被上级干涉,自主权会受到限制
?如果总目标错误,会给企业带来灾难性后果
?由于是目标链,一旦某个环节出现问题,就会牵一发而动全身?目标之间缺乏整体性和关联性,过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标
?因为没有可遵循的上级目标,好目标难以制定,甚至有敷衍了事的可能
?常因授权不彻底而使其效果大打折扣
实操步骤四:决定目标管理策略
由于目标管理对企业而言是一场变革,变革总会遇到阻力,所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略:一步到位策略、分步到位策略。
这两种策略各有优劣:
目标管理策略一步到位分步到位
特征把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员,再通过他们的示范和经验的推广,逐渐推行到整个企业和所有人员
优缺点难易次序先难后易先易后难
受阻程度先大后小先小后大
推行速度快慢
成果表现速度先慢后快先快后慢
政策走形度能配套,不易走形难配套,易走形
彻底性彻底难彻底
适应性企业规模小大
业务内容简单复杂
管理水平高低
筹备时间长短
实操步骤五:形成目标管理计划
目标管理是一项系统性工程,如果事先没有一个详尽的计划安排的话,很难将各项
工作协调向一致的方向。
1、目标管理计划的格式
一个典型的目标管理计划由4个主要部分 构成:
MBO计划的格式 1、目的界定背景
问题
项目目标
范围
小组规章
2、基本计划工作项目
资源
产出
责任
进度计划
拟定执行预算
3、控制体系报告体系
项目检讨
进度报告
4、变革管理利害关系人及其权益
沟通计划
评估计划
调停计划
2、目标管理的项目分解
在计划中进行工作包分解是十分有必要的,尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。
前期工作除项目小组以外各配合职能部门人士的选择
宣导与培训工作的安排
推行规划和任务分工
执行工作确定目标的分类和制定目标的原则、程序
指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图
规定目标管理工具(如目标卡)的填写和使用办法
目标执行过程的控制方法
目标完成情况的考核方法
3、目标管理的进程安排
以下是某公司的目标管理进程安排的案例:
整体进程
目标制定进程 总目标单位目标个人目标
目标草案12,112,1112,21
目标定案12,512,1512,25
目标卡填制12,1012,2012,30
目标检核进程 总目标单位目标个人目标
月度核查翌月15日翌月10日 翌月5日
4、目标管理计划的准备
一般而言,准备一份目标管理计划应做到:
准备目标管理计划准备一份主要目标的说明,要清晰,具体和简短
准备一份5,10年的战略规划,明确所有主要领域的主要目标
准备一份来年的相应的短期或战术规划,明确不同关键领域的目标
与每一个经理人磋商,确定其管辖领域的目标,明确要达到目标的绩效标准
准备一份达到工作目标的改进计划
建立合适的组织结构
及时向每一位经理人和低级经理人(主管)提供必要的信息,使他可以评估工作进度,并采取必要的补救措施
定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况,如果有必要就重新调整工作方向
制定经理人员培训计划
制定经理人员激励计划
实操步骤六:制定目标管理制度
目标管理制度是对目标管理活动的规范,是确保目标管理能够有序落实的工具。
1、制订目标管理制度的原则目标管理制度的原则 告知全体员工这一制度的可行性,以及是符合员工的最大利益的
目标管理制度的原则告知全体员工这一制度的可行性,以及是符合员工的最大利益的
高层管理者积极参与、强力推动
要有周详的计划,并特别重视对各级主管的教育和训练
从容确立目标管理制度的思想基础
目标要尽量量化
目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合
对于良好的绩效,应有所奖励
鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论
定期安排检查,并建立反馈制度
2、制订目标管理制度的程序
3、目标管理制度的框架
总则为使公司经营管理规范化、具体化,特制定本规范
管理原则公司经营管理运作目标通过层层分解,落实到每个部门、企业、岗位和
员工
公司实行全方位的目标计划管理体系
目标计划管理与部门、岗位职责相联系
管理办法定量与定性相结合
一般程序1.初定各部门的目标计划体系,其影响因素和依据为:
(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系
(2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标
(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测
(4)上一期目标计划执行情况
2.公司就各部门目标计划进行协商,可专门召开公司会议讨论,达成一致同意意
见,由总经理批准下达。特殊情况下,有争议和分歧不能克服的,由公司单方面决定下达
3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡
4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡
5.计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况,评价其进度、效果和存在的问题,可对年度目标计划作出适当的修改
6.计划考核和奖惩。在年度终结后,对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价,并决定对其奖励和处罚措施
指标体系(1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配
(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费
(3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源
(4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率
(5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率
(6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数
目标管理卡内容(1)目标计划具体指标:
a.定量指标
b.定性指标
(2)工作要求和进度:
a.完成指标的工作标准
b.完成指标的时间进度安排
(3)公司保障条件:
a.公司的支撑政策
b.横向协作要求
(4)完成目标计划的措施体系
(5)奖罚规定
附则本规范由企管部解释、补充,经公司常务会议讨论通过,总经理颁行
以下是某公司目标管理制度的案例
目标的制定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分
各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配
目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式
每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通
在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目
目标结果的评定与运用目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批
总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数
部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一
实操步骤七:目标管理宣导
目标管理是一项“老百姓工程”,终究需要实施到每个员工的日常工作中去的,所以非做好细致的宣导工作不可。
宣导目的了解什么是目标管理以及如何执行目标管理
宣导内容?说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益
?讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别
?讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标
?说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系
?说明各种目标管理工具,如目标卡的填写与使用
?讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系
?讲解目标完成情况的考核及奖惩办法
内力宣导?总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心
?逐级分层为各级管理人员举办简报
?择期正式举办目标管理说明会,对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点
?印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件,便于全体人员详细了解
?印制目标管理的解说手册、训练教材
?目标管理推动单位进行巡回解说
?各级管理人员对本单位员工进行宣传
?运用公司内部的公共关系管道(如内刊等)进行宣传
?论文与读书会
外力宣导?完整有系统的授课方式
?以讨论为主的座谈授课方式
?公开演讲的授课方式
?专家授课方式
?赴外考察、受训
(作者:刘威)
范文三:什么是目标管理
什么是“目标管理”
目标管理把经理人的工作由指挥下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。
1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives ,简称为MBO ),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做,结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理,这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准,促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也就是说,自我评估,而不是由外人来评估和控制。
理查德·巴斯柯克指出,目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应:“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控,这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入,转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释:“所谓目标管理,就是管理目标,也是依据目标进行的管理。”
德鲁克认为,任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同,但是,他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向,他们的贡献都必须融成一体,产生出一种整体的业绩——没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动。
因此,企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向;尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果,他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则,经理人可能会搞错方向,浪费精力。 有一个古老的故事说,有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说:“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说:“我在建造一所大教堂。”
自然,只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作,以便得到公平的报酬”,但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上,技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺,该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险,一个有
真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时,认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺,但技艺始终应该同整体的需要相联系。
任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员,正像第二个石匠那样,关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来,而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下,职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时,他感到恼怒,认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求,如果不予以调节,就会成为一种离心力,把企业搞得支离破碎,并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业,保守自己的“秘密”,热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 上级必须知道对下级的期待是什么;而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人,上至大老板,下至生产工长或主管办事员,都必须明确其目标。否则,一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就,必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献,还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之,从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。
为了获得平衡的工作,各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且,所有的目标应该既包括各项有形的目标,又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则,就是短视和不切实际。
每一位经理人的工作目标,应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是,制定自己的目标,却是每一个经理人的责任,并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要,而不仅是上司或他本人的想法,他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标,期望于他的是什么,为什么期望于他,对他进行衡量的标准是什么,为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中,必须有一种思想的交流。要做到这点,每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么,并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与,上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的
激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 一个经理人为了能控制自己的成就,除了了解自己的目标以外,还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中,应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的,也不一定要十分精确,但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。
每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到,以便能作出必要的修正,获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具,而不是由上级来控制的工具。
通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。
通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是,他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑,正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法,才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。
但是,通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。
在这家公司中,一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计,但是,审计的结果不是送往被审计的经理人,而是送给总经理。然后,这位总经理将经理人召来,向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来:“总经理的盖世太保。”的确,现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效,而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。
目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。
目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的,愿意做出贡献的,愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的,那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的,他可能会遇到一些令他失望
的事情。但是,经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。
企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动,并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做,而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动,并不是由于别人要他行动,而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说,他是作为自由人而行动的。
德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词,这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人,适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标,通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控,这是一个重大的贡献,因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入,转移到生产率——即输出上来。
每一位经理人,都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标,是每一个经理人的责任,并且是其首要责任。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理把客观的需要转化成为个人的目标,通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
范文四:什么是目标管理
一、 什么是目标管理
“凡事预则立,不预则废”,这是古人讲的做事要有计划,在这种辨证的思维中,应该蕴涵着更深层次的东西,就是目标。计划是要根据目标而制定,目标是计划的最终服务对象,一个个目标的实现就是发展,而发展的结果又推动更高目标的制定。
二、 而目标管理(简称MBO ),是由管理大师彼得·杜拉克提出的,所谓目标管理就是每个人根据公
司的总目标,建立其特定的工作目标,并且自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。简单地说,它就是引导各阶层主管的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。其中包含以下含义:1)实施系统管理的思想。由于各
三、 二、 目标管理的作用
1、能落实企业中、长期目标和发展规划。
2降低成本,提高工作效率,增加生产力。
3使管理层次明朗化,促进沟通,全员参与,增进团结。
4能做到“人尽其才,才尽其用”的管理效果(是人力资源管理的主要内容)。
唐太宗贞观年间,有一头马和一头驴子,它们是好朋友。贞观三年,这匹马被玄奘选中,前往印度取经。
17年后,这匹马驮着佛经回到长安,便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历:浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜??神话般的境界,让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道:“你有多么丰富的见闻呀!那么遥远的路途,我连想
都不敢想。”
老马说:“其实,我们跨过的距离大体是相同的,当我向印度前进的时候,
你也一刻没有停步。不同的是,我同玄奘大师有一个遥远的目标,按照始终如一的方向前行,所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛,一直围着磨盘打转,所以永远也走不出狭隘的天地……”
马和驴子最大的差别就在于目标的不同,最终导致了不同的结果。这则
寓言启示我们:企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得·杜拉克说:“目标并非命运,而是方向。目标并非命令,而是承诺。目标并不决定未来,而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
目标管理的概念、目的和方法
目标管理实施的现实意义
目标管理是管理者为了实现组织目标运用的最有效的管理方法之一, 目标管理应用于护理管理中有助于激发护士的开拓创新精神及积极向上精神; 有利于护理质量的自我控制; 有利于提高护士的团队精神。因此在护理管理中应用目标管理的方法是完全有必要的, 值得推广。
3.2 制定目标应注意
每项目标应具相当的困难度, 使其能激发护士以智力去应对此项挑战, 但亦应考虑在组织现况下的可行性; 每项目标应尽可能予以量化和可测量化; 每项目标都应订出完成期限; 每项目标皆应建立标准, 以作为目标是否实现的依据; 每项目标应包括5个W 、1个H, 即由谁来做(who)、何时做(when)、何地做(where)、为什么做(why)、做什么(what)和如何做(how)。
1.2 具体实施程序
1.2.1 制定目标 2004年第四季度始, 护理部首先根据医院发展目标制定出近2年护理管理总体目标:提高护理人员的综合素质、提升护理质量、确保护理安全, 从而提升患者的满意度。并在护士长会议上说明护理部实施目标管理的目的, 解释总体目标的内容、理念、要求以及护理部的任务、工作标准、资源、限制等。然后在总体目标的前提下, 各单元针对本身的特点, 开拓创新, 群策群力制定出内容丰富、涉及范围广的分目标。一般各科每季提出2~3个分目标, 至2006年第一季度, 全院20个护理单元共制定分目标225个。具体涉及到的内容有基础护理、重病人护理、护理安全、病房管理、贵重仪器使用、消毒隔离、整体护理、健康教育、病人满意度、实习带教、护理书写、礼仪服务、温馨服务、美化环境、零投诉、护理流程规范化、论文撰写、护理科研、继续教育, 等等。
1.2.2 实施目标 目标制定后, 各科护士采用自我管理的方法, 按照目标要求, 调动各种积极因素, 发挥自己的聪明才智, 确保目标的实现。护理部做好指导、协助、咨询、监督及为下属创造良好的工作环境。
1.2.3 考核目标 护理部每季一次组织对各单元目标完成的情况进行检查和考核。评价的方法主要为自我评价和护理部评价, 评出优胜科室。其目的是要实施奖励预案, 达到激励的目的; 总结经验教训, 使目标不断修正更新, 开始新的循环。全院225个分目标中共有172个达到目标要求, 达到率为76%。5个科室被评为优胜科室, 儿科的儿童留置针的使用率达到95%以上; 感染科的改进痰标本的采集方法, 达到及时正确送检痰标本; 神经外科的头部冰帽的设计并投入使用; 输液室的一针见血率达到97%,改变服务理念, 实施零投诉; 消化内科的开展1~2种新的健康教育形式, 健康教育覆盖率达100%,病人对健康教育满意度达99%。
护理管理是以人为中心, 结合个人的力量, 完成组织的某些特定目标, 是以提高护理质量和工作效率为主要目的的活动过程。我院护理部为了达到提高护理人员的综合素质、护理质量、确保护理安全, 从而提升患者的满意度的总体目标 目标管理是现代管理中一种先进的管理制度和管理方法,将目标管理应用于护理管理中,能充分调动护理人员的积极性、创造性,促使护理管理者把主要精力投入综合性管理活动
中,加强医院护理的全面计划管理,促进护理工作数量和质量的提高。
目标管理始于20世纪50年代的美国,是现代管理中一种先进的管理制度和管理方法,是以科学管理和行为科学理论为基础形成的一套科学管理制度。是建立在职工能力充分开发的基础上,实施以工作目标为中心的管理。目标管理是“参与管理”的一种形式,是自我管理的方法,是整体性的管理,强调自我评价[1]。
目标管理应用到护理管理中,是将护理部的整体目标逐次转变为各层次各部门及个人目标,建立管理的目标体系,实施具体化的管理行为,并确定完成目标的时间要求、评定检查办法,进行检查和评价,分别给与奖惩[1]。
我院护理部多年来推行目标管理,在实施过程中不断总结、不断完善,形成了一整套目标管理体系。
1 制定目标
在护理管理工作中制定的工作目标主要包括年度工作计划、护理质量控制标准、护理理论和技术操作考核标准、继续教育等。工作目标需要由护理部的管理者、护士长及护理人员共同参与制定,形成目标连锁,才能充分调动护理人员的积极性、创造性,有利于工作顺利进行。
1.1 护理部要在各科室护士长提交的工作计划的基础上,根据医院总体工作目标制定护理工作的总目标,要注意目标内容必须清晰明确,高低适当。护理质量控制标准按照北京市卫生局制定的《北京市护理工作规范质量标准》执行,目标项目有:病房目标项目包括护士素质、表格书写、基础护理、急救物品、病房管理、药品管理、消毒隔离、一级护理、危重病人、治疗室、处置室、护士站、统计本册14项,护理技术操作考核目标项目25项,特殊科室目标项目11项等,并且规定了每项的达标值;继续教育按照《北京市继续教育实施细则》执行。对未达标的情况制定了相应的处罚标准。护理部人员对于目标管理的方法、目的有明确的统一认识。
1.2 护理部组织护士长进行目标管理教育,并对护理部制定的护理工作总目标进行充分讨论,以统一认识,达成共识。通过讨论使每个科室护士长之间达到相互合作、协调一致、共同努力的目的。
1.3 护士长带领本科室的护理人员对护理工作的总目标进行学习,并完善科室的工作目标,使护理工作的总目标转化为全院每个护理人员的明确目标,使大家加深认识,方向一致,以保证护理工作总目标的实现。
2 组织实施
2.1 护理部在组织实施过程中的主要作用是要进行严格控制,了解进展情况,给予指导、支持、协助,提出问题,提供情报,创造良好的工作环境等。
2.2 完成目标则需要各科护士长带领护理人员运用自我管理、自行解决完成目标的方法和手段,充分发挥每一位护理人员的积极性与创造性,使护理人员感到达到目标有自己的一
份责任,从而达到改善服务态度、提高服务质量的目的。
3 检验结果
3.1 各科室护士长的在日常管理工作中有计划地经常进行自检、自查;每月护理质量控制人员在此基础上,按照护理质量控制标准对各科室进行检查和评价,制定月考评表,召开护士长会进行反馈。每项护理质量控制标准的评价分为A 、B 、C 、D 四个等级,未达到达标分者按照相应的处罚标准执行,使目标管理成效与科室及个人奖惩挂钩,每年按照年考评记录评选成绩较好的科室进行奖励,促使目标的数量与质量得以控制。
3.2 定期对全体护理人员按照职务、职称分层次进行护理理论和技术操作的考核,对未达到达标分者按照相应的处罚标准执行,每年对成绩优秀者进行奖励。
3.3 每年要求护士长对照年初的工作计划进行自我评价,护理部综合各科室的自我评价做好全院护理工作总结,评价执行过程中的优点和成绩、缺点和错误,以利第二年制定新的目标,进行目标管理的另一循环,促进护理工作的进一步提高。
我们通过多年来在护理管理中实施目标管理,充分调动了护士长及护理人员的积极性、创造性,增强了责任心和压力感;并能促使护理管理者把主要精力投入综合性管理活动中,加强医院护理的全面计划管理,促进了护理工作数量和质量的提高。
目标管理:MBO (Management by Objective)定义:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理的优点 1、管理强化,水平提高目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理,它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果,而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实现,各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径,考虑相应的组织机构和人选,以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为.有一套目标体系,有一套评价标准.就激励和控制来讲,没有比这更能推动有效管理了。2、成果导向,结构优化目标管理的另一个好处,是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体系,规定了各层次的分目标和任务,那么,在允许的范围内,组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整,各个职位也应当围绕所期望的成果来建立,这就会使组织结构更趋合理与有效。为了取得成果,各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力,使其与组织的任务和岗位的责任相对应。3、任务承诺,责任明确 目标管理还有一个重要好处,是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任,从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导,而成为专心致志于自己目标的人。他们参与自己目标的拟订,将自己的思想纳入计划之中,他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限,能从上级领导那里得到多少帮助,自己应承担多大的责任,他们就会把管理工作做得更好。 4、监督加强,控制有效 目标管理能使责任更明确,由此就不难推理,它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离,确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系,监督就有了依据,控制就有了准绳,也就解决了控制活动最主要的问题。 目标管理的局限性 目标管理有许多优点,但它也有缺陷,这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的,有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。 1、目标难确定
真正可考核的目标是很难确定的,尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度,即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度,是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此,目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。 根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系,会对各级管理人员产生一定的压力。为了达到目标,各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段去实现目标的可能性,高层管理人员一方面要确定合理的目标,另一方面还要明确表示对行为的期望,给道德的行为以奖励,给不道德的行为以惩罚。
2、目标短期化 几乎在所有实行目标管理的组织中,确定的目标一般都是短期的,很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化,各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的,短期目标会导致短期行为,以损害长期利益为代价,换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生,高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标,并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。 3、目标修正不灵活 目标管理要取得成效,就必须保持目标的明确性和肯定性,如果目标经常改变,说明计划没有深思熟虑,所确定的目标是没有意义的。但是,如果目标管理过程中,环境发生了重大变化,特别是上级部门的目标已经修改,计划的前提条件或政策已变化的情况下,还要求各级管理人员继续为原有的目标而奋斗,显然是愚蠢的。然而,由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是轻而易举的事,常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的,结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。 目标管理可能看起来简单,但要把它付诸实施,管理者必须对它有很好地领会和理解。首先,管理者必须知道什么是目标管理,为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理,那么,由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次,管理者必须知道组织的总目标是什么,以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果组织的一些目标含糊不清、不现实、不协调、不一致,那么主管人员想同这些目标协调一致,实际上也是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确,是指目标的设定应符合组织的长远利益,和组织的目的相一致,而不能是短期的。合理的,是指设置目标的数量和标准应当是科学的,因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力,导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性,管理者必须确定合理的目标,明确表示行为的期望,使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四,所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性,也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标,如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”,或“使信用损失达到最小”,或“改进提高人事部门的效率”等,都没多大意义,因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核,就无益于对管理工作或工作效果进行评价。正因为目标管理对管理者的要求相对较高,且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题,使得目标管理在付诸实施的过程中,往往流于形式,在实践过程中有很大的局限性。于是,管理学者们顺应管理学的不断发展,根据不同发展时期对人性的不同认识,提出了相应的管理方式
范文五:什么是目标管理
什么是目标管理
摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比 赛,看哪一组摸得更高。第一组十个学生,不规定任何目标,由他们自己随意制定摸高的高 度,第二组规定每个人首先定一个标准,比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后,把两 组的成绩全部统计出来进行评比,结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。
摸高试验证明了一个道理,目标对于激发人的潜力有很大作用。
目标管理的定义
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为 手段,通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理与我国现行经济责任制的区别
1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标
“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的,下级在制定中有充分的自主权,而 经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的,下级有时可能有讨 价还价的余地,但并没有自主权。 2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标
“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一,个人和团体的利益同企业的 利益融合在一起,而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从,个人和团体利益往往 与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.管理方式不同—— 自己确定工作方法
“目标管理”采用员工自我管理的方式,上级通过分权和授权来实施例外
控制。经济责 任制则往往采用命令方式,下级只有责任却没有完成任务所需的权力,造成个人和团体负赢 不负亏,或是采用承包的方式,实行放任管理。
4.成果评价方法不同——自我评价,自我改进
“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改 进,经济责任制则根据上级制定的评价标准,由考核部门评价成果并提出改进意见。 应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理,但因为在上述方面难以达到目 标管理的要求,所以才变成现在这个样子。
重点提示
目标管理的核心是,让员工自己当老板,自己管理自己,变“要我干” 为“我要干”。
目标管理的威力
通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉 带”,促进分工和协作,提高工作效率和业绩。
通过上下沟通,使个人目标、团体目标和企业目标融为一体,促进全员参与,增进团结,既避免了本位主义,又能集思广益。
通过授权、分权和自我管理,既提高了管理者的领导水平,又提高了员工素质。
通过人人制定目标,迫使每个人为未来做准备,防止短期行为,有利于个人和企业的 稳定和长期发展。
通过上下级共同制定评价标准和目标,能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之,目标管理在实现效率提高的同时,又提高了员工素质,增进了企业内部团结。
目标管理的工作流程
目标管理的工作流程包括五个程序,
?制定目标
制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标,同时要制定完成目标的标准, 以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。
?目标分解
建立企业的目标网络,形成目标体系统,通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出 来,就像看地图一样,任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么,遇到问题时需要哪个 部门来支持。
?目标实施
要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况,看看在实施过程中有没有出现偏差。
?检查实施结果及奖惩
对目标按照制定的标准进行考核,目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。
?信息反馈及处理
在考核之前,还有一个很重要的问题,即在进行目标实施控制的过程中,会出现一些不 可预测的问题。如,目标是年初制定的,年尾发生了亚洲金融危机,那么年初制定的目标就 不能实现。因此在实行考核时,要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
图1-1 目标管理流程图
【自检】
下面是有关目标管理的命题,请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。
1.上级对下级实行例外管理。
, ,
2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 , ,
3.上下沟通协调是目标管理的生命线。 , ,
4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 , ,
5.自我考核和上级考核相结合。 , ,
6.责权利相统一。 , ,
7.反馈是目标管理流程中重要的环节。 , ,
8.目标管理重视的是工作,而不是结果。 , ,
9.目标管理可能导致短期行为。 , ,
10.互相推诿是目标管理中常见的现象。 , ,
【本讲总结】
目标管理是通过目标网络,层层分解下达目标,使任务到人、责任
到岗的一种管理方法, 目标管理中的目标不是上级强加的,而是由员工和
下属部门在上级的协助下自己制定的,目 标的完成是员工自我管理的结
果,上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、 控制目标的
完成情况,目标管理的核心是让员工自己当老板,自己管理自己。
【心得体会】
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提高业绩型目标管理制定目标的步骤
提高业绩型目标管理的最大特点在于,采用逐层分级负责的办法,自上而下逐级制定目 标。理解这一点是掌握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标,
,1,总经理根据长期经营计划,参考有关数据,制定并公布公司的年度总
目标,
,2,各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标, ,3,基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标, ,4,员工根据所属单位目标制定个人目标,
,5,将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图,参见图12-1,。
【自检】
请举一个你制定不成功的目标,将制定该目标的步骤写下,在学习本课程后试着寻找原因,然后重新制定,避免以后再次发生。
正确理解提高业绩型目标管理
1.提高业绩型目标管理的定义
提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系,采用自上而下的方式,通过逐级分层制定 目标,形成上下贯通、左右呼应的目标链锁,保证企业经营任务分解到人,责任到人,从而 群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。
2.正确理解提高业绩型目标管理
正确理解提高业绩型目标管理,要抓住三点,
,,,以提高业绩为工作重点,强调的是工作结果,而不是工作过程, ,,,自上而下逐级制定目标,
,,,建立目标之间的链锁,各级目标环环相扣,形成体系。
【案例】
金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业,随着西风东渐,他们发现我国人民的 嗜好已经发生了改变,光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划,为此,公司决定明 年新增西式糖果业务,并通知全公司所有部门和员工做好准备。于是,技术部研究了现行设 备和技术,对需要新添的设备和技术作了调查,销售部调查了市场,讨论了现行营销体系的 优缺点,财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标,各单位根 据总目标制定了各自的小目标,并将小目标分配给基层单位和员工,依此类推,形成了一个 目标体系。
如何运用提高业绩型目标管理法
1.提高业绩型目标管理法的优缺点
,1,优点
?目标易于制定,
?只要总目标正确,能最大程度地保证企业经营业绩的实现,
?形成目标链锁,能增进员工的整体意识,树立团队精神。 ,2,缺点
?下级制定目标时,易被上级干涉,自主权会受到限制,
?如果总目标错误,会给企业带来灾难性后果,
?由于是目标链,一旦某个环节出现问题,就会牵一发而动全身。 2.提高业绩型目标管理的技巧
?提高总经理制定总目标的正确度,
?中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作,与高层领导协
调,承接目标与 方针,同时说服下属承接自己的目标,,保证目
标链锁的系统性,
?保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权,如果要调
整下属目标,必须 与下属沟通、讨论,
?目标实施过程中,领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上,协
调上下左右的关系, 加强关联部门间的合作,
?员工自主完成目标往往会遇到困难,越下层的员工遇到的困难往往
越大,因此要加强 对员工能力的培养。可以采用渐进的方法,开
始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标 并自主完成,在这
部分员工能力提高之后,再逐层往下推进,直到每一个员工。 运
用提高业绩型目标管理法时,最关键的是,总经理要拿出正确的总
目标,中层领导要 做好承上启下工作,每个员工要发挥制定和实
施目标的自主性。
3.实用口诀
?万事开头难,总目标正确是第一关。
?自上而下,逐层制定目标,组织秩序不能乱。
?上下贯通,左右呼应,一环套一环,形成目标链。
?中层管理者承上启下是关键。
?千万不要干涉员工的自主权,否则目标实现难上难。
?上下左右协调好,实现业绩目标就不慢。
【本讲总结】
本讲主要介绍了提高业绩型目标管理的定义及运用技巧。提高业绩型
目标管理是以提高 业绩为中心,通过自上而下逐级制定目标,形成目标链
锁体系来达到管理目的的一种管理方 式,其核心是目标链锁。
【心得体会】
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什么是开发能力型目标管理
1.开发能力型目标管理的定义
在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的 刺激下,提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下,设置目标是为了通过目标 刺激和诱导员工发挥自身潜能,提高工作能力,更好地完成企业经营目标。
2.正确理解开发能力型目标管理
正确理解开发能力型目标管理要抓住四点,
?开发能力型目标管理的重点是提高个人能力,目的是通过提高员工个
人能力来改进工 作,进而为企业的经营目标,业绩目标,服务,
?业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心,而开发能力型目标管理以
个人为中心,强 调员工制定目标的自发性,通过个人自我启发、自我
总结,实现工作能力的逐渐进步,最终 达到驾驭工作的目的,
?业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标,并形成目标链锁体系,注
重目标之间的整 体性,而开发能力型目标管理不需要建立目标体系,
员工也不需要以上级目标来指导个人目 标的制定,完全可以凭改进个
人工作的需要来设置目标,而企业整体目标和上级目标也不一 定与个
人目标有关联,
?在下属制定目标时,开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如
何承接上级目 标,而是重在指出下属工作需要改进的方面,并与下
属讨论改进工作的方法,协助下属制定 出有助于提高个人能力的目
标。
【案例】
武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重
要,因此决定改进服 务。他们将营业员召集在一起,讨论目前柜台服务存在的问题。之后,总部对讨论结果进行 整理和补充后发放给每一个营业员,要求对症下药,制定出改进自身服务的个人计划并上报 领导,由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后,员工制定正式的个人微 笑服务目标,经上级核批后正式执行。
参考该案例,你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤,
实施开发能力型目标管理的步骤
?将改进工作的必要性通知各部门及全体员工,要说明工作改进与业绩
提高间的关系, 提高员工的重视程度,消除员工的自满和不思进取的
情绪,
?列出详细的计划,督促各部门开展工作质量大讨论,总结出工作待改
进的地方和改进 工作的方法,经总部整理和补充后下发全公司,
?员工比照总结材料,找出自身存在的问题,制定出对症下药的个人工
作改进计划并上 报领导,
?领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工,
?员工结合领导看法,制定出正式的个人目标,并注明需要的援助和权
限报公司专职管 理部门,
?专职管理部门汇总后,提出意见报总经理签发后执行,
?员工实行自我管理,定期报告执行情况,以得到相关的协助,
?年终员工先对完成情况进行自我评价,再报上级考核,通过某种形式
与业绩考核结合 起来。
如何正确运用个人能力型目标管理法
1.个人能力型目标管理的优缺点
,1,优点
?目标是自发、自主制定的,不是上级分配的,员工实现目标的热情高、
动力大,
?自己找不足,定目标,定方法,能挖掘潜力,提高自我管理能力,有
利于培养人才,
?对于难以度量业绩的职能部门特别适合。
,2,缺点
?目标之间缺乏整体性和关联性,过分注重个人目标可能导致忽视全公
司目标,
?以个人为中心,整体观念、团体合作精神差,
?因为没有可遵循的上级目标,好目标难以制定,甚至有敷衍了事的可
能,
?常因授权不彻底而使其效果大打折扣。
2.运用个人能力型目标管理法的要领
运用个人能力型目标管理法,总的要领是扬长避短,
?员工应该了解,能力的提高是为改进工作质量服务的,最终目的仍然是提高公司的整 体业绩,因此个人目标要兼顾公司整体目标,目标之间要加强联系,能形成目标体系更好。 为此要加强目标之间的协调,鼓励员工间的合作,增强团队意识,严禁放任自流,各行其是。
?加强公司经营计划和未来发展方向的宣传,有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公 司发展要求找差距的活动,帮助员工寻找自身缺陷,为员工制定个人目标指明方向。上级领 导在对下属提交的工作计划发表意见时,要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中, 通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。
?通过个人目标与业绩考核相联系的方式,加强对个人目标实施的控制,定期举办上下 左右之间的交流会,促进合作,施加影响。
3.实用口诀
?个人目标要定好,公司方向宣传早,缺陷讨论要大搞,
?自发制定目标好,交流合作不可少,目标联系要盯牢,
?自我管理效能高,权力下放不可少,还要沟通和协调。
【自检】
结合自身情况,对比提高业绩型与个人能力型目标管理,制定出适合
实际工作情况的目标管理计划。
【本讲总结】
本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几
个问题。学习本讲 的关键是掌握能力型目标管理的特性——它是以提高个
人能力为中心任务,由员工自主、自 发设臵个人目标并通过实施目标来激
发员工潜力,从而改进工作质量的一种管理方式。其核 心是个人目标设臵
的自发性。
【心得体会】
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【本篇总结】
这一篇讲解了两个问题,一是了解什么是目标管理,目标管理有何独到之处,二是目标 管理的两种方式各有何特性,运用时要注意哪些问题。对于第一个问题,关键是要抓住目标管理的核心,即以目标为手段,通过员工的自我管 理来提高业绩和业务能力。
对于第二个问题,必须认识到目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目 标管理——在运用时有很大的区别,业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁,把总 目标分解到人,责任到人,以提高业绩,而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标, 通过自我启发实现能力的渐进,从而改进工作质量。
同时,我们也要看到二者间的一致性,
1、根本目的一致,都是为完成企业一定时期的 经营任务服务的
——业绩型直接为此服务,而能力型间接达此目的,
2、二者都强调自我管 理和自我控制,
3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调,
4、在能力型目标中有业 绩的内容,而业绩型目标也离不了能力
提高的要求,二者相辅相成,在多数情况下是同一个问题的
两个方面,难以截然分开,只能依不同的情况,有所侧重。
引进推行目标管理的六个步骤
1,确定是否引进目标管理,取得有关方面的支持和配合,让大家了
解目标管理,
2,确定引进目标管理的哪种方式,
3,确定目标管理的适用范围,实行目标管理时,要实行到某个层次,
考虑 这个层次以下的员工是否实行,根据企业员工素质而定,可
以先对排除在目标管 理外的员工进行相关培训,时机成熟后,再
在他们中推行目标管理,
4,要积极的与员工进行沟通和交流,实行一个制度是否成功,不在
于制度 本身,而在于要让别人理解这个制度,加强交流和沟通, 5,要建立具体的目标管理制度,首先要拿出一套方案出来,能够操
作实施,
6,要对员工进行训练和教育,目标管理中很重要的一步是填写目标
卡,要 教会大家填写目标卡等。
如何获得最高管理阶层的支持
1.为什么要获得最高管理阶层的支持
目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的,这是目标体系的基础和起点。 管理是一场革命,高层管理的决心、热情,以及理念和行为的改变是推动各级领导改变 固有的管理模式的基础和榜样,否则“换汤不换药”,只做表面工作,授权和分权的自我领 导和自我管理就难以实现。
目标完成程度作为考核标准,必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同 时,考核结果将在人事制度中反映出来,而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。 由此可见,推行目标管理最好由最高管理阶层来发动,灵活运用其绝对权威与说服力, 获得广泛的支持和配合。但在现实生活中,由于最高管理阶层事务繁忙,一般不倡导实施目 标管理,而是由管理部门领导来倡导。因此,如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。
2.如何获得最高管理阶层的支持
获取最高管理阶层的支持,对任何一项工作而言都极其重要。但是,获取高层的支持并 非易事,在现实工作中经常会出现两个问题,
?无法说服最高管理阶层,
?最高管理阶层不知道有哪些优点。
因此,在说明为何引进目标管理时,一定要回答最高管理阶层关心的问题,比如,实际 效果如何,可获多少利润,费用多少,等等。
下面列举出一些说服技巧,
?借助外力法——聘请管理顾问灌输概念,
?引蛇出洞法——提出公司内存在的问题,诱使总经理发问,乘机提出目标管理,
?数字比较法——将可能的效果数字化,用其他公司引进前后的比较数字来说明。 总之,说服的关键在于,目标管理的引进是否对公司有效,能否解决公司存在的问题, 只要有实效,总经理最终会接受引进目标管理,因为他比任何人都关心经营成果。
3.确保管理干部的配合
目标管理主要依靠管理干部来推动,如果管理干部热衷于目标管理,既有利于增强总经 理的信心,也有利于目标管理的推行,实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决 心后,提醒总经理利用适当渠道向管理干部“吹风”,让他们“看风向行事”。 在这点上,重要的不是渠道是否适宜,而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的 决心、信心和热情。
怎样选择负责推行目标管理的单位
哪些部门适合负责目标管理
总经理决定引进目标管理后,就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根 据最近的一项调查,已实行目标管理制度的企业,负责引进和推行目标管理的专职部门,大 约有如下几类,
?总经理挂名的跨部门委员会--此部门便于集思广益,但多数是兼职人员,时间少, 各自的立场也不同,容易产生意见分歧, ?管理企划部门--具有全局眼光和责任制考核职能,管理诊断能力,掌握目标体系建 构技术,
?人力资源部门--此部门具有教育训练能力,可承担考核职能, ?总经理办公室--离高层近,能够领会和贯彻领导意图,具有左右方向的能力和沟通 协调的技术。
确定负责部门时要注意什么
具体应该由哪个部门来担当推行单位,会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但 以下几点必须注意,
?直线业务部门一般不能充当此任,
?推行目标管理的最高负责人影响越大越好,离高层越近越好, ?不论由哪个部门担此责任,都离不开其他部门的配合, ?负责人要有求新、求变、求好的观念,要有丰富管理经验和良好
的为人处事能力,
?随着目标管理方式的改变,负责部门也可以进行相应变动。
总之,目标管理与企业组织体系密切相关,有时需要事先调整组织架构,这就要管理部 门来负责,有时要事后调整,就要总经理办公室来协调,目标管理是管理观念、方式和行为 的革命,需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训,目标成果要考核,且要与人事挂钩, 就要人事部门和管理部门来做工作,目标管理以提高业绩为根本,而业绩与计划和预算息息 相关,就要求财务、计划部门共同参与。因此,要想使目标管理的引进和推行达到好的效果, 就要以某个部门为中心,动员多部门共同推行,分工负责。
推行目标管理应做好哪些工作
我们从下面的案例来看这个问题,
【案例】
万胜公司的目标管理制度 一、总则
1.实施目标管理的目标。
2.企管处为推行目标管理的主办单位,各单位领导为本单位目标管
理工作负责人。
3.目标管理以每会计年度为一期。
4.目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。 二、制定目标,建构目标体系
5.目标分为总目标、单位目标和个别目标。
6.制定目标的时间和依据,原则上各单位应于会计年度开始前
两个月订出目标。
7.目标制定的原则和程序。
8.建立目标体系。
三、目标的实施
9.目标卡的填写。
10.目标完成情况的汇报和处理。
四、目标考核
五、本办法自公布之日施行
参照这个目标管理制度,你认为推行目标管理要做哪些工作,
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重点提示
引进和推行工作,重在做好规划和执行工作。
【参考答案】
推行目标管理工作千头万绪,大体可以分为两类,
一是规划工作,
,1,宣传教育,调查心态,预定对策,沟通说服,
,2,制定推行规划,进行任务分工,列出时间要求。
二是执行工作,
,3,指定各单位推行目标管理的负责人,
,4,确定目标的分类和制定目标的原则、程序,
,5,规定目标管理使用的工具 —— 目标卡的填写和使用办
法,
,6,指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图,
,7,员工训练的安排,
,8,目标执行过程的控制,
,9,目标完成情况的考核。
【本讲总结】
对于引进和推行目标管理,最高管理阶层必须坚定支持、热情推
动,负责部门则要加强 与其他部门的配合。推行目标管理工作的头
绪很多,重在做好规划和执行工作。
【心得体会】
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