范文一:沃尔玛盈利模式
沃尔玛盈利模式
我们之所以对沃尔玛的盈利模式进行解读,是因为当今商业环境已经发生了深刻的变化,以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式,改变了人们传统的消费习惯和消费理念,让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行,已经成为社会商品消费的主导模式。在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中,沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。
沃尔玛,世界500强之首的超级巨头。它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例,成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是,它改变了传统的盈利模式。
传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费,即向上游生产厂商进货并从中索取利润,以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟,这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革,通过低价策略吸引顾客,聚集大量的顾客,通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价,压低进价”来实现盈利的方式,既受到顾客的欢迎,也实现了企业本身的盈利。
沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力,从而扩大进销差价,跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出,由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使
其渠道价值日趋突出,沃尔玛赢就赢在渠道。
沃尔玛终端销售网络遍布全球,渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看,在美国本土市场,近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩,从1994年的1950家减少到2004年的1478家,但超市快速扩张,店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市场,沃尔玛也保持了相当快的扩张速度,国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购,是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。
伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年,其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多,并成为全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多。从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。对国内近200家制造商的问卷调查显示:有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低,但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商,明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高。比如,沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品,创造了270亿美元的销售额,毛利润率高达170,。
成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值,特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链,核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议,沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录,厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品,根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏,这使双方的库存和退货物流降到最低,双方的渠道费用都大大地降低,分享了优化价值链带来的利润。
对于我们转型中的电信业来说,固然应该学习借鉴沃尔玛的盈利模式向上家收费,但也应该注意到两个产业所卖的商品的差异,沃尔玛所卖的衣食住行等消费品是生活必需品,人们需求量大,上游市场竞争激烈,因此不断降低销售价格进而吸引更多用户向上家砍价,是可行的。况且,沃尔玛也仅仅是对一部分商品进行降价,其商品的平均销售价格绝对是在平均购买价格之上的。而电信企业要卖的信息产品并不是生活必需品,相比之下购买群体要小得多,因此不可能靠不断降低价格甚至免费吸引消费者进而向上游砍价。电信企业必须坚持商品的价值规律,在一些商品上保留向下家收费的传统,并通过另一部分低价值的商品和一些优惠策略吸引消费者到平台上来,进而向上游商家收费,这才是可行之道。
市场营销
71号 王红锋
范文二:避开价值陷阱:沃尔玛家乐福盈利模式探析
巨头们进行商业技术和管理层面的整合之后,正逐步接近中国价值观
的核心——开始触碰到了中国零售市场的鲜花和“价值陷阱”
怎样避免失利而获得最大的发展,怎样符合市场而创造最佳的盈
利模式,是众多零售企业日夜思考的问题。在新的竞争发展情况下,
特别需要警惕“价值陷阱”——沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头因
为很好的避开了价值陷阱,从而在相对应的市场上取得了巨大的成
功。
同时,在中国市场上,随着中外交流的日益推进,令国际零售巨
头纳闷的是:中国的事情怎么越来越陌生了?因为在巨头们进行商业技术和管理层面的整合之后,正逐步接近中国价值观的核心——开始
触碰到了中国零售市场的鲜花和“价值陷阱”——这个接触的过程是动态的,所以胶结其中的矛盾就显得千头万绪,一不小心就跌进了所
谓的价值陷阱——中国企业学到的只是价格这种商业精髓的显性皮
毛,深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了。所以,
在说了很多文化差异之后,来自具体领域内的独特价值差异就成为影
响经营前途的重要方面了。
站在消费者价值的角度上看,中国和国际企业的起点其实是差不
多的,价值找对了便可以很快发展起来,而如果背离了消费者价值,
那么即使规模再大,也会遭受灭顶之灾,规模不再是决定性因素。首
要的是要解决生存问题,而生存问题的关键指标是否盈利。中国企业
获取利润的主要途径是收取供应商的各种直接或间接费用,当大家都
跟供应商打交道的时候,真正的采购成本差异其实已经很低了。
其实,对消费者进行多价值覆盖的盈利模式很多,如沃尔玛在美
国的战略盈利模式和家乐福在中国的战略盈利模式就很值得中国零
售企业学习、思考……
沃尔玛的美国战略盈利模式
沃尔玛原本也是“默默无闻”的,但采用了独特的战略手法之后,
最终超越了西尔斯,成为美国和世界最大的零售企业。西尔斯公司是
全球大宗邮购与零售业的始祖,创立于1886年。在1992年以前,它一直保持着零售业冠军的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的
商品路线,一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与
沃尔玛一样,就是商品价格低廉。但进入上个世纪90年代以后,西尔斯的零售业危机四伏,到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔
玛所赶超。那么,为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主
地位多年的西尔斯?
原因是这样的:二战后,消费者的结构层次开始了不断的变化,
原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化,果断采取了不同经营形式的品牌策略,其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者,更彻底地做到减少开支的理想境地争取到原来属于西尔斯的大部分
顾客;另一种经营形式是1987年创立的沃尔玛综合性百货商店,其装
修气派、规模庞大、服务超级,出售的产品变化多样、独具特色,比
较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式欠缺独特之处,因此
“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两
方面同时向西尔斯提出挑战,发起进攻,所以西尔斯无力与之抗衡,
终于让出了盟主的位置,转到零售业以外的行业去了。
这个案例说明盈利定位也就是盈利设计的重要。盲目凭经验的做
法在快速变化的市场中只能被发展的现实淘汰。
家乐福的中国战略盈利模式
沃尔玛在中国显然没有在美国那样做得好,而家乐福却做的相当
不错,成为中国消费者价值转型的典范。
家乐福进入中国也是切入了当时的主流消费价值:便宜、实惠。
但是进入21世纪以后,家乐福逐步开始从单纯低价开始往上培育自
己的品牌价值,主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变,其
实践表现的海报经历了四个阶段:个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价产品。这样,家乐福成功地
在消费者的价值认知中建立了平价的印象,同时也把比较高价的商品
认知分歧弱化了。
其实,从2003年下半年开始,细心的上海消费者可能发现像家
乐福、乐购等大卖场出现的提价现象,最直接的感受就是“家乐福并不便宜啊”。真正从面上便宜的还是联华或者华联等社区小超市,而
消费者往往拿着促销海报家乐福去选购商品的时候才发现除了海报
上标注的低价商品以外,其他商品反而出奇的贵。并且,家乐福的卖
场布局相当大的部分是现加工的熟食区,这些熟食的价格因为有了新
鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比,与其说家乐福是在隐藏对比
机会,不如说家乐福的消费者所消费的最主要的已经不是其价格了,
所以你能够理解每天为什么有那么多的客流量,而且从客单购买的量
上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买量是很大的,金额也是很高
的:为什么消费者放弃离家门口几百米乃至于几十米的超市的低价商
品不买,反而坐车到相对较远的家乐福去买东西呢?这已经超出了方更和低价的关键需求了。
当消费者不把方便和便宜当成唯一的消费原因的时候,那些旨在
提供这些服务的连锁使得和大卖场或者超级MALL的生存基础就会遇到极大的挑战:规模不是关键指标了,所以21世纪便利的庞大规
模依然没能拯救自己的生命。从北京传来的相关资讯表明那些一味提
供超级MALL的项目遇到了相当的推广阻力,这也从另外一个方面
说明了现实消费者的需求价值的多元化程度,跟上海的家乐福一样,
在消费者消费价值分区的情况下,不管哪种价值都不再具有普遍的多
数意义——纯粹低价和高价(以价格为导向的意识)以外还有很多的其他价值存在,正如当初从传统街边小店走出来发展成现在的卖场一
样。
家乐福的价格圣经大致包括如下内容:
——开业初期的定价目标:维持企业生存。
——中期的定价目标:获取适当利润。
——先入为主,着力营造价格低廉的公众形象。
——攻心为上,将低价形象根植于广大消费者心中。
——精心挑选“磁石”商品,常年不断进行特价销售。
——特价商品,特别陈列。
——商品价格,灵活多变。
——树立强烈的成本意识,千方百计降低商品成本,获得总成本
领先优势。
——深入了解顾客的消费心理,有效地实施定价策略。 ——综合运用各种竞争手段,避免单纯的价格竞争。
通过这样的处理,家乐福把一个工业化末期社会中相当部分,刚
从追求实惠到身份地位等高层价值转移的社会人的心理充分利用起
来了,从而把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。
范文三:避开价值陷阱:沃尔玛家乐福盈利模式探析
避开价值陷阱:沃尔玛家乐福盈利模式探析
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进行商业技
术和管理层
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接近中国价
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同时,在中国市场上,随着中外交流 的曰益推进,令国际零售巨头纳闷的是: 中国的事情怎么越来越陌生了?因为在巨 头们进行商业技术和管理层面的整合之后, 正逐步接近中国钎值观的核_L——开始触 碰到了中国零售市场曲鲜花和''价值陷阱" —
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成为影响经营前途的重要方面了. 站在消费者价值的角度上看,中国和 国际企业的起点其实是差不多的,价值找 沃尔玛的美国战略盈利模.式
沃尔玛原本也是"默默无闻"的,但 采用了独特的战略手法之后,最终超越了 西尔斯,成为美国和世界最大的零售企业 西尔斯会司是垒球大末邮哟与零售业的始 祖,创立于1886年.在1992年以前,它 一
直保持着零售业冠军的地位它在美国 的普及度令人吃惊——美国平均每lO人 中就有8人一年至少击西尔斯购物一次. 西尔斯所走的商品路线一向是以中下阶 层为消费诉求对象.它的一个主要卖点与 沃尔玛一样,就是商品价格低廉但进入 上个世纪9O年代以后,西尔斯的零售业 危机四伏,到1992年就已经为只有几十 年历史的沃尔玛所赶超.那么,为什么在. 零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主 地位多年的西尔斯?
原因是这样的:二战后,消费者的结 构层次开始了不断的变化,原来的中下阶 层已逐渐分化为"中上"和"下"两个阶 层沃尔玛针对这一变化,果断采取了不 38BRANDTRUTH
家乐福盈利模式
同经营形式的品牌策略,其中1983年创
立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛 购物广场是针对"下"层消费者,更彻底 地做到减少开支的理想境地,争取到原来 属于西尔斯的大部分顾客;另一种经营形 式是1987年创立的沃尔玛综合性百货商 店,其装修气派,规模庞大,服务超级, 出售的产品变化多样,独具特色,比较起 来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式, 欠缺独特之处,因此"中上"阶层的顾客 当然也就不再眷恋西尔斯公司由于沃尔 玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战,发 起进攻,所以西尔斯无力与之抗衡,终于 让出了盟主的位置,转到零售业以外的行 业去了.
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家乐福进入中国也是切入了当时的主 流消费价值:便宜,实惠.但是进入21世 纪以后,家乐福逐步开始从单纯低价开始
往上培育自己的品牌价值,主要策略是进 行价格这种价值载体的策略性转变,其实 践表现的海报经历了四个阶段:个别商品 促销宣传——全面低价承诺—限时限量 低价宣传一只宣传低价产品.这样,家 乐福成功地在消费者的价值认知中建立了 平价的印象,同时也把比较高价的商品认 知分歧弱化了.
其实,从2003年下半年开始,细心 的上海消费者可能发现像家乐福,乐购等 大卖场出现的提价现氨最直接的感受就 是"家乐福并不便宜啊".真正从面上便 宜的还是联华或者华联等社区小超市,而 消费者往往拿着促销海报到家乐福去选购 盒膏一叠
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家乐福的中国战略盈利模式
沃尔玛在中国显然没有在美国那样做 得好,而家乐福却做的相当不错,成为中 商品的时候才发现除了海
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其他商品反而出奇的贵.并
且家乐福的卖场布局相当
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这些熟食的价格因为有了新
鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比, 与其说家乐福是在隐藏对比机会,不如说 家乐福的消费者所消费的最主要的已经不
是其价格了,所以你能够理解每天为什么 有那么多的客流量,而且从客单购买的量 上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买 量是很大的,金额也是很高的:为什么消 费者放弃离家门口几百米乃至于几十米的 超市的低价商品不买,反而坐车到相对较 远的家乐福去买东西呢}这已经超出了方 便和低价的关键需求了.
当消费者不把方便和便宜当成唯一的 消费原因的时候,那些旨在提供这些服务 的连锁便利和大卖场或者超级MALL的生 存基础就会遇到极大的挑战:规模不是关 键指标了,所以2l世纪便利的庞大规模 依然没能拯救自己的生命.从北京传来的 相关资讯表明那些一味提供超级MALL的 项目遇到了相当的推广阻力,这也从另外 一
个方面说明了现实消费者的需求价值的 多元化程度,跟上海的家乐福一样,在消 费者消费~k/g'A"区的情况下,不管哪种价 值都不再具有普遍的多数意义—纯粹低 价和高价(以价格为导向的意识)以外还 有很多的其他价值存在,正如当初从传统 街边小店走出来发展成现在的卖场一样. 家乐福的价格圣经大致包括如下内容: ——
开业初期的定价目标:维持企业
生存.
——
中期的定价目标:获取适当利润. —
先入为主,着力营造价格低廉的 公众形象.
——
攻心为上,将低价形象根植于广 大消费者心中.
——
精心挑选"磁石"商品,常年不
断进行特1介销售.
——
特价商品,特别陈列.
——
商品价格,灵活多变.
——
树立强烈的成本意识,千方百计 降低商品成本,获得总成本领先优势. ——
深入了解顾客的消费心理,有效 地实施定价策略.
——
综合运用各种竞争手段,避免单 纯的价格竞争.
通过这样的处理,家乐福把一个工业 化末期社会中相当部分,刚从追求实惠到 身份地位等高层价值转移的社会人的心理 充分利用起来了,从而把握好"便宜没好 货"与"低价质优"的消费心理界限.豳 作者简介:
英昂林,现任上海英昂咨询公司行 业研究中心总经理,中国"盈利模式"研 究会研究员.
RRANnTRlJTHQ 量置昌
范文四:避开价值陷阱:沃尔玛家乐福盈利模式探析
避开价值陷阱:沃尔玛家乐福盈利模式探析
2005-3-28 来源:《品牌真言》
2005年第 3期 作者:英昂林
巨头们进行商业技术和 管理层 面的整合之后,正逐步接近中国 价值观 的核心——开始触碰到了中 国零售市场的鲜花和“价值陷阱”
怎样避免失利而获得最大的发展,怎样符合市场而创造最佳的盈利 模式 ,是众多零售企业日夜思 考的问题。在新的 竞争 发展情况下,特别需要警惕“价值陷阱”—— 沃尔玛 、家乐福、 麦德龙 等零售 巨头因为很好的避开了价值陷阱,从而在相对应的市场上取得了巨大的成功。
同时,在中国市场上,随着中外交流的日益推进,令国际零售巨头纳闷的是:中国的事情怎么越 来越陌生了 ? 因为在巨头们进行商业技术和管理层面的整合之后, 正逐步接近中国价值观的核心——开 始触碰到了中国零售市场的鲜花和“价值陷阱”——这个接触的过程是动态的,所以胶结其中的矛盾 就显得千头万绪,一不小心就跌进了所谓的价值陷阱——中国企业学到的只是价格这种商业精髓的显 性皮毛,深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了。所以,在说了很多文化差异之后, 来自具体领域内的独特价值差异就成为影响经营前途的重要方面了。
站在 消费者 价值的角度上看,中国和国际企业的起点其实是差不多的,价值找对了便可以很快发 展起来,而如果背离了消费者价值,那么即使规模再大,也会遭受灭顶之灾,规模不再是决定性因素。 首要的是要解决生存问题,而生存问题的关键指标是否盈利。中国企业获取 利润 的主要途径是收取 供 应商 的各种直接或间接费用, 当大家都跟供应商打交道的时候, 真正的 采购成本 差异其实已经很低了。 其实,对消费者进行多价值覆盖的盈利模式很多,如沃尔玛在美国的 战略 盈利模式和家乐福在中 国的战略盈利模式就很值得中国零售企业学习、思考??
沃尔玛的美国战略盈利模式
沃尔玛原本也是“默默无闻”的,但采用了独特的战略手法之后,最终超越了西尔斯,成为美国 和世界最大的零售企业。西尔斯公司是全球大宗邮购与 零售业 的始祖,创立于 1886年。在 1992年以 前,它一直保持着零售业冠军的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每 10人中就有 8人一 年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线,一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主 要卖点与沃尔玛一样,就是商品价格低廉。但进入上个世纪 90年代以后,西尔斯的零售业危机四伏, 到 1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超。那么,为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜 稳居霸主地位多年的西尔斯 ?
原因是这样的:二战后, 消费者的结构层次开始了不断的变化, 原来的中下阶层已逐渐分化为 “中 上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化,果断采取了不同经营形式的品牌策略,其中 1983年创
立的山姆会员店和 1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者,更彻底地做到减少开支的理 想境地争取到原来属于西尔斯的大部分顾客; 另一种经营形式是 1987年创立的沃尔玛综合性百货商店, 其装修气派、规模庞大、服务超级,出售的 产品 变化多样、独具特色,比较起来西尔斯出售的商品多 是一些朴实的样式欠缺独特之处,因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔 玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战,发起进攻,所以西尔斯无力与之抗衡,终于让出了盟主的位置, 转到零售业以外的行业去了。
这个 案例 说明盈利定位也就是盈利设计 (续致信网上一页内容 ) 的重要。 盲目凭经验的做法在快速变化 的市场中只能被发展的现实淘汰。
家乐福的中国战略盈利模式
沃尔玛在中国显然没有在美国那样做得好,而家乐福却做的相当不错,成为中国消费者价值转型 的典范。
家乐福进入中国也是切入了当时的主流消费价值:便宜、实惠。但是进入 21世纪以后,家乐福逐 步开始从单纯低价开始往上培育自己的 品牌价值 ,主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变, 其实践表现的海报经历了四个阶段:个别商品 促销 宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传—— 只宣传低价产品。这样,家乐福成功地在消费者的价值认知中建立了平价的印象,同时也把比较高价 的商品认知分歧弱化了。
其实,从 2003年下半年开始,细心的上海消费者可能发现像家乐福、乐购等大卖场出现的提价现 象,最直接的感受就是“家乐福并不便宜啊”。真正从面上便宜的还是联华或者华联等社区小超市, 而消费者往往拿着促销海报家乐福去选购商品的时候才发现除了海报上标注的低价商品以外,其他商 品反而出奇的贵。并且,家乐福的卖场布局相当大的部分是现加工的熟食区,这些熟食的价格因为有 了新鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比,与其说家乐福是在隐藏对比机会,不如说家乐福的消费 者所消费的最主要的已经不是其价格了,所以你能够理解每天为什么有那么多的客流量,而且从客单 购买的量上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买量是很大的,金额也是很高的:为什么消费者放弃 离家门口几百米乃至于几十米的超市的低价商品不买,反而坐车到相对较远的家乐福去买东西呢?这 已经超出了方更和低价的关键需求了。
当消费者不把方便和便宜当成唯一的消费原因的时候,那些旨在提供这些服务的 连锁 使得和大卖 场或者超级 MALL 的生存基础就会遇到极大的挑战:规模不是关键指标了,所以 21世纪 便利 的庞大规 模依然没能拯救自己的生命。 从北京传来的相关资讯表明那些一味提供超级 MALL 的项目遇到了相当的 推广阻力,这也从另外一个方面说明了现实消费者的需求价值的 多元化 程度,跟上海的家乐福一样, 在消费者消费价值分区的情况下, 不管哪种价值都不再具有普遍的多数意义——纯粹低价和高价 (以价 格为导向的意识 ) 以外还有很多的其他价值存在,正如当初从传统街边小店走出来发展成现在的卖场一 样。
家乐福的价格圣经大致包括如下内容:
——开业初期的定价 目标 :维持企业生存。
——中期的定价目标:获取适当利润。
——先入为主,着力营造价格低廉的公众形象。
——攻心为上,将低价形象根植于广大消费者心中。
——精心挑选“磁石”商品,常年不断进行特价 销售 。
——特价商品,特别陈列。
——商品价格,灵活多变。
——树立强烈的成本意识,千方百计降低商品成本,获得总成本领先优势。
——深入了解顾客的消费心理,有效地实施定价策略。 ——综合运用各种竞争手段,避免单纯的 价格竞争。
通过这样的处理,家乐福把一个工业化末期社会中相当部分,刚从追求实惠到身份地位等高层价 值转移的社会人的心理充分利用起来了, 从而把握好 “便宜没好货” 与 “低价质优” 的消费心理界限。
作者简介:
英昂林,现任上海英昂 咨询 公司行业研究中心总经理,中国“盈利模式”研究会研究员。
范文五:.淘宝网打败沃尔玛 尚未明确盈利模式
百度权重查询 词库网 网站监控 服务器监控 SEO监控 手机游戏 iPhone游戏
“未来三年内淘宝网将开始一个新阶段,淘宝的目标也已经改变,淘宝网现在已经将自身定位在零售业,创业的竞争对手是沃尔玛、国美等零售巨头。”而在零售业中的竞争,被孙彤宇定位为第二次创业
去年冬天,上海白领小张辞去在一家小公司的会计工作,以“雁回兰舟”的掌柜身份,在淘宝网上开了一家折扣品牌女装店,不久她的收入就远远超过以前,更重要的是,她比以前更自由了。刚刚从普陀山游玩回来的小张说:“现在生意越来越好,我打算招个人专门候在电脑前。”
越来越多的人选择网购让淘宝网正在悄然进行从互联网公司到零售企业的定位转型。
3月3日,经常出现在各类互联网论坛上的阿里巴巴创始人、CEO马云现身“2007中国零售业发展高峰论坛”上,不仅如此,诞生仅3年多的淘宝网还意外从10个获奖案例中获得了“2006年度中国零售业最具影响力案例”的称号。其他9个候选企业都非等闲之辈,分别是王府井集团、国美电器、沃尔玛、苏宁电器、麦德龙中国、凯德置地、武汉中百、湖南步步高和翠微集团。
在此次论坛上,博鳌亚洲论坛秘书长龙永图表示,沃尔玛刚进中国的时候,人人惊呼“狼”来了,担心沃尔玛会让中国的零售业全军覆灭,但是现在淘宝在中国“打败”了沃尔玛,这表明外国的大洋马没有什么可怕的。
所谓的“淘宝网打败中国沃尔玛”,来自于这样一组数据——淘宝网声称,2006年全年交易总额突破169亿元,这一数字超过易初莲花(100亿元)、沃尔玛(99.3亿元)各自在华的全年营业额。
此外,从淘宝销售产品分类来看,化妆品和手机是网上交易量最大的商品,淘宝网2006年全年销售手机及配件金额在53亿元左右,这一数字逼近中国手机第一连锁卖场迪信通60亿元的销售额目标,远超过协亨等全国手机专卖连锁店。
对于淘宝网的模式,国务院政策研究室综合司司长陈文玲评价认为,商业模式创造价值,淘宝创造通过网络进行零售,开拓了一种新的商业模式。
淘宝前三年
2003年5月开始出现在公众视野中的淘宝网,还只是易趣网的追随者。在淘宝进入这一市场之前,易趣网一股独大,占90%以上的市场份额。当年12月,著名美国C2C网站eBay收购了易趣网。
创立初期的淘宝网,以追逐和超越eBay易趣为奋斗目标。“从2003年开始到现在,我们认为是淘宝网第一个阶段,当初我们的目标很明确,就是打败eBay易趣。”淘宝网总裁孙彤宇在接受记者采访时表示。
马云在论坛上还回忆说,淘宝网推出的第一天总共只有7个员工,当时要求每个人都拿出商品卖,很惭愧第一天总共卖出24件产品。为了推进业务,有人在淘宝上卖东西,他们还自掏腰包买下来,堆了一房间的东西。
到2006年12月,淘宝网在中国的市场份额以绝对优势超越eBay易趣,而eBay易趣也再次遭遇易手的命运。eBay全球总裁兼CEO梅格?惠特曼又把eBay易趣交到了TOM集团手中,新成立的合资公司改名为TOM易趣。而这一事件也显然被淘宝看成了其阶段性胜利的里程碑。
在eBay决定出手转让易趣之时,淘宝一位内部人士对记者表示:“我们现在已经不希望eBay退出这一市场了,eBay每年在中国投入如此巨大的费用,培育C2C市场,实际上,对于淘宝来说是一件好事。”
业内人士粗略估算,eBay在中国市场已经投入了4亿美元左右。eBay完全收购易趣网投入的费用差不多在1.8亿美元左右,其后的2005年和2006年,eBay均对外宣称,在中国市场的投入为1亿美元。
在这第一阶段,不管是淘宝自己还是社会公众,基本上定位是一个从事零售业务的互联网公司,其业务架构基本都在模仿国外成熟的C2C网站。
零售业梦想
当淘宝在中国C2C领域已经占据七成左右的市场份额时,淘宝意识到,它从竞争对手那里能争夺过来的市场空间已经有限,“淘宝已将重点转移到争取更多的线下交易者上,传统商业的顾客将是淘宝争取的对象。”淘宝网总裁孙彤宇表示。
“未来三年内淘宝网将开始一个新阶段,淘宝的目标也已经改变,淘宝网现在已经将自身定位于零售业,竞争对手是沃尔玛、国美等零售巨头。”而在零售业中的竞争,被孙彤宇定位为第二次创业。
孙彤宇认为,未来的淘宝是传统零售与电子商务结合的产物,是一种新的零售概念。
孙彤宇坦言其梦想是建立一个真正的零售帝国。“在第一天做淘宝网的时候,我们希望3,5年以内超过中国的沃尔玛,10年以内能够超过全世界的沃尔玛。而现在,淘宝网用了三年半的时间,已经超过了中国沃尔玛。”
在2006年交易总额169亿元的基础上,孙彤宇表示,2007年淘宝网的交易量将突破400亿元,最迟到2009年,淘宝网将成为创造1000亿元交易规模的网站。
在零售形态上,基于网络的淘宝网要建设成一个包含各种零售业的网上商圈,就是各种零售业态在上面都有,从最高档的奢侈商品到最大众化的服装、化妆品,到花梨木刨子、闲置邮票等小物件。
盈利模式不着急
然而,从互联网公司起家的淘宝,进入市场时为了打败eBay易趣,高调宣称免费三年,到2005年10月,马云又宣称再给淘宝投资10亿元,继续免费三年。
分析像沃尔玛这样的零售业态可以看到,其盈利模式即是利用渠道对上下游的控制力,尽力压低采购价,抬高销量,拉大购销价差。所依托的仍然是强大的销售终端资源,并通过对渠道资源的垄断获得超额利润。
与此相比,“免费”二字是淘宝迅速崛起的“杀手锏”。这同时也意味着,尽管获得了169亿元的交易额,但是淘宝目前的运营仍然依靠母公司阿里巴巴的投入。淘宝的盈利能力至今是个谜。
但淘宝似乎并不着急。
马云在此次论坛上甚至高调表示:“三年之前,我跟淘宝网总裁讲过这句话,淘宝网在五年之内不挣一分钱我不会怪你,公司董事会不会开除你,但是八年内淘宝网不能为中国创造100万个就业机会我一定开除你。”
而孙彤宇在接受记者采访时对于盈利模式的阐述也仍然在打“太极拳”。
“淘宝网是一家公司,公司一定会盈利。至于怎么盈利,我认为,这是一个平台,如果有人在上面赚了好几万元,给我们几百元他会不愿意,他肯定愿意。”孙彤宇说,“我们不会永远做雷锋,前段时间是在做雷锋,只是在培育市场,把电子商务做得更大,把门槛降低,让更多人可以赚钱。背后我们有自己的私心,就是也要赚钱。我们现在花的每一分钱以后都要赚回来,对这一点我们都很有信心。”
事实上,淘宝网也在努力寻找自己的盈利模式。从去年开始,淘宝网又推出了B2C业务。这种被业界称为“具有中国特色的B2C模式”,和亚马逊的B2C模式不同——亚马逊是从企业利润中分出一块给网站,而淘宝B2C是帮企业赚钱后再赚钱;亚马逊需要投入资金建立仓储、配送中心,而淘宝网新的B2C模式仍然是由(供应商)承担这部分支出。
对此,马云表示:“现有的很多零售企业想办法挣供应商的钱,但是我们发现,如果供应商死了,零售业同样活不下来。我们要让供应商得到12%,15%的利润,维持自身发展,让供应商更好,那么零售业才能健康走下去。”
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