范文一:苏宁供应链
苏宁电器物流供应链案例分析
此次供应链作业我们小组选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。作为国内家电零售业的巨头,我们认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较有代表性,而且能够很好的通过研究与我们的所学最专业知识衔接。
另外一个让我们选择以它作为案例进行分析的重要的因素是苏宁身所经营的行业特点决定了家电零售业本身是一个以物流和供应链为核心的企业,想大多数的零售业一样,作为零售业中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系,双方之间到底是短期买方卖方行为还是一种长期战略合作伙伴关系至关重要,因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链,能否在这个基于时间的竞争环境下提高产品质量,缩短交货期,减低库存水平,实现成本降低,最终追求的是以企业为核心节点企业的整个供应链上节点企业的共赢。
因此我们小组将会通过为大家具体讲述苏宁电器集团的供应链发展历程,以及针对供应链系统进行的创新展现给大家,同时针对不同模式的供应链,我们也会将其绩效展现给大家,通过对比让大家一目了然的认知供应链系统的巨大经济效益。
苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之
一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开,预计到2015年,完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作,每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模,零售配送半径最大可 达150公里,并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能,成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外,苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化智慧苏宁。
此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务,企业的经营管理等方面有很大建树,得到业内同行及其广大消费者的一致好评。
服务是苏宁的唯一产品,苏宁电器将矢志不移,持之以恒,为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力!快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象,这就是苏宁。
供应链系统
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设,正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业,做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解,我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革,伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展,企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短,产品种类日益丰富,产品的交货期相应的也要求缩短,同时对产品的质量和服务要求也越来越高,所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要,这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变,苏宁是怎么做的呢?
传统的供应链讲的大而全,小而全的纵向一体化概念,然而这在一定程度上导致了企业陷于困境,诸如竞争力的下降,经营成本增加,经营风险的上升,所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,以及信息系统的构建,最终达到风险共担,信息共享,共同获利,最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。
第一致力于供应链的整合。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合,搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接,苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入,总投资1.36亿元,启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线,建立国际一流信息平台,基于多媒体技术控制体系,将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体,建立功能强大的网链结构,实现跨区域、跨行业的紧密协作,打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月,苏宁海尔在南京成立经营推进公司,苏宁海尔经营推进公司的创新合作,
是两个定位世界500强企业的握手,标志着一种以争取绝对规模优势为特点,更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现,很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系,同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二建立信息共享平台,整合上游资源,组织适销对路的商品。通过与供应商的之间的信息共享,下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商,促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。
第三降低商品库存,减少库存成本,加快商品周转速度。苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心(点),基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库,仓储面积80万平方米,仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后,将改变先前供应商铺货分散的局面,形成某个区域的各分公司仓库共享的优势,这使得公司的仓储面积将减少一半以上,库存量降低20-50%;存货周转率提高20-60%。
第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。通过实施有效的企业资源计划,以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率,以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟,而且提高了后台服务的响应速度,更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五补货系统。苏宁电器之所以能够取得成功,是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道,现在这个商店当中有多少货品,有多少货品正在运输过程当中,有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链,从供货商到货架到顾客,有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲:苏宁电器并不是你们的顾客,那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想,应该采取一些什么样的方式,能够在整个链接当中把成本降到最低,最后再把这一部分节省下来的。
第六加强自身的网络平台建设。苏宁建立自己的线上销售网站易购网,2009 年8 月18 日,苏宁电器网上商城全新升级,并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作,苏宁易购在满足消费者网购需求的同时,给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验,比如配送、安装状态查询,产品/服务在线咨询,门店/促销信息了解等;同时,通过进一步搜集客户资料,加强客户行为分析,苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上,线上、线下统一采购;采购人员对产品有很深的认知;统一物流的基础;售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站,与公司实体店面网络形成有效互补,在提升品牌形象的同时,更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作,通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七加大物流基地的建设。2010年上半年,苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地;同时,重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段,现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段,另外签约储备项目达到12个。目前,苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划,其中,沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用,同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前,苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设,预计总投入超过120亿元。
以上几个方面是我们通过查阅和总结得出的苏宁采取的加强供应链建设的几个措施,下面通过对苏宁同海尔两大巨头的供应链对接的介绍我们认为可以深入了解一下气供应链建设,尤其是在建立战略合作伙伴关系方面所做出的杰出成就。
苏宁海尔早就在2005年就以经营推进公司形式展开战略性合作并取得了巨大成功,此次供应链的对接是一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程,这两大分别属于中国家电制造行业和家电流通行业的最著名的民族品牌将由此实现真正的“同呼吸共命运”。通过双方B2B系统的对接,充分实现以销售、售后服务为中心的SCM运营模式,这一系统将要实现的接口包括:苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。通过系统对接,业务处理速度和数据准确度提高,使双方业务流程更加合理,争取消除售后手工作业,提高售后结算对账效率,加速残次机的处理,加强对消费者的研究和分析,引导产品制造趋势,并最终增强企业竞争力。
系统的对接还将使双方的物流系统首次展开整合,库存、配送数据的共享和物流车辆、人员的统一调配。业内人士分析,这种对物流平台的整合首先能使商品流通效率提高,附加于产品的相关费用减少,从而最终使老百姓得到实惠;其次双方采取科学的管理方式、现代的网络体系和上下游之间的信息共享,将使得商家的信息更加快捷,库存更加合理,不再会出现旺季断货的情景;最后,物流整合还拥有了一支专业、可靠、高素质的服务队伍,使消费者在购物前后享受到更快、更准的物流配送服务,这也正是广大消费者所翘首期盼的。
我们也期望双方从整合中创造更多的供应链价值,带给中国消费者更适合的产品、更快捷的物流配送和更全面的服务保障
我们也期望双方从整合中创造更多的供应链价值,带给中国消费者更适合的产品、更快捷的物流配送和更全面的服务保障
苏宁电器物流供应链案例分析BASAKA
绩效评价
随着经营规模的扩大,公司对家电产品的理解不断深入,商品采购能力、供应链管理能力逐步提升,单品管理能力进一步加强。各品类分别制定目标,通过持续推进定制、包销等采购创新手段,高毛利产品销售占
比逐步提高,促进毛利率水平稳步提升。
通过新型供应链的构建最终实现了,同供应商之间的风险共担,共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系列的连锁反应,企业单件采购成本降低,获利增加,交货期大大缩短,产品工艺的创新效率大大提升,对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的,在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。
苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力,获得消费者的好评,产品配送速度大大提高,在基于时间的竞争格局中抢占先机。销售额大幅提高,收入增加,获利增多。一下几个往年数字或许可以更好的形容苏宁供应链的绩效。
2009 年,苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%,日最高配送能力较2008 年增长了25%。一下是2009年的相关数据:
所以不管是2008年度还是2009年度我们可以从图表中清晰地看出苏宁在营业收入,营业利润方面取得的杰出成果。当然正如我们前面提及的供应链系统建设的利益不仅表现在收入和利润的上升上,更主要的顾客的满意度,具体体现在顾客从下订单到收到货物的速度和质量上。通过信息平台的建设,仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期,方便下游分销商的同时为企业创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的,企业的绩效的提升依然在进行中。
一、供应链流程的改进
我们可以根据供应商获得订单的方式,将供应商分为两类。第一类:供应商有自己的管理平台,与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析,通过各个接口完成下达订单,货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商,我们要做的是维护供应商的稳定性,建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台,而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制,另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制,保证供货的安全性。
(2)保证高质量的售后服务。在制定给客户配送、安装货物的策略上,要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看,一旦到商场做大型促销活动时期,一些产品(例如,空调、电视)的配送和安装就会出现问题,车辆设备及人员的不足,严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面,在配送/安装需求的高峰期和低谷期,可以制定出柔性的制度,分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
1、需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持,通过信息透明化(例如,沿着零售供应链系统追踪产品)的深入发展,对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应,基于顾客需求,不断改进产品和服务质量,使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM,才能更及时有效的满足市场需求。
二、加强供应链管理,以实现财务成功
比逐步提高,促进毛利率水平稳步提升。
通过新型供应链的构建最终实现了,同供应商之间的风险共担,共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系列的连锁反应,企业单件采购成本降低,获利增加,交货期大大缩短,产品工艺的创新效率大大提升,对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的,在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。
苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力,获得消费者的好评,产品配送速度大大提高,在基于时间的竞争格局中抢占先机。销售额大幅提高,收入增加,获利增多。一下几个往年数字或许可以更好的形容苏宁供应链的绩效。
2009 年,苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%,日最高配送能力较2008 年增长了25%。一下是2009年的相关数据:
所以不管是2008年度还是2009年度我们可以从图表中清晰地看出苏宁在营业收入,营业利润方面取得的杰出成果。当然正如我们前面提及的供应链系统建设的利益不仅表现在收入和利润的上升上,更主要的顾客的满意度,具体体现在顾客从下订单到收到货物的速度和质量上。通过信息平台的建设,仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期,方便下游分销商的同时为企业创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的,企业的绩效的提升依然在进行中。
一、供应链流程的改进
我们可以根据供应商获得订单的方式,将供应商分为两类。第一类:供应商有自己的管理平台,与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析,通过各个接口完成下达订单,货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商,我们要做的是维护供应商的稳定性,建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台,而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制,另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制,保证供货的安全性。
(2)保证高质量的售后服务。在制定给客户配送、安装货物的策略上,要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看,一旦到商场做大型促销活动时期,一些产品(例如,空调、电视)的配送和安装就会出现问题,车辆设备及人员的不足,严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面,在配送/安装需求的高峰期和低谷期,可以制定出柔性的制度,分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
1、需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持,通过信息透明化(例如,沿着零售供应链系统追踪产品)的深入发展,对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应,基于顾客需求,不断改进产品和服务质量,使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM,才能更及时有效的满足市场需求。
二、加强供应链管理,以实现财务成功
1、深入了解供应链成本,找出影响成本水平的根本性障碍
通过合理有效的降低工作成本(直接劳工、间接劳工、行政管理、技术/咨询等费用)、资源成本(仓储面积、库存持有、人员工作能力等成本)以及其他成本(服务、专业设备/材料、普通设备/材料等成本),来获得更具竞争力的价格优势。
2、集团公司协作以降低成本
通过加强企业与内、外部的协同,以保证合适的产品/服务,在合适的时间、合适的地点,以合适的方式,送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本,以及顾客流失的成本。案例总结
本次案例结合供应链管理理论,和通过对苏宁供应链管理的分析,我们更加深刻的体会到,合作而非对抗,以及共赢中强化竞争,是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、也是唯一途径。从传统的买卖双方相互独立,到发展为同呼吸共风险以及共同获利的战略合作伙伴关系是所有企业发展的大趋势也是在风起云涌的市场经济大潮和全球化风暴中生存准则,如何建立有效的供应链合作体系深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。
不仅是家电零售行业,各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、并且不断改革变化的供应链作为支撑。我们也希望能通过对供应链管理理论的不断学习,以及在社会经济实践中的摸索,能够为我国供应链体系的变革作出贡献,从而帮助市场经济又好又快的发展。
范文二:苏宁供应链管理
苏宁供应链管理
华成培训研发管理系列课程之RDM010
产品需求分析与需求管理 ,,产品经理、架构师、SE
核心修炼
讲师介绍
讲师:董奎 新浪微博:@董奎Tiger 服务过的公司:
华为技术有限公司(华为技术)
华成研发管理咨询有限公司(华成咨询) 青铜器软件系统有限公司(青铜器软件) 讲授课程:
《研发多项目管理》
《产品需求分析与需求管理》
《研发质量管理》
课程目录
1 、基本概念
2 、市场需求收集与分析
4 、产品概念构思与筛选
3 、产品需求分析与策划
5、设计需求分解与分配
研发管理推荐读物和网站
推荐网站
.pdma.org
rdm3>
.prod-dev
.marketingpower
.newproductinstitute.org .rdma.org
华成研发咨询公司简介
华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。
公司目前有20多名讲师和咨询顾问,30多名培训顾问,在深圳和北京均设有办公室。
公司的核心理念:专业、务实、创新。
自成立以来,已经为3000多家企业提供了专业的培训服务;同时也为200多家企业实施了研发管理咨询,帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。
华成对企业核心价值链的理解
IPD + CMMI + Scrum融合整体解决方案
青铜器RDM的业务框架体系
青铜器RDM的业务框架体系:决策管理系统
青铜器RDM的业务框架体系:集成产品管理系统
青铜器RDM的业务框架体系:集成项目管理系统
青铜器RDM的业务框架体系:专业职能管理系统
青铜器RDM的业务框架体系:过程与质量管理系统 课程清单(一)
类别
序号
课 程 名 称
课时
研发战略管理
RDM001
研发管理总裁班,,如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting
Innovation
1天
RDM002
技术创新与产品创新管理
Technology Innovation and Product Innovation 2天
RDM003
研发战略管理 Strategy Management in R&D 1天
研发主管能力建设的快车道
RDM004
从技术走向管理,,研发经理的领导力与执行力
The Leadership and Executive of R&D Manager
2天
RDM005
成功的产品经理,,产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager
--product Manager's crazy growth 2天
RDM006
高价值研发项目经理的管理锦囊
High Value R&D Manager’s Toolkits
2天
课程清单(二)
类别
序号
课 程 名 称
课时
研发业务管理直通车
RDM007
市场驱动的产品开发流程管理
Market-Driven NPD Process Management
2天
RDM008
研发项目管理――工具与模板实务培训
R&D Project Management--Tools & Template
2天
RDM009
软件项目管理 Software Project Management 2天
RDM010
产品需求分析与需求管理 ,,产品经理、架构师、SE核心修炼 Product Requirements Analysis And Management
2天
RDM011
产品测试管理 Product Testing 2天
RDM012
产品中试管理,,从样品到量产
Product Piloting-from sample to mass production
2天
RDM013
研发质量管理,,保证产品质量的6个根基
R&D Quality Management-- 6 foundations for quality assurance
2天
RDM014
CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training
2天
课程清单(三)
类别
序号
课 程 名 称
课时
研发业务管理直通车
RDM015
研发多项目管理
Managing Multiple Projects in R&D
2天
RDM016
产品平台与共享模块的建设
Common Building Block 2天
RDM017
研发知识产权管理
Intellectual Property Management 2天
RDM018
研发财经与成本管理
Finance and Cost Management 2天
研发团队建设及人员管理宝典
RDM019
How to Build 如何打造高效的研发团队,,研发人员选、育、用、留之道
high efficient R&D Team --R&D personnel screening, education, use
and keep
2天
RDM020
研发人员的考核与激励
R&D Performance Management 2天
RDM021
研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee 2天
课程清单(四)
类别
序号
课 程 名 称
课时
市场
管理
MM001
产品市场管理――产品战略与路标规划管理
Product Marketing Management--Product Strategy and Road Map
Management
2天
MM002
新产品的上市与营销管理
Product Launch and Marketing Management
2天
MM003
产品售前支持与管
Product Pre-Sale Management 2天
研发IT
管理
IT001
研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D
2天
IT002
产品数据管理 PDM:Product Data Management 2天
IT003
研发管理信息化――青铜器RDM研讨会
R&D Management IT Workshop--R&DM Seminar
0.5天
基本概念
需求的重要性
需求是产品的根源,需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流,如果源头被污染了,那么整条河流也就被污染了。
需求的定义
需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述,这些表述是明确的、可测试的、可度量的,而且对于产品或过程的可接受性(被顾客或内部质量保证措施)来说是必须的。
—— IEEE1220-198>98
需求工程贯穿产品开发全过程
市场需求
产品需求
内部需求
设计需求
系统规格
软件需求
客户要求
功能需求
非功能需求
标准约束
硬件需求
架构设计
质量属性
DFX
书面标准
事实标准
推荐参考://blog.sina/s/blog_81427a8001019ghj.html
一个直观的需求例子
需求工程各个阶段方法工具支撑
需求收集
需求整理和分析
需求分解和分配
需求实现和验证
CMMI体系中的需求工程定义 把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程
需求工程中的活动可分为两大类:需求开发、需求管理
产品战略是业务决策的中心
商业模式定义
产品平台战略
产品线战略
新产品开发
新产品开发
战略愿景
产品和项目构思方法:客户市场驱动法
产品和项目构思方法:扩展法 业务
客户
以客户为导向投入
现有产品
全新产品
老客户
拓展客户
全新客户
以产品为导向投入
拓展产品
不做
谨慎
谨慎
创新
产品和项目构思方法:新技术驱动法 演练与讨论
小组策划一个用于培训全程演练的产品(项目)
未来社会远景是什么,(3~5年) 目标客户是谁,他们有什么痛处, 客户使用场景如何,
构思的关键核心特性有那些, 每个小组选派一名代表上台发表 候选项目:
面向研发人员的社区网络
面向产品管理的社区网络
市场需求收集与分析
需求收集过程 确定客户
客户分析
调查准备
实际调查 市场细分
产品扩展路线图 波士顿矩阵
技术鸿沟
干系人分析
决策分析
关注点分析
焦点小组
调查方法选择 10种调查方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法
单项需求模板 听的技巧
一手信息
二手信息
客户描述
需求陈述
需求陈述5原则
短、中、长期需求
谁是用户,谁是客户,
“用户”(user)是一种泛称,它可细分为“客户”(customer)、“最终用户”
(the end user)和“间接用户”(或称为关系人)。 掏钱买产品的用户称为客户,而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最
终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。 注意不同时期您的客户完全不同
创新者
早期接受者
前期主流顾客
后期主流顾客
落伍者
鸿沟
需求采集的要点:确定用户
需求采集的要点:决策影响分析
公司:
购买类型 ◎新任务 ◎修正购买 ◎直接购买 职位
角色
相对
影响力
评价
标准
参与
阶段
发起者 使用者 影响者 购买者 决策者 控制者
批准者
工程师
技术 2
采购
折扣
处长A
外面专家
影响力
财务
价格
?
购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、
询问分析
6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、
业绩评价
需求采集的要点:关注要点分析
公司: 购买类型 ◎新任务 ◎修正购买 ◎直接购买
兴趣点 角色
相对
影响力
评价
标准
参与
阶段
发起
者
使用
者
影响
者
购买
者
决策
者
控制
者
批准 者
性能
功能
可靠性
包装
价格
?
购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析
6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评价
市场需求的收集途径
市场活动
销售活动 用服活动 公开信息 商业伙伴 专业数据 一手信息 二手信息 需求库
需求整理分析报告交流
. 竞争者信息统计报告 新闻剪报 订阅的报告 专家顾问团 高层拜访 展览
用户探针 用户大会 用户访谈 客户反馈 现场问题解决 网上设备巡检 产品介绍、投标
标杆研究
采集方法的特点
效果
方法
时间范围 产品范围 短期
中期
长期
当前
未来
直接
用户大会 ?
?
?
专家顾问团 ?
?
?
?
?
间接
需求探针 ?
?
?
?
?
用户访谈
?
?
高层技术交流 ?
?
?
?
?
产品试用
?
?
现场支持
?
?
售后反馈
?
?
客户访谈的要点 利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题
进行单个的访谈来了解特殊客户的需求
- 注意被访对象的筛选
- 建议在客户地点进行
- 允许将你所见的加入客户的声音(VOC)中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法——访谈单个的客户
资料来源:Best Practices Survey
广泛的、开放式问题
历史产品使用的美好回忆
使用产品失败的经历描述
最近一次购买时所见、所想
如何自己设计会如何
其他产品的哪些功能可以考虑集成
客户试图解决哪些问题
演练与讨论
根据前面讲解的需求访谈问题设计方法,每小组针对所选择的演练产品,通
过小组讨论的方式,确定本小组需求访谈问题清单, 您本人实际经历的案例分享,
每个小组选派一名代表上台发表
需求收集的要点:听的技巧
多问多听,不要推销你的想法
对于听到的确认,确保理解对方的意思 表现的“无知” 些,让他们详细的描述或举例 聚焦与人们的期望而不是问题
注意倾听大家不一致的地方
真正理解客户意图
密切关注
我想??
我希望??
我要??
我正在找??
我对?很感兴趣
我期望??
我认为??
“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求
抽象
具体
解决方法
需求
评判
证据
通常
某一次
其他人的体验
个人经历
无法行动
可采取行动
案例:解决方法 VS 需求
解决方法
需求
“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”
“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差,包在机场的
行李搬运中,经常被挤压,磨损,划伤,到了客户现场,电脑包可能放在有水迹
的工地上,也许会放在渣土地上”
尽可能了解到具体细节,关键要素 防御各种恶劣天气
防水
防摩擦
客户陈述??需求描述
原则
客户陈述
需求描述(正确)
需求描述(错误)
“什么”而非“怎样”
“有时灰尘会进入系统,给我带来麻烦。” 系统提供灰尘防护能力。
系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。 特点
“工作中,我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”
在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。 螺丝刀很不好,经常被掉在地上。 肯定而非否定
“根据公司规定,无论刮风下雨,我都需要坚持在户外工作。”
螺丝刀在雨中仍能正常工作。
螺丝刀在雨中不会不能使用。
产品属性
“我希望能用我的打火机给电池充电” 可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电
自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电
避免“必须”和“应该”
“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时,我会很烦。” 螺丝刀提供电池能量多少的显示。
螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。
客户需要翻译
客户之声
(客户反馈/原始陈述,反映了客户所关心的和所渴望的)
场景图画
(基于“客户之声”的体察和发现,在头脑中产生的有关客户使用环境的印
象、图画)
关键要素
(讲“客户之声”和“场景图画”联系,产生的关键字或词语) 客户需求
(包含一个或几个关键要素的一句陈述)
客户需要翻译样例
客户需求名称:随时随地轻松查询餐厅评级
客户之声
“晚上又要应酬客户,找到合适的餐厅真难”
场景图画
下班前半小时,重要客户临时通知今晚有时间沟通一下近况,部门秘书又不
在,何况在上次秘书安排的客户晚宴餐厅里遇到了好几个公司加班的人。桌上的
餐厅指南也没有尝试过,不知道品味,档次如何。
关键要素
客户惊奇(主题式或者新开张的餐厅),满意,有品味,档次,快速,自助
选择
客户需求
想拥有能快速,方便按广泛认可的餐厅评级和餐厅特色(中式料理,欧美料理,日式料理等)快速选择的服务。地理位置,促销信息不重要。 需求收集工作反思
是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了,
通过捕捉客户的潜在需求,我们能够看到产品相关需求之外的需求吗, 哪些是我们现在知道而开始是不知道的,我们是否对其中的需求感到惊奇,
需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人, 在实际客户交流中,哪些将成为进行开发活动的优秀参与者, 市场需求分全过程
市场需求常见管理模式
业务人员
部门需求接口人
产品经理
提出需求,反馈基本信息
站在本部门角度分析,需求的价值
判断需求价值、确定是否提供、提供日期、纳入具体规划、参加需求定期分析会议
产品路线图
具体项目
点子库
需求分析会议
演练与讨论
基于选择的演练项目
基于回溯分析,确定客户、用户、相关干系人 选定一个角色,针对此角色设计访谈问题 实际小组交叉模拟:客户需求访谈
汇总整理客户访谈结果:形成具体需求卡片 每个小组选派一名代表上台发表
工具:教材后,《客户需求卡片》
经典案例分享(iPhone 4)
iPhone 4: 74.8mm * 49.9 mm 40cm ??1弧度 ?? 7mm 以上 ?? 8.9~10mm 100ms ?? 5x5
0.5~1.0
75mm * 75mm ?? 50mm ?? 5x4 75mm * 50mm
推荐参考://blog.sina/s/blog_81427a80010171ic.html
产品需求分析与策划
需求整理和分析过程
需求收集
解释原始数据
整理需求
设置权重
概念选择
识别客户
一对一访谈
客户需求十问
单项需求收集单 系统工程
核心小组法
DFX
$APPEALS 产品包
镀金需求
冲突矩阵
卡片法
2,5个大组
BSA法
AHP法
1,5个等级
雷达图
SWOT
未来需求是否充分考虑 价值创造(4步法) 产品包需求
概念甄别
电梯测验
STEP1:整理单项需求(工具:黄纸贴)
STEP2:需求归类 进度管理
报告管理
STEP3:定义归类后的需求组
层次1标题
原始陈述
原始陈述
层次1标题
原始陈述
原始陈述
原始陈述
层次2标题
黑色字体
红色字体
蓝色字体
优先筛选法
非限制选择标记 有重点的选择标记 STEP4:狂想(方法:头脑风暴法)
与众不同的新奇想法 其他产品功能的借鉴 客户还可能需要的深层次需求
每个人都要开动脑筋思考 KANO模型
客户满意度
客户不满意度
很好的执行
很差的执行
基本需求
最好满足的需求
兴奋需求
Kano模式
需求要涵盖客户购买的全方面因素 $ price
A vailability P ackaging P erformance
E ase of useA ssurances L ife cycle costs
S ocial influences
$APPEALS要素展开
需求群权重确定
1
9
8
7
6
5
4
3
2
=
2
3 4 5 6 7 8 9 1
2
9
8
7 6 5 4 3 2 = 2 3 4 5 6 7 8
9 2 3 9 8 7 6 5
4
3
2
= 2 3 4 5 6 7 8 9 3 4 9 8 7
6
5
4
3
2
=
2
3
4
5
6
7
8
9
4
需求群
设置需求群的重要性和权重 10 = 绝对最好
9 = 显然的领导者
8 = 在前2名内
7 = 位于前3-5名
6 = 在市场中普遍被认为是优秀的
5 = 大多数购买者能接受
4 = 有25%-35%的购买者不能接受
3 = 大多数购买者不能接受
2 = 极不满意
1 = 完全不合格
选择两个友商进行对比(雷达图)
分析差距,找改进点
客户为什么认为我们比较差,X有哪些我们可以借鉴,X表现就十全十美了
吗,能否超越他们,
客户认为我们哪些地方做的比较好,X针对我们的优点会有哪些改进措施,
这些措施对我们的威胁如何,还能做的更好吗, 南方电网购买设备:客户和竞争对手分析 有所不为,才能有所为
利益体验
同等体验
舍弃体验
我们的产品
VS
友商的产品
戏剧性的巨大差异(哇~~)
是什么??可能是什么?...不可能是什么? 1~2核心利益:44%
3个以上核心利益:37%
市场需求与产品规划协同
演练与讨论
理解$APPEALS的雷达图竞争分析法,结合演练项目实际情况,选择 1 个候
选竞争产品,进行雷达图分析,找出优势、劣势、改进点, 每个小组选派一名代表上台发表
什么是系统工程, 系统工程、部件设计、项目管理
系统工程涉及项目的各个方面
最终
用户
集成商
安装
人员
维护
人员
市场行销
系统工程
界面
协议
控制
??
集成
验证
需求分解分配 概念甄选与评估 定位:设定目标 用户
子系统团队
GUI
认证
模块负责人
需求
集成
SE
实现
团队
易用性设计
可维护性设计
可靠性设计
可测试性设计
人机界面
重用设计
安全性设计
可制造性设计
$APPEALS QFD,...... 需要
需求
需求与规格
项目管理
项目计划
技能支撑
需求优先级确定方法 设置权重(优先级确定)
用数字来表示重要性以排列需求组
基于与客户的经验,依靠团队以决定权重 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估 需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡 调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性
QFD
QFD:Quality function deployment
贴点法
成对比较法
强度足够
分开绑扎电源及信号线
存储与运输的安全性
电缆防误插
电缆足够少
尽量采用线束
绝对重要度
相对重要度
强度足够
1
1
0
0
3
5
13 分开绑扎电源及信号线
1
3
1
3
1
9
23 存储与运输的安全性
1
0
0
0
0
1
3
电缆防误插
3
1
3
3
1
11
28
电缆足够少 3
0
3
0
1
7
18
尽量采用线束
0
1
3
1
1
6
15
39
行比列重要填:3,同样重要填:1,列重要:填0
产品需求相关的角色定义
市场需求
业务专家负责
制造需求
制造专家负责
测试需求
测试专家负责
服务需求
服务专家负责
整合、折中
产品包需求
SE、LPDT负责
) 需求重要性定义(BSAB(Basic):基本需求 S(Satisfied):让客户更满意的需求
A(Attractive):更有吸引力的需求
产品概念构思与筛选 创新无处不在
颠覆性创新
应用性创新
产品创新
平台创新
产品线延伸创新
增强型创新
营销创新
体验式创新
价值工程创新
集成创新
流程创新
价值转移创新 价值创造的四步动作框架
新价
值曲线
减少
哪些元素的含量 应该被减少到产 业标准以下,
创造
哪些产业从未有 过的元素需要创 造,
增加
哪些元素的含量 应该增加到产业 标准以上,
剔除
哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除, 将成本水平降低到 竞争对手之下 提升购买者的价
值创造新的需求
有所不为
创造新价值
领先法则:第一??、唯一?? 第一个到太空
第一个奥运金牌
美国第一任总统
产品概念、价值定位 “我为什么应该向你购买,”
产品概念确定7个核心法则
不走寻常路才会有出路(大众汽车小型汽车)
我是第一,我怕谁(红牛) 要么最老,要么最新(国窖1573) 让客户觉得你有秘方(可口可乐) 跟老大对着干(江中健胃消食片) 客户总是随波逐流(今天你了吗,) 成为专家(佳洁士)
概念案例
免费通话
音质超优
安装简易
全球通用
支持不限容量的文件共享
支持离线文件传输
支持5人同时语音聊天
概念选择
概念是让某种产品或者服务不同于其他产品和服务的核心信息 概念A
概念B
概念C
概念评估
为概念选择提供依据
为标示风险提供依据
优化已有概念
优化已有需求
概念甄别方法:电梯测验
第一步:描述机会和需要解决的问题 (20秒) 第二步:描述本产品或服务是如何满足机会和解决问题的,具体给消费者带
来的核心利益 (20秒)
第三步:描述会取得的结果,对公司的价值 (20秒) 第四步:用概括的语言(最好是一句话)将上述3点的精髓表达出来(5秒)
产品概念的测试
概念评估与测试
是否是能激发热情和感情投入的绝好主意, 是否可信,
是否与需求或者挫折相关,前提假设是否正确, 是否有改进该想法的办法,以更好的满足需求,
产品概念选择
概念的价值(1,5分)
概念的可信度(1,5分)
新概念的名称(1,n)
产品概念的文字与图像描述
客户需求(问题假设)
核心创意
解决方案:功能和性能特征 对客户的利益
新产品原型草图
新颖型、需求的满足性、操作方便性、整体吸引力、技术实现难度、成本
演练与讨论
基于选择的演练项目,按照价值定位描述模板,定义演练产品的价值描述,
然后根据概念选择标准,选择一个最具有吸引力的概念陈述,并进一步完善之,
形成终稿~
每个小组选派一名代表上台发表 设计需求分解与分配
需求分解与分配过程
分析产品包需求
定义功能接口
分配非功能需求
QFD法
可选设计方案
CBB构思
BB划分
DAR
功能架构完整性 物理架构完整性 约束的满足程度 确定优选的设计方案 功能定义
功能分解
架构建立
需求分配
设计验证
定义子功能
定义子功能的操作方式
进行功能失效模式分析
功能分组和分配 分配非功能需求 定义物理接口 产品设计需求 产品总体方案 2
5
5
4
3
6
2
4
8
3
3
5
12
15
18
Y
N
人类飞行需要什么?
FxBS 产品需求 功能
环境
性能
鲁棒性 可靠性 安全性 重量
电源
Function Breakdown Structure
识别冲突(冲突矩阵法)
优化方向 需求1
需求2
需求3
需求4
需求1
++
0
+
需求2
+
+
需求3
- -
需求4
需求
需求
功能定义实战方法:创建故事板 时间
功能分解(Usecase) 将系统功能分解为更详细的子功能
将子功能需求按照逻辑顺序排列 详尽考虑所有可能的异常和反复 PBS
系统
模块
子系统
子系统
模块
模块
模块
单元
单元
Product Breakdown Structure 以下需求有什么问题,
某照相机有2个需求:
在胶片到底后,可高速回绕。
胶片回绕过程中噪音要小。
某发动机有4个需求:
如果 70? < 温度 < 100?,那么输出功率为3000W 如果100? < 温度 < 130?,那么输出功率为2000W 如果120? < 温度 < 150?,那么输出功率为1000W 如果150? < 温度,那么输出功率为0W
好需求的标准
演练与讨论
基于选择的演练项目
选择1~2产品包需求,使用前面讲解的FxBS方法,结合业界基本需求因子,
将产品包需求分解为对应的设计需求
每个小组选派一名代表上台发表
工具:教材后,《设计需求表》
RAS:实现需求与设计子系统、模块的关联
RAS:Requirement Allocation Sheet
设计需求 需求1
需求2
需求3
需求4
分配对象 子系统
模块
单元
实现要求
实现说明
Scrum敏捷开发模式
设计需求??Build构建划分
设计需求 B0915 B0930 B1015 B1030 需求1
New
MS
需求2
New
ML
需求3
New
MM
需求4
New
MS
青铜器RDM的业务框架体系:集成产品管理系统 市场需求管理,实现从闭门造车到市场驱动转变 基于市场需求、竞争、资源,定义产品路线图,明确产品发展方向
青铜器RDM实现需求端到端跟踪(RTM),工程技术全贯通 支持产品平台化,推动进入基于平台的研发时代 基于敏捷理念,通过构建,将(需求、设计、开发、验证)团队的工作协同
一致
通过详尽的FAB分析,控制低价值需求流入研发体系,减少无谓项目数量,
提升研发价值
课程结束,祝大家事业进步~
请登录rdm下载更多相关资料
讲师介绍
讲师:董奎 新浪微博:@董奎Tiger 服务过的公司:
华为技术有限公司(华为技术)
华成研发管理咨询有限公司(华成咨询)
青铜器软件系统有限公司(青铜器软件)
讲授课程:
《研发多项目管理》
《产品需求分析与需求管理》
《研发质量管理》
三个问题
是否因为经济问题,而导致您不敢结婚或者生小孩,(Y OR N)
房贷是否给您的生活带来很大的经济压力,(Y OR N)
您是否为小孩的未来教育费用感到担忧,(Y OR N)
工具:客户需求卡片
采集的活动(where/when) 客户背景资料(职位、爱好?)
(who) 客户情况介绍
客户陈述(what)
(why) 产生的原因
?
客户的评判(how)
?
需求描述(demands)
?
展会、访谈、技术支持、技术交流?. 竞争信息(competitor)
?
验收标准
满意度
优先级
关键要素
需求名称(Title)
陈述句,涵盖关键要素 工具:产品包需求表 #
领域
需求描述
公司价值
竞争分析
稳定性
BSA
时间窗
工具:设计需求表 产品包需求
实现市场需求-产品需求-设计需求-Build-测试用例-测试计划-测试结果全
面贯穿,全面实现RTM 详细描述
客户核心期望、操作关键点、核心约束
#
设计需求
参数范围(规格) 1
功能:支持Excel批量导入产品需求
2
兼容性:支持从其他系统中导入相关产品需求 Jxra、Txd、Rxquest pro、Dxoors 3
安全性:产品需求的读写删要基于权限控制 基于系统角色、产品角色、项目角色权限定义 4
易用性:产品需求的展现要基于文件夹树结构来展示,体现层次感
测试性分析
重点分析关键测试点
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
* * * * * * * *
*
*
*
* * * * * * * * * * * * * *
* * * * * * * *
*
*
*
* * * * * * * * * * * * * *
* * * * * * * *
*
*
范文三:苏宁集团供应链
苏宁集团供应链管理
苏宁集团简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称), 现任集团总裁张近东。苏宁是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零 售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌 价值508.31亿元。截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多 个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万 人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、
《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日,苏宁电 器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了 投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一 经营范围: 许可经营项目:音像制品直营连锁经营,普通货运,预包装食品、散装 食品销售。以下限指定的分支机构经营:电子出版物、国内版图书、报刊 零售;第二类增值电信业务中的信息服务业务(不含固定网电话声讯服务、 移动网和固定网信息服务); 一般经营项目:家用电器、电子产品、办公 设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,计算机软件开发、销售、系统 集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,实业投资, 场地租赁,柜台出租,国内商品展览服务,企业形象策划,经济信息咨询 服务,人才培训,商务代理,仓储,微型计算机配件、软件的销售,微型 计算机的安装及维修,废旧物资回收与销售,非学历技能培训,乐器销售。
供应链管理
几年前,苏宁电器每年的开店速 度在50家左右,但从2009年开始 每年开新店超过200家。这样的高 速度扩张有点类似于麦当劳的模 式,但是对于体量更为巨大的家 电零售商来说,面临着远比快餐 企业更为复杂的问题,比如新店 面前期投资巨大、顾客初期购买 率低、物流建设与配送成本高等 都是不可回避的现实问题
来自沃尔玛的启示 沃尔玛给苏宁的最大启示,不是全球 的布点、每年2000亿美元的营业额, 而是它用于全球连锁管理的信息和物 流配送系统 “在顾客付款的那一刻,相关产品的 销售信息就已经传送至苏宁的ERP系 统——即便身在苏宁的南京总部,只 要权限足够,随时可以查询苏宁在全 国任一座城市任一个店铺的实时销售 状态。同时,苏宁的ERP系统已经与 一些上游供应商实现了B2B对接,
供应商可以随时掌握商品的销售与库 存的状态,获知用户信息。与此同时, 存的状态,获知用户信息。与此同时, 苏宁客服系统立刻启动自动排程、 苏宁客服系统立刻启动自动排程、自 动配载等程序并传递至北京苏宁的物 流基地, 流基地,物流基地的工作人员就着手 进行着包括商品分类、 进行着包括商品分类、排车等一系列 发货准备, 发货准备,这一切都是依靠苏宁的信 息化来实现的。 息化来实现的。”苏宁电器华北地区 管理总部执行总裁范志军向《 管理总部执行总裁范志军向《中国经 营报》记者介绍道。 营报》记者介绍道。
“沃尔玛给苏宁的最大启示,不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额, 而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”集团总裁张近东说。 而要实现这一目标,张近东意识到,在专注零售业务发展的同时,应当将 在专注零售业务发展的同时, 在专注零售业务发展的同时 企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待 应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待, 企业 应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待,必须与能 够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进
行紧密合作 服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。 够将管理咨询和 服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作 最终,苏宁电器选择了IBM咨询 咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。 咨询 2004年至2010年,苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系,花费3亿元 进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平,实施多媒体监控指挥中心建 设工程,建立了一个基于多维控制的信息平台。
。 厂商之间的B2B对接 三星、海尔等供应商可以随时进入苏 宁的ERP系统查看自己产品的销售进 度和库存情况,同时,利用苏宁电器 与消费者直接接触得来的市场信息, 供应商可以更快地清除库存,生产适 销对路的产品。
。
张近东表示,苏宁旨在建立“ 连锁 模式, 连锁” 张近东表示,苏宁旨在建立“E连锁”模式,以实现与供应 商和市场信息的对接,在进货、销售、库存、 商和市场信息的对接,在进货、销售、库存、售后服务等 环节实现以客户为中心的协同效应。 环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与 供应商之间的业务模式对接,苏宁电器简化了返利模式, 供应商之间的业务模式对接,苏宁电器简化了返利模式, 这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。 这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此 苏宁还提出在3年内建成包括 年内建成包括15个物流基地在内的 外,苏宁还提出在 年内建成包括 个物流基地在内的 “3515”计划,兴建大型物流基地,实现营销业务、采购 ”计划,兴建大型物流基地,实现营销业务、 业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算, 业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算,一个区 域物流基地的投入平均在2亿到 亿之间,实施这一计划, 亿到3亿之间 域物流基地的投入平均在 亿到 亿之间,实施这一计划, 苏宁的整体投资将超过120亿元。当然,全国性的现代化物 亿元。 苏宁的整体投资将超过 亿元 当然, 流系统建成后, 流系统建成后,也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基 国家目前对物流建设出台了相关振兴政策,土地成本、 础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策,土地成本、 建设成本也在不断下降,这也为选址带来了便利, 建设成本也在不断下降,这也为选址带来了便利,因此也 是苏宁加快和加大建设的一个好机会
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部,也对供应商开放。苏宁目前有 信息平台的建设不仅针对内部,也对供应商开放。 苏宁的 信息平台的建设不仅针对内部 900多家零售终端门店,供应商数量 万多家,供应链运作相当复杂。对于下 多家零售终端门店, 万多家, 多家零售终端门店 供应商数量1万多家 供应链运作相当复杂。 游业务,苏宁电器需要通过分布在全国的门店,将商品销售给最终消费者; 游业务,苏宁电器需要通过分布在全国的门店,将商品销售给最终消费者; 对于上游业务,苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、 对于上游业务,苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、 信息交流等多方面需要和供应商进行沟通,包含物流、资金流、 信息交流等多方面需要和供应商进行沟通,包含物流、资金流、信息流等交 叉作业。因此,供应链上的每一环节增值与否、 叉作业。因此,供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏 宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。 宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。 “最初,苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统,当时的合作模式 最初,苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统, 三星根据苏宁的订单供货, 是:三星根据苏宁的订单供货,至于销售的情况只能在月度或季度对账时才 能了解。这样造成的直接结果是,热销的产品缺货时往往不能及时补货, 能了解。这样造成的直接结果是,热销的产品缺货时往往不能及时补货,而 滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。 一位三星彩电市场负责人向记者介绍。 滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。
为了弥补上述的缺陷,苏宁通过 为了弥补上述的缺陷,苏宁通过B2B信息化技术直接与
供应 信息化技术直接与供应 商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍,三星、海尔、 商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍,三星、海尔、摩托 罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商,这些供应商 对接的供应商, 罗拉是最早与苏宁电器进行 对接的供应商 可以随时进入苏宁的ERP系统(通过苏宁的一个公共平台实 系统( 可以随时进入苏宁的 系统 现双方ERP系统的对接)查看自己产品的销售进度和库存情 系统的对接) 现双方 系统的对接 减少业务沟通成本和劳动强度。同时, 况,减少业务沟通成本和劳动强度。同时,利用苏宁电器与 消费者直接接触得来的市场信息, 消费者直接接触得来的市场信息,供应商可以更快地清除库 生产适销对路的产品,供应链在这种循环当中得到完善。 存,生产适销对路的产品,供应链在这种循环当中得到完善。 正因如此, 、 正因如此,LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品 用户的信息,可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访, 用户的信息,可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访, 更好地完善售后服务环节。 更好地完善售后服务环节。 物流基地的流程优化 根据客户所要求送货的地点, 根据客户所要求送货的地点,苏宁的信息系统可以计算 出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。 出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。
物流配送网络是零售企业的核心能力之一,同时也是零售企业成本开支中 仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基 地已经动工,这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分 散的后台服务体系将纳入集中管理的体系,货物销售的速度及资金的流转速 度都将大大提高。 结果: 结果: 苏宁2009年财报显示,在物流基地建设方面,苏宁电器沈阳、北京(二 期)、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段;全年完成10家 物流基地的选址工作,累计完成选址近20家。2009年,苏宁全国零售配送能 力较2008年增长了30%,日最高配送能力较2008年增长了25%。
在苏宁北京物流基地(一期)仓库里记者看到,一台夹抱机正在紧张地忙碌着。 在苏宁北京物流基地(一期)仓库里记者看到,一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰 彩电从送货厂家的货车上被搬了下来,贴上苏宁自己编制的条形码, 箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来,贴上苏宁自己编制的条形码,然后成批 放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁,每个托盘都会用绳子固定。 放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁,每个托盘都会用绳子固定。必要的时 一些商品还被抽检,开箱验机。据介绍,常规的情况下, 候,一些商品还被抽检,开箱验机。据介绍,常规的情况下,偌大的仓库只有三五 个员工,物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者,大部分工作都是通过计算 个员工,物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者,大部分工作都是通过计算 完成的。 送货流程5分钟就可以搞定。 机系统完成的 经过流程优化之后,这样的送货流程 分钟就可以搞定 机系统完成的。经过流程优化之后,这样的送货流程 分钟就可以搞定。优化的过 程其实很简单,就是加了一个预约环 预约环节 送货之前进行预约,到送货时间, 程其实很简单,就是加了一个预约环节:送货之前进行预约,到送货时间,只需要 在系统上打一个内项交货单,就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、 在系统上打一个内项交货单,就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收 货门。因为采用了机械化作业,效率提高了很多。以前卸一批货, 个人要紧赶慢 货门。因为采用了机械化作业,效率提高了很多。以前卸一批货,8个人要紧赶慢 分钟, 分钟。 赶40分钟,现在一个拣货、一个卸,只需要 分钟。 分钟 现在一个拣货、一个卸,只需要20分钟
此外,根据订户所要求送货的地点, 苏宁的信息系统还可以计算出车队应 该如何设计路线才能节省更多的汽油。 当然,这项功能在一定基础上对电子 地图的要求非常高,因此只在重点大 城市使用,但成效看上去不错:以前 可能要花4个人、3个小时去做的排程 工作,现在只需要几秒钟就可以出结 果。更重要的是,根据经验来估算, 预计到2011年上半
年全国都实施这套 自动排程系统后,苏宁的运输总里程 将下降40%
范文四:苏宁易购供应链管理
苏宁易购供应链管理
苏宁电器供应链管理
一、定义
供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念:“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚”。
供应链管理建设
英国著名供应链研究专家马丁? 克里斯托弗曾说:市场上只有供应链而没
有企业,21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设,正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业,做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解,我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革,伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展,企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短,产品种类日益丰富,产品的交货期相应的也要求缩短,同时对产品的质量和服务要求也越来越高,所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要,这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。
传统的供应链讲的大而全,小而全的纵向一体化概念,然而这在一定程度上导致了企业陷于困境,诸如竞争力的下降,经营成本增加,经营风险的上升,所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,以及信息系统的构建,最终达到风险共担,信息共享,共同获利,最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。
第一 致力于供应链的整合。
苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合,搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接,苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入,总投资1.36亿元,启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线,建立国际一流信息平台,基于多媒体技术控制体系,将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体,建立功能强大的网链结构,实现跨区域、跨行业的紧密协作,打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月,苏宁海尔在南京成立经营推进公司,苏宁海尔经营推进公司的创新合作,是两个定位世界500强企业的握手,标志着一种以争取绝对规模优势为特点,更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现,很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系,同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二 建立信息共享平台,整合上游资源,组织适销对路的商品。
通过与供应商的之间的信息共享,下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商,促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。
第三 降低商品库存,减少库存成本,加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心(点),基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库,仓储面积80万平方米,仓储总量达到
了400万台/套。SAP系统启用后,将改变先前供应商铺货分散的局面,形成某个区域的各分公司仓库共享的优势,这使得公司的仓储面积将减少一半以上,库
50%;存货周转率提高20-60%。 存量降低20-
第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
通过实施有效的企业资源计划,以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率,以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟,而且提高了后台服务的响应速度,更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五 补货系统。
苏宁电器之所以能够取得成功,是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道,现在这个商店当中有多少货品,有多少货品正在运输过程当中,有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链,从供货商到货架到顾客,有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲:苏宁电器并不是你们的顾客,那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想,应该采取一些什么样的方式,能够在整个链接当中把成本降到最低,最后再把这一部分节省下来的。
第六 加强自身的网络平台建设。
苏宁建立自己的线上销售网站易购网,2009 年8 月18 日,苏宁电器网上商城全新升级,并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作,苏宁易购在满足消费者网购需求的同时,给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验,比如配送、安装状态查询,产品/服务在线咨询,门店/促销信息了解等;同时,通过进一步搜集客户资料,加强客户行为分析,苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上,线上、线下统一采购;采购人员对产品有很深的认知;统一物流的基础;售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站,与公司实体店面网络形成有效互补,在提升品牌形象的同时,更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作,通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七 加大物流基地的建设。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权; 加强了零售商在整个供应链上的主导地位; 能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求, 提高顾客服务质量。2010年上半年,苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地;同时,重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段,现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段,另外签约储备项目达到12个。在2015年前,苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设,预计总投入超过
120亿元。
建议
(1)与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理,重点是订单的管理。
我们可以根据供应商获得订单的方式,将供应商分为两类。第一类:供应商有自己的管理平台,与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析,通过各个接口完成下达订单,货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商,我们要做的是维护供应商的稳定性,建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台,而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制,另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制,保证供货的安全性。
(2)保证高质量的售后服务。
在制定给客户配送、安装货物的策略上,要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看,一旦到商场做大型促销活动时期,一些产品(例如,空调、电视)的配送和安装就会出现问题,车辆设备及人员的不足,严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面,在配送/安装需求的高峰期和低谷期,可以制定出柔性的制度,分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
(3)需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持,通过信息透明化(例如,沿着零售供应链系统追踪产品)的深入发展,对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应,基于顾客需求,不断改进产品和服务质量,使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM,才能更及时有效的满足市场需求。
(4)集团公司协作以降低成本
通过加强企业与内、外部的协同,以保证合适的产品/服务,在合适的时间、合适的地点,以合适的方式,送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本,以及顾客流失的成本。
范文五:浅析苏宁供应链建设
物流系统课程设计专业实习报告
学 院: 管理科学学院
专 业: 物流管理
指导教师: 吴 健
提交日期: 2014-01-09
报告成绩:
小组成员
浅析苏宁的供应链建设
摘要
21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。苏宁作为国内家电零售业的巨头,从其成立之初就重视企业自身物流和信息的发展,并逐渐发展成为了企业的核心竞争力。通过对苏宁供应链建设的发展历程的现状分析,可以看出苏宁一直致力于自己供应链建设的整合、完善及优化,但在某些方面仍存在不足。本文在对苏宁市场环境进行分析的基础上,就苏宁自身供应链中的流通及仓储环节提出了一些自己的意见。
关键词:苏宁 供应链建设 整合
目录
摘要................................................................ 1
第一章 前言......................................................... 3
1.1供应链管理思想............................................... 3
1.2供应链管理思想的产生......................................... 3
第二章 企业介绍..................................................... 5
1.1 苏宁简介 .................................................... 5
1.2 苏宁的核心竞争力 ............................................ 5
1.3 苏宁的核心产品 .............................................. 6
第三章 苏宁供应链建设的现状分析..................................... 7
3.1 苏宁供应链建设的总体思路 .................................... 7
3.2 苏宁供应链建设的发展 ........................................ 7
3.2.1 传统的苏宁供应链管理................................... 7
3.2.2 供应链管理的初步信息化................................. 7
3.2.3 供应链管理的进一步完善................................. 8
3.2.4 全新的供应链打造----生态链............................. 8
3.3 面临的问题分析 .............................................. 9
3.3.1 自营物流的困局......................................... 9
3.3.2 仓储环节的问题......................................... 9
3.3.3 缺货风险的问题......................................... 9
第四章 苏宁供应链建设的意见........................................ 10
4.1 苏宁的市场环境分析 ......................................... 10
4.1.1 与供应商之间的市场环境分析............................ 10
4.1.2 与竞争对手之间的市场环境分析.......................... 10
4.2 解决对策探析 ............................................... 10
4.2.1 合理使用第三方物流.................................... 10
4.2 控制仓储商品的数量与结构................................ 11
4.3 增强逆向供应链.......................................... 11
4.4 加强供应链管理人员的培训................................ 11
第五章 总结........................................................ 12
第一章 前言
1.1供应链管理思想
如果把供应链看作是一个完整的动作过程对其进行集成化管理,就可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费,就有可能在更短的时间内用更少的总成本实现价值的增值。它由如下主要思想集成。
1.系统思想。在传统的管理思想指导下,供应链中的各职能部门以及各企业通常只追求本部门的利益,部门间缺少有效的沟通和集成,结果微小的市场波动会使制造商在制定生产计划时产生重大的不确定性,这被称为“牛鞭效应”。而供应链管理则是将供应商、制造商、销售商、顾客的活动有机结合起来,看作一个有机整体,并寻求整体的系统优化,而不是各个部门目标的最优。
2.共赢思想。供应链是一个系统,由于各环节之间“效益悖反”现象的存在,其局部最优不等于整体最优,只有整体最优才有现实意义。通过对供应链进行管理可以使供应商、制造商、顾客均获益,这样使得整个供应链系统得以生存并不断发展。
3.采取新型的企业和企业关系。供应链中各成员之间敌对关系变紧密合作的业务伙伴关系,表现为减少供应商数量,共同解决问题,信息共享。
1.2供应链管理思想的产生
从二十世纪八十年代中后期开始,在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去,自己集中资源发展核心能
力,通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位,这就是最初的供应链思想。 供应链管理思想的产生主要有外部环境变化和企业自身发展两方面原因。从外部环境的变化角度看,主要有以下几个方面:1.全球经济一体化趋势。企业需要重新思考如何在全球范围内面对竞争和寻找资源、获取市场。
2.日趋激烈的市场竞争。激烈的市场竞争要求企业不断降低总成本,以超越竞争对手,通过建立企业间的长期合作伙伴关系,可以加快流通和降低库存来减少资金占用和各种库存带来的消费。
3.科技的发展。科学技术的飞速发展,产品的生命周期大大缩短。这就要求企业内部、外部和整个流通过程能进行整体协调运作。同时,信息技术和网络技
术的迅速发展也促进了供应链管理思想的产生,给供应链管理提供了可靠的技术支撑。
从企业自身发展的角度看,主要有以下几个方面:1.传统的“纵向一体化”管理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。这种管理模式有三方面弊端:增加了企业的投资负担和风险;有限的资源消耗在众多的经营领域中难以形成突出的核心优势;对于复杂多变的市场需求无法做出快速响应。
2.现代企业向专业化和建立核心能力方向发展。企业往往通过寻找低成本和高质量的供应商来获取外部资源,而不是自身拥有资源供给部门,因而管理整个供应网络和提高整体绩效变得十分关键。
第二章 企业介绍
1.1 苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
1.2 苏宁的核心竞争力
苏宁的核心竞争力主要体现在物流和信息化两方面。在物流方面,苏宁就一向在物流体系的打造上不惜力。但因为大家电的出样数通常不多,因此原来苏宁的物流只有两级:一是全国60个配送中心;二是300个分拨中心。
2010年1月25日,苏宁易购正式上线,真正全面开启了苏宁超电器化大幕。这就要求苏宁本身的物流体系要更强有力。而苏宁规划中的物流体系,也正演变为多层次、立体式。所以,新的物流体系与以往相比,上面加了两层,下面加一层。未来,苏宁将形成12个采购枢纽、12个分拣中心、60个配送中心、300多个分拨中心,以及5000家快递点。当然,目前这个数字只有1700家左右。 信息化则是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
随着苏宁易购在线上的发力,使苏宁更是获得了巨量交易中的大数据,苏宁试图通过挖掘这些数据,对消费者的需求进行准确还原。苏宁既可以通过向厂商出售这种洞察(精准信息)而获利,也可以利用这种洞察对厂商进行产品定制,批量获得有定价权(甚至可以打上苏宁自己的品牌)的产品。当苏宁这样做的时候,它将创造一种零售业新思维,不再定位于零售商,而是一家有定价权的生产商。
1.3 苏宁的核心产品
苏宁主要从事综合电器的销售和服务,致力于在全国发展专业连锁。经营范围涉及空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、碟机、小家电等传统家电,以及手机、电脑、办公设备、数码等信息家电,涵盖300多个品牌,10万种规格型号的3C电器产品,为广大消费者提供充足的选择和专业的服务。
服务是苏宁的核心的产品,伴随着线下实体门店购物环境的不断提升及网络便捷化购物平台的高速发展,消费者对服务品质的要求也在不断提高,系统、完善的消费者服务体验链也因此成为商家赢得消费者的重要法宝。
苏宁一直秉承“服务是苏宁唯一产品”的理念,坚持“至真至诚,阳光服务”的宗旨,立足“专业自营”的服务定位,以顾客满意为终极目标。在苏宁看来,强大的服务能力已不止是提升企业核心竞争力的重要工具,更成为企业承担社会责任,切实履行社会承诺,作一个对社会、消费者负责任企业的重要保障。苏宁电器将矢志不移,持之以恒,为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力!快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象,这就是苏宁。
第三章 苏宁供应链建设的现状分析
3.1 苏宁供应链建设的总体思路
当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革,伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展,企业之间的竞争更加激烈。所有这些都针对着一个重要问题----供应链系统的改进和发展。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的发展建设,正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业,做大规模、压低成本是行业的核心竞争力”。因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。
传统的供应链建设注重大而全、小而全的纵向一体化概念,然而这在一定程度上导致了企业陷于困境,诸如竞争力的下降,经营成本增加,经营风险的上升,所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,以及信息系统的构建,最终达到风险共担,信息共享,共同获利,最终达到共赢。这样的供应链建设思想贯穿于苏宁供应链的始终。
3.2 苏宁供应链建设的发展
作为中国家电市场的领军企业,苏宁供应链建设的发展也由最初的非信息化管理过渡到现代供应链管理,供应链的范围从客户开始到客户结束,涵盖了供应商、企业内部和客户等,逐步形成了一个闭环高效的生态链系统。
3.2.1 传统的苏宁供应链管理
苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24 万台,生产厂家约50 家,价格高。苏宁在进行市场选择后,采用市场渗透的策略,低价吸引消费者,这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季,空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候,工厂的生产能力不足,无法及时供货,苏宁打款扶植生产商,保证了货源充足;淡季的时候,订货量急剧减少,工厂的生产能力又被闲置,急需生产抵消固定资产折旧,苏宁订货的举动,既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
3.2.2 供应链管理的初步信息化
随着业务量的增加,传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展,信息化的
技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略,走向全国连锁发展,将重点放在两个方面:第一、企业组织业务流程的再造;第二、在前者的基础上,实施ERP 系统。在组织、流程和信息系统的支撑下,苏宁开始向全国发展,并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP 系统上线之前,因为各地库存信息无法做到实时共享,经常会发生库里已经没有货了,前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;ERP 上线之后,苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。
3.2.3 供应链管理的进一步完善
2004 年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目,力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上标准的业务管理、网上便捷的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”,达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP 系统刚刚启用的时候,这条通道的效率可能并不太高。而当信息系统平台建立后,这条通道的效率得到了加大的提升。而对于那些实现B2B 系统直连的大型供应商而言,连输入用户名及密码的工夫都不用,实现系统的对接之后,对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单,信息实时展现,苏宁和供应商之间实现了双赢。
3.2.4 全新的供应链打造----生态链
苏宁正在打造一个闭环高效的生态链系统。而其把握了三个核心的环节:自有供应链、自有物流、自有金融服务。早在2009年,苏宁就正式提出营销变革,已经在供应链上做了诸多变革,而经过这几年的尝试,这一蓝图愈发清晰。在张近东的设想里,未来苏宁所塑造的生态圈将实现采购供应链、物流、金融一体化。这意味着,一旦供应商进入苏宁一体化的开放平台,那么你的促销计划有了,备货计划有了,与此同时,你可以使用苏宁的仓储和配送体系、苏宁的金融体系。简言之,你只要保证产品质量这一东风,其他万事苏宁皆已备好。
2012年4月,苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成。后续一系列立体化的物流布局正在全国次第展开。让人兴奋的还有,2012年12月苏宁已经发布公告——成立小贷公司,接着还会成立一系列金融服务型公司。一举打通了苏宁跟供应商之间的产业金融,把采购行为与供应链、物流、金融结合在一起,形成一个闭环运转体系。
3.3 面临的问题分析
苏宁的供应链建设面临的问题,存在于目前不确定的宏观经济环境。同时,将持续受到消费者价格预期等因素的间接影响
3.3.1 自营物流的困局
苏宁在对商品的成本控制中,有关商品的运输成本则是控制的重点与难点。这不仅在运输成本的发生具有必然性,还在于此成本的控制具有较大的弹性。考察苏宁的售卖模式发现:其在采购家电产品时,主要选择自营物流。即:通过本身所拥有的自营物流服务,来完成对采购商品的运输。尽管,这种形式有利于在公司范围内进行统筹安排。但是,这种形式的采购却增大了公司的物流成本。从而,转嫁到商品总成本中,必然推高商品的价格。同时,苏宁连锁卖场的区位分散,以及各地商品需求弹性的差异性作用,使得公司难以有效配置稀缺的运输资源。从整体上看,便推高了公司的运输成本。
3.3.2 仓储环节的问题
对于大型连锁卖场的苏宁来说,商品仓储的目的在于货物周转。商品的周转频率既取决于具体商品的销售周期和补货周期,又关乎具体商品的单位价格等。然而,面对目前的通货膨胀的消费环境,广大消费者对于大部分家电产品逐渐保持观望态度;而且伴随着国家对房地产行业的宏观调控,也逐渐影响到与之关联的家电行业。这些因素所叠加产生的影响,深刻影响着苏宁对商品仓储在数量与结构上的把握。
3.3.3 缺货风险的问题
虽然消费者对大部分家电产品持观望态度,但是某些商品仍然存在着持续的市场需求,如:电脑。为此,此类商品存在着“强周期性”的特征,苏宁往往根据同期销售数据来准备货源。然而,在目前国内、国外宏观经济环境不确定性增强的背景下,同期销售数据难以准确支撑公司的销售预期。同时,上游供应商在逐步紧缩的金融环境下,必然面临着融资困难。在此情形下,也对苏宁商品缺货的风险及供货的持续与稳定,增大了诸多不确定性。
第四章 苏宁供应链建设的意见
4.1 苏宁的市场环境分析
通过对市场环境的分析,可以在对苏宁的整体环境的掌控中寻求优化苏宁供应链管理方案,也更贴近实际环境,更具可行性。
4.1.1 与供应商之间的市场环境分析
苏宁是在国内具有较强品牌知名度的大型连锁卖场,向来受到许多家电厂商的青睐。同时借助自身的市场优势,形成一定的议价能力;并且,在延期向上游厂商付款的时间上也存在优势。这两个方面,支撑着苏宁在终端商品销售上的价格优势。然而,目前在国内金融环境紧缩,以及各处银行都在“闹钱荒”的大环境下,苏宁的这些优势已经微乎其微。同时,自身不确定的市场需求量以及商品需求结构,也影响着苏宁与上游厂商的合作关系。
这样一来,苏宁在选择供应商时需要更加谨慎,而且还要在货物的运输流通成本上下工夫。随着居民消费水平的不断提高,商品的采购价格一定会有所上涨。而这些商品存在强需求弹性的特点,为此,只有通过优化供应链管理来降低流通成本,才能获得预期的市场份额。
4.1.2 与竞争对手之间的市场环境分析
国内一直有国美等大型连锁卖场,国外又有沃尔玛、家乐福等的强力加入。这样一来,就使得原本就竞争激烈的国内家电市场异常激烈。苏宁与这些竞争对手一样采取厂家直销的销售模式,面对相似的供货渠道,不仅需要苏宁能有效降低采购成本,还需要建立起与上游供应商良好的互动关系。所以,在销售商品具有同质性的前提下,只有不断地提升对消费者的消费体验及售后服务,才能保证自己的市场份额。而这一点,仍须依赖于苏宁对供应链管理的优化努力。
4.2 解决对策探析
针对目前苏宁供应链建设中的问题,只有通过优化供应链管理来降低流通成本,才能提高市场份额。这就需要苏宁对供应链管理的不断优化,提升供应链的整体管理水平,降低物流综合运营成本。
4.2.1 合理使用第三方物流
合理使用第三方物流主要能控制运输流通成本,并能在一定程度上减少自营
物流基础设施的建设费用。将诸多流通环节的业务外包给第三方物流,已成为目前大部分企业经营运作的首要选择。第三方物流作为社会物流,较易获得规模经济效益。通过运用第三方物流,既能降低苏宁的物流运输成本,又能减少服务网点的运营成本。同时,以契约形式的外包能产生一种稳定的合作关系。当苏宁与某第三方物流企业保持长期合作时,该第三方物流企业将通过自身经营网络,主动根据苏宁的需求向上游供应商要货。
4.2 控制仓储商品的数量与结构
处于流通环节的仓储网点,主要起到商品周转的功能。在出现商品积压的背景下,不仅将影响补货的进程,更是对企业资本与仓储资源的一种耗费。从而,须合理控制仓储商品的数量与结构。在具体的实施过程中,应该多根据历史数据科学预测该商品的市场需求状况,并要通过线上的苏宁易购获取的大量信息及线下的实时信息对客户需求展开调查,动态掌握消费者的需求偏好;最后要通过信息化沟通平台,随时与上游的供应商保持信息沟通。
4.3 增强逆向供应链
逆向供应链是指企业为了从客户手中回收使用过的产品所必需的一系列活动。其目的是对闲置品进行再分配,或者再利用。之所以需要提升供应链的逆向管理水平,不仅出于对维护客户关系的考虑,更是对缺货风险的一种控制方案。研究表明,有效的逆向供应链不仅能够提升顾客满意度,同时增加企业利润。
逆向物流并不是顺向物流的反向,并不仅仅是把顺向的发货物流步骤反过来做就可解决的问题。在强化逆向供应链管理中,苏宁要考虑销售网点分散的客观现状。为此,苏宁在开展客户关系管理时,要以区县为单位、以3PL为商流载体,来开展逆向供应链的运作和管理。且应尽量通过上游供应商的协助来完成,正向与逆向供应链在线路设计上也不应重叠。
4.4 加强供应链管理人员的培训
服务的关键还是在于人,供应链管理仍主要依靠工作人员的岗位职责在实现。因此,加强对相关人员的培训就格外重要。通过专业的培训,可以强化他们的服务意识、执行力,以及工作团队的协作精神。使得他们能更好的为客户服务,也能在苏宁未来的供应链建设中添砖加瓦。
第五章 总结
结合供应链管理的相关理论,和通过对苏宁供应链建设的分析,我们更加深刻的体会到:在未来的市场环境中,合作非对抗、共赢中强化竞争将仍然是主流思想,也是未来家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、唯一途径。从传统的买卖双方相互独立,到发展现在信息共享、风险共担及机会共享的战略合作伙伴关系,是所有企业发展的大趋势。这也将是在风起云涌的市场经济大潮和全球经济一体化中生存准则,如何建立有效的供应链体系将深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。
我们相信,未来的苏宁电器将也将不断的完善和优化自身的供应链建设,依托营销变革与服务优化,不断提升供应链效率与顾客满意度,保持持续、稳健、高速的发展。希望苏宁能实现张近东对苏宁的期望----不仅有沃尔玛的规模,还能像亚马逊一样能通过产品为消费者建立增值服务,用海量的数据来实现消费者的需求,成为国内的“沃尔玛+亚马逊”。
不仅是家电零售行业,每个行业的发展进步都要依靠一条整合、高效、并且不断改革创新的供应链作为支撑。我们也希望能通过对供应链建设理论的不断学习,以及以后在社会工作中的实践摸索,能够为我国供应链体系的变革做出贡献,从而帮助市场经济又好又快的发展。