范文一:控制员工离职率
控制员工离职:做个合格的HR
员工离职,是每个企业都需面对,也是必然的,而不同的是,高低问题,多少的问题,当然,高与低,多与少,并不能概括的给公司下一个结论:就说好与坏,但是,过高的人员流动,过高的离职率,必然会制约公司的持续发展,直接影响到公司管理经营中的各项活动,而作为公司HR,如果控制员工离职率呢?
HR要调查——员工的离职原因,一般来讲是以下几项:
1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的;
2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等;
3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等;
4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。
5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感,办公区域的舒适度等;
6、人际关系——同事是否容易沟通等;
7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。
HR要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下?
反思的问题如下:
1、公司发展至今,是什么支撑到了现在?需要总结回答
2、公司需要什么?竞争点在何处?优劣势在那?以及靠什么来留人?需要反思总结。
HR要重视——公司的离职率在增长是谁的错?
1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬,逐步演化为离任导火索
2、企业缺失归属感难以拉拢人心
3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果
4、管理的缺乏,必将成为制约公司发展的瓶颈
5、企业最基本的沟通都无法做到,那员工的真实想法将无法得到倾诉。
6、管理过分注重个人价值的最大化,缺乏凝聚力及团队精神,公司利益必然受损。
HR要学习——从员工离职中得到的管理启示
1.关键不是改人之短,而是用人之长
每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情,而修正自己的缺点却是痛苦的,尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点,无论初衷如何,都是一个你对我错的局面,极容易形成对立、对抗,员工不可能快乐。
2.不只是执行者,更是领导者
没有人愿意成为机器的一个螺钉,一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的,这是违反人性的,人不是物。
3.进步不是“匿名化”,而是“小团队”
人本质上都是自我中心的,都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型,就会觉得被人在看自己,实质上大多数人都不会注意到,就是这个道理。
4.选择正确的评价方式,而不是随意贴标签
中国人历来有家长教育的做法,也好为人师。在企业里面,领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式,就是给员工定性、贴标签。
HR要规范——员工擅自离职
当员工擅自离职的问题发生、出现的时候,规范、严谨、细致的处理操作,很重要。而同时,在日常工作中,如何规范企业规章制度,完善内部管理,做到预防擅自离职的出现、发生,以及为日后一旦出现、发生的时候,操作有依有据,则是HR日常工作中的重中之重。在这方面,我们又应该怎么做呢?
首先,制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》,必不可少。 其次,在企业人力资源规章制度、《员工手册》中,应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的,员工应予赔偿并约定赔偿的范围
再次,在有必要的时候,企业应当在员工入职时,与员工签订《保密协议》,特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时,应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中,或者制定相关的《保密制度》,明确员工的保密义务和责任,使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。
范文二:如何控制离职率
如何控制离职率
离职,可以说是作为HR的同仁们最怕听到的词了。
一个员工离职后,接下来会给HR及用人部门带来一系列的问题:HR需要为离职员工办理离职手续,做离职结算,处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、新购买社保、公积金... ...用人部门也有的忙:为离职的同事做部门内部的交接;在招聘到合适新员工前, 需要找人分担离职员工的工作,面试新员工,培训新员工,做新员工的试用期评估... ...
一个同事的离职,可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、HR经理、HR员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩,真可谓是“一人离职,多人买单”。
我在从事人力资源6年的时间里,也备受“离职”的苦恼,不过在不断的学习和沟通中,总结出了以下几条,希望对大家有所帮助:
1、招聘环节:HR一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定,如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生turn down率。如果为中高层员工,可以在初试环节了解到应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其的最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试,原因就不在这里做阐述了),尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
、通知入职环节:HR同事在通知入职以前,对于有特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述),对背景调查真实者再进行通知面试结果。在通知入职时,请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好是能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷),并告知用人部门做好新员工入职后的安排;再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者理解错误;告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
、报道环节:新员工来报道后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报道的新员工较多,建议报道当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然,我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。
、新员工入职培训完成后,HR部门的基本工作也就完成,接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
我们可以发现,员工离职有个“232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月内离职,入职2年后离职。入职两周内离职的员工,
往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。
入职三个月离职的员工,可能由以下两种原因:一是被动离职,即试用期内不能达到公司的标准,这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;二是主动离职,一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。在我统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给到新员工的直属上级一些压力。需要特别说明的是,这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。HR需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的“成本”,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工,一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
需要强调的是,员工离职绝对不是HR一个部门的事情,它是与公司各个部门,甚至是公司的制度和文化息息相关的。员工离职的原因很多,有员工自身的原因,但因管理层沟通不当,部门之间配合不好原因离职的往往占了比较大的比例,只是在离职的时候,员工未必会告诉你实话。所以,在我看来,控制离职率的第一责任人应该是
员工的直接上级,只有直接上级才是每天在与员工沟通,也应该是最了解员工的人。所以,部门主管对员工的影响是最直接最快速的,在员工提出离职时,如非主管本身原因的,主管出面挽留的成功率是最高的。而HR的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因,并协助部门管理层与员工沟通。
员工的离职,可以从侧面反映出企业存在的一些问题,所以大家不需要怕。我们需要做的是尽量减少可控范围内的离职。而这种控制,不是某一个部门的工作,需要的是用人部门的重视以及各个部门的配合。
范文三:´如何控制离职率
【中国铝业网】离职,可以说是作为HR的同仁们最怕听到的词了。一个员工离职后,接下来会给HR及用人部门带来一系列的问题:HR需要为离职员工办理离职手续,做离职结算,处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、新购买社保、公积金......用人部门也有的忙:为离职的同事做部门内部的交接;在招聘到合适新员工前,需要找人分担离职员工的工作,面试新员工,培训新员工,做新员工的试用期评估......一个同事的离职,可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、HR经理、HR员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩,真可谓是“一人离职,多人买单”。
我在从事人力资源6年的时间里,也备受“离职”的苦恼,不过在不断的学习和沟通中,总结出了以下几条,希望对大家有所帮助:
1、招聘环节:HR一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定,如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生turndown率。如果为中高层员工,可以在初试环节了解到应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其的最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试,原因就不在这里做阐述了),尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
2、通知入职环节:HR同事在通知入职以前,对于有特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述),对背景调查真实者再进行通知面试结果。在通知入职时,请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好是能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷),并告知用人部门做好新员工入职后的安排;再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者理解错误;告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
3、报道环节:新员工来报道后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报道的新员工较多,建议报道当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然,我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。
4、新员工入职培训完成后,HR部门的基本工作也就完成,接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
我们可以发现,员工离职有个“232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月内离职,入职2年后离职。入职两周内离职的员工,往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。
入职三个月离职的员工,可能由以下两种原因:一是被动离职,即试用期内不能达到公
司的标准,这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好的判断是【盐城人才网】www.xgz.com
否准确等;二是主动离职,一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。在我统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给到新员工的直属上级一些压力。需要特别说明的是,这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。
HR需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的“成本”,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工,一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
需要强调的是,员工离职绝对不是HR一个部门的事情,它是与公司各个部门,甚至是公司的制度和文化息息相关的。员工离职的原因很多,有员工自身的原因,但因管理层沟通不当,部门之间配合不好原因离职的往往占了比较大的比例,只是在离职的时候,员工未必会告诉你实话。所以,在我看来,控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级,只有直接上级才是每天在与员工沟通,也应该是最了解员工的人。所以,部门主管对员工的影响是最直接最快速的,在员工提出离职时,如非主管本身原因的,主管出面挽留的成功率是最高的。而HR的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因,并协助部门管理层与员工沟通。
员工的离职,可以从侧面反映出企业存在的一些问题,所以大家不需要怕。我们需要做
的是尽量减少可控范围内的离职。而这种控制,不是某一个部门的工作,需要的是用人部门
的重视以及各个部门的配合。
范文四:有效控制员工离职率
有效控制员工离职率
一个公司员工的离职率越高,就意味着该公司的管理成本和重置成本越高,所以,如何有效控制员工离职率,是当前急需解决的问题。而想要降低员工离职率,首要了解员工离职原因有哪些,才能对症下药。
一、员工离职原因分析来自企业的原因
(1)福利待遇。福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。
(2)工作条件。工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作地点太远,难以实现工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。
(3)人际关系。上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
(4)领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同,领导对自己不赏识,怀才不遇等因素,也会导致员工产生离职想法。
(5)企业发展前景。认为企业没有发展前途,业内发展不好,市场占有率不高,客户不认可,不值得自己为之努力奋斗。
(6)员工自我发展机会。自我发展空间狭窄,晋升通道不畅,发展机会缺乏,企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。 来自员工个人的原因
(1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重,或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。
(2)个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。
二应对员工离职的具体措施
招聘环节
HR一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定,如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。如果为中高层员工,可以在初试环节了解到应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其的最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试,原因就不在这里做阐述了),尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
通知入职环节
HR在通知入职以前,对于有特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述),对背景调查真实者再进行通知面试结果。在通知入职时,请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好是能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷),并告知用人部门做好新员工入职后的安排。此外,需再
次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者理解错误,并告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
报道环节
新员工来报道后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报道的新员工较多,建议报道当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然,HR也都遇到报道当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。
培训和安排
用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。我们可以发现,员工离职有个“232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月内离职,入职2年后离职。入职两周内离职的员工,往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。入职三个月离职的员工,可能由以下两种原因:一是被动离职,即试用期内不能达到公司的标准,这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;二是主动离职,一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。在统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给到新员工的直属上级一些压力。需要特别说明的是,
这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。HR需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的“成本”,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工,一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
三、降低员工离职率的方法
马云说过员工辞职无非就两种原因:一是钱给的不到位,二是心委屈了。所以,想要留住员工,钱别给少了,员工关怀不能少。具体操作方法如下:
(1)应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查,既不能使自己的薪酬水平比市场水平低,这样就吸引不来高素质、高能力的人才,当然也留不住高素质、高能力的员工。当然,也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多,这样虽然有利于引进人才、留住人才,但会加大企业负担,一旦企业经营管理不善,面对固定、庞大的员工薪酬福利费用,会形成很大的财务风险。因此,企业应根据自身的状况和实力,提供具有竞争力的薪酬。
(2)实行员工持股计划。目前,很多公司为了获得更大的发展,走上了上市之路,一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做,可以更加牢固地留住核心员工,使其命运与公司命运结合在一起,发挥核心员工的工作积极性,把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
(3)实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业,其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴,还包括各种商业保险,以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等,或者逢年过节、员工生日,发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
(4)鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电,并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时,也会把这些知识转变为企业能利用的部分,这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
范文五:校长如何控制离职率
一人离职,多人买单” 校长该如何控制离职率
发件人:gingercloudy 离职,可以说是hr 们最怕听到的词了。一个员工离职后,接下来会给hr 及用人部门带来一系列问题:hr 需要为离职员工办理离职手续,做离职结算,处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、购买新保险、公积金...... 用人部门也有的忙:为离职同事做部门内交接,在招聘到合适新员工前,需要找人分担离职员工的工作,面试新员工,培训新员工,做新员工的试用期评估...... 一个同事的离职,可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、hr 经理、hr 员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩,真可谓“一人离职,多人买单”。 1、招聘环节 Hr 一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定,如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利的问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。 用人部门在复试阶段,(请一定要用人部门负责人参与复试),尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。 2、通知入职环节 Hr 在通知入职时,对于有些特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查,对背景调查真实的再通知面试结果。在通知入职时,请确定好应聘者入职时间。一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷。要告知用人部门做好新员工入职后的安排,再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者的理解错误,告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。 3、报到环节 新员工报到后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报到的新员工比较多,建议当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司制度和规定。当然我们也遇到过报到当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。 4、新员工入职培训完成后 新员工入职培训完成后,hr 部门的基本工作也就完成了。接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。 我们发现,员工离职有个”232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月离职,入职2年后离职。入职两周内离职的员工往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述,员工是否已经真正理解。 入职三个月离职的员工,可能由以下两种原因:一是被动离职,即试用期内不能达到公司的标准,这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好判断是否准确等。二是主动离职,一般是新员工感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。在我们统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给新员工的直属上级一些压力。 需要特别说明的是,这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。hr 需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的成本,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工,一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与hr 共同制定好员工的职业发展计划。 需要强调的是,员工离职绝不是人力资源一个部门的事情,它是与公司各个部门,甚至是公司的制度与文化息息相关的。员工离职的原因很多,离职的时候你听到的原因未必是真正的原因。其中有员工自身的原因,但因管理层沟通不当,部门之间配合不好离职的往往占了很大比例。因此,在我们看来,控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级,只有直接上级是每天在与员工沟通,也应该是最了解员工的人。所以部门主管对员工的影响是最直接最快速的,在员工提出离职时,如非主管本身原因的,主管出面挽留的成功率是最高的。而人力资源的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因,并协助部门管理层与员工沟通。