范文一:薪酬体系设计培训
薪酬体系设计培训
课程背景
本课程内容侧重于在绩效管理理念下的整体薪酬体系设计、以基本薪资为主导的全面薪酬成本策划,为企业建立一个公平公正,激励而具有市场竞争力的薪酬框架,从而为适应企业发展,变革而进一步开展的多元化薪酬政策设计打下良好基础。
本课程把绩效管理理念与薪酬体系设计,薪酬体系与整体成本结构,整体成本与基本薪资架构等核心内容环环相扣,从提高成本效益出发而着眼于激励高绩效的五步流程,设计公式,使薪酬设计者能够内部与外部,企业与个人实际利益自然而然地统一起来,是人力资源管理者必须掌握的基础知识与技能。
课程特点
* 注重设计逻辑理念与数据相结合, 使学员了解数据背后的原理, 以便根据本企业实际应用调整和改变. * 成本结构整体规划使薪酬设计人员把握与提高应用成本预算的效率, 根据业务需求用钢在刃. * 站在企业应用角度分析顾问公司的薪酬市场调查报告,指明背后的问题
* 提供给学员不同难易程度的调薪设计工具,使他们根据本企业发展需求判断应用. * 分享工具应用的经验与案例
* 把薪酬设计与企业价值观结合起来介绍
培训对象 薪酬设计与管理人员,人力资源部经理
课程大纲
第一步 薪酬哲理
* 薪酬哲理表明企业对员工贡献回报的价值主张
* 薪酬哲理的变化如何反映企业经营战略的改变
* 薪酬哲理怎样描述
第二步 薪酬体系
* 有哪些薪酬体系
* 能力型薪酬体系与绩效型薪酬体系的区别在哪里
* 绩效型薪酬回报员工什么
* 绩效型薪酬体系管理模式
* 绩效型薪酬的依据是什么
* 何时应用员工能力测评结果
* 企业的误区在哪里
第三步 薪酬成本规划
* 整体薪酬成本包含什么主要内容
* 三项主要内容各自的定义,特点,价值
* 薪酬总额与现金总额的概念
* 核心薪酬成本概念的应用对于薪酬管理的实际价值
* 什么是核心薪酬成本
* 核心薪酬成本划分练习:
* 以基本薪资计划整体薪酬成本
* 以整体薪酬成本确定基本薪资
* 福利计划设计原则
第四步 基本薪资架构设计
* 市场调查
* 如何定义调查范围:你的人才市场怎样划分 * 市场调查报告提供的数据
* 市场分位与企业竞争力定位
* 目标定位与实际位置差异起因分析 * 顾问公司所提供的市场预测数据来源分析 * 市场预测法
* 企业薪酬竞争力分析
* 员工实际收入水平分析
* 三点定位法的战略原则
* 薪资框架设计流程
* 带宽与级差的逻辑依据是什么
* 与带宽直接挂钩的条件是什么
* 薪资带宽的计算(介绍两种方法)
* 带宽的控制
* 级差与重叠的计算
* 练习:设计一个职位族的薪资架构 * 薪酬方案分析报告
* 分析练习
第五步 调薪政策及预算
* 绩效型薪酬的三种调薪政策及成本计算 * 调薪政策设计方法一及成本计算
* 练习
* 调薪政策设计方法二及成本计算
* 练习
* 调薪政策设计方法三设计法
* 练习
* 薪酬沟通
* 课程总结
讲师介绍 曹老师
高级讲师,人力资源管理顾问,中国劳动学会薪酬专业委员会常务理事。原惠普公司大中华区薪酬总监,惠
普商学院授权讲师,具有九年员工教育发展管理经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训和
教育高级顾问,惠普公司大中华区全面薪酬管理总监,负责惠普公司大中华地区的研发中心, 销售, 服务,
生产制造的职位分析,薪酬,绩效管理,激励,福利设计,人才保留,业务特别需求解决方案等方面的战略
规划,方案设计, 成本规划,管理培训, 员工沟通等方面工作。
1997年参加惠普亚太地区职位评估系统项目; 1999年惠普公司进行组织拆分期间,领导,主持,完成了中国地区的薪酬管理体系,福利政策,制度,成本
方面与安捷伦公司的分离;
2000年,负责惠普大中华地区的全面薪酬管理,绩效管理工作;
2002年,领导,主持,实施了大中华地区与康柏公司的全面薪酬并购工作;
2003年,领导,设计并完成了“中国计划”的人力资源管理模式,薪酬,福利,激励等方面的方案设计,及新老系统接轨等实施方面的工作。
2004年至目前,从事人力资源管理咨询顾问工作
2005年,受国家劳动人事部邀请,为评估一项薪酬系统项目评委;
2008年受前程无忧公司聘请为“2008年中国最佳绩效管理典范企业”与“最佳薪酬管理与设计典范企业”的主评委。
2009年被推选为中国劳动学会薪酬专业委员会第三届常任理事
主讲课程
薪酬福利系列课程:战略管理,职位管理,成本规划,方案设计,政策实施,员工沟通; 绩效体系系列课程:目标管理,员工日常辅导与面谈,绩效考核等;
人力资源管理类: 非人力资源管理者的HR课程,HR工作规划,业务需求管理,人才激励与培养,人才保留计划设计等
服务客户
中国人保广东省分公司,中国移动,德国林德,中关村软件公司设计,建立与实施薪酬体系,绩效管理体系,政策,流程等咨询服务工作。
关于薪酬体系,为上述公司解决的问题是:
? 建立薪酬回报原则,长期性的解决员工回报的公平性,激励性,提高了企业在市场的竞争力。 ? 重新规划企业薪酬成本,在此基础上,把基本工资,浮动工资和福利待遇建立在不同部分里 ? 把薪酬回报与员工绩效结合起来,直接激励员工创造高绩效
? 建立全面统一的职位架构,是之体现组织设计与经营战略
? 建立与职位架构相统一的薪资架构,使之体现职位价值
? 建立人才价值的市场机制,确定市场价值定位,使之有效地吸引及保留人才
范文二:如何进行薪酬设计-薪酬体系设计步骤(培训)
如何进行薪酬设计-薪酬体系设计步骤
如何进行薪酬设计对企业来说已不再是一个新鲜的话题,但却是一个经久不衰的关注点。薪酬设计一直是企业隐痛:一方面,员工觉得收入偏低,工作积极性不高;另一方面,企业认为人力成本过高,与回报不对称。从企业大环境看,薪酬不是决定员工高绩效的唯一因素,但不可因此而否认其在当今整个社会背景下所起到的关键性作用。所谓经济基础决定上层建筑在这里同样适用。
第一步:认识员工的需求层次
杰克,.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”
未来企业的竞争是人才的竞争,这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题:人才流失率高,吸引人才不易,留住人才更难,发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了??不少企业总认为这不是难题,只要增加员工的收入就可以解决。那么,简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢,一段时间过去,企业发现,员工收入提高了,绩效却并没有提高,优秀的员工也没有留住,企业的成本却增加了。这是为什么呢,
从人是“经济人”的假设来看,员工是有物质需求的,提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是,人不仅是“经济人”,还是“社会人”,除了物质需要,还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上,重视培养和形成员工的归属感和忠诚度,重视员工沟通和员工参与。另外,人还是“自我实现”的人,需要企业提供发展平台,满足自我实现的需求。因此,从长期留人和发挥人才效益的角度来看,对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之,里面自有奥妙之处,薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
第二步:掌握激励理论
作为企业的管理者,要充分意识到激励的重要性,掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程,无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系,最终还是企业在运用,企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类:一类是内容型激励理论,有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论,有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论,有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理,在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步:选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种:岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础,也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上,在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后,可以对以上薪酬模式进行组合,
充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊,企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中,岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素,符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度,体现了公平和效率,符合现代人力资源管理思想,是目前大多数企业的首选。
第四步:设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程,每个环节都很重要,以企业常用的岗位绩效工资制为例:
环节一:体现岗位价值,做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好,第一项是工作分析与岗位设计,第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具,是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估,岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段,其目的有两个:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法,如:国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等,无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
环节二:体现个人价值,做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业,它从胜任岗位工作的角度出发,全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度,在实际操作上可以简化,采用显性的因素评定法,如学历、专业、工作经验、技能、素质等,企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三:体现外部竞争性,做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后,进行统计和分析,为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象,要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四:企业人力成本分析,目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”,通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额,进而确定在市场薪酬中的定位,是采用领先策略还是采用跟随策略。
环节五:薪酬结构设计,薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素:一是层级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效,四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定,它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间,而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此在岗位工资的设置上应保持差异,即职位相同,岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例,至于比例的多少企业可以根据实际情况确定,追求弹性绩效工资的比例可以高些,追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化,可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外,还可设置非属岗位工资的绩效工资,如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相
关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中,要清楚组织的利益心理,抓住关键的动力要素,了解员工心理上接受的薪酬分配方案,在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步:构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面:组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统,五个方面缺一不可。
在组织系统方面,一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障,条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如:薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成,是公司绩效薪酬管理的最高决策层,负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。
指标系统有两层含义,一是指薪酬要素指标系统和评估方式,二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键,直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标,让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统,通过客观、准确的评价,在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上,还要给员工一个完整而公正客观的评价, 既解决了员工的外在报酬,也满足了员工内在的心理需求,使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于,首先,从支付程序上杜绝工资的流失,使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次,在薪酬保密的原则下,要实行集中支付,实现支付机构扁平化,减少管理的环节;再次,从支付的程序上建立了员工工资的复审制度,建立约束制度,规范支付行为,杜绝暗箱操作;最后,制定严格的支付纪律,使支付行为规范化。
一旦薪酬采用考核形式,员工心理容易形成一种不安全感和不公正感,而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面实施,达到预期效果,有必要建立完善的仲裁系统,在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行,实施公正裁决,以保证员工的权利、利益不受损害。
范文三:全面薪酬体系设计培训-杭州
钱要怎么 “ 发 ” ? — 全面薪酬体系设计
【课程编号】:MKT019914
【课程名称】:钱要怎么 “ 发 ” ? — 全面薪酬体系设计
【所属类别】:薪酬管理培训
【开课时间】:2017年 08月 25日 到 2017年 08月 26日 杭州 3600元 /位
2016年 08月 06日 到 2016年 08月 06日 杭州 3600元 /位
2015年 08月 15日 到 2015年 08月 15日 杭州 3600元 /位
【课程说明】:本培训课程全年循环开课,如有需求,欢迎来电咨询!
【其他开课城市】:杭州
【课程关键字】:薪酬体系设计培训
我要报名
咨询电话:027-51119925, 027-51119926
值班手机:18971071887邮箱:Service@mingketang.com
课程收益
建立企业薪酬概念;
学会薪酬设计的方法;
通过薪酬调查的培训,使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法;
通过薪酬设计的培训,使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法,并掌握奖金发放、薪酬调整 中的原理和工具;
把握薪酬设计中的一些重要衍生问题。
适用对象:
人力资源总监、经理、绩效专员
课程大纲
引子
什么是薪酬,全面薪酬的概念;
薪酬设计如何与战略高度融合 —— 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
企业在薪酬设计中经常遇到哪些问题;
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
一、薪酬设计需要解决的矛盾 —— 内部公平性
1. 为什么要职位评估;
2. 职位评估所使用的方法;
3. 常见的职位评估的工具介绍;
4. 如何设计或者选择职位评估模型;
5. 职位评估的程序与注意问题;
6. 职位评估案例
二、薪酬设计需要解决的矛盾 —— 外部公平性
1. 什么是外部公平性;
2. 如何进行薪酬调查;
如何自己做调查;
如何选择薪酬调查公司;
3. 如何处理薪酬调查的数据;
4. 如何确定薪酬水平;
5. 薪酬水平数据分析,企业确定工资水平时考虑哪些因素? 三、薪酬结构的划分;
1. 什么是薪酬结构;
2. 各项工资结构及功能,具体如何运用?
3. 薪酬的幅度与重叠度的计算;
4. 宽带还是窄带;
5. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
历史传统;
职位序列;
四、薪酬与能力的关系
1. 薪酬为什么需要和能力挂钩;
2. 什么情况下需要与能力挂钩;
3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4. 如何评估员工能力;
5. 加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
五、绩效工资发放需要考虑的问题
1. 按照分数发还是按照绩效排名;
2. 绩效排名需要考虑的问题
排名的比例;
谁和谁排名?
按照编制排名还是按照实际人数排名;
轮流坐庄怎么办?
排名的程序
3. 奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
几种模式优缺点的对比;
集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? 六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;
七、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
八、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析 —— 投入产出;
微观的薪酬分析 —— 内部竞争比率与外部竞争比率;
企业如何进行人工成本管理?人工成本是如何构成的,如何进行分析与风险控制?
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
蔡老师介绍
实战人力资源管理专家
资历背景
工商管理硕士
权威人力资源绩效管理实战专家。
授课风格
融理论与实践之中,授课内容深入浅出,通俗易懂,使学员学到解决实际问题的方法
授课经验
万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、 TCL 、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工 集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、金 龙客车、 霍丁格 . 包尔文电子测量技术有限公司、 中国电信、 广州西婷化妆品、 万家乐燃气热水器、 格力空调、 南航、 新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、和讯 科技 、新农化工 、好利来连锁 、青岛海悦地产 、鹏开中国软件有限公司 、兰江地产 、东风汽车房地产公司、 新感觉连锁 、广州秀珀化工 、仙琚制药、彩虹集团、卓佳实业、浙江三源布艺、中国一汽、海正药业、广西水电 工程局、振杰国际、竹纸集团、秀珀化工、华宁服装、山西兴高焦化、富之岛家俱、华美集团、久泰能源、奥林巴 斯 (深圳 ) 工业有限公司、中国航空结算中心 (北京 ) 、中国人寿(深圳分公司)、大连港集团机关、大连远洋运输公 司、珍奥集团、泰德集团、雨生家俱、良运集团、深圳南太电子、深圳日海通讯、小天鹅 (荆州 ) 电器有限公司、广 州本田汽车有限公司、 甘肃独一味药业、 广东喜之郎集团有限公司、 三洋压缩机有限公司、 广州得意电子有限公司、 惠州东风易进工业有限公司等数千家企业。
范文四:阳光培训学校薪酬体系再设计
内 容 摘 要
在现代企业管理中,人力资源已经真正成为企业的第一重要资源,是企业创造价值的最重要的驱动者。在人力资源管理工作中,核心是薪酬管理,是建立现代企业制度的重要的组成部分。科学有效的薪酬体系可以充分调动企业员工的创造性和积极性,激励全体员工共同努力,提高企业的整体竞争力和可持续性发展能力,对实现企业的战略目标具有重大意义。目前很多民营企业薪酬分配不合理,已经成为民营企业进一步发展壮大的阻碍。
民办学校是非企业性质单位,和民营企业在薪酬管理方面有很多相似点。本文采用理论研究与实际应用相结合的研究方法,结合阳光培训学校薪酬管理的实际,对阳光培训学校的薪酬体系进行重新设计,使之更符合学校的实情,发挥薪酬的科学性、公平性和激励性,增强员工的责任感,充分调动员工的工作热情、积极性和创造性,营造积极进取、奋发向上的氛围,增强学校核心竞争力。
本文共分为五个部分。第一章是绪论,简单介绍本文的研究背景和意义、研究的思路和方法,第二章对薪酬理论进行综述,第三章介绍阳光培训学校的基本况状和现有薪酬体系,对现有薪酬体系进行深入分析,着重分析问题产生的原因,第四章根据分析结果对阳光培训学校薪酬体系进行再设计,第五章提出阳光培训学校薪酬体系实施的保障措施。
关键词:培训学校 薪酬体系 薪酬设计
Abstract
In the modern enterprise management, human resources has become the first important resource of enterprise, is the enterprise to create value is the most important drivers.In human resource management, the core is the salary management, establishes modern enterprise system's important component.Scientific and effective compensation system can fully mobilize the staff's creativity and enthusiasm, encourage the joint efforts of all staff, improve the overall competitiveness of enterprises and sustainable development capability, to achieve the strategic goal of the enterprise is of great significance.At present a lot of private enterprise salary distribution, has become a private enterprise to further development and expansion of the block.
Private school is a business unit of property, and private enterprises in the salary management has a lot in common. In this paper, the theoretical research and practical application of research methods of combining, combined with the sunshine training school salary management is actual, on the sunshine training school salary system redesign, to make it more in line with the school's truth, pay to play scientific sex, fair sex and incentive sex, enhance their sense of responsibility, fully mobilize the enthusiasm of the work of the staff, the enthusiasm and the creativity, create a positive, uplifting atmosphere, enhance the core competitiveness of schools.
This paper is divided into five parts.The first chapter is the introduction, introduced this article research background and the significance, the research mentality and the method, the second chapter of the compensation theory, the third chapter introduces the basic conditions of sunshine training school and the existing salary system, the existing salary system to conduct in-depth analysis, focus on an analysis of the causes of the problems, the fourth chapter according to the results of analysis the sunshine training school salary system design, the fifth chapter proposed the sunshine training school the safeguards system.
Key Words : Training school Salary System Salary design
目 录
第一章 绪论……………………………………………………………….……………5
第一节 研究背景和研究意义 …………………………………………………………5
一、研究背景 ……………………………………………………………. …………5
二、研究意义 …………………………………………………………….. …………5
第二节 研究思路和研究方法 ……………………………………....…………………6
一、研究思路 ……………………………………………………………. …………6
二、研究方法 …………………………………………………………….. …………6
第二章 薪酬理论综述 …………………………………………………………………8
第一节 薪酬概述 ………………………………………………………………………8
一、薪酬的含义和构成………………………………………………………………8
二、薪酬的功能………………………………………………………………………9
三、影响薪酬的因素…………………………………………………………………10
第二节 与薪酬管理相关的理论………………………………………………………12
一、薪酬管理的涵义…………………………………………………………………12
二、薪酬体系的类型和构成…………………………………………………………12 三、影响薪酬体系设计的主要因素…………………………………………………13
第三章 阳光培训学校基本况状和现有薪酬体系分析 ……………………… 15 第一节 阳光培训学校现状与人力资源概况…………………………………………15
一、阳光培训学校概况………………………………………………………………15
二、人员分类 ……………………………………………………………………… 15 三、学历结构…………………………………………………………………………15 四、职称结构…………………………………………………………………………15
第二节 阳光培训学校薪酬体系现状………………………………………………… 16
第三节 阳光培训学校薪酬体系存在的问题…………………………………………18
第四章 阳光培训学校薪酬体系再设计 ………………………………………… 20
第一节 薪酬体系设计的目的和原则 ……………………………………………… 20
第二节 阳光培训学校薪酬体系设计的步骤………………………………… …… 21
一、确定薪酬策略…………………………………………………………………22
二、职位分析………………………………………………………………………22
三、职位评价………………………………………………………………………25
四、薪酬调查………………………………………………………………………27
五、薪酬定位………………………………………………………………………28
六、薪酬结构设计…………………………………………………………………29
第三节 优化设计后的阳光培训学校薪酬体系………………………………………29
第五章 阳光培训学校薪酬体系实施的保障措施………………………………40
第一节 开展有针对性的宣传教育……………………………………………………40
第二节 建立科学的绩效考核体系……………………………………………………40
第三节 通过有效沟通化解矛盾………………………………………………………41 参考文献………………………………………………………………………………… 43 致 谢…………………………………………………………………………………………… 44 附 录…………………………………………………………………………………………… 45 阳光培训学校员工职位分析调查问卷………………………………………………………45 阳光培训学校员工薪酬满意度调查问卷……………………………………………………47
第一章 绪论
第一节 研究背景和研究意义
一、研究背景
1、民办学校的重要作用
民办学校是社会力量办学的一种组织形式,它与学校教育既有共同性,又有着很大的区别,有着自身非常鲜明的独特性。上世纪90年代,我国的民办学校在经过了沉寂的几十年之后,又开始登上了国民教育的大舞台。从90年代到现在,民办学校如雨后春笋般出现并逐渐茁壮成长起来,成为我国国民教育的有力补充,尤其是2003年教育部《民办教育促进法》这部法规的出台,使民办学校的发展速度更加迅猛。在上世纪90年代和本世纪前十年,我国民办教育不论是在解决我国的教育资金投入不足、教育资源紧缺和增加社会就业方面,还是在创新教育体制、推动教育改革方面都发挥了重大的、不可忽视的作用。
2.民办学校之间的竞争主要是人才的竞争
在民办学校发展壮大的过程中,始终处于关键地位的是教师。一个学校能否在市场竞争中站住脚跟,关键在于学校能否吸引人才、留住人才、激励人才。民办学校在取得长足的发展过程中,也出现了一系列的人力资源管理问题,其中,薪酬管理作为人力资源管理中的重要组成部分,对民办学校能否吸引人才、留住人才起着决定性的作用。
3.薪酬问题是影响民办学校发展的重要因素
薪酬管理是民办学校人力资源管理中重要的环节之一,是影响员工对工作的积极性、主动性、创造性的一个非常重要的因素。对学校薪酬的科学有效的管理,对内关系到学校人力成本的合理配置和控制,对外关系到学校在当地教育市场上的地位与市场份额,以及能否真正留住和引进更多的优秀人才,而这对于民办学校的发展壮大有着至关重要的影响和作用。薪酬问题解决不好,也就无法从根本上解决如何留住和引进更多的优秀人才的问题,更无从谈起促进民办学校的发展壮大。
二、研究意义
民办学校是我国近二十年来才出现的新型的社会力量办学单位,所占比例依然很小,但在很多发达国家所占比例较大,美国、英国和日本的民办学校的数量已经超过了公办学校,所以在民办学校的薪酬管理方面也积累了丰富的经验和操作模式。虽然我国也出台了《民办教育促进法》和《中华人民共和国教师法》等相应的法律法规,但由于法律条文模糊和民办学校教师身份认定不清,民办学校在人力资源管理特别是薪酬管理方面,存在着许多不规范、不科学、不合理、不完善的地方, 带有很大的随意性,据笔者了解,很多民办学校的薪酬制定完全是“土政策”,没有一定的科学依据,甚至没有理论的基础支撑,它们正在阻碍着民办学校的进一步发展,而专门有关民办学校薪酬体系方面的文
章目前是微乎其微。
近几年,随着政府对公办学校投入的不断加大,民办学校昔日的硬件优势日渐丧失,处境越来越艰难,民办学校的发展已经到了非常关键的时期,师资流失严重,队伍极不稳定,发展前景令人堪忧。
面对如此局面,我们应该静下心来,更多的去思考民办学校如何在竞争中生存、发展和壮大,如何打造自身的核心竞争力,构建自己的竞争优势,走出目前的困境。事实表明,吸引优秀人才加盟并留住他们是民办学校的最大竞争优势,而其关键就在于解决好薪酬问题。
薪酬体系作为激励机制的重要部分,直接关系到员工的利益及学校的长远发展,对学校持续的人力资本竞争力的构建有着重大的影响和重要的作用。如何找到适合自身发展、适应市场变化的薪酬体系已成为民办学校迫切需要解决的问题,也是众多民办学校沿着健康正确的道路长足发展的关键。因此对于民办学校薪酬体系的研究,无论是从理论的角度分析,还是从实践的角度来看,都具有重要的现实意义。
滁州阳光培训学校目前也面临着教师流失、教师队伍不稳定的问题,薪酬问题严重制约了学校的发展,已经成了学校发展的瓶颈。当务之急,应从实际出发,制定一整套适合自身需要和顺应发展的薪酬体系迫在眉睫。笔者希望能通过本篇的论文研究,能为滁州阳光培训学校及众多的民办培训学校尽一点微薄之力,让民办学校早日走出困境,突破瓶颈,走上健康发展的大道。
第二节 研究思路和研究方法
一、研究思路
薪酬管理是企业人力资源管理部门的重要职能,也是其工作过程。根据企业人力资源管理的总体发展战略和企业不同时期的生产经营的目标,制定设计一套适用科学的薪酬制度,采取有效的措施,协调薪酬各不同要素之间的关系。通过薪酬制度的贯彻、落实,调整企业内部劳动关系,不断地提高员工的专业素质,对激发员工的工作积极性、主动性和创造性,稳定和维系员工队伍,发挥着重要的作用。
本文在继承国内外学者研究思路和方法的基础上,以我国民办学校的薪酬管理作为本文研究的出发点,以阳光培训学校为立足点,重新设计制定一套适用、科学、合理的薪酬体系。首先由薪酬管理的相关内涵出发,对薪酬理论进行阐述,然后对阳光培训学校基本况状和现有薪酬体系进行深入剖析,着重分析问题产生的深层次原因,根据分析结果对阳光培训学校薪酬体系进行再设计,最后提出薪酬体系实施的保障措施。
二、研究方法 本文采用理论研究与实际应用相结合的研究方法,首先对薪酬理论进行阐述,接着对阳光培训学校的基本况状和现有的薪酬体系进行深入分析,并着重分析问题产生
的深层次原因,然后根据分析对阳光培训学校薪酬体系进行再设计,最后提出薪酬体系实施的保障措施。如何力求建立更加完善、科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别,从而制定公平、公开、公正的薪酬制度。
在具体的研究方法上,主要采用了理论研究法、调查分析法。在理论研究法方面,本文主要针对薪酬的基本理论详细阐述。在调查分析法方面,主要针对滁州阳光培训学校的基本现状和现有薪酬体系方面做了调查分析,分析其存在问题,提出了阳光培训学校薪酬体系设计的总体思路和再设计方案。
第二章 薪酬理论综述
第一节 薪酬概述
一、 薪酬的含义和构成
1、薪酬的含义
薪酬是指企业根据员工给企业所做出的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造,而所付给员工的相应的回报、报偿或答谢,是员工完成工作而得到的外在和内在的奖励,这实质上是一种公平的交换或交易。它不仅包括有形的报酬,如直接的货币形式(直接薪酬)和可以转化为货币的其他形式(间接薪酬),也包括无形的报酬,如员工在工作中的安全感、满足感、公平感、成就感、自我实现感和责任感等。本文所提到的薪酬是指有形的薪酬。
薪酬有狭义和广义之分。狭义的薪酬是指直接获得的报酬,如基本工资、绩效工资(奖金)、成就工资(红利、 利润分享、股票期权)、津贴等。广义的薪酬还包括间接获得的报酬,如福利保健等。当代所指的薪酬是指广义的薪酬。
2、薪酬的构成
薪酬主要包括工资、奖金、津贴、补助、股票期权、福利等。薪酬是一种价格体现,它的表现形式也多种多样。
(1)工资
我国现在比较普遍和普及的是结构工资制,由基本工资、岗位技能工资、工龄工资和若干种国家政策性津贴构成。其中,基本工资是比较低而平均的,是取平均形式的最低需要律,它是以保障所有员工都能维特最低的生活水准;岗位技能工资(也叫职位工资)是基于贡献律,它是因为员工履行了其在职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金,一般比较稳定而且较少变化;工龄长就意味着积累了较多的经验,从而也就提高了做出较大贡献的潜力,而也应该给付报酬;工龄工资常常被误认为是以平均律为基础的,实际上仍属于贡献律,至于常常被误认为是平均律,主要是因为按照我国的政策,所有员工每增加一年工龄,都要增加几乎同样额度的工龄工资。
(2)奖金
奖金是对员工完成任务后超额部分的奖励性报酬,它是企业为了鼓励员工提高工作效率和工作质量而支付的货币奖励,它具有浮动多变、超常性、货币性特点,它的支付依据依然是贡献律。奖金可以与员工个人的绩效挂钩,也可以与团队、部门乃至整个企业效益结合。
(3)福利
福利从本质上讲是一种补充性报酬,但它往往不是以货币形式直接支付,而是多以实物或服务的形式支付,如社会保险(养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险)、带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、交通补贴、免费中餐等。
从支付对象分,福利可分为全员性福利和只供某一群特殊群体享受的特种福利及特困补助。全员性福利是指所有员工都能享受的福利待遇,其分配基础是平均律。特种福利是是依据贡献律,针对企业中的某些特殊人才而设计的,如高层管理人才,或者是具有专门或特殊技能的高级专业人员等。特种福利实际是对这类人才的特殊贡献的回报或报酬。常见的特种福利有:高级住宅津贴、轿车服务、出差时高级宾馆饭店食宿、股票优惠购买权等。特困补助是为有特殊困难的职工提供的,如工伤残疾、重病等,这种福利的基础是需要律。
(4)津贴和补助
津贴和补助是指因工资难以准确全面的反映的工作环境、工作条件及社会评价等对员工身体造成某些不良影响或者是为了保证员工的工资水平不受物价影响而支付给员工的一种经济性的补偿。
(5)股票期权
股票期权是指企业为了激励员工,以公司股权作为薪酬支付给员工的一种方式。
二、薪酬的功能
薪酬的功能与人力资源管理的总功能是一致的,总作用就是吸引、保留、激励企业所需要的人力资源,满足企业和员工双方的双重需要。对企业来说,是一项投资,对员工来说是付出的回报,是对员工工作的承认和满足员工生存的需要。
薪酬的功能主要体现在以下几个方面。
1、维持和保障功能
员工为完成工作任务需要付出相应的脑力劳动和体力劳动,是劳动要素的提供者,员工的薪酬一方面为了保证自身劳动力的再生产而用于维持自已的衣食住行等基本生存的需求。另一方面,薪酬也要用来抚养培育子女、赡养父母及用于自已的学习培训进修等。
2、调节功能 调节功能主要表现在两个方面:企业如果将自己的意图和目标传递给员工,可以通过薪酬水平的变动和倾斜实现,也可以达到调整企业生产、管理环节上人力资源的数量和质量、实现企业内部各种资源的高效配置的目的;薪酬的变动也可以引导劳动力的合理流动 。
3、激励功能 合理的薪酬可以激励员工更好地提高员工的工作效率,激发其工作积极性和主动性,使其达到良好的工作绩效,好的工作绩效又能使员工获得更多更高的薪酬。较高的薪酬水平不但能改善员工的物质生活条件,也能让员工获得更多的学习和社交的机会,从而更加激发员工工作的成就感和满足感,使其以更高的热情和更具有创造性地投入工作。所以说合理的薪酬可以从多个方面、多个层次对员工起到激励的作用,激励他们达到更好的工作绩效,员工的职业生涯也会步入一个良性发展的轨道。
4、增值功能 薪酬是作为企业用来交换员工劳动的一种可变成本投入,对企业来说,实际上也是对人力资源数量和质量的一项投资,它与其它资本投资一样,是为了带来预定的效益。在一般情况下,一个员工所创造的劳动效益总是要大于他的薪酬收入,劳动效益减去薪酬支出,剩下的部分就是企业的经济效益,所以说薪酬具有增值功能。
三、影响薪酬的因素
在企业薪酬实际操作中,每个企业的薪酬都是不同的,不同的员工在同一个企业中的薪酬水平也是不同的。这是因为有很多因素在影响着员工薪酬水平的高低。影响薪酬的因素大致可以分为企业内部企业因素、外部因素和个人因素三个方面:
1、企业内部因素
(1)企业的发展阶段
企业的发展阶段不同,员工薪酬的水平与同行业企业相比,也是不同的。企业在创业期,薪酬水平往往较低,企业在发展期和成熟期,职工的薪酬水平相对较高。
(2)企业的经营状况
企业经营状况好,员工的薪酬水平相对较高并且稳定。企业经营状况不好,员工的薪酬水平往往较低,甚至没有保障性。所以说企业经营状况的好坏,直接决定员工的薪酬水平。
(3)企业对薪酬的负担能力
如果企业的负担能力强,那么企业员工的的薪酬水平就会较高,如果企业的负担能力弱,那么企业员工的的薪酬水平就较低,如果超过了企业的支付能力,企业就会亏损、停产,甚至会破产。
(4)企业的薪酬政策
薪酬政策是企业分配机制的直接体现,薪酬政策直接影响薪酬和企业利润积累的分配关系。不同的企业在这两方面的侧重点是不同的,也就决定了不同的企业的薪酬水平的高低不同。
(5)企业人才价值观的影响
企业人才价值观的不同,其薪酬分配也就不同,也决定了员工薪酬水平的高低。
(6)企业文化的影响
不同的企业有不同的企业文化,企业文化是企业分配思想、企业目标、价值观念、价值取向和企业制度的根本土壤,其观念和制度也就不同,这也就决定了各个企业薪酬模型和分配机制的不同,也就影响着企业的薪酬水平的高低。
2、企业外部因素
企业外部因素的影响有四个方面:
(1)劳动力市场供求情况
当劳动力供不应求的时候,企业会提供比较高的薪酬待遇,目的是为了吸引人才
和留住人才,员工往往不愿意接受低报酬;当劳动力供大于求时候,员工往往愿意接受低报酬,因为求职比较困难,企业给出的薪酬也就低。因此,企业会在不同的时期对薪酬水平进行适当的调整。
(2)地区及行业的影响
我国如沿海地区与内陆地区、国有大中型企业集中地区与三资企业集中地区、基础产业和金融与高科技新兴行业等,这种地区与行业之间的差异,一定会反映到其薪酬政策与薪酬水平上来。
(3)本地区的生活水平和居民的生活费用的影响
不同的地区,因为经济发展程度不同,同一行业的企业中的员工的薪酬水平就会有所不同。人们都有与周围人在各个方面比较的习惯,特别是喜欢与当地人的收入水平进行相比,因此在同一地区的同一行业当中,人们的的薪酬水平不能相差太多。如果相差太多的话,员工薪酬水平太低的企业,就会面临员工的极大的不稳定,生产经营就会面临较大的困境。当然员工的收入也不能太高,这由当地的企业的薪酬水平和当地的消费水平和消费习惯来决定。
当地的生活水平从两个方面会影响企业的薪酬政策:第一,生活水平高了,人们对个人生活的期望也就高了,就会无形当中对企业造成一种偏高薪酬标准的压力;第二,生活水平高了,物价指数也要上涨了,企业为了保证员工生活水准和购买力不致于降低,必须考虑定期地适当向上调整工资。这个影响因素对决定基本工资没有关键作用,只在调整工资时需要考虑,作为参考依据。
(4)国家的政策和法律法规
一方面,同一个国家在经济发展的不同时期的经济政策会有所不同,有时是为了抑制通货膨胀,有时是为了刺激消费,不同的国家会采取不同的工资制度来制约。另一方面,目前我国对禁止使用童工和保护妇女、残疾人等方面,已经有明确规定。随着我国法制的日趋完善,类似的法律肯定日益增多和完备,企业在制定薪酬时必须遵守这些法律法规。
3、个人因素
个人因素对薪酬的影响包括以下六个方面: (1)岗位和职务差别
在员工岗位和职务中,职位越高的员工承担的责任就越大,所以职位越高的员工,他的工资水平也就相应的较高。
(2)员工的资历水平
通常情况下,资历高的员工要比资历低的员工的薪资要高, 这是为了补偿其在学习中的所付出的时间、金钱和个人机会成本等。
(3)员工的工作技能
现阶段,企业的竞争已经发生了变化,已经从传统的产品竞争的环境变为各方面
综合的竞争,在竞争中,人才成为关键。员工的工作技能是人才的体现,技能较高的员工所获取的薪酬相应的也就较高;
(4)员工的工作量和工作压力程度
工作量较大和工作压力较大的工作岗位,其薪酬水平也就相应较高,工作量较小和工作压力较小的工作,其薪酬水平也就相应较低。
(5)工作年限
通常企业工资中会有工龄工资这一项,员工的工资也会随着工作年限的增加而不断的增加,这样可以更好地降低企业的流动成本,稳定员工队伍。
(6)员工的工作表现
员工的薪酬水平的高低主要是由其工作表现来决定,从理论上来讲,企业支付给员工的薪酬较高,对他工作绩效的要求也就较高,这方面体现出了能力薪酬的核心思想。
第二节 与薪酬管理相关的理论
一、薪酬管理的涵义
薪酬管理是指企业在国家宏观政策的允许的范围内,在企业组织战略的指导下,是企业在制定、实施薪酬制度的企业微观管理的活动过程,包含对员工报酬的支付标准、支付原则、要素结构、发放水平进行确定、分配和调整的过程。 三、薪酬体系的类型和构成
薪酬体系指的是薪酬的构成,也就是薪酬是由哪几个方面构成的。 1、薪酬体系的基本类型
薪酬体系的基本类型有职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬 体系、自助式整体薪酬体系和宽带薪酬体系。 2、薪酬体系的构成
薪酬体系主要是由两部分构成:外在薪酬和内在薪酬。 (1)外在薪酬
外在薪酬一般是指物质性的薪酬,是指员工为企业付出劳动、作出贡献而获得的直接或间接的货币收入,它包括基本工资、奖金、津贴和补助、保险及其他福利等等。 直接的货币收入用来解决员工的基本生活需要,它是薪酬的主要构成成分。间接货币收入用来满足员工较高层次的生活需求。 (2)内在薪酬
内在薪酬是指非物质性的报酬,是指员工因出色完成任务而受到表扬、奖励和得到晋升,从而产生的安全感、公平感、满足感、成就感、尊重感、自我实现感等。
下图详细说明了总薪酬的构成。
图2-1 总薪酬的构成
四、影响薪酬体系设计的主要因素
影响薪酬体系设计的主要因素有如下四个方面: 1、内部因素
内部因素是指在设计薪酬体系时,企业内部方面对薪酬体系的影响。企业薪酬体系的设计除了必须要顺应企业的总体的战略目标,还要考虑企业的行业性质、生产特点、组织的结构、核心价值,还有企业的发展阶段、组织文化等因素也必须要考虑。
(1)企业的行业性质和生产特点
企业的行业性质和生产特点不同,那么所需要的工作性质、员工的技术劳动水平、素质及企业的竞争形式也不相同,薪酬制度也必然是不尽相同的。
(2)企业发展的阶段
一个企业的生命周期有开始、成长、成熟和衰退四个阶段。处于不同阶段、不同周期的企业,它具有完全不同的发展战略、经营目标,这就需要有不同的薪酬体系作为强大的后盾来适应和支持这些战略目标的实现。 (3)企业的优势和劣势
每个企业都有其自身的优势和劣势,要进行薪酬设计时要充分考虑到这个方面,企业的优势可以更多的吸引优秀人才的加入和留住人才,也能降低吸引薪酬成本。而企业的劣势方面,可能会为了吸引人才而要多付出薪酬。 (4)企业文化
企业文化是企业在一定的社会历史的条件下,在本企业的生产、经营和管理中所创造的不同于别的企业的物质形态和精神财富。它包括企业精神、企业制度、价值观念、文化观念、企业产品、道德准则、文化环境等。这其中,价值观是企业文化的核心部分。企业文化往往决定了该企业在社会与市场中的地位,所以薪酬体系的设计必须要适合于本企业的价值导向和企业文化。
2、外部因素
外部因素包括以下四个方面: (1)地区及行业
地区不同,行业不同,在进行薪酬设计时就会有不同的薪酬政策。如我国沿海地区与内陆地区、国有企业集中地区与三资企业、劳动密集型基础产业与高科技行业等,这种地区或行业之间的差异,一定会反映到其薪酬政策与薪酬水平上来。
(2)劳动力市场供求情况
当劳动力供不应求的时候,企业会提供比较高的薪酬待遇,目的是为了吸引人才和留住人才,员工往往不愿意接受低报酬;当劳动力供大于求时候,员工往往愿意接受低报酬,因为求职比较困难,企业给出的薪酬也就低。因此,企业会在不同的时期对薪酬政策和薪酬水平进行调整。
(3)国家的政策和法律法规
国家的经济政策、法律法规、市场情况是企业在薪酬体系设计时一定要重点考虑的因素。劳动力市场和商品市场的状况直接制约着薪酬政策,是确定薪酬水平的重要依据。而企业的薪酬制度不能与国家的法律法规相抵触。政府的宏观经济政策反映的是国民经济发展的总体趋势,是薪酬体系设计的一个重要“风向标”。 3、价值因素
价值因素是指企业确定支付薪酬标准所考虑的因素。价值因素是企业在进行薪酬设计时必须考虑的因素,先通过评估再确定相应的薪酬支付标准。
4、员工因素
员工是薪酬分配的接受者和参与者,进行薪酬设计必须要考虑员工的需求、类型、资历水平、工作能力、工作量等因素。不同的情况,薪酬政策和薪酬水平也各不相同。
第三章 阳光培训学校基本况状和现有薪酬体系分析
第一节 阳光培训学校现状与人力资源概况
一、阳光培训学校概况
阳光培训学校成立于2011年2月,是一家课外培训民办学校,现有英语培训和中 小学课程培训两个学部,现有两个教学点。
阳光培训学校立足于滁州城南,是城南规模最大、最有影响力的课外培训学校,在滁州市区有着良好的口碑,受到社会和家长的高度认可。因城南正处于开发时期,市政府刚刚搬迁至此,许多大型小区和商业街及其它的建筑和设施都在建设当中,目前居住人口较少,人气还没有形成。受以上因素影响,阳光培训学校从开办到现在,大约每年培训学生1200人次。随着城市南移和各种建筑和设施的完工,将来的学生数会更多,规模也会更大。
阳光培训学校目前共有教职员工54人,其中管理人员4人,专职教师24人,兼职教师21人,招生人员3人,后勤人员2人。
二、人员分类
阳光培训学校目前共有教职员工54人,其中管理人员4人,专职教师24人,兼职教师21人,招生人员3人,后勤人员2人。
表3-1 阳光培训学校人员分类表
从表3-1中可以看出,管理人员和招生人员占总人数的比例还是比较多的。
三、学历结构
阳光培训学校目前共有54名教职员工,其中有本科学历的23人,有专科学历的27人,有高中或中专学历的2人,有初中学历的2人。
表3-2 阳光培训学校学历结构表
从表3-2中可以看出,阳光培训学校人员学历结构合理适当,为管理工作和教学工作保驾护航,为学校的各项工作的开展提供了有力保障。
四、职称结构
阳光培训学校54名教职员工,其中有中学高级职称1人,中学一级职称10人, 中学二级职称6人,小学高级职称14名,小学一级职称9人,小学二级职称6人,无职称者8人。
表3-3 阳光培训学校职称结构表
从表3-3职称结构表中看出,阳光培训学校中级职称的教师占大多数,教师队伍以中年教师为主,以青年教师为辅。这样的组合有利于中年教师带领青年教师一同进步和提高,有力地保障了教学效果和教学成绩。
第二节 阳光培训学校薪酬体系现状
因阳光培训学校现在规模较小,员工人数也较少,学校没有专门的人力资源管理部门,薪酬制度由校长和另外三名管理人员参照校长原来所在的一所民办学校的薪酬制度而建立。又因学校处于起步阶段,员工的工资结构相对单一。
阳光培训学校的薪酬构成:工资、奖金、福利和红包。 薪酬主要分配表现如下:
1、工资:工资=基本工资+岗位工资+课时工资。
(1)基本工资的确定:基本工资是根据学历、原有教(工)龄和在本校教(工)龄、职称这几个方面确定的。
学历、教(工)龄、职称等没有单独列出,只是综合考虑,比较模糊。工龄工资的标准是员工在校的工龄每增加一年,其工龄工资增加50元,达到400元封顶。
基本工资大约占工资总额的60%。
(2)岗位工资的确定:学校把岗位工资粗略地分为四个级别:管理人员、招生人员、专职教师和后勤人员。按岗位级别进行分析,形成岗位工资等级,最高的岗位工资为1200元,最低的岗位工资为500元。见下表:
表3-4 岗位工资标准表
注:兼职教师没有岗位工资,此表中的“专业教学系列”一栏均指专职教师。
(3)课时工资的确定:课时工资只有任课教师才有,是按教师的课时费标准和课时数来确定的。见下表:
a、专职教师
表3-5 专职教师课时工资标准表
b、兼职教师
注:以上两表中每课时均为一小时。
2、奖金:奖金没有按员工的绩效发放,是按每个员工当年工资的十分之一发放,于每年春节前发放一次。
3、福利:阳光培训学校的福利有社会保险(养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险)、津贴补助等两大项。
学校福利如下:
表3-7 员工福利表
津贴补助分为交通补贴和通讯补贴两种,没有统一的标准,按车票和话费单报销,这一块因为没有标准和约束,每月支出较大。
4、红包:红包每年春节前发一次,领取人数极少,每年人数不等,5—10人。由
校长单独发放,金额从500——4000元不等,发放对象是当年对学校有突出贡献的员工。发放金额保密,只有校长和领到红包的员工知道。
第三节 阳光培训学校薪酬体系存在的问题
薪酬是一个敏感的问题,是学校吸引和留住优秀人才的关键。阳光培训学校是一家才建立的学校,处于创建初期,既要考虑内部因素,又要考虑外部因素。通过对员工关于学校整体薪酬满意度调查,只有31%的员工满意,69%的员工不满意。这说明现有的薪酬体系中存在着较多的问题,归纳起来有以下几个方面:
1、薪酬的构成不合理
阳光培训学校的薪酬构成主要有三部分:基本工资、课时工资和奖金。薪酬构成单一,基本工资没有更多的体现出个人的差异性,奖金按每个员工的年工资的十分之一发放,基本是按平均律。只有课时工资能体现出每个员工工作能力和工作水平的差异。在员工薪酬满意度调查中,有14%的员工对学校现有薪酬构成和各个组成部分的比例认为合理,86%的员工认为不合理。
2、薪酬设计粗糙简单
因创办时匆忙、时间短,没有对薪酬体系设计作深入调查和全面思考,只是简单参照别的学校的薪酬制度,所以阳光培训学校的薪酬体系在设计时比较粗糙简单,体现在以下几个方面:
(1) 在设计薪酬时,薪酬的定级和工资金额的确定缺乏调查,只是凭感觉和经 验而定的,这样的薪酬缺乏公平感,难以让员工信服。
(2)在设计薪酬时,进行岗位设置时,只是简单地分析岗位工作,有些岗位设置 不合理,岗位薪酬也就缺乏合理性。
(3)对专职教师和兼职教师,用同一岗位价值模型,缺乏对等级的细分和等级标 准的界定,也没有对各个付酬权重进行认真细致地设计。
(4)由于学校处在创建初期,没有专门的人力资源管理人员,对薪酬设计的知识 和方法掌握、理解和运用不够专业,不能很好地运用评价工具,所以薪酬设计缺乏科学性和准确性。
2、缺乏战略性
学校在制定现有的薪酬体系时,比较仓促和茫然,完全靠经验和当时学校的经济 负担能力来制定。通过调查,只有6%的员工认为学校现有薪酬制度对人才有吸引力,94%的员工认为对人才没有吸引力。这是个非常严重的问题,没有战略的指导,这对阳光培训学校将来的发展是极为不利的。
3、缺乏激励性
薪酬的主要功能之一是激励性,而现有的薪酬基本上不能体现这一重要功能,如 基本工资和奖金的设置没有按个人的工作能力和水平确定,没有很好地体现出员工的差异性,存在大锅饭现象,这极大的挫伤了员工工作的积极性,长此以往,必然会导
致大量优秀人才的流失,这对学校的进一步发展是极为不利的。在员工薪酬满意度调查中,90%以上的员工觉得现有薪酬制度缺乏激励性。
5、重资历轻能力和绩效
阳光英语的薪酬主要是以员工的学历、工龄、职称和岗位为依据确定,员工的学 历、工龄、职称和岗位越高或越长,工资就越高。每年再调整一次,所以员工的资历越老,工资越高。这样年轻的员工和上了年纪的员工之间的工资差距就越来越大。这样不利于年轻员工的培养,更不利于优秀年轻员工的个人发展,这样必然会导致年轻员工的流失,降低了工作效率,增加了人力成本。对于能力强和绩效高的老员工来说,也会产生不公平感,反正干好干坏一个样,这严重挫伤了很多员工的工作热情和积极性。通过调查,92%的员工认为现有薪酬制度不能体现出个人的付出、岗位职责、工作业绩和工作能力。
6、注重外在薪酬,忽视了内在薪酬
阳光培训学校的薪酬主要是外在薪酬,也就是直接的货币形式和非直接的货币性的实物奖励。内在薪酬很少,如员工参与决策、个人的发展机会和空间、培训机会等。 在原有薪酬体系中存在的这些问题,造成了一些现象的发生。阳光培训学校从创办至今,已经有一年半的时间,学生数从原来开办时的的每学期50多人,现在已经增加到每学期500多人,员工工资已经调整了两次,第一次是创办半年,第二次是创办一年半的时候,虽然员工的工资涨上去了,但大家的满意度却在不断降低。另外学校创办一年半来,从社会上和大学毕业生中招聘引进了约50多名教职员工,但也流失了十多名优秀的员工,流失的员工中既有年轻人,也有中年人。员工的稳定成了学校最头疼的问题,如何解决这一难题,对现在的薪酬体系进行重新设计已成当务之急,薪酬体系应该向着更科学合理的方向设计,应该更注重员工的能力和绩效。
第四章 阳光培训学校薪酬体系再设计
阳光培训学校的现有的薪酬体系已经严重制约了学校的发展,学校的领导者和管理人员也进行了深入地调查研究。通过分析得到以下结论:员工对现有薪酬体系很不满意,他们认为薪酬的设计没有体现出个人的能力和绩效,这样是不公平的,让他们失去了高昂的工作热情,觉得不需要深入钻研工作、不需要想方设法提高工作效率和提升工作绩效,所以出现了员工对工作漫不经心、不认真负责等现象,一些能力强的优秀员工因此离职,造成了学校不可挽回的损失。所以,经学校管理会议研究决定,学校必须从薪酬入手,对现有的薪酬体系进行改革,制定设计出一套科学合理规范、顺应学校发展的薪酬体系。
第一节 薪酬体系设计的目的和原则
一、薪酬体系设计的目的
一个企业的薪酬体系是否科学合理,是否顺应企业发展的需要,直接关系到企业的将来是否能健康快速的发展。阳光培训学校现在的薪酬体系存在较多的问题,会在很大程度上影响学校的发展。所以,重新设计的薪酬体系必须要达到以下目的:
1、薪酬结构合理
薪酬设计要根据学校的具体的实际情况来确定各个薪酬要素间的比例,要根据学 校不同的工作岗位设计不同的薪酬系列。另外,薪酬设计过程的操作要规范化,薪酬制度要公开透明化。
2、薪酬具有激励性和竞争性
激励性是薪酬体系的重要功能,阳光培训学校的薪酬设计要充分体现这一重要功 能,充分调动员工的工作积极性。阳光培训学校已经走过了一年半的艰辛之路,一切也都步入了正常发展的轨道。学校的战略是成为本地区、本行业最强最大的学校。为配合学校的发展战略,保证薪酬的竞争性和激励性。
3、体现按劳分配、效率优先
改进后的薪酬应该体现出员工的个人能力、工作量、工作强度和工作绩效之间的 差异,工作能力强、绩效好的员工,所获得的报酬会越高。同时让每个员工都能得到个人锻炼和发展的机会。另外,加强对员工的绩效考核工作,量化员工对学校的贡献,才能真正做到公开、公平。减少暗箱操作,实现公开化、透明化,只有这样,才能真正发挥薪酬体系的作用。
二、薪酬体系设计应遵循的原则
薪酬体系的设计与学校的发展密切相联,阳光培训学校在进行薪酬体系设计时要遵循以下五项原则,如图所示:
图4-1 薪酬体系设计的基本原则 1、公平性原则
公平性是薪酬体系设计的基础,员工认为薪酬体系是公平的,才能对学校产生满意感和认同感,这样才能发挥薪酬的激励作用。
公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平三种。 2、合法性原则
学校薪酬体系的设计必须符合和遵守国家的法律法规,不得与国家政策、法律、法规和地方条例相悖。
3、经济性原则
学校薪酬体系在设计时一定要根据学校的自身实际情况进行全面考虑。既要保证薪酬水平有一定的激励性和竞争性,又要考虑学校的经济承受能力,必须也要保证学校扩大投资的资金,以保证学校的可持续发展。
4、激励性原则
激励性是薪酬的重要功能之一,在进行薪酬体系时,学校内部各个岗位之间的薪酬,应该合理适当的拉开距离,从而激发员工的工作热情和工作潜能,激励员工加强和提高自身的业务能力和业务水平,以期创造出更高的工作业绩。所以设计一套科学规范合理的薪酬体系,是对员工最根本最持久的激励。
5、竞争性原则
学校的发展靠人才,所以学校在进行薪酬体系的设计中必须要考虑本地区同行业的整体的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,以保证本校的薪酬在本地区市场上具有一定的竞争能力,从而吸引和留住学校发展所需要的关键性和战略性的人才。
第二节 阳光培训学校薪酬体系设计的步骤
阳光培训学校的薪酬体系的设计必须要根据学校的实际情况,与学校的企业战 略、企业文化紧密结合起来,全面考虑各方面因素,还要随着学校的发展和出现的新情况进行不断的修正、调整,这样才能为学校的发展起到保驾护航的作用,也更能更
好地发挥薪酬的各项作用。薪酬体系设计的步骤如下图所示:
图4-2 薪酬体系设计的步骤
一、确定薪酬策略
学校的薪酬策略是薪酬体系设计后续环节的前提,它是由学校的发展战略和学校的企业文化而决定的。学校的发展战略和企业文化的不同,薪酬制度、薪酬政策、薪酬水平和薪酬结构就会有所不同。
阳光培训学校处于创业期,在设计薪酬体系时必须要考虑到学校的远景目标、企业文化和眼前的经济承受能力,才能促进学校健康有序地发展。
二、职位分析
职位分析是薪酬设计体系中非常重要的一项,因为薪酬体系的设计是以岗位为基础的,通过对职位的分析,确定学校的岗位设置、岗位职责和任职资格等内容,同时职位分析也是确保薪酬设计公平性的前提。
在职位分析前,要做好下面的信息收集的工作。
职位分析采用的方法有:观察法、访谈法、资料分析法、调查问卷法、关键事件法和写实分析法等。我们采用的主要是访谈法和调查问卷法。在信息调查时,我们通过与员工个人、同一岗位不同的员工及被访谈员工的上级交流来搜集信息,以确保信息的有效性和真实性。通过访谈法和调查问卷法制定学校岗位说明书。
制定学校岗位说明书前先进行职位分析调查问卷,职位分析调查问卷表见附录一。 (1)访谈法:可以采取个人和小组的方式进行。在进行职位分析时我们采用的是个体面谈法,因学校现在规模较小,人数较少,每个员工我们都争取面谈到。先确定
学校的各种岗位,在个人面谈的基础上,再进行小组面谈,以补充个人面谈缺少的信息。
(2)职位分析调查问卷法:学校现有五大岗位,54名员工,此次共发放职位分析调查问卷54份且全部回收。先发放到每个岗位的每个员工填写,接着审核小组进行初步审核,对有疑问的地方或问题重点调查了解,通过面谈完成职位分析的第一手资料,然后对资料进行分析和总结,最后形成职位描述,编写职位说明书。
下表是以教学点负责人为例编写的职位说明书。
三、职位评价
实施职位评价重点是为了解决学校内部公平性问题,它是通过对学校内部各个职位的分析,来评定学校各个职位之间的价值的大小。
实施职位评价有两个目的:
(1)比较学校内部各个职位的重要性,得出相应的职位等级序列。
(2)为薪酬调查建立统一的职位评估标准,使各个岗位之间具有可比性,为绩效管理提供依据,以确保薪酬的公平性。
职位评价的方法有很多种,根据学校的实际情况,我们采用的是等级描述法对职位进行评价,表4-3是学校的职位分级表:
职位等级已经确定,又根据学校的各岗位的特点,从“工作职责、工作复杂程度、技能要求”及“工作压力”四个方面设计职位价值模型表,和职位等级表一起使用,更能清楚准确地说明学校各个岗位的价值权重。见下表:
以上的职位分级表、职位说明书和职位价值模型表三表合用,用定量分析法对学校的各个岗位进行量化分析、研究,把学校岗位分成四个大等级七个小等级,然后进行分类排列比较,从高到低排序,得到如下排序表。
表4-5 阳光培训学校职位排序表
通过阳光培训学校职位排序表,根据学校实际情况将薪酬分为四个系列。如下表:
四、薪酬调查
薪酬调查重点是解决学校的竞争力问题,为了确保本校的薪酬在外部具有竞争力 和在内部的公平性,使其与滁州地区培训市场中的薪酬水平保持基本一致,不能偏差太大,也为阳光培训学校的薪酬设计提供重要依据。在薪酬调查工作中我们做了如下工作:
1、确定薪酬调查的范围:
首先,我们走访了在同行业中的其它学校和与本校与竞争关系的学校,如在滁州有影响力的学校有明珠英语学校、蓝宇英语学校、倍速培训学校等,我们与这几所学校的领导和员工进行了访谈。然后我们在本校各个岗位的员工中进行调查,既有管理层又有普通员工。另外,我们对本校曾经流失的人员也进行了走访,得到的许多信息。
2、薪酬调查的内容:调查阳光培训学校在滁州地区同行业中的整体薪酬水平,了解上述几所学校的薪酬状况,了解整个滁州地区的工资水平、生活水平等。
3、薪酬调查采用的方式:通过报纸专刊和政府网站查看政府部门发布的薪酬调查
资料,通过座谈会,通过个别走访和谈话及问卷调查等方式开展调查。
为了进一步了解员工对学校薪酬制度的意见,向员工共发放了54份薪酬满意度调查问卷并全部收回,对员工的薪酬满意度进行了调查,员工薪酬满意度调查问卷见附录二。调查结果如下。
a.员工对整体薪酬水平满意状况
表4-7 员工对整体薪酬水平满意度统计表
从表4-7可以看出,只有31%的员工对薪酬水平满意,69%的员工对学校目前薪酬水平不满意。
b.员工对薪酬不满意的主要原因调查
表4-8 员工对薪酬不满意的主要原因统计表
从表4-8调查结果知道, 近50%的员工认为现有薪酬缺少公平性,不能体现出个人的工作能力、经验和业绩等,32%的员工认为薪酬水平低。
从上述调查结果看,员工对学校现有薪酬制度满意度很低,缺少激励性和没有个人绩效考核的薪酬制度,不仅极大地影响了员工的工作积极性、主动性和创造性,也是影响学校的工作效率和整体业绩的重要因素。因此,设计出适合阳光培训学校的薪酬体系是关系到学校今后稳定发展的关键。
4、数据分析:通过资料收集和调查问卷,从滁州地区民办培训行业的薪酬水平来看,整个行业的薪酬水平与前几年相比都有明显提高,尤其是近两年提高的幅度较大,近几年平均涨幅在10%左右。随着市场的成熟、竞争的加剧和对优秀人才的重视,在民办培训行业的薪酬中呈现如下特点:一是在关键岗位上的管理人才和一些工作能力强、教学水平高的教师的薪酬水平较高,这体现了各个学校对薪酬的激励功能的认识到位和对优秀人才的重视程度。另一方面,从其他学校的薪酬来看,管理人员和年富力强、专业水平高的教师比我校的薪酬水平高,而普通教师的薪酬水平则比我校的要低。
我校的总体薪酬处于较低水平,这也是我校从创办到现在优秀人才流失较多的主要原因。
虽然阳光培训学校处于起步期,但学生数上升比较快,员工岗位设置较为合理,员工工作安排恰当,没有过多的机构和富余的人员,因此,学校的薪酬支付的能力是没有问题的,本次的薪酬水平的调整是完全可以实现的。
五、薪酬定位
薪酬定位是薪酬体系设计的关键环节,它明确了学校薪酬水平在本地区和同行业中的相对位置。通过分析,阳光培训学校虽然在滁州地区的民办教育培训行业市场中还处于创业期,但因为其有着丰富的教学和招生等各方面成熟而丰富的经验,因而有着独特的竞争优势和较丰厚的利润,学校对提高薪酬水平是有能力的。也只有对薪酬体系重新再设计才能增强竞争力,使学校获得更大的发展空间,所以阳光培训学校把这次的薪酬定位在本地同行业的中上等水平。
六、薪酬结构设计
根据调查和分析,结合阳光培训学校的实际情况制定了本校的薪酬结构,如下图所示:
第三节 优化设计后的阳光培训学校薪酬体系
一、阳光培训学校薪酬体系图
图4-4 阳光培训学校的薪酬体系图
二、薪酬
阳光培训学校的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬,其中外在薪酬由固定工资和浮动工资两部分构成。
(一)外在薪酬 1、固定工资 (1)岗位工资
岗位工资是指员工比较稳定的收入的大部分,是基础工资,以保障员工的基本生活,它与学校的经济效益、员工的工作岗位有着直接的关系,它是由滁州地区和本地区民办培训行业的薪酬水平而决定的。
表4-9 阳光培训学校岗位工资标准表
注:兼职教师没有岗位工资,此表中的“专业教学系列”一栏均指专职教师。
(2)学历工资
相对来说,学历越高的人工作能力越强、专业水平越高,阳光培训学校是从事教育培训的行业,为了吸引人才,就更要体现员工学历的重要性,学校单独设立学历工资这一项,但这部分相对较少,学历工资标准如下表:
(3)职称工资
职称是体现员工工作能力、工作经验和工作年限的综合体现,作为一家教育培训学校,学校对员工的职称向来比较重视,因此在薪酬构成中增加职称工资这一项,职称工资标准如下表:
(4)工龄工资
阳光培训学校的员工在校的工龄每增加一年,其工龄工资增加50元,达到500元封顶。
(5)津贴补助
津贴补助主要有两种:交通补贴和话费补贴。按月补贴,补贴标准如下:
2、 浮动工资 (1)课时工资
因阳光培训学校的特殊性,课时工资分专职教师和兼职教师两个类别。兼职教师因为没有岗位工资,所以专职教师和兼职教师的课时工资标准不同。不同标准如下:
①专职教师
表4-13 阳光培训学校专职教师课时工资表
②兼职教师
注:以上两表中每课时均为一小时。
(2)绩效工资
阳光培训学校的绩效工资体现了员工在一个阶段的工作绩效,员工绩效考核的评估结果是确定员工绩效工资的依据。
阳光培训学校绩效考核体系设计如下: ①阳光培训学校绩效考核的内容
阳光培训学校的绩效考核的内容是德、能、勤、绩四个方面。针对不同的工作岗位,我们采取不同的侧重点。
阳光培训学校的绩效考核人员分为管理人员、教师、招生人员和后勤人员四类。 管理人员的绩效考核项目:目标达成、领导能力、工作质量、工作方法、分析判
断能力、绩效增加率、进度检查和企划能力。
教师的绩效考核项目:专业知识、工作绩效、沟通能力、责任感、工作态度、协作能力、分析判断能力、发展潜力。
招生人员的绩效考核项目:目标达成、生源开拓、调查能力、专业知识、责任感、工作态度、协作能力、分析判断能力。
后勤人员的绩效考核项目:工作质量、工作效率、工作责任感、工作态度、协作能力。
具体的绩效考核表如下:
表4-15 阳光培训学校管理人员绩效考核表 年 月 日
表4-16 阳光培训学校教师绩效考核表 年 月 日
表4-17 阳光培训学校招生人员绩效考核表 年 月 日
表4-18 阳光培训学校后勤人员绩效考核表
年 月 日
②阳光培训学校绩效考核的方法
阳光培训学校根据自身实际情况,绩效考核的方法采用的是360度法。考核分为三步:自行评分、部门评分和考核小组评分。自行评分是员工给自己评分,部门评分是部门主管为员工评分,考核小组评分是由指定人员组成的考核小组的共同评分。最终考核分数为自评占10%、部门评分占60%、考核小组评分占30%。
根据考核结果分为四个等级:A级(90分及90分以上)、B级(80分—89分)、C级(70分—79分)、D级(60分—69分)。
考核结果作为员工绩效工资和年终奖的依据。 ③阳光培训学校绩效考核的时间
作为职务晋升依据的职能考核和作为年终奖金发放依据的业绩考核,每年进行一
次;作为调整工资依据的工作业绩、能力和态度考核,每一个月进行一次。
考核结果分为四个等级,绩效工资与绩效考核等级的关系如下表:
表4-19 阳光培训学校员工绩效工资核算标准表
注:Z为绩效工资的基准额。 (3)考勤工资
阳光培训学校设立考勤工资,考勤工资如下表:
另:对全年满勤者奖励200元。
(4)奖金
奖金是根据学校的经济效益决定的。阳光培训学校奖金分为招生奖、年终奖和特殊奖。奖金根据学校的当学期的新增学生数和当年的经济效益、员工的工作业绩和对学校的贡献的大小发放。
①满勤奖:全年满勤者奖励200元。
②招生奖:a、招生人员按当学期招生任务计发奖金,完成任务,每生按100元计发,另外再奖励招生小组3000元;b、其他员工每招一名新生,奖金100元。招生奖于每学期开学一个月后发清。
③年终奖:按当年学校受益利润的20%发放,年终一次发清。
④特殊奖金:包括优秀建议奖、特别贡献奖和其它特殊奖励,学期末或年终发放。 每个员工的获得的奖金金额不等,奖金的发放有以下几个具体要求: ①新员工在入职半年内不发奖金。 ②奖金采取公开透明的方式发放。
③员工的年终奖金数额按年终绩效考核的结果确定。 (二)内在薪酬
内在薪酬相对于外在薪酬而言,是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等,从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。 内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入,即对工作的责任感、成就感、胜任感,富有价值的贡献和影响力等,学校可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。学校既要重视外在薪酬,也要重视内在薪酬。
阳光培训学校内在薪酬的主要内容: 1、参与决策的权利。 2、个人发展、培训的机会。 3、能够发挥潜力的工作机会。 4、较有兴趣的工作。 5、较多的职权。
6、多元化的活动。 三、福利
为了更好的地调动员工的工作积极性,我们对原有福利体系作了适当调整和增加,主要体现在学校内部福利方面。学校福利如下:
表4-21 阳光培训学校员工福利表
四、新员工的工资和福利
学校新入职的员工的试用期为四个月,试用期内,工资按相同岗位员工工资的 80%发放,暂不享受学校的福利待遇。
五、薪酬发放
1、由指定人员负责编制每月的员工工资表,先交由各教学点负责人审核,再交由校长审批后由财务人员发放。
2、学校发薪日为每月5日,如遇节假日顺延发放,如要提前发放,须经校长批准。 3、以上工资均为税前工资。
第五章 阳光培训学校薪酬体系实施的保障措施
经过大半年时间的精心细致的工作,阳光培训学校新的薪酬体系终于出台了。欣喜之余,但我们的工作还没有做完,如何有效地去贯彻实施新的薪酬体系,它需要开展有针对性的宣传教育、建立科学的绩效考核体系、通过有效沟通化解矛盾等保障措施来保证它的顺利实施。
第一节 开展有针对性的宣传教育
一套科学合理的薪酬体系在制定了以后,学校应该进行广泛的、有针对性的宣传和教育,给员工一定的导向作用。一方面,让员工了解到自己最为关心、与自己密切相关的薪酬的内容,另一方面,也可以通过员工对学校新的薪酬体系的了解和认可,并将新的薪酬制度在其人际交往的范围内宣传,就等于在为学校宣传,为学校在社会上塑造形象,也有利于学校多方面吸引和网罗优秀人才的加入。
原来学校没有重视对薪酬制度的宣传教育,造成了很多员工认为与其它学校相比,阳光培训学校的薪酬水平过低,缺乏对外的竞争性,从而造成工作懈怠、积极性下降。事实上,阳光培训学校原来的薪酬虽然存在一些问题,但不是所有岗位的薪酬水平都低于同类其它学校,如普通教师或员工的工资水平高于同类型的学校,员工之所以产生误解,主要是因为学校忽略了对员工的宣传教育工作。
宣传教育的方式:
1、召开专门的会议。学校新的薪酬体系制定后,要召开专门的由全体员工参加的新薪酬的发布会,让全体员工了解新薪酬体系的内容,在新薪酬实施时,员工就会心中有数,避免员工不满情绪的出现。
2、员工座谈会。员工座谈会可以按教学点为单位开展,也可以按部门为单位开展,以员工座谈的形式进行宣传,气氛轻松,可以使大家畅所欲言,学校负责人参加或主持会议,在会上可以为大家细致地解答释疑,这样员工对学校薪酬的内容了解得更透彻、明白,思想上也会更认同新的薪酬体系。
3、宣传橱窗。学校的宣传橱窗是学校对内对外的宣传窗口和阵地,员工可以随时和反复地了解新薪酬的内容。但在橱窗的宣传内容只能粗略,不宜细致,因为薪酬的某些内容对外是需要保密的。
4、内部资料宣传。学校可以把新的薪酬方案打印成书面资料,人手一份,让员工时时了解、时时对照。
以上几种宣传教育的方式不宜单独使用,只有同时并用,才能收到良好的宣传效果。
第二节 建立科学的绩效考核体系
一、绩效考核概述
绩效考核是人力资源管理工作的基础,也是其核心功能之一,是分配的直接依据。员工的工作绩效是指其经过考核的工作行为、表现和结果。绩效考核是指收集、分析、
评价和传递员工在其工工作岗位上工作行为、表现和工作结果方面的信息情况的过程。
1、绩效考核的内容
绩效考核的内容指的是每个员工工作成绩的体现。可以从德、能、勤、绩四个方面来对员工进行绩效考核。
(1)德:政治思想素质、心理素质、道德素质。
(2)能:分析综合能力、专业业务知识水平、决策能力、组织协调能力、创新能力、调剂人际关系能力、自学能力、文字表达能力、口头表达能力、工作经验。
(3)勤:事业心、责任心、服务精神、出勤。
(4)绩:工作效率、工作质量、工作数量和工作效益。
在实际操作中,考核的内容不必过全过细,关键的要找出与阳光培训学校的员工相适合的内容,再进行细化和深化。同时对以上的四个方面的内容要有准确的理解,不单单只重考核结果,更应该重工作实效。
2、绩效考核的方法
绩效考核的方法是绩效考核的核心内容。绩效考核的方法有360度法、配对比较法、要素评定法、平衡记分卡法、等差图表法、行为锚定评分法、行为观察量表、关键事件法、强制选择法等。以上每种方法都有其优点和不足,都有特定的使用范围,在设计绩效考核方案时,应选用合适的方法。阳光培训学校采用是360度法。
3、绩效考核的反馈
没有反馈的绩效考核不是真正意义上的绩效考核,绩效考核的反馈重在双向性,在考核的不同阶段,阳光培训学校确立了不同的沟通重点和沟通渠道。
考核初期:确认考核方式和考核标准。
考核期间:建立各种沟通渠道并保持畅通,及时交流、交换意见。
考核后:考核者与被考核者要面谈,针对考核结果和其成绩、问题、产生的原因以及改进措施等方面及时进行沟通。
第三节 通过有效沟通化解矛盾 阳光培训学校的新的薪酬制度已经建立,如何顺利有效地实施,这就需要学校的领导层和管理层去和员工进行有效的沟通。
一、有效沟通的重要性
沟通是一个信息双向交流的过程,有效的沟通可以实现信息的准确传递并在组织内部能建立良好的人际关系,有效沟通也是化解矛盾冲突、促进和谐的一副良药。
通过沟通,学校管理层和员工之间可以将彼此内心的真实想法、建议和意见都表达出来,这样就能站在对方的角度去理解和考虑问题,即使有矛盾,彼此间也能互相谅解,也就能互相照顾到对方的切身利益。作为学校的领导或其他管理人员必须具备与员工沟通交流的能力,通过有效沟通,解决问题、化解矛盾,将新薪酬的制度和政策撒播到每个员工的心田,让员工从心里接受和认可新制度、支持和拥护新制度,这
样才能保证新的薪酬体系顺利地被贯彻实施。
有关研究表明:管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。在我们实际工作中发生的很多矛盾纠纷,大多数是因为缺乏有效地沟通。所以,加强沟通的有效性,对学校管理工作至关重要。
二、如何建立有效的沟通机制
1、增加沟通渠道
为了提高沟通的有效性,阳光培训学校要根据实际情况采用适当的沟通渠道,尤其要注重非正式沟通的方式。
(1)采用座谈方式
座谈是一种广泛交流的方式。学校高层管理者就学校的新的薪酬体系与一部分员工进行的非正式的多向交流。采用座谈的方式的优点在于参加座谈的员工因为人数多, 心理上占据人数优势,从而克服弱势群体的思想,交流时的氛围相对轻松,参会员工可畅所欲言,表达内心的真实想法。
(2)采用面谈方式
面谈是学校高层管理者者与员工进行的面对面、一对一的交流方式。这种方式更能深入了解员工的需求和想法,更有利于做员工的思想工作。但在面谈时,作为管理者一定要放低自己的姿态,注意谈话的方法、技巧,创造轻松、融洽的谈话氛围,否则达不到预期的有效的沟通效果。
(3)设立意见箱
意见箱可以在员工工作场所设立,由学校高层管理者直接保管钥匙,以保证员工的意见和建议能够在第一时间直接传递到学校最高层那里。使领导者能够及时发现问题、解决问题和化解矛盾。
另外,做到成功而有效的沟通,还要充分把握沟通对象的特点,因人而异,因事而异,采用不同的沟通方法和技巧,方能达到较为理想的沟通效果。
综上所述,能够看出,只有学校管理者与员工做到有效沟通,学校的薪酬制度的改革才能得以顺利实现,如果缺乏与员工的沟通,再好的规章制度都无法真正地得到员工的拥护。
2、建立沟通反馈机制
学校在增加与员工的沟通渠道的同时,也要注重沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是真正的沟通,更不是有效的沟通。单向的信息传递容易导致信息失真,会降低沟通的效果。
通过建立反馈机制,使从上往下和从下往上的沟通达到真正的平衡,建立完善的双向沟通交流机制,大大提高沟通的有效率。
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致 谢
经过一年多辛苦努力的工作,论文终于即将完稿。
首先,感谢我的导师汪金龙教授。从资料的收集、论文的开题、构思、成形和定稿,无不凝聚了汪教授大量的心血。汪教授意曾当面指导论文六次,电话和网上指导更多。汪教授严谨、踏实、专注、细致的治学态度、热情和蔼的待人态度,值得我学习,使我受益终生。在我写论文遇到困难时,他及时的鼓励和帮助,让我感动,使我的论文得以顺利完成。
其次,感谢安徽大学的夏淑梅和钱士茹两位教授,她们对我的论文提出了很多有价 值的意见和建议。
再次,感谢阳光培训学校我的团队和同事,他们帮助我整理、收集资料、提供信息,并参与了整个薪酬体系的设计,做了大量的工作。
最后,感谢安徽工商管理学院,是它给了我这样一个难得的学习与进修的机会,丰富了我的管理理论知识,让我的实际管理工作水平得到了较大提升。
在论文完成之际,对以上我的导师、同事和学院,再一次表示深深的谢意!
附 录
附录一
阳光培训学校员工职位分析调查问卷
注:此调查问卷旨在收集你所在岗位的有关信息,请如实填写。
一、被调查人信息
二、调查信息
1、请简明扼要准确地列举你的主要工作内容:
2、请列举你的权限:
3、请列举你在工作中应该负起责任而没有决策权的项目:
4、请简单说明你的直接上级是怎样监督你的工作的。
5、请简单说明哪些工作是你主动完成,不需要上级监督的。
6、请简单说明哪些工作是你自己完成,上级控制或干涉不了的。
7、请说明在工作中需要接触的哪些职务或职位的员工,并说明接触的原因。
8、请列举你在工作中需要使用的主要的办公设备和工具。
9、你认为胜任你这个职位需要几年相关的工作经验?(在相对应的位置打“√”。) 不需要 一年 两年 三年 四年 五年或以上 不好估计
10、你认为胜任你这个职位需要什么文化程度?(在相对应的位置打“√”。) 初中 高中或中专
大专
本科 硕士及以上
不好讲
11、请描述你的工作环境,你认为怎样的工作环境更适合工作?
12、你认为具备什么能力和素质的人更能胜任该职位?
13、请将本表中没有列出,但是你认为必要的内容写下来。
感谢你参与本次的调查,感谢你的支持!
附录二
阳光培训学校员工薪酬满意度调查问卷 注:请选择你一个认为最合适的答案,我们将对你的答案严格保密,请如实表达自己的想法,在你所选择的答案前打“√”。
一、被调查人信息
二、薪酬调查资料
1、你对目前的收入满意吗?
□非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意
2、你认为自己的付出与薪酬回报等值吗?
□非常等值 □比较等值 □一般 □不等值 □非常不等值
3、与滁州其它培训学校相同岗位相比,你认为自己的薪酬水平处于什么位置? □远低于其它学校 □略低于其它学校 □基本一致
□略高于其它学校 □高出其它学校许多(大约高出其它学校平均薪酬的 %)
4、你认为现有薪酬各个组成部分的比例设置合理吗?
□非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理
5、就你所在的职位,你认为薪酬中浮动工资的比例是多少较合适?
□5%以内 □5%—10% □10%—15% □15%—20% □其他
6、你对自己薪酬的涨幅满意吗?
□非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意
7、你的收入充分反映了你的岗位职责,你同意这个说法吗?
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对
8、你的收入充分反映了你的业绩,你同意这个说法吗?
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对
9、你的收入充分反映了你的能力,你同意这个说法吗?
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对
10、你对学校设置的奖金项目的计算与支付满意吗?
□非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意
11、你对学校提供的福利满意吗?
□非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意
12、你觉得学校的薪酬制度对人才的吸引力如何?
□非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱
三、请你给学校的薪酬提几条建议:
感谢你参与本次的员工薪酬满意度调查,感谢你的支持!
范文五:XX教育培训机构薪酬体系设计(学生)
XX教育培训机构薪酬体系设计
--某大学课程
PART 1 组建团队
PART 2 薪酬体系设计
一、 企业薪酬制度体系下存在的问题。 二、 企业薪酬体系面临的挑战与策略。 三、 企业薪酬体系改善导向。 四、 建立基于战略的薪酬体系。 五、 公司整体战略简介。 六、 工作分析。 七、 职位评价。 八、 薪酬调查。 九、 薪资结构设计。 十、 绩效奖励计划。
十一、 员工福利项目设计。 十二、 薪酬沟通与反馈。 十三、 企业评价。 PART 3 团队展示
PART 1 组建团队
一、团队简介 1、 小组成员: 组长: 组员:
2、团队名称:
3、口号:态度决定一切,用心地制定薪酬! 4、原则:认真负责,虚心求教.
5、目标:为企业制定一套切实可行的薪酬方案. 6、方法:对话,讨论,实践. 7、沟通渠道:会议,公共邮箱. 二、活动计划: 第二周:组建团队
第三~五周:寻找企业. 第六周:制定薪酬战略. 第七周:进行工作分析. 第八周:进行薪酬调查. 第九周:制定福利计划. 第十周:薪酬沟通与反馈.
第十一~十二周:修改,汇总,形成一套完整的薪酬方案提供给企业.
PART 2 XX公司培训机构薪酬体系设计
一、企业薪酬制度体系下存在的问题。
企业的薪酬体系不能与企业战略、企业文化、价值观念很好的结合,薪酬不能向员工指示他的努力方向。薪酬计算和发放存在主观性、隐蔽性,不能被员工所认同,带来了企业的信任危机。薪酬体系并不能保证公平合理地给员工发放自己满意和其他员工认同的薪酬。企业想提高整体绩效水平,但是绩效考核不规范,不能与薪酬紧密、恰当结合,不能调动员工的工作积极性。由于企业的市场优越性,导致员工普遍存在浮躁心态,教学任务玩不成情况时有发生。员工团队合作意识差,企业内部新老员工不和谐,员工流失现象严重。企业晋升渠道有限导致员工缺乏斗志,薪酬在这种情况下不能起到补偿作用。薪酬制度、管理制度不完善,没有认识到企业战略的重要性。薪酬作为激励工具之一,激励作用并未得到完全发挥,有时还带来了负面效应。 二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致?基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序,并确定各自的价值。
2、如何既能体现公平、公正,又能体现价值创造的贡献大小?
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能?通过利益机制驱动员工的内在动力,发掘员工的核心专长与技能,使其具有难以模仿性,从而成为企业核心竞争力的源泉。 4、如何理解绩效与薪酬的关系?建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何满足员工的多元化需求?报酬的不同形式及目标是什么?
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例?依据是
什么?
7、如何确定企业内在报酬水平的差异性?如何建立分层分类的人员薪酬系统? 8、如何确定薪酬评价依据?如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 三、企业薪酬体系改善导向
在企业发展战略和企业文化的基础上设计薪酬体系,保证薪酬制度满足人力资源战略要求,在薪酬体系设计中体现科学、公平、可行(成本合理),能够有利于企业目标达成。对管理岗位建立以职位作为评价基础的岗位评价体系,评估各岗位价值,对各岗位按一定方法排出顺序,确定岗位对企业的贡献价值,参照市场水平和企业实际情况,做出各岗位基本工资,并保持其弹性。同时注重绩效、能力评估,推行以职位、绩效、技能为基础的薪酬体系,将企业福利管理作为薪酬管理的补充形式,使薪酬管理更具灵活性。注重薪酬的激励作用,开发能够体现企业目标和文化要求的制度。企业管理要求保证整体稳定性,调动整体员工的积极性,提高整体绩效,实现企业在市场上的进一步发展,要求从薪酬考虑合理降低老员工优越感,提高新员工活力,并保证整体稳定。薪酬管理公平、公开、透明,在一定程度上要求员工参与,听取员工建议。在绩效考核、薪酬结构、薪酬发放程序上都要科学合理,让员工感觉公平、公正。 四、建立基于战略的薪酬体系。
战略性薪酬管理体系的设计是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内外部环境,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现,来设计薪酬体系。从企业战略层面建立薪酬体系,实施薪酬管理,正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实薪酬体系内容,提升体系效能。
以企业战略为依据,考虑企业文化和价值观,对企业面对的外部机会和威胁,企业内部优势和劣势进行详尽分析,进行工作分析和岗位评价,结合市场薪酬调查数据,完成薪酬结构设计和绩效奖励计划、福利设计等,完成整个体系的建立。 设计框架如下图:
薪酬体系设计框架
五、公司整体战略简介。 1,公司愿景与理念。
公司愿景: “用心”经营教育事业,做强,做大,做久,成为中国教育培训第一品牌! 公司理念:
? 大家都在一条船上,一荣俱荣,一损俱损,团队精神与创新意识。 ? 领先一步 (竞争对手,顾客,员工)。 ? “以德服人”、“以德管理”。 ? 先做人在做事。 2,企业战略:
企业战略是锐意进取、开拓创新,走差异化、多元化、国际化的发展战略,打造百年XX公司事业。
企业提出08年具体战略:
1) 帮助顾客认识需求,巩固原有市场,并将“产品”推向新市场,扩大市场占有率。 2) 提升团队战斗力,实现效率的稳步增长和管理水平的不断完善。 3) 实现新项目的全面推广,加深多元化进程,强化品牌形象。 3,竞争战略
1) 对企业进行SWOT分析。
企业所具有的优势: 高层次、高品位、理念化; 具有先进经营管理经验、课程设计科学严谨、教学教育;练模式、强大网络资讯系统和专家支持队伍 。 拥有集团化的发展战略、连锁化管理及创新 、高效率的运作机制及全国规模效益。
企业存在的劣势:盟校管理制度不完善;管理成本偏高;人力资源缺乏竞争力。 面对的市场机会:行业领先;竞争对手停滞。
市场存在的威胁:新进竞争对手;通货膨胀;家长观念不成熟;与小学教育冲突。 2) 竞争战略:追求速度、追求质量,采取人性化竞争产略。
(1)领先竞争对手一步:(在教学、管理、办学规模上领先,差异化)—— 外部竞争性
(2)领先客户一步:(要有超前意识,要知道顾客需要什么,提前并恰当满足)——员工贡献
(3)领先员工一步:(专业知识,管理水平,亲和力)——内部公平性、员工贡献 4,人力资源战略
1)人力资源战略的任务:
? 要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的 人员流动机制。 ? 对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要 。
? 依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
人力资源战略如下图:
5,薪酬战略
1)薪酬战略的目标是吸引、留住、善用优秀员工,打造强有力的员工团队。确保体现员工贡献和团队绩效,调动整体积极性,提升企业竞争力,实现企业战略目标。体现公平性与竞争性。成本合理。
2)外部竞争性:由于整个企业在行业中的规模最大、各个方面都比较成熟,在市场上的影响力比较大,基本薪酬应处于领先水平,整体薪酬也在整个市场水平的中上水平。福利水平也是中上水平。
3)内部一致性:
以职位和绩效、能力为基础,将薪酬与职位价值、员工绩效和公司收
益紧密结合;保证员工薪酬结构公平,在薪酬分配、发放程序保持公平性、合理性、科学性,体现个人公平、部门之间公平;合理降低老员工优越感,调动新员工的积极性,保证企业总体的稳定性、积极性。
4)员工贡献:将个人贡献与团队贡献结合,在职位薪酬的基础上与绩效、技能挂钩,充分认可员工价值,对突出贡献者给予薪酬福利的奖励或调整。
5)薪酬管理:保证薪酬的公平和透明;简单明了地向员工传递明确的战略导向和价值观导向;采取人性化管理,合理满足员工需求;让员工参与到薪酬管理中,广泛合理地听取员工建议,对薪酬体系做出相应调整。
六、工作分析。
工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基本内容,其着陆点是从企业组织出发,对岗位和任职者信息进行收集、分析及综合,以便确认岗位整体概况,对岗位和适岗人员作出正确、详尽的描述,最后按相应的程序编写出工作说明书的系统过程。目的就是通过岗位信息的收集、分析及综合,确认岗位整体概况,形成岗位工作说明书,以便对其进行职位评价确定岗位在企业的价值,有利于薪酬体系的设计。
工作分析的基本程序包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段,其中又包含了若干可以细分的步骤。 (一)准备阶段
在准备阶段,主要解决几方面的问题.即确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息;选择收集信息的方法。其具体步骤为:
1,建立工作分析小组。
分配进行分析活动的责任和权限,明确分析活动的流程、方法及安排,以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定经验,同时要保证他们进行活动的独立性。
2,确定工作分析的目标和侧重点。主要是以本企业的人力资源特性和要求,进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。
3,制定总体实施方案。实施完整的工作分析过程,往往需要调动一定有资源,包括需花费相当的时间,需要来自各方面人员的配合,这就需要事先拟订一个方案,以便有条理有计划地实施:一般包括:选择被分析的工作,确定所需收集的信息内容,选样工作分析的方法.实施时间和活动安排,组织形式与实施者等。 4、了解企业战略、组织、流程,了解部门信息:
工作分析及工作说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计,最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此,参与工作分析的人员需要对它们有很好的理解。明确部门主要职能和责任并将部门职责细划到岗。 5、选择信息来源:
了解信息来源主要有:组织设计、业务流程、管理流程等书面文件,任职者、管理者、岗位分析人员等的反馈,以往工作说明书和工作规范等参考资料。 (二)信息收集与分析阶段
1,收集信息。有关人员进行相应沟通;制定具体的实施操作计划和时间表;对实际收集的工作信息进行收集。 收集以前工作说明书与工作规范信息,通过访谈法了解其他信息。
1)收集信息内容包括岗位信息和在岗员工所需具备的特征: 岗位基本信息 ? 主要职责 ? 岗位联系 ? 工作权限 ? 工作标准 ? 工作条件 任职者信息 ? 学历要求 ? 培训经历 ? 工作经验 ? 知识要求 ? 技能要求 ? 态度
2)调查方法:调查方法有很多,包括访谈法、问卷法、观察法和工作日志法、文献分析法、功能性职位分析法(FJA)主题专家会议法(SMEs) 列举:访谈法收集的资料的问题设计
? 岗位基本信息:如岗位名称、职衔等是什么? ? 上下级汇报情况?
? 该岗位的主要职责?(什么,怎样,为什么?)
? 什么是该岗位最关键(必不可少)的职责和负责的核心领域 ? 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么? ? 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调? ? 有什么样权限?
? 该岗位工作的其它特点:如出差,非社交时间,灵活性要求,特殊的工作环境? ? 要获得所期望的工作成果,该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验? 2,分析资料
对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断,从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。
分析主要内容是对岗位名称、工作责任、工作环境条件和任职资格分析,具体如下图:
岗位名称标准化,以便于了解工作性质和工作内容、工作职责、工作关系 物理环境、安全与健康环境、社会环境 知识、技能、经验、体能
3、工作结果表达阶段
制定岗位工作说明书格式,对收集的岗位信息进行筛选组织,撰写岗位说明书初稿,经小组讨论,各部门修改、确认岗位工作说明书,再修改最终定稿。 1)与有关人员共同审核和确认工作信息。 2)按职位形成工作说明书。
3)形成任职资格对应的条件说明。 企业各岗位说明书: 4、结果应用与反馈阶段
应用:用于职位评价和薪酬设计
反馈:分析小组在讨论过程中如果有不明确的问题,向相关人员进一步了解情况,再做相应调整。
更新:主要是当新岗位产生时、工作发生变化时或定期审核时才会重新进行岗位分析和描述,起草或更新岗位说明书。 七、职位评价。
(一)职位评价目的:
1、为薪酬政策的制定提供基本依据 2、确定职位之间的相对价值 3、建立企业的职位体系 4、确保内部员工公平感
5、激发新员工活力、发挥老员工的积极性 (二)职位评价的原则
基于公司战略规划的原则;公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。对岗不对人的原则;职位评价是针对岗位进行的,而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则;职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 (三)职位评价的操作步骤
(四)方法选择。
管理层:要素计点法 员工:要素计点法 (五)职位评价步骤。
1,确定管理层的评价要素、要素定义、权重和分数。 如下图:见下一页
2,确定教师的评价要素、权重
3,过职位评价后,得出管理层的评价结果。
3,经
八、薪酬调查。
一、薪酬调查的目的:
检查企业薪酬现状的合理性; 确定合理的整体薪酬水平; 确定合理的薪酬结构;
确定合理的各岗位薪酬水平。 二、实验步骤:
1.界定相关劳动力市场。 2.选择被调查的公司。 3.选择被调查的职位。 4.决定要收集的信息。 5.数据收集技巧。 6.开展调查。
7.解释并应用调查数据。 三、调查问卷
员工薪酬调查问卷 尊敬的员工:
您好!首先请原谅我们打扰了您的工作和休息! 此次调查的目的主要为了解贵公司员工薪酬的政策,为公司制定有竞争力薪酬和福利政策提供依据。本调查表会给您提供一个表达建设性意见的机会,您的见解将会为我们提供非常具有价值的信息。
此次调查采取不记名形式,绝对不会泄露您的个人隐私。我们衷心感谢您宝贵时间的付出和真实信息地提供。请从下面答题中选取最能说明您所处的环境和表达您感受的答
案。
最后衷心地感谢您的支持和协助! 祝您工作愉快! 2008年 5月 10日 调查单位信息:
单位地址: 单位电话: 单位负责人: 邮政编码: 调查员: 调查时间: 年 月 日
调查问卷说明
本调查问卷共有40个问题,大部分问题采用单项选择方式,简明扼要并易于回答。 2,您可以匿名填写此份调查表。
3,本调查问卷表的密级为A级,任何信息都将严格受到保密,所以您可以放心做答。 4,当问卷中有50%的题目不作回答时,本问卷将作无效处理。 5,为避免影响调查结果,请您按实际情况填写。 一、基本信息。
1,您性别是 2,您的年龄
3,您的学历专业
4,您的岗位名称主要工作职责概述 5,岗位类别 (如:财务、行政、研发、营销、市场、教务等) 6,在岗时间 在企业任职时间 二、调查内容。
1,您所在公司性质是:
A、民营 B、股份制 C、国有 D、其它2,您所在公司规模:
3,您目前年总薪酬收入总额是 月工资额 由哪几部分构成:
A、固定基本工资 B、绩效工资 C、加班工资 D、股份分红 E、福利保险 F、奖金 G、其他4,您认为为贵公司的薪酬结构中不合理的部分是:
A、基本工资 B、绩效工资 C、加班工资D、奖金 E、福利 保险F、分红 G、其他 理由:
5,您享受企业提供的哪些福利?(知道具体数额的请在后面横线上填写)
A、养老保险B、医疗保险、失业保险、工伤保险E、住房公积金F、报销通信费G、报销车旅费H、培训教育费用、带薪休假 天J、其他
6,公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗:
A、绝对有(多少 B、大部分时间有 C 、不确定 D、基本没有 E、完全没有
7,您的薪酬收入中浮动部分占总收入的比例为:
A、5% B、 10% C 、15% D、20% E、 25% F、 30% G 、35%或以上 8,您对自己目前的薪酬水平(),薪酬构成()
A、非常满意 B、比较满意 C、一般 D、不满意 E、非常不满意 9,与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资:
A、设置得非常合理 B、设置基本合理C 、不确定 D、较低,不太合理 E、太低,非常不合理
10,您认为与同行业其他公司相比,本公司的薪酬 A、很高 B、比较高 C、差不多 D、低 E、很低 11,您知道您身边的同事的收入水平吗?
A、是的,非常清楚 B、比较清楚 C、不太清楚 D、完全不知道 12,与其他部门的相似资历的员工相比,您认为自己的薪酬水平:
A、相当满意 B、较满意 C、差不多 D、比较不满意 E、非常不满意 13,您觉得公司一般管理人员及他们的薪酬:
A、感到很满意 B、基本满意C 、不确定 D、不太满意 E、非常不满意 14, 您觉得公司高级管理人员对他们的薪酬:
A、感到很满意 B、基本满意 C 、不确定 D、不太满意 E、非常不满意 15,在上一年度中,您觉得公司在薪酬付出与利润积累方面:
A、控制得非常好,找到了二者的平衡点 B、控制得较好C 、不确定 D、较差,二者有些失衡 E、明显失衡
16,在上一年度,公司对薪酬总额的预算:
A、非常精准B、比较精准C 、不确定 D、不太准确 E、完全不准确 17,在上一年度,公司对薪酬总额的控制:
A、 控制得非常好 B、比较好 C 、不确定 D、不太好 E、非常糟糕 18,在上一年度中,您认为绩效工资的发放:
A、有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据B、有一些简单的考核制度和表格 C 、不确定 D、没有什么制度和表格,凭感觉考核 E、完全失控 19,您对公司经济性福利的看法:
A、多种经济性福利,且额度合适 B、 多种经济性福利,且额度过低C 、不确定 D、基本没有经济性福利 E、完全没有经济性福利
20,您对公司在非经济性福利的建设方面的看法是:
A、卓有成效 B、基本可以C 、不确定 D、较差 E、非常差 21,您对公司公共福利政策及建设的看法是:
A、做得非常好,极大地激励和鼓舞员工 B、基本上会有一些正面的改善,但比较被动C 、不确定 D、听听而已,没有什么改变 E、非常敏感,尽量压制 22,您认为现有的薪酬制度公平吗?
A、非常公平 B、比较公平 C、一般 D、不公平 E、非常不公平 23,您认为目前公司薪酬制度直接代表谁的利益:
A、绝对是广大员工的利益B、部分员工的利益C 、不确定 D、少数人的利益 E、个别人的利益
24,您认为公司薪酬所倡导的分配机制是: A、绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 B、按劳分配 C 、不确定 D、吃大锅饭搞平均主义 E、多捞多得,少捞少得
25,您认为公司员工的工资层级差别:
A、有一定的层级差别,但非常合理B、有一定的层级差别,比较合理C 、不确定 D、层级差别过大(小),不太合理 E、层级差别非常大(小),非常不合理 26,员工基本工资、津贴福利的确定过程:
A、绝对遵照明确的规则制度执行B、基本遵照规则制度执行 C 、不确定 D、基本上没有规矩 E、非常之混乱
27,您认为加班工资的计算方法和法律法规相比:
A、绝对符合法律和法规 B、基本符合法律和法规C 、不确定 D、有些地方不符合法律
和法规 E、完全不符合法律和法规
28,按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性:
A、非常准确和及时B、比较准确和及时 C 、不确定 D、不太准确和及时 E、经常拖欠
29,您认为多长时间调整一次薪酬比较合理?
A、3个月 、半年 C、一年 D、两年 E、两年以上 F、其它
30,您上次提薪时间是在 您认为获得的涨幅工资:
A、非常合理且令人满意 B、较合理比较满意 C 、不确定 D、不合理也不太满意 E、非常之不合理令人很不满
不满意理由: 31,您认为目前的薪酬制度对员工的激励:
A、很好 B、较好 C、一般 D、较差 E、非常差
32,有员工对薪酬方面的事情提出不同意见及建议时,公司的态度是:
A、非常欢迎,积极采纳和接受意见B、比较强的保密性 C 、不确定 D、不够保密 E、非常公开化
33,您认为保密薪酬好还是透明好 A、保密 B、无所谓 C、透明 34,您觉得公司大部分员工的辞职: A、因为薪酬而直接导致 B、和薪酬有一定的关系 C、不明确 D、与薪酬关系不大 E、绝对与薪酬无关
35, 在上一年度,公司对薪酬制度方面的意见征询工作:
A、开展得非常好 B、比较好 C 、不确定 D、不太好 E、非常差 如果选择D或E,请写明简要理由或感受 36,您觉得公司大部分员工的辞职:
A、因为薪酬的不合理而直接导致B、和薪酬有一定的关系C 、不确定 D、和薪酬没有关系 E、绝对与薪酬无关
最后非常感谢您抽出宝贵时间来完成这份调查问卷!
九、薪酬结构设计。
针对管理类和教师类设计不同的薪资结构 一、主要以管理岗位薪资设计为主 建立薪资结构步骤:
1, 通观被评价岗位点数,进行职位排序,按照排序职位点数情况进行,初步分组。
2, 根据评价点数确定评价等级数量和点数变动范围。
等级数量的确定是根据职位评价结果和初步分组情况,针对企业现状来设计的。 在岗位评价的时候确定了职位评价点数,以100点为单位进行初步分组时,一共有5级财务部部长一职被列入了一个级别。在确定职级数量和范围时将其与其他职归入了一级,同时调整了点数跨度,从原来的600调整到了650。低层跨度50点,中层150点,高层幅度更大。
3, 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。
补充说明:
由于未做市场调查,市场薪资水平是在企业现在薪资水平的基础上,加上我们的理解判断制定出来的,为的是掌握薪资结构设计方法,如果是精确数据可得到更准确信息。运用最小二乘法对两列数据进行拟合,得到一条能体现职位等级的趋势直线。
计算公式如下图:
检验公式正确性,用excel做出如下:
对比可以发现公式是正确的,为
4, 将薪资区间中值与市场水平的比较比率,对问题职位的区间终止进行调整
管理系
区间点数跨度 800以上 650-800
薪资区间中值 2500 2017
由于薪资内部一致性和外部竞争性比较协调,所以对中值暂不调整。
500-650 450-500
1433
1044
5, 根据职位等级或薪资等级地区间中值建立薪资结构。
薪资变动比
薪资变动比率的确定存在一定主观性,根据职级内部价值差异和外部市场薪资水平来确定,没有具体确切的标准。 建立薪资结构:
二、教师岗薪资结构。
工资总额=基本工资+工龄工资+提成+奖金+福利
? 1,为提高新员工的积极性,合理降低老员工的优越感,合理增加新员工的基本工资由800-1000,调动新员工积极性。
? 2,为不降低老员工的积极性,稳定老员工,将工龄工资由原来50增至80,每半年增加一次。
? 3,提成是教课学生超过50人,每个学生按10元提成。
? 4,一种奖金是固定额度,每人有份,月度考评,季度累积发放。每人不一定都能拿全额奖金(参考绩效奖金计划),固定额度为300/月。 ? 5,福利参考福利计划。 三、薪资结构设计的评价。
? 1,很多数据的选择带有主观性,比如:区间点数范围,市场薪酬调查数据,区间变动比率等等。但是每个数据的选择都经过认真地思考,每个数据计算、每个图表的设计都力求精确。
? 2,薪酬结构设计专业知识、技能掌握存在一定局限性。在做实验过程中对专业知识、专业技术理解可能不全面、不深入,也有可能存在一定偏颇,很乐意接受大家批评指正。
? 3,由于数据的准确性有限,专业技术能力有限,实验最终结果的信度和效度可能会有所降低。
? 4,教师系的薪酬结构不是很标准。
? 但是,满意之处:首先,实验可以让企业从中选择一两点可取之处,对企业有一点参考价值,我们的贡献和价值受到认可;其次,我们很努力的去思考、尽可能
薪资等级
地去掌握,从实验中掌握了一定的薪酬结构设计方法。再次,从开始实验时抱着此次实验极端艰难、复杂、紧迫的态度,到最终完成,我们认为有所进步。 十、绩效奖励计划
(一)绩效奖励计划的基本要求
? 1,一个前提——满足公司支付能力
? 2,两个公平——外部公平:薪酬水平在教育培训行业有竞争力
– 内部公平:尽可能消除员工不公平的感觉 ? 3,三项匹配——
– 薪酬总额与公司业绩相匹配
– 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 – 个人绩效工资与绩效相匹配
(二)绩效等级的划分过程
1,绩效考核内容权重分配
管理层:20%的态度考核 80%的业绩考核 教师:40%的态度考核 60%的业绩考核 2,绩效考核指标的解释
工作态度:是员工在工作中所体现的的责任性、积极性、协调性、纪律性等
考核周期为季度,半年,年度。
工作业绩:是指员工在工作中所取得的工作成果
考核周期为季度,半年,年度。 (三)考核指标的具体含义-工作态度 1,管理者的态度
工作责任心:对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策,主动贯彻执行公司决策、决定。
公平公正意识:对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚,奖责分明。 团队建设:注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。
员工培养意识:工作中注重对下属的培养、培训,能够言传身教,促进员工各方面的不断提高.
学习意识:工作中谦虚好学,不断钻研业务知识,努力提高工作技能,指导促进下属员工学习。 2,员工态度
工作责任心:工作中认真负责、服从公司合理安排,能够从公司利益考虑、顾全大局。
工作积极性:工作中具有主动的时间意识,能够准确及时地完成工作任务
团队意识:工作中具有团队意识,能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门工作中具有主动配合、协调沟通意识。学习意识:工作中谦虚好学,不断钻研知识,努力提高教学水平。
工作勤勉度:遵守公司工作纪律规定,对待工作勤勉努力。 (四)考核指标的具体含义-工作业绩
1,管理者业绩
业务: 考勤 反馈(教师\客户) 部门任务完成情况 行政: 与其它部门的沟通 部门行政纪律 2,教师业绩
业务:考勤 教学质量 反馈(园长、家长) 学生成绩 报名率 备课教案质量 教
学计划制定评比计划 实现情况
行政:学习的自主性 会议表现 培训表现
示例:市场部经理考核标准
根据以上的考核标准划分绩效评价等级
考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,各个等级对应分数及基本标
准如下:
A级:工作态度很好,业绩表现突出,成绩优异; B级:工作态度良好,业绩表现良好,成绩良好;
C级:工作态度一般,业绩表现一般,成绩一般,偶有工作失误; D级:工作态度差,业绩表现差,成绩较差或有重大工作失误。 (五)确定绩效奖励计划
1,教师
短期绩效奖励计划:----季度浮动薪资
教师月度实得工资=教师个人月度绩效工资基数×个人月度绩效评价系数×教师绩效工资平均数 奖励方法:
月考评一次、三个月发一次(每个人都有定额奖金,根据月考评分数获得相应奖金数额,三个月累积之后一次性发给老师)
个人绩效奖励计划:----差额计员工资计划
方法:教师的收入与他所教的学生数量挂钩.以 50个学生为线,教50以内都拿基本工资,50以上拿提成。
特殊绩效认可计划
2,管理层
短期绩效奖励计划:----年薪制
支付薪酬时以年薪作为计算单位,年薪总额为基本年薪、绩效年薪和福利的总和。 例如:市场部经理的基本年薪为5万元,按月分发;完成公司规定利润的95%就可以拿到绩效年薪; 另外,公司将根据目标完成情况决定他的年终福利。 (六)绩效奖励计划的局限性
? 中层管理者岗位设置不规范 ,难以制定基于岗位的绩效奖励计划。 ? 中层管理者的工资由校长考量,绩效考核带有一定的主观性. ? 由于时间有限,没有对企业进行更透彻的调查。 十一,员工福利项目设计。
发放依据