范文一:企业项目化管理模式带来的经营活力
企业项目化管理模式带来的经营活力 新疆库尔勒市第十四中学 罗晓钟
科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已 经成为企业现代经营理念的战略核心,并对企业的发展与成功起到至 关重要的作用。项目化的管理模式已经为企业组织的发展,提供了一 种新的扩展形式, 21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主 的发展模式。
项目化管理模式的出现
项目管理的核心方法在 20世纪中叶产生之后,在管理实践中取得了意想不到的效果,世界各 国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下,许多企业 也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法,然而这 一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上,从企业 整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。
项目化管理模式 的真正出现是在 20世纪 80年代末期开始的,特别是当时信息技术类 企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了 质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业,诸如 IBM 、朗讯、 AT&T等纷 纷采用项目化的管理模式,并为企业带来了新的经营活力。
MBP (Management By project按项目进行管理)是现代项目管理理论对 项目和运作活动进行管理的技术和手段 , MBP将传统的项目管理方法 应用于全面的企业运作 , 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目 上的综合应用,冲破了传统的管理方式和界限。 MBP 将项目观念渗透 到企业所有的业务领域,包括市场、工程、质量管理、战略规划、人
力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅 是项目的执行者,他们应能胜任更为复杂的工作,参与需求确定、项 目选择、项目计划直至项目收尾的全过程,在时间、成本、质量、风 险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
一个 经典案例— AT&T公司的项目管理重组
1988年, 美国政府解除了对 电话行业的管制, 为了适应这一变化 AT&T对公司进行了重新组合, 宣 布它将被分解为 19个独立的战略业务单元,其商用通信系统 (BCS)作 为 AT&T的核心业务单元, 主要是开拓程控交换市场。 当时 BCS 意识到 传统的管理方式在新技术市场环境中,不再具有竞争力,为了更好地 控制企业经营状况,提高企业竞争力, BCS 决定按项目管理的方式进 行重组。因此他们为自己设定了目标:成为本行业中项目管理的领先 者。
当时 AT&T已经使用了多年的项目管理方法, 其主要的观念是
? 强调协调管理
? 通过完成任务中的活动来达到完成项目的 目的
? 协调被看着是一种临时性的工作
? 对良好的项目参与 者奖励是提升其在职能部门的位置,然后脱离项目
这种管理方式 优异吗?通过分析, AT&T管理高层产生了一种新的认识,认为应该在 以下方面对 AT&T公司的项目管理架构进行重组:
? 改变企业内部 项目管理现状和现行的组织结构
? 培养职业化的项目经理队伍
? 建立一整套的项目管理体系
? 提高项目经理的项目管理能 力
? 发展项目管理的职业化道路
? 树立项目管理的职业荣誉 感
? 改变传统的挽救项目的英雄,鼓励项目经理一开始就胜任工 作
然而, BCS 当时面临的问题是如何安全的从原有职能结构过度
到这种纯项目组织的转变?项目管理重组涉及到项目经理的选拔、教 育和培训、 职业发展、 组织重构及方法的开发等。 AT&T提出了一套从 项目管理的组织结构、项目经理的职业道路,到项目经理的选择标准 等方面的一套系统解决方案,有效地提高了 BCS 的运作能力。
从 组织结构的角度考虑,在公司层次上成立一个全国项目管理组织,直 接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任、一 个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下 属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管 理群体。
从企业发展与个人发展相结合的角度出发,制定了项目 经理的职业化道路:
? 项目管理成员:接受 6个月的项目管理岗 位培训
? 项目经理助理:担任 6~18个月的项目经理助理,直接 向项目经理汇报
? 现场经理:做 6-12个月的现场经理 , 负责一个 大型的现场,向大项目经理汇报
? 小项目经理:独立负责一个 100~300万美金的项目
? 项目经理:负责一个 300~2500万美元 的项目
? 大项目经理:负责一个长达多年, 或资金超过 2500万元 美金以上的项目
从项目经理特有的素质要求出发,制定了项目经 理的挑选标准,主要涉及人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局 观念、政治敏感性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规 划的能力、责任心和可靠性等方面。
现在, BCS 的项目管理组织 包括在丹佛的行政管理人员,以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、 芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管 理着总数超过 10亿美元的项目,这些项目的规模从百万 -上亿美元不
等。 项目管理方式被认为是该领域最适合的工作方式, 也为 AT&T的竞 争对手树立了榜样。
一个成功案例—天士力制药的项目化管理
天士力制药是我国中药企业的龙头老大,短短的几年时间,从一 个销售只有几百万元的民营企业, 发展到如今销售额接近 15亿元的上 市企业, 其企业发展的一个成功经验就是采用企业项目化的管理模式。 企业项目化的管理模式使得企业在新产品研发、 市场营销、 技术创新、 产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目 进行管理的本身,而上升为一种企业管理思想和操作化模式。通过项 目管理,天士力在计划、组织、控制、团队工作、沟通等管理素质有 了较大的提升。用系统化的制度鼓励创新,创建了一个使员工都积极 进取的组织运行结构,精心设计了旨在鼓励项目管理的奖励和绩效评 估的体系,将改善和创新思想融化到员工中转化为每年百项改善和创 新项目,支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。
天士力的项 目化主要来源于三个方面:一是企业发展战略所计划的由上而下的准 备实施的项目;二是在新产品研发、工艺技术创新、产品产业化,及 管理升级方面中将一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的、多 任务的通常视为管理活动的任务转化为项目,或潜藏在日常基层作业 活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目;三是通过 TPM 提案申请 实施的由下而上的项目,按项目管理的方式进行统一组织、计划、实 施和控制 , 确保项目目标按计划的时间、费用和质量标准完成。
天士力实行的 TPM 个人提案项目化管理对于公司的发展起到了非常巨 大的促进作用,其中一位技术员提出的对某一原材料的生产加工技术
提案,在项目实施后每年可为公司节约 500万元的成本,这一技术员 也因此项目的实施得到了公司 50万元的奖励。 天士力实行 TPM 个人提 案管理四期以来,共收到提案 468份,涉及管理、技术和其它领域, 其中有建设性意义的提案共 144份,获得了不同程度的奖励。 TPM 活 动提升了管理,激发了员工的参与意识,培养员工观察能力和思考问 题的能力, TPM 把企业文化从制度的角度给予了提升,并进行了规范 化、大范围的推广,节约了成本,提升了管理。
员工在参与项目 过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题,提供充分的数据,解 决了以前日常工作中任务的无人负责的现象,改善了企业原来粗放的 计划方式,学会了评估时间和成本,使编制出的项目计划具有相当的 细节和深度。企业培养了一种风险管理意识,在项目进行前就评估可 能对项目产生影响的因素,并开发出应急的计划,改变了以前在项目 出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式,提高了风险管理的技 能和意识。
天士力的最大体会是通过项目化管理,培育了许多既 懂专业又懂项目管理的学习型团队,形成了协作、支持、资源共享的 团队文化,培育了一批专业化项目管理人员,其中 6人获得国际项目 管理协会的 IPMP 证书, 保障了改善和创新的连续性、 系统性, 推动了 公司整体的创新管理能力不断提高。
正如留学英国获得 MBA 学 位,并通过国际项目管理专业资质认证(IPMP ) A 级认证的天士力公 司总经理李文所说 “以项目为导向的管理模式 , 形成了团队的、 学习型 的、矩阵结构的管理文化,为企业在多变的商业和社会环境中的发展 和成长打下了坚实基础。 ”
项目管理为企业管理带来的经营活力
在新的不断变化的市场环境下,项目管理已成为企业发展的有力 保障, 而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。 这是因为通过实施企业项目管理可以保证:
? 组织的灵活性。企 业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式,把项目本身作为一 个组织单元,围绕项目来组织资源,打破了传统的固定建制的组织形 式,根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能 部门的工作人员,项目成员共同工作,为项目目标的实现而努力。组 织具有较大的灵活性。
? 管理责任的分散。按项目进行管理,是 把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任,由各项目经 理具体对各项目负责,确保各项目的执行及完成。此外,各项目经理 可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细 小的责任单元, 有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、 监督, 有利于企业整体目标的实现。
? 以目标为导向解决问题的过程。 企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理,而项目经理 只要求项目成员在约束条件下实现项目目标,强调项目实施的结果, 项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件, 独自处理具体工作,灵活地选择有利于实现各自目标的方法,以目标 为导向逐一地解决问题,最终来确保项目总体目标的实现,保证企业 战略的实现。
? 有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关 注项目整体目标的实现,关注客户对项目实现程度的满意度,并且在 项目的实施过程中,团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动 力,相互之间充分交流和合作,不断做出科学决策,力争高质量按时
在预算内完成全部项目范围,保证了问题解决方案的质量和接受的可 能性。
? 个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使 企业不断地完成一个一个项目,以实现企业的目标,促使企业不断上 升到一个一个新的作业平台,使企业始终处在发展前进中。对于个人 的发展,传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理, 而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间,员工责任 的界定可以从小项目开始,员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展 为大项目的经理, 同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
附作者简介:
白思俊,教授, 1964年 2月出生,陕西澄 城人, 1985年毕业于西北工业大学,获学士学位,在读西北工业大学 管理学院管理科学与工程在职博士。
目前主要担任职务为西北工 业大学管理学院教授、中国项目管理研究委员会秘书长、国际项目管 理专业资质认证中国认证委员会办公室主任、 IPMP 中国首批评估师、 中国建筑业协会工程项目管理委员会常委、中国工程咨询协会项目管 理指导工作委员会专家、中国电力教育协会电力动力类学科教学委员 会委员、 《项目管理技术》 编委、 西安华鼎项目管理咨询有限责任公司 总经理等职。
白思俊同志为全国各地的上千人进行了项目管理课 程的培训,其中包括海信集团、西飞集团、航天二院、航天四院、汇 城电信等数十家国内知名企业, 同时作为 IPMP 师资培训班的老师为全 国各地 IPMP 考点培训了百余名项目管理培训师。
在教学方面, 主 要承担西北工业大学管理学院 MBA 及管理科学与工程专业研究生的教 学与指导工作, 指导了近 40余名 MBA 及管理硕士研究生。 指导的研究
生从事的方向主要是项目管理理论研究及其应用研究,主要的论文有 “飞机型号工程项目管理模式研究” 、 “航天型号工程项目计划与组织 管理研究” 、 “国防预研项目管理知识体系研究” 、 “核查技术项目管理 组织模式研究” 、 “项目中评价研究” 、 “项目后评价研究” 、 “航空科研 院所项目管理研究” 、 “航空型号项目风险管理研究” 、 “型号生产技术 管理研究” 、 “国际合作项目管理模式研究” 、 “房地产项目投资环境分 析研究” 、 “固体火箭发动机质量评判研究” 、 “固体火箭发动机成本管 理研究”等等。
在科研方面,本人在项目管理领域作了大量的研 究工作,使我校在国内项目管理领域具有重要的地位和影响,负责和 参加了 20项科研课题的研究工作,其中负责 13项,获得陕西省教委 科技进步奖二等奖一项、三等奖两项,并获得中国人民解放军空军理 论成果二等奖一项。完成论著《现代项目管理》 (上、中、下) (机械 工业出版社) 、 《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证 标准》 (机械工业出版社) 、 《项目论证》 (陕西人民出版社) 、 《 21世纪 的项目管理》 (陕西科技出版社 ) 、 《网络计划的计算机辅助分析》 (陕 西科技出版社) 、 《网络计划技术在管理中的应用》 (航空工业出版社) 、 《交通项目管理》 (机械工业出版社) 、 《国防项目管理》 (机械工业出 版社) 、 《中国工程项目管理知识体系》 (上、下) (建筑工业出版社) 等十余本,执笔撰写了超过 150万字的论著编写工作。特别是本人主 编的《现代项目管理》一书共计 140万字,由国家经贸委常务副主任 谢旭人担任顾问,中国工程院院士王众托写序,国内数十名知名专家 参与编写,可以说是国内最具权威的一本项目管理专著。完成并发表
论文 70余篇, 其中国际学术期刊发表 3篇, 国内检索统计期刊源发表 50篇, 国际会议发表 10篇。
基于本人工作, 1997年个人业绩被 收入香港新时代国际文化出版社 “中华科技精英大典” , 并被聘为该社 “科技专家顾问” ; 1998年获英国剑桥国际传记中心“杰出成就奖 (Outstanding Achevement Awards) ” , 并被收入 “ Outstanding People of the 20th Century”一书 ;1998年被收入英国剑桥国际传记中心 “ Internatial Who’ s Who of Intellectuals”一书; 1999年被收 入英国剑桥国际传记中心“ 2000 Outstanding Intellectuals of the 20th Century”一书。
范文二:企业集团财务集中管理模式_e化财务集中管理模式的基本框架
《管理世界》(月刊)
2004年第2期
企业集团财务集中管理模式—e 化财务集中管理模式的基本框架
张瑞君殷建红
在信息时代要提升企业集团财务管理水平, 可以将信息技术与先进的管理方法有机融合, 构建网络环境下财务
①
集中管理模式—e 化财务集中管理模式。e 化财务集中管理模式是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式。集中管理的基础是信息集中, 必须利用信息技术构建网络环境, 实现集团集中监控和集团规模经营, 达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
1. 管理思想的创新———协同商务集中管理
协调商务有两层含义:从企业内部来看, 中, 构建最佳财务业务一体化流程, 集团各成员有序运作, 效率和效益的提高; , , 商务关系, 。
的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲, 集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统, 并存储在指定的数据库中, 实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享; 从广义上讲, 建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中, 即实现供应链中的信息集成和共享。只有在信息资源集中管理的条件下, 才能保证信息的真实性、正确性和有效性, 才能最大限度地发挥财务对经营活动的控制作用, 应对瞬息万变的内外环境, 实时支持企业的决策。
2. 确立财务集中管理的基本原则
不同的企业集团其财务集中管理的目标不尽相同, 要实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题, 明确需要解决的关键问题, 并在统一思想和认识的基础上, 制定符合本企业集团需要的目标。一般来讲, 制定财务集中管理的基本原则是:第一, 集中财务管理目标应该支持集团战略目标的实现; 第二, 根据管理和控制的需要明确集中管理的具体内容; 第三, 根据企业集团管理、控制和本身资源条件确定集中范围, 即确定是整个集团实现信息集中, 还是集团分成几个区域实现区域信息集中。
3. 研究IT 资源配置
企业集团的特点是跨地域、跨行业、经营多元化, 在非网络化环境下, 要实现信息资源的集中是几乎不可能的, 集中管理也成为空中楼阁。以网络为代表的信息技术的迅猛发展, 能够使信息打破空间、时间的界限, 为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。因此, 要采用财务集中管理模式, 必须研究I T 资源配置问题。
I T 资源配置要注意选择合理的I T 技术架构构造良好的网络环境和选择软件资源搭建财务集中管理的应用平台。为了实现财务业务一体化管理还需要将财务管理平
*国家自然科学基金资助, 项目批准号:70372066。
*
莫晓平
台与采购、销售、生产、人力资源管理等模块有机的融合,
实现物流、资金流和信息流的集成。
4. 优化流程
一般来讲, 、业务不同、管理不同, , 如果把企业实际, :。这三类流程并非, 、相互作用。其中, 会计, 它是连接业务流程和, 负责从业务流程中采集数据, 经过加工, 支持企业的管理活动。目前, 由于传统会计流程的设计思想是建立在劳动力分工的理论基础上, 一方面, 使得会计流程远离业务流程, 结果使得“财务账”与“实物账”往往是两张皮, 导致会计信息的实时性、相关性、有用性受到影响; 另一方面, 传统会计流程使得会计人员只能将视野局限于“会计事后核算”, 会计流程与管理流程脱节, 不能利用会计信息对经营活动过程进行实时控制。因此, 研究财务集中管理模式时, 必须研究会计流程再造的问题。只有以业务流程再造思想(B PR -②
Business Process Reen g ineerin g ) 做指导, 充分利用信息技术将会计流程、业务流程和管理流程有机融合, 并将流程嵌入网络环境、财会人员嵌入经营活动过程, 才能使协同商务集中管理的思想在财务集中管理模式中得以体现, 信息集中管理才能够真正得到保证。
5. 设计主要财务管理解决方案
应用解决方案是指在网络环境下针对集团企业财务管理具体问题提出的方案。通过对我国企业集团调查的结果可知③, 目前, 我国企业集团财务集中管理急需解决的问题主要集中在:集团财务集中核算与控制、资金动态管理、全面预算管理、绩效评价与决策支持, 企业管理层对这些内容的关注程度依次增高。
(1) 财务集中核算与控制的解决方案
财务集中核算与控制的解决方案是企业集团财务管理的基础, 其目的是依托网络环境, 合理地规划企业集团财务集中核算的框架、内容、策略、流程, 做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实、准确、完整、有效, 真正实现对下属各单位财务核算的集中监控的目的。集中核算和控制方案带来的价值就在于解决会计信息失真和会计监控不利的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中, 各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集, 而不是层层报表汇总和报送。一方面会计信息失真问题得到了解决; 另一方面, 各级管理者在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时的控制。
(2) 全面预算管理的解决方案
全面预算管理的解决方案是指企业集团根据自身的
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企业集团财务集中管理模式—e 化财务集中管理模式的基本框架短论
资源状况和发展潜力, 依托网络环境制定科学合理的全面预算规划, 保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制, 充分发挥会计的监控职能。
全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题:一是制定全面预算体系; 二是编制预算; 三是实时控制; 四是预算分析。
(3) 资金动态管理的解决方案
资金是企业的血液, 健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始, 到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制, 以达到加速资金运转, 降低资金风险的目的。
资金动态管理的解决方案设计主要考虑以下问题:一是资金动态管理的基本框架。在网络环境下资金动态管理的基本框架包括:计划层, 通过预算管理者可以了解未来现金流入流出情况; 营层, 流出情况, 出情况; , 单、应收款, 通过在、应付款、贷款到期等信息得到短期现金流出量等自动生成短期预测表。管理者可以通过预测表动态了解近期的现金流情况, 合理安排资金, 有效进行经营活动。
二是资金管理的组织机构确立。随着经济改革向更深层次发展, 财务公司审批越来越难, 许多大型集团逐步将结算中心与内部银行合二为一, 开始建立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门, 它负责整个集团公司日常资金结算, 代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过财务结算中心, 真正做到有效调节资金流向, 宏观控制资金的合理使用, 盘活集团沉淀资金, 挖掘资金使用潜力, 加强资金周转, 防止资金流失和体外循环, 提高资金的使用效率。因此, 笔者认为, 要建立网络环境下集团公司资金动态管理模式, 应在集团设立财务结算中心, 其具备结算中心和内部银行双重职责。一般来讲, 集团企业的每个成员无论在银行是否开设账户, 都需要在财务结算中心开设内部账户, 保证资金的有效管理。
三是内外部结算流程的设计。内部结算是指在集团成员内部发生交易时, 由财务结算中心对各分子公司的资金实施统一的结算; 外部结算是指集团分子公司与外部客户或供应商进行的资金结算业务。内外部结算流程的目的是减少因分散管理而导致的资金沉淀增加, 提高资金的周转效率, 节约资金成本。内外部资金结算流程设计时应该着重考虑网络的优势:例如, 当内部结算时由交易的任何一方通过网络向结算中心提出结算要求, 财务结算中心确认结算要求后, 由系统自动生成划账结转单, 并根据业务收付关系自动调整对应账户增减的单据, 同时, 驱动动态会计平台自动生成会计凭证。由于双方都在结算中心开户, 资金可以网上实时结转, 通过内部结算减少了企业在途资金占用。当发生外部结算业务时, 如果超预算, 必须通过网络交财务结算中心审批, 财务结算中心依据资金支付计划和预算向分子公司的账户内拨入款项, 分子公司对外支付款项。同时, 对外付款通过银企联网-Ebankin g 实现外部
结算, 外部结算过程中, 相关单据经动态会计平台生成记
账凭证传递到总账。
(4) 绩效评价与决策支持
当企业集团在网络环境下构造了财务集中管理模式后, 解决了会计核算层的问题, 在会计控制层发挥着越来越大的作用。此时, 财务人员有更多的时间和精力参与企业的决策工作。
绩效评价模型的研究与应用。自美国学者亚历山大?, 。在西方, , 如平衡计分卡
④
(p lan ) 。年6月财政部等与《国有等文件确立了国有资本金绩效, 随着财务管理的不断深入, 绩效评价越。企业集团经营的目标是追求价值最大化, 其经营活动实质上就是争取创造价值的过程, 股东、管理者等各利益相关者更加关注所创造的价值。因此, 财务管理者应该学习和研究先进的绩效评价方法, 协助管理者研究和设计满足本企业绩效评价模型, 在集中管理模式支持下实时获取评价信息, 生成评价结果, 并通过制定有效的激励机制, 激励员工为企业创造价值。
决策支持模型的研究与应用。在基于网络的财务集中管理模式支持下, 除了核算与控制之外, 会计决策成为财务的重点工作。因为, 赊销政策的制定、租赁与借款的决策、保本点与保利决策、投资决策等决策问题都需要财务的支持。在竞争日趋激励的今天, 管理者更期望财务经理与业务经理合作支持管理目标的实现。然而, 在手工环境下, 很多决策模型如财务分析模型、流动资金的管理模型、筹资与投资决策模型等只能是纸上谈兵。今天, 财务管理者应该将信息技术与各种决策模型有机融合起来, 在信息化财务会计与管理会计的平台上搭建精彩的“节目”:根据决策需求和经济环境的变迁建立决策模型, 实时从数据库中获取决策所需的信息, 并通过决策模型支持经营决策、筹投资决策等。
(作者单位:中国人民大学商学院)
注释①参考《E 时代财务管理—理论与实践的探索》, 张瑞君著, 中国人民大学出版社。
②Hammer , Michael , “1990. Reen g ineerin g Work :Don’t Automate ”, Obliterate , Harv ar d B usi ness Review , J ul y -Au 2
美国的Michael Hammer 博士于1990年首先提出了“业务g ust 。
流程再造”的思想(B PR ) , 并将它引入到西方企业管理领域。他认为:“我们必须重组业务, 用信息技术的力量彻底地重新设计流程, 使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。
③2003年8月在国家会计学院全国企业CFO 岗位培训班上, 我们发放120份调查表, 并对反馈的89份调查表进行分析后得出此结果。
④EVA (economic value added ) 80年代由美国斯滕斯特咨询公司(stem stewart &co. ) 倡导, 在1993年9月20日《Fort une 》杂志的“EVA -The Real Ke y To Creatin g Wealt h ”一文中得到了完整表述。
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范文三:关于基于准时化生产技术的企业生产管理模式的讨论
关于基于准时化生产技术的企业生产管理模式的讨论
当前钢铁企业面临多品种、少批量、准时交货、优质廉价等生产要求,促使 生产计划与调度朝着自动化、智能化、优化等方向发展。本文结全实际,对准时 化生产管理模式(JIT )进行阐述。
准时生产方式(just-in-time 简称 JIT )是日本企业创造的一种库存管理和生 产控制方式。 其目标是实现零库存。 它的特点是企业不储存原材料库存, 需要原 材料时, 立即向供应商提出, 由供应商保质保量按时送到。 这种方法的优点是减 少库存,降低成本,避免不必要的浪费,提高效益。
一、推行 JIT 生产管理模式的必要性
(一) JIT 作业方式的主要特点
JIT 作业方式的主要特点是将生产作业计划仅下达给最终环节,利用看板及 反工艺方向各环节下达生产指令,实现 “ 拉动式 ” 生产作业计划,这种管理模式在 许多方面表现出了较优越的功能:一是实现了生产过程中各个环节之间直接制约 的效果。 在 “ 推动式 ” 计划方式下, 各生产环节直接接受生产计划部门的生产指令, 与前后环节无直接的制约关系。而 JIT 的 “ 拉动式 ” 计划方式,各环节的生产指令 直接由后序下达, 后序直接督促前序执行生产指令。 如出现生产延迟, 各自均应 负延误生产的责任, 这样就形成了环环相扣, 环环拉动的链, 有效地保证了生产 进度。
二是实现了生产作业计划与现场控制的功能合并。 在传统做法中, 计划提前 编制, 实施中的变化情况需通过现场统计反馈到调度部门, 再采取措施调整处理, 造成计划与实施结果的偏离和控制措施的滞后。而 “ 拉动式 ” 方法中,生产指令由 后序直接向前序下达, 与生产实施的时间差距很小。 每一环节在向前序下达生产 指令时, 可根据本序当前的在制品及进度情况进行调整, 相当于将计划与控制功 能合二为一。 在制品与进度的最佳控制保证了资金占用最小、 交货最准时、 企业 信誉最佳,是 “ 拉动式 ” 计划机制的最大优越性之一。
三是实现了各生产环节的双重控制。由于 JIT 方式中,生产计划部门将粗略 生产计划下达至各生产环节, 具体生产指令又靠各环节反向下达。 这样, 每个生 产环节一方面直接受后序督促, 一方面又受生产计划管理部门的督促。 生产计划 管理部门与后序生产环节的双重控制使生产运行更加顺畅。
(二)推行 JIT 生产模式的主要特点
1. 在制品的控制相对滞后。在生产作业计划下达后,在制品的进度、质量信 息是靠生产调度人员现场跟踪、 收集的, 缺乏拉动的控制机制。 计划与控制存在 收集信息、反馈信息过程的时间差,控制滞后。
2. 任务承制单位的生产作业计划由于要具体落实到人员和设备, 人员和设备 的安排灵活性较大时, 单纯靠分厂调度人员安排, 信息处理难度大。 分厂作业计 划完全依据总厂的生产作业计划,不能及时考虑分厂现场的实时生产状态的变 化,不能及时反映总装线的需求,容易造成生产与计划的不协调。
3. 在推动式管理模式下,计划的精细、规范,往往在实际应用时表现出不灵 活性。 对管理工作的苛刻要求, 使总厂生产计划管理部门和计划实施单位的工作 矛盾时有发生。
JIT 是一种有效利用资源、降低成本的生产准则。其目标是在企业各个环节、 各个部门通过不断地改善, 彻底消除无效劳动和浪费来实现企业的优化。 本质上 讲, JIT 是一种哲理,是改变企业运行机制的新的组织方法。 JIT 在生产计划与控 制方面的应用主要表现为:通过生产同步化、均衡化以及看板工具,达到 “ 适时、 适量、在适当地点生产出需要的、质量完善的产品 ” 的目的。
二、 JIT 生产方式实施条件
JIT 生产方式具有很丰富的内涵:在品种配置上,保证品种有效性,拒绝不 需要的品种; 在数量配置上, 保证数量有效性, 拒绝多余的数量; 在时间配置上, 保证所需时间,拒绝不按时的供应;在质量配置上,保证产品质量,拒绝次品和 废品。
1. 完善的市场体系是有效实施。 JIT 生产方式的宏观环境。 JIT 生产方式需要 比较发达的商品市场、劳动力市场、资本市场、信息市场等环境。特别是 JIT 生 产方式的 “ 少人化 ” 需要完善的劳动力市场作保证。中国在未来的发展过程中,随 着 “ 全面、协调、可持续发展新战略 ” 的实施,将逐步消除经济增长中的不平衡、 不协调现象, 切实提高中国经济增长的质量和效益, 保持经济的长期稳健快速增 长,中国社会主义市场经济体制将逐步得到完善。
2. 完善的物料品质保证体系是企业实施 JIT 生产方式的硬性配套条件。 JIT 生 产方式要求供应商在需要的时间供应高质量的原材料。 品质保证不仅能够让企业 内部高效、 高质、 快速生产出产品, 响应客户需要, 更重要的是, 能够有效监管、 督促配套厂家的物料品质水准, 保证其生产的产品符合生产要求, 保证产品质量 的 “ 零缺陷 ” ,减少因为材料质量不合格导致的生产经营风险。
3. 支持 JIT 生产方式的现代信息技术。 JIT 生产方式不仅要求组织之间、组织 与顾客和供应商之间的信息交流效率更高, 而且还要求组织内部的几种信息系统 之间互相支持和协作。 只有凭借计算机技术、 网络技术和通讯技术才能保证企业 生产经营过程中物流、资金流、信息流畅通无阻,才能对顾客做出快速的反应, 才能有效实施 JIT 生产方式。
4. 员工的素质不断提升既是推行 JIT 生产方式的突破口, 又是 JIT 生产方式自 始至终的工作内容。员工的知识和技能是 21世纪竞争格局中优势的主要来源。
在信息时代实物是辅助的, 知识才是中心。 企业不是从实物里获取价值, 而是从 人们所固有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。实践证明,在实施 JIT 生产方式非常成功的企业中,构成这些企业的产品质量好、生产柔性大、整 体效益好的主要基础是以优秀的 “ 多面手 ” 为代表的员工的存在。因此,企业要想 有效实施 JIT 生产方式,首先应该对员工进行培训,应在整个组织内部树立 JIT 的理念,使员工成为训练有素具有多种技艺的 “ 多面手 ” ;同时要研究国内外实施 过 JIT 生产方式企业的成功经验与失败教训,按照 JIT 生产方式的要求大力推行 生产的同步化和均衡化。
三、炼钢厂生产 JIT 生产管理模式分析
1. 瓶颈分析。 炼钢 -连铸生产工艺要求在一个连续生产周期内, 钢水成分和温 度满足一定的工艺限制条件,因此必须协调间歇式(冶炼、精炼和连铸作业)工 序的生产节奏, 使工序间物流传递满足正确成分、 温度和时刻的要求, 保证生产 的连续性。炼钢生产在 “ 炉机对应 ” 、 “ 能耗最小 ” 和 “ 拉速决定流量 ” 等系统运行原 则实现的基础上, 要求尽可能减少连铸工序的非生产时间、 提高生产过程的连续 性、实现系统准连续 /连续化运行,即实现 “ 连浇连铸 ” 。连浇具有两层含义:要 求多台连铸机在尽可能连浇前提下实现均衡生产; 对某台连铸机而言, 实现按最 大连浇炉数进行生产。 连浇连铸工艺约束, 致使连浇连铸工序成为炼钢厂作业瓶 颈。
2. 优化方式。以连浇连铸为中心,通过分析转炉冶炼周期与连铸机浇注周期 的关系,基于 JIT 拉式生产管理方法,建立连浇连铸前端工序 —— 炼钢连铸作业 生产调度数学模型。 即从连铸机开始浇铸的时间出发, 按照连铸机生产周期调整 各工序节拍, 协调作业, 从而实现整个生产线生产节奏化和均衡化, 实现多炉连 浇。
3. 作业排程。 导入当前生产条件, 运行生产调度的数学模型, 得到炼钢 -连铸 生产调度的作业计划。
4. 落实经济责任制,实行严格的奖惩制度。在 JIT 下,钢铁企业内部各个部 门的联系是非常紧密的, 每个环节相互连接, 如果哪个环节出现问题, 将会影响 到整个声控制系统。 因此, 除了要实行严密科学的管理之外, 还应有相应奖惩措 施与之配套。 通过这些奖惩存食来进一步调动大家做好工作的积极性, 保障生产 经营活动的顺利进行。
四、结论
综上所述, JIT 生产方式提高了质量,消除了浪费,成为企业成功的秘诀。 但是它也是一种持续改进,不断追求完美的管理理念。工业企业在实施 JIT 生产 的过程中,要从理性的角度去认识 JIT 生产方式。积极应对各种困难,探索出一 条符合自身企业特点的 JIT 应用之路。
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范文四:电力企业精益化绩效管理模式的探讨和研究
电力企业精益化绩效管理模式的探讨和研究
摘要:精益思想已逐步由制造业最初的精益生产扩展到各个行业的生产、管理、战略决策等多个层面的应用。获取稳步提升的经营绩效是企业持续发展的基石,精益绩效管理思想就是面向企业战略的一整套管理策略,企业通过实施这一套策略达到高绩效。笔者就精益绩效思想提出了自己的见解。
关键词:绩效;精益化;管理
一、引言
“精益思维”的核心是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值。精益化绩效管理的目标可概括为:企业在实施绩效管理的过程中把规章制度及流程管理都降到最简洁最有效的程度。企业在实施绩效管理的过程中暴露出的弊病很多,常见的有:冗余——各环节有所重复,且多人作无用功;刻板——实施过程中照猫画虎而不因地制宜进行变通;断层——自上而下的流程中因为人为缘故而导致流程无法进行。努力消除这些弊病就是是精益化绩效管理的最重要的内容。
二、关于“精、益”的解释
精益化管理中的“精”体现在质量上,追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上,表示少投入、少消耗资源,多产出效益,实现企业良性发展。那么精益化绩效管理的就是要以最小、最便捷的管理投入,取得最大的良性效果,激励员工,为企业长足发展奠定基础,把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效
范文五:企业项目化管理模式探究_基于大唐新能源公司的案例分析
第 5卷第 6期 2012年 12月
管理案例研究与评论
J o u r n a l o f M a n a g e m e n t C a s e S t u d i e s
V o l . 5 N o . 6 D e c . 2012
企业项目化管理模式探究
— — — 基于大唐新能源公司的案例分析
李彦斌 1, 陈 静 1, 杨 静 1, 李晓宇 1, 商远生 2
(1. 华北电力大学 经济与管理学院 , 北京 102206)
2. 中国大唐集团新能源股份有限公司 , 北京 100053)
摘要 :大唐新能源公司通过采用项目化管理模式 , 在三年时间 内 实 现 了 跨 越 式 发 展 , 成 为 国内第二 、 全球第六的风电运营 商 。 本 案 例 以 大 唐 新 能 源 公 司 为 例 , 通 过 实 地 调 研 和 资 料 收集 , 分析总结其发展中采用项 目 化 管 理 模 式 的 思 路 与 经 验 。 研 究 表 明 , 企 业 实 行 项 目 化 管理 , 聚焦项目是基础 , 强化管理是关键 , 取得成效是根本 ; 采用目标型管理理念 、 战斗型管 理机制 、 闭环型管控方式 、 团队型 管 理 文 化 是 大 唐 新 能 源 公 司 项 目 化 管 理 模 式 成 功 实 施 的 核心要素 。 项目化管理模式的 成 功 运 作 能 给 企 业 带 来 丰 硕 的 成 果 — — — 出 精 品 、 出 人 才 、 出 效益 。
关键词 :项目化管理 ; 管理创新 ; 管理模式 ; 管理效益
中图分类号 :F 406. 2 文献标志码 :A 文章编号 :1674-1692(2012) 06-0463-12
0 引 言
美国著名 学 者 罗 伯 特 ·格 雷 厄 姆 曾 经 说 过 :“ 项目是适应环境变化的普遍方式 , 一个组 织的成功与否 , 将 取决 于 其 管 理项目 的 水 平 。 ” 科学技术与知识经济的飞速发展使得企业的生 产与运作越来越多地采用项目化管理模式 。 与 传统的企业职能型管理不同 , 项目化管理是引 入现代项目管理的技术方法 , 对企业中视为项 目的各种任务和活动进行管理的一种现代管理 模式 。 近几年来 , 国外有许 多企业将项 目 化 管 理的理念 应 用 于 企 业 管 理 中 , 例 如 劳 斯 莱 斯 、 I B M 、 花旗银行 、 摩托罗拉等大型企业都从不同 层面进行了项目化管理实践 。 美国的一些非营 利性组织 , 如政党 、 大学和 政 府部门等 , 也 通 过 项目转型的方式将其日常事务转变为各种项目 进行管理实践 。 随着项目化管理思想在各个领 域中越来越多的推广 , 中国的一些企业也开始 进行项目化管理的探索 。 例如天士力集团的项 目化管理实践 、 中国空间技术研究院的组织结 构变革 、 李宁公司的奥运项目管理等 。 因 此 项 目化管理不仅会走进企业中的传统性项目 , 而 且必将深入到日常职能型工作中 。
中国大唐集团新能源股份有限公司 (简 称 大唐新能源公司 ) 重组于 2009年 , 目前 公 司 主 要从事风电 、 太阳能等新能源的开发 、 管理及运 营业务 。 根据 B TM 咨询公司最新公布的调查 报告 , 大唐新能 源 公 司以 402万千瓦的 风 电 装 机容量 , 成 为 国 内 第 二 、 全 球 第 六 的 风 电 运 营 商 , 发展速度备受瞩目 。 大唐新能源公 司 近 几 年来跨越式的发展 , 不仅得益于中国日趋良好 的新能源发展环境 , 更得益于在对环境深刻洞 察 、 把握公司特点基础上而采用的富有特色的 管理模式 — — — 项目化管理模式 。 大唐新能源公
收 稿 日 期 :2012-09-07
作 者 简 介 :李彦斌 , 男 , 华北电力大学经济与管理学院教授 , 博士 , 主要研究方向为电力企业 管理及安全管理 ; 陈 静 , 女 , 华 北电力大学经济与管理学院硕士研究生 , 主要研究方 向 为 人 力 资 源 ; 杨 静 , 女 , 华 北 电 力 大 学 经 济 与 管 理 学 院 硕士研究生 , 主要研究方向为技术经济管理 ; 李晓宇 , 女 , 华北电力大学经济与管理学院副教授 , 主 要研究 方向为 企业管理 ; 商远生 , 男 , 中国大唐集团新能源股份有限公司人力资源部 , 主要研究方向为人力资源管理 。
司经过三年多的大胆实践和持续改进 , 在公司 各层面成功地进行了项目化管理的创新 。 本案 例以大唐新能源公司为例 , 通过实地调研和资 料收集 , 以项目化管理模式在企业中的具体应 用及操作为主要研究问题 , 系统地分析了项目 化管理模式在企业中的实施流程以及成功实施 的关键因素 , 具有一定的学术价值和应用价值 , 能 够 为 相 关 企 业 实 现 快 速 发 展 提 供 一 定 的 借 鉴 。
1 文献综述
进入 21世纪 , 信息技术的飞速发展和市场 环境的不断变化使得许多企业在管理模式上出 现了质的飞跃 , 愈来愈多的企业开始重视项目 化管理 [1]。 综合现有研 究 文 献 , 笔 者 发 现 项 目 化管理可以分为基础理论与方法研究 、 可行性 与必要性研究 、 应用与实践研究三大部分 。 1. 1 企业项目化管理基础理论与方法研究 在项目化管理理 论 基 础 研 究 方 面 , 有 众 多 国内外学 者 提 出 了 自 己 的 见 解 。 T u r n e r 提 出 为了支持企业选择的项目以及提升项目管理能 力 , 需要 有 合 适 的 项 目 化 组 织 结 构 相 匹 配 [2]。 S h e n h a r 从战略 、 精神 、 组织 、 过程 、 工具这五个 因素来分析研究战略与项目的关系 , 其核心在 于使项目的最后结果有助于保持或提高企业的 市场竞 争 优 势 [3]。 E l o n e n 指 出 了 六 个 项 目 化 管理需解决的问题 :不充分的项目级活动 , 缺少 资源 、 能力和方法 , 缺少授权 、 权责不明 , 不充分 的组合级活动 , 不充分的信息管理 , 不充分的项 目驱动型组织的管理 [4]。 黄世娟从管理组织架 构的建立 、 企业组织文化与项目管理融合等方 面阐述了项目化管理的方法 [5]。 周雪梅等阐述 了项目化管理在我国的发展过程以及进行项目 化管理的原则 , 提出在进行项目化管理变革时 必须结合企业的实际情况 [6]。 中国 (双法 ) 项目 管理研究委员会介绍了组织项目化管理的体系 框架与主要方法 [7]。 以 上 文 献 表 明 , 国 内 外 学 者对项目化管理基础理论与方法的研究已经取 得了丰硕的成果 。
1. 2 企业项目化管理可行性与必要性研究 在 项 目 化 管 理 可 行 性 研 究 方 面 , S o d e r -l u n d 指出随 着 信 息 技 术 的 迅 速 发 展 与 外 包 的 盛行 , 企业的经营活动将越来越多地作为项目 来运营 , 即 企 业 管 理 项 目 化 [8]。 C u s u m a n o 等 指出从欧美国家一些企业在组织变革中应用项 目化管理的实践中可以看出 , 项目化管理有助 于 实 现 组 织 变 革 以 及 有 效 地 进 行 业 务 流 程 再 造 [9]。 胡滨指出由于企 业 的 资 源 有 限 , 随 着 企 业的发展 , 必然要求以项目化管理理论进行指 导 , 企业 管 理 项 目 化 将 是 未 来 企 业 的 发 展 趋 势 [10]。 桂志刚 阐 述 了 项 目 化 管 理 组 织 结 构 及 运作程序 , 认为将项目化管理创造性地实施到 企业的各方面 , 会提升企业的经营绩效 [11]。 王 亚宁从项目化管理的概念出发 , 详细探讨了项 目化管理的组织原则 , 构建项目化管理组织结 构的一般 模 式 [12]。 王 宾 提 出 借 鉴 项 目 型 组 织 理论 , 对企业管理的战略 、 项目和作业三个方面 进行综 合 性 分 析 , 导 入 企 业 的 项 目 化 管 理 模 式 [13]。 赵建生 在 对 创 新 型 企 业 管 理 模 式 的 研 究中指出 , 对创新型企业的管理应该以项目化 管理为基 础 [14]。 随 着 近 年 来 企 业 战 略 管 理 的 发展 , 文建波提出项目化管理可能是推动战略 实施 、 保证战略目标实现 、 提高执行力最有效的 途径 [15]。 以上文献表明 , 学者们对项目化管理 的可行性与必要性研究已经形成了高度统一的 认识 , 认为实施项目化管理是大势所趋 。 1. 3 企业项目化管理应用与实践研究
在项目化管理理论 应用研 究 方 面 , 国 内 外 有许多学者从不同角度分析了项目化管理理论 在企业中 的 实 践 , 并 提 出 了 建 议 及 改 进 措 施 。 T h o m a s 等认为企业应该对员工进行高级项目 管理培训 , 在企业中营造出项目化管理的文化 氛围 [16]。 C a n i ¨e l s 等提出 项目管理信息 系 统 在 项目化管理中的作用 , 认为项目管理信息系统 有助于对项目进行计划 、 组织和控制 [17]。 梁隆 针对企业应用项目化管理的基础工作 , 分析了 项目化管理适用对象和企业文化的建设等具体 问题 [18]。 李勇 军 等 通 过 对 制 造 企 业 订 单 项 目 化管理的特点分析 , 设计了制造企业订单项目 化管理的 总 体 思 路 和 框 架 [19]。 石 学 勇 等 提 出 通过战略 、 项目 、 作业活动的一体化整合和层级 分析 , 构建以战 略 为 指导 、 以项目为核 心 、 以 作 业为基础 的 项 目 化 管 理 体 系 [20]。 侯 灵 明 在 研 究多项目并存时的企业项目化管理实际需要的 基础上 , 创立了 “ 八层级 ” 、 “ 六系统 ” 的 “ 项目化 管理体 系 标 准 模 型 ” [21]。 此 外 , 也 有 部 分 学 者 引入系统科学思想对项目化管理进行研究 。 欧 立雄等针对企业项目化管理中战略层次的项目
组合选择决策问题 , 建立了项目期望收益与项 目风险的 综 合 评 价 指 标 体 系 [22]。 李 文 等 对 天 士力集团有限公司应用项目化管理的成功经验 进行总结 , 提出了运作型生产企业的项目管理 思路与方 法 [23]。 李 志 明 将 项 目 化 管 理 模 式 应 用于工程成本控制中 , 并阐述了项目化管理在 过程成本 控 制 中 的 应 用 途 径 和 方 法 [24]。 上 述 文献表明 , 项目化管理虽然在应用与实践中取 得了一些初步的成果 , 但仍需在企业管理中大 胆实践 、 继续探索 。
从上述关于企业项目化管理的研究可以看 出 , 随着项目化管理理论在企业中的逐步应用 , 理论研究者与实践者逐渐认识到项目化管理在 企业发展中的重要作用 。 但是如何将项目化管 理的思想贯穿于企业各层面 , 如何在企业中系 统地实施项目化管理 , 并未给出具体的实施方 案和实践经验 , 究其原因主要在于还未能很好 地理解项目与企业的关系 , 未能很好地把握企 业管理与项目 化管理 之 间 的 内在联 系 。 为 此 , 本文将充分借鉴现有的相关研究成果 , 通过对 大唐新能源公司实施项目化管理的历程进行分 析 , 探究项目化管理成功实施的主要因素 , 从聚 焦项目 、 强化管理等方面系统地介绍如何在企 业中实施和应用项目化管理模式 , 为相关企业 实施项目化管理提供参考依据 。
2 案例研究方法
本案例选择了单案例研究方法对企业的项 目化管理实践进行研究 , 理由有二 :其一是因为 单案例研究是多案例研究的前提和基础 , 可以 在单案例研究基础上探讨在企业层面实施项目 化管理的可行性 , 而后通过其他人的多案例研 究来检验理论 ; 二是单案例研究使本文能够以 单个企业为载体 , 更加深入具体地进行资料收 集和案例分析 , 更能清楚 地阐释 “ 是什么 ” 、 “ 怎 么样 ” 等问题 。
2. 1 案例选择
典型性是案例研究的主要魅力所在 。 本文 选择的大唐新能源公司于 2009年进行重组 , 在 三年多的时间内 , 在公司整体范围内 , 从传统项 目活动到职能管理活动进行了广泛而全面的项 目化管理实践 , 极大地提升了企业的盈利能力 和行业竞争力 , 使公司从一个默默无名的基层 项目公司一跃成为国内新能源行业的佼佼者 , 大唐新能源公司项目化管理的成功实践对于探 寻 企 业 进 行 项 目 化 管 理 实 践 具 有 极 强 的 代 表 性 , 因而本文选择大唐新能源公司作为案例研 究对象 。
2. 2 资料来源
在案例研究过程中 , 主要采 用 资 料 分 析 和 访谈相结合的方法 。 本案例的撰写得到了大唐 新能源公司的授权与支持 , 资料来源于大唐新 能源公司相关部门提供的第一手资料以及公司 网上公开资料 。 为保证 资料的准确性 和 效 度 , 在选择公开资料时 , 本案例采取了两方面的策 略来整理资料 :第一 , 资料来源的交叉 。 同时对 比多个来源 , 尽可能保证资料的真实性 。 第二 , 对信息来源的选择 。 优先选择具有法律效力的 信息 , 如上市公司的公告 、 半年报和年报以及专 业性的财经媒体 。 本研究希望借助方法上的严 谨性 , 增强研究的信度和效度 , 以确保对案例的 解析与讨论建立在坚实的事实基础上 。 本文具 体案例研究方法及研究过程如图 1所示 。
图 1 研究方法及过程
F i g . 1 R e s e a r c h m e t h o d a n d p r o c e s s
3 案例背景
3. 1 行业背景
近几年来 , 在化石性能源日益紧缺 、 火力发 电污染日趋严重的情况下 , 伴随国家对火力发 电行业的整顿和用电紧张问题的日益突出 , 新 能 源 发 电 行 业 愈 加 显 示 出 了 其 巨 大 的 发 展 潜 力 。 2007年为深入贯彻落实 《 中华人民共和国 节约能源法 》 , 国务院 下发了 “ 关于印发节能减 排综合性工作方案 ” 的通知 , 明确了全国节能减 排目标 , 加快了新能源产业化的步伐 。 各 大 发 电企业纷纷向除火电之外的其他能源发电领域 拓展 , 发展新能源成为了各大发电企业的主攻 方向 。
根据国家能源局规划 , “ 十二五 ” 期间 , 我国 风电将达到 1亿千瓦 , 太阳能发电将达到 1 500万千瓦 , 加上生物质能 、 太阳能热利用以及核电 等 , 2015年非化石能源开发总量将达到 4. 8亿 吨标准煤 , 规划期累计直接增加投资 5万亿元 , 增加社会就 业 岗 位 1 500万 个 。 可 以 预 见 , 中 国新能源产业的发展前景将十分广阔 。 但随着 国内开发新能源的投资主体日益增多 , 各级政 府部门对新能源发电项目的前期管理也越来越 严格 , 项目核准难度将进一步加大 , 行业竞争将 更趋激烈 , 新能源企业面临着创新经营理念和 变革管理方式等多重挑战 。 为抓住新能源产业 发展的重大历史机遇期 , 推动企业高效快速地 发展 , 创新企业管理模式成为各新能源企业必 须深入研究和解决的一个重大命题 。
3. 2 公司背景
大唐新 能 源 公 司 重 组 于 2009年 , 于 2010年改制为股份公司 , 其前身是大唐赤峰赛罕坝 风力发电有限责任公司 , 目前公司注册资本为 人民币 50亿元 , 共有员工 1 437人 。 公司主要 从事风力发电等新能源的开发 、 投资建设 、 经营 管理 , 新能源相关设备的研制 、 销售 、 检 测 与 维 修等业务 。 2010年 12月 , 大 唐 新 能 源 公 司 在 香港联交所主板成功上市 , 目前公司拥有 8个 合资 、 9个 独 资 、 2个 专 业 化 公 司 和 18个 筹 建 处 , 在全国 30个省份 289个区县完成了新能源
资源的布 局 , 累 计 占 有 资 源 容 量 10 060万 千 瓦 。
纵观大唐新能源公 司发展 历 程 , 其 成 功 的 关键因素是进行了项目化管理的创新 。 大唐新 能源公司作为典型的新能源发电企业 , 其业务 具有项目数量多 、 地域分布散 、 覆盖功能广等特 点 , 因而在公司规模高速扩张的背景下 , 提升企 业管理能力成为支撑企业发展的关键点 。 大唐 新能源公司认为企业中的项目或带有项目特点 的活动 , 可以按照项目的方式进行管理 , 按其重 要性和紧急性的不同组合 , 确定处理的先后顺 序 , 寻找项目所要完成的工作在时间和空间上 的最优化排序 , 以便最大限度地提升管理活动 的效率和效益 , 因而大唐新能源公司摒弃了过 去传统的职能型管理模式 , 在公司整体范围内 , 从公司本部 、 下属企业到基层项目部进行了广 泛而全面的项目化管理实践 , 极大地提升了企 业绩效和人员的工作效率 , 为企业的快速发展 提供了有力 保 障 。 从 2009年 到 2011年 , 公 司 风电装机容量由 2 620兆瓦增加到 5 259兆瓦 , 增幅 100. 73%; 公司利润由 366. 9百万元增加 到 970. 3百 万 元 , 增 幅 164. 46%; 2012年 , 根 据 B TM 咨 询 公 司 最 新 公 布 的 调 查 报 告 , 大 唐 新能源公司成为国内第二 、 全球第六的风电运 营商 。
4 大 唐 新 能 源 公 司 项 目 化 管 理 模 式的创新与实践
大唐新能源公司积极引入了项目化管理理 念 , 对公司员工进行了系统的项目化管理培训 , 在公司上下形成了项目化管理的共识 , 同时与 研究机构 、 高等院校合作 , 对企业的各项业务以 及管理活动按照项目化进行管理 , 在公司范围 内分地域 、 分层次在各分公司逐步推进项目化 管理模式的应用 , 经过几年的大胆实践和持续 改进 , 成功地进行了项目化管理创新 , 建立了一 套项目化管理运作体系 。 其项目化管理的主要 内容包括两点 :第一 , 聚焦项目 。 认准目标找准 问题 , 把目标 、 问题转化 为项目 , 对项目 进 行 界 定 , 围绕界定的项目进行项目谋划和 评 价 。 第
二 , 强化管理 。 大力整合公司内外的各种资源 , 按照项目实施的专业化流程 、 方法和机制进行 科学管理 , 具体做法是采用包括目标型管理理 念 、 战斗型管理 机 制 、 闭 环型管控方式 、 团 队 型 管理文化的 “ 四型管理 ” 。 大唐新能源公司项目 化管理模式如图 2所示
。
图 2 大唐新能源公司项目化管理模式主要内容
F i g . 2 T h e c o n t e n t o f t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t m o d e l i n D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d .
4. 1 聚焦项目
聚焦项目是大唐新能源公司实践项目化管 理的第一步 。 没有项 目就没 有发展 , 没 有 精 品 项目 , 就不会有高质量 、 高效益的发展 , 更 不 会 实现科学发展 。 聚焦 项目 , 就 要认准公 司 发 展 目标 , 找准公司发展中存在的问题 , 把目标和问 题转化为项目 , 从而开展项目谋划和项目评价 , 把每一个 项 目 都 打 造 成 精 品 工 程 、 效 益 工 程 。 聚焦项目具体分为项目界定 、 谋划和评价三个 阶段 。
4. 1. 1 项目界定
项目是指一系列 独 特 的 、 复 杂 的 并 相 互 关 联的活动 , 这些活动有着一个明确的目标或目 的 , 必须在特定的时间 、 预算 、 资源限定 内 依 据 规范完成 , 项目参数包括项目范围 、 成本 、 时间 、 资源等 。 不是企业中所有的经营管理工作都可 以直接按照项目的形式进行管理 , 聚焦项目需 要对企业内的工作进行分类和转化 , 进行项目 界定 , 确定可以聚焦的项目 。
大唐新能源公司 聚 焦 的 项 目 , 以 符 合 国 家 产业规划和公司发展战略为标准 , 以实现打造 国际一流新能源企业为目的 , 不仅把具有目标 、 期限 、 预算和资源约束并且是一次性的带有项 目 性 特 点 的 工 作 任 务 转 化 成 各 种 项 目 进 行 管 理 , 而且对于常规性的管理工作也积极进行探 索 , 按照项目化管理方式进行运作 。
大唐新能源公司要 实现做 强 做 优 , 建 设 国 际一流新能源企业的关键是提升可持续发展能 力 、 盈利能力 、 管控能力 和创新能力 , 因 而 大 唐 新能源公司把聚焦的项目按照发展类 、 盈利类 、 管理类和科技类四类项目进行界定 。
4. 1. 2 项目谋划
谋划项目要围绕企业的中心 、 突出重点 , 大 唐新能源公司所谋划的项目都是围绕可持续发 展能力 、 盈利能力 、 管控能力和创新能力这 “ 四 个能力 ” 的提升来开展的 。
(1) 发展类项目 。 随 着大唐新能源 公 司 成 为境外上市公司 , 扩大市场规模 、 争创国际一流 企业成为了公司的发展主题 。 发展类项目是大 唐新能源公司为了实现业务拓展的目标 , 针对 特定的区域和目标群体 , 在规定的执行时间和 经费的框架下 , 按照特定的实施政策和组织管 理形式而进行的一系列 发展活动 。 例 如 , 在 海 上开发方面 , 公 司 在 辽宁 、 江苏 、 浙江等 地 区 开 展了众多海上风电前期工作 , 成功中标了滨海 30万千瓦 海 上 特 许 权 风 电 重 点 项 目 。 在 海 外
业务开发方面 , 公 司和 金 风 、 歌美飒 、 苏 司 兰 等 多家单位签订了国际战略合作协议 , 并和塔州 水电公司 、 C B D 能 源 公 司 、 保 定 天 威 集 团 合 作 开发了澳大利亚风电项目 , 打开了澳大利亚风 能市场 。
(2) 盈利类项目 。 大唐新 能源公司 在 注 重 快速发展的前提下 , 坚持效益优先 , 谋划盈利项 目 , 在创造新的利润增长点上下功夫 , 不断创造 公司新的盈利模式 。 在 谋划盈利类项 目 时 , 其 指导思想为对投资少 、 见效快的项目立即上 , 对 效益好 、 前景好的项目快速上 , 对预期效益不理 想的项目决不上 , 做到杜绝不顾效益的盲目投 资 , 实现规模效益的同步增长 。 近年来 , 大唐新 能源公司聚焦各产业板块盈利项目 , 实施多元 化发展 , 积极推进煤层气发电 、 余压余热发电等 投资回报率高的多元化项目 , 实现了公司新的 利润增长 , 盈利能力大幅提升 。
(3) 管理类项目 。 作为集 团化运作 的 二 级 公司 , 大唐新能源公司要实现科学管理 , 就必须 处理好 “ 指挥部 ” 和 “ 前沿阵地 ” 的关系 , 加强公 司管控能力建设 , 聚焦 管理项 目 。 大唐 新 能 源 公司在管理项目谋划方面 , 最具有代表性的是 “ 五确认 、 一兑现 ” 和 “ 两全 ” 管 理等项目 。 具体 来说 , “ 五确认 ” 主要是确认目标 、 确认问题 、 确 认对策 、 确认责任 、 确认效果 。“ 一兑现 ” 是指兑 现奖惩 。“ 两全 ” 管理是指全面责任管理和全员 业绩考核 , 通过 “ 工作有标准 、 管理全覆盖 、 考核 无盲区 、 奖惩有依据 ” 的全员业绩考核 , 切实把 责任细化到指标 、 量 化 到 数 字 , 实现精 确 定 位 、 精细管理 、 精准考核 。 大唐新能源公司通过 “ 五 确认 、 一兑现 ” 和 “ 两全 ” 管理 , 强化了公司日常 职能型管理工作的力度 , 大力推进了公司管理 水平的提升 。
(4) 高科技类项目 。 作为上市公司 , 要在发 展中立于不败之地 , 必须在建立高效 、 规范的现 代化企业管理体制的基础上 , 谋划科技创新项 目 , 推动技术创新 , 不断提升公司的核心竞争能 力 。 大唐新能源公司将技术创新作为聚焦项目 的重点 , 专门成立了新能源技术研究所 , 并加强 与高校和科研院所的合作 , 开展了微观选址 、 太 阳能板研发及潮汐发电等前沿技术研发项目 。 公司所研发的弃风供热 、 分散式风电 、 余热回收 发电等技术项目 , 开创了解决国内风电就地消 纳问题的新方法 , 大大增强了公司在新能源开 发 、 设备制造 、 工程建设 、 检修服务等领 域 的 核 心竞争力 , 从而提高了公司的可持续发展能力 。 由上所述 , 大唐新能 源公司 将 企 业 的 经 营 管理工作按照四类项目进行聚焦 , 其中发展类 、 盈利类以及高科技类工作完全按照项目的方式 进行运作 , 管理类工作中约有 60%可以按照项 目的方式进行运作 , 另有约 40%的管理工作由 于突发性 、 时效性等因素的制约 , 不能完全按照 项目进行管理 , 需要配合以常规职能型的方法 进行 管 理 。 目 前 大 唐 新 能 源 公 司 约 有 90%的 经营管理工作都按照项目进行运作 , 通过采用 项目化的管理模式 , 大唐新能源公司极大地提 升了企业运营管理水平 。
4. 1. 3 项目评价
在确定谋划的项目 之前 , 还 需 要 对 项 目 进 行评价 。 应组织相关专家以利润贡献 度 、 技 术 创新水平 、 资源需求等指标对项目进行综合分 析和科学评价 , 从而避免或减少项目决策的失 误 , 提高拟实施项目的经济效益和综合效益 。 大唐新能源公司在对谋划的项目进行评价 时 , 采用了星级评价方法 。 公司充分借 鉴 了 安 全生产星级考评的管理模式 , 把谋划的所有硬 项目 、 软项目从 需 求 分析 、 方案设计 、 项 目 实 施 到项目验收进行全生命周期管理 。 大唐新能源 公司进行项目评价的具体流程为 :首先 , 制定项 目评价管理办法 , 量化评价标准 , 综合考虑所谋 划项目的利润贡献度 、 集成整合度 、 科技创新水 平 、 自主知识产权以及所产生的社会效益等因 素 , 对项目进行 排 序 ; 其 次 , 按项目排序 择 优 推 进 , 明确分管领导 , 并在资金安排 、 人才配置 、 薪 酬分配等政策上予以倾斜 ; 再次 , 定期进行动态 评价 , 在项目推进的全过程坚持持续评价 、 实时 监测 、 过程控制 、 定期总 结分析 , 及时调 整 运 营 策略 , 形成有规划 、 有布置 、 有 落 实 、 有 检 查 、 有 反馈 、 有改进的闭环管理 , 切实保障谋划项目效 果 。
4. 2 强化管理
“ 工欲善其事 , 必先利其器 。 ” 聚焦项目是基 础 , 强化管理是关键 , 没有 强 有力的管 理 , 项 目 将无法 为 企 业 创 造 良 好 的 效 益 。 在 聚 焦 项 目 后 , 就需要强化项目的运作管理 。 在大 唐 新 能 源公司的项目化管理实践中 , 强化项目管理的 核心思想为 “ 四型管理 ” , 即目标型管理理念 、 战 斗型管理机制 、 闭环型管控方式 、 团队型管理文 化 , 这是大唐新能源公司取得成功的关键 。 4. 2. 1 目标型管理理念
目标是个人 、 部门或 整个 组 织 所 期 望 的 成 果 , 企业因成长 、 发展和壮大的需要而树立相应 的目标 , 没有目标设定 , 企业在发展方向上就有 可能出现偏差 。 项目化管理实质上就是一种基 于达成目标的高效率管理方式 。 分析大唐新能 源公司项目化管理模式 , 其运作成功的一个重 要因素就是在企业内推行目标型管理理念 。 其 主要做法是 :每个聚焦项目的总目标都与企业 的战略目标相适应 ; 每个项目根据任务的复杂 程度又设立若干分项目标 ; 同时为了检查目标 实现情况还设立一系列阶段性的目标 ; 为了明 确责任 , 从项目管理人员到项目团队的每一个 成员都有各自相应的目标 。 大唐新能源公司充 分运用了以目标为导向的管理理念 , 以各层次 、 各类型的目标为依据 , 对项目进行综合考核 , 从 而确保项目的顺利进行 。
在下属企业中 , 以大唐锡林 郭 勒 风 力 发 电 公司为典范 , 其践行项目化管理的做法有两点 , 一是以 “ 目标管理 ” 推进 “ 项目责任制 ” , 以 “ 项目 责任制 ” 完善 “ 目标管理 ” 。 坚持以项目为载体 , 从目标出发追究责任 , 从问题出发落实责任 , 全 面推行项目责任制 , 明确 “ 一个项目 、 一位领导 、 一抓到底 ” 的工作方法 , 通过推进全面责任管理 和 全 员 业 绩 考 核 来 完 善 企 业 目 标 管 理 工 作 体 系 , 实现 “ 出精品 、 出人 才 、 出效益 ” 的 目 标 。 二 是发挥党的政治优势 , 把支部建在项目上 , 实行 党员目标管理 。 依照 目标型 的管理理 念 , 对 项 目的目标进行自上而下的分解和自下而上的申 报 , 分层明确目标 , 通过公司党委 、 各党支部 、 基 层党员层层制定工作目标 , 层层签订目标责任 状 , 层层有条不紊地落实工作目标 , 使聚焦的各 类项目有目标 、 有顺序地开展 。
4. 2. 2 战斗型管理机制
项目化管理关注项 目整体 目 标 的 实 现 , 在 预算范围内高质量地按时完成全部项目目标 、 保证项目的完成质量和进度是项目化管理的重 点 。 推行战斗型管理机制是大唐新能源公司保 证各项目进度和质量的关键强化因素 。 战斗型 管理机制是指将每一个项目团队都打造成一个 具有高度凝聚力的战斗集体 , 针对项目中存在 的复杂问题迎难而上 、 冲锋在前 , 对问题进行集 中攻关 , 加强项目团队的战斗力 , 从而快速有效 地解决复杂问题 。 大唐新能源公司在工程项目 管理方面采用的战斗型管理机制具有一定的代 表性 , 其具体做法主要体现在以下四个方面 :一是对工程的准备工作进行集中攻关 。 针 对工程项目建设准备工作的复杂性 , 大唐新能 源公司及早编制 、 下发了计划投产项目的施工 节点二级网络图 , 指导督促各个项目的进度管 理 ; 对工程监理 、 工程设 计 、 工程施工等 实 施 集 中招标 , 提高招 标 效 率 ; 集中优化风机 基 础 、 变 电站等工程设计 , 有效控制工程造价水平 。 二是对工程标准化设计进行集中攻关 。 大 唐新能源公司对在建风电工程的标准化设计方 面 , 抽调项目部中的专业人员 , 集中对工程的线 路设计 、 变电站设计 、 道路设计等方面加大优化 力度 , 建立了比较完整的工程设计标准 , 为及早 开工争取了宝贵时间 。
三是对工程技术问题进行集中攻关 。 大唐 新能源公司针对风电工程中存在的技术问题 , 集中力量 , 全力 攻 关 , 专 门成立技术攻 坚 小 组 , 抽调专业技术骨干入驻各风电场 , 全力进行技 术攻关 , 加 大 对 大 功 率 、 长 桨 叶 风 机 技 术 的 研 究 , 提高了风机的发电效率 , 增加了发电量 。 四是对 工 程 建 设 的 制 约 因 素 进 行 集 中 攻 关 。 针对由电网公司负责出资建设的送出工程 滞后于风电本体工程建设的情况 , 大唐新能源 公司加强协调工作 , 进行集中攻关 , 使电网负责 的送出工程尽早得到落实 , 保证了工程项目如 期投产 。
4. 2. 3 闭环型管控方式
闭 环 型 管 控 方 式 是 综 合 “ 闭 环 系 统 、 管 理 控 制 的 封 闭 性 、 信 息 系 统 ” 原 理 和 技 术 形 成 的 一 种 科 学 管 理 模 式 。 它 把 公 司 的 管 理 过 程 作 为 一 个 闭 环 系 统 , 并 把 该 系 统 中 的 各 项 专 业 管 理 作 为 闭 环 子 系 统 , 使 系 统 和 子 系 统 内 的 管 理 构 成 连 续 封 闭 的 回 路 , 实 现 对 企 业 管 理 目 标 、 过 程 、 结 果 等 关 键 时 刻 管 理 要 素 的 控 制 , 并 实 时 反 馈 信 息 , 从 而 实 现 在 “ 决 策 -控 制 -反 馈 , 再 决 策 -再 控 制 -再 反 馈 ” 循 环 积 累 中 不 断 提 高 。 大 唐 新 能 源 公 司 在 各 下 属 企 业 推 行 闭 环 型 管 控 方 式 , 全 面 推 进 了 项 目 的 稳 步 实 施 。 大 唐 新 能 源 公 司 闭 环 型 管 控 方 式 如 图 3所 示
。
图 3 大唐新能源公司闭环型管控方式
F i g . 3 T h e c l o s e d -l o o p t y p e c o n t r o l m o d e i n D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d .
大唐新能源公司下属企业中 , 阿旗道德风 电场采用的闭环型管控方式较为成功 , 取得了 良好效益 , 荣获国家优质工程银奖 。 阿 旗 道 德 风电场对工程项目建设全过程进行闭环管控的 主要流程 可 分 为 四 个 阶 段 :第 一 , 项 目 决 策 阶 段 。 首先提出项目建设书 , 对项目拟建规模 、 资 源状况等进行初步分析 ; 其次 , 根据调查的资料 对项目技术的可行性 、 经济的合理性等方面进 行技术经 济 论 证 , 编 写 出 可 行 性 研 究 报 告 ; 再 次 , 邀请有关技术 、 经济专家等对项目的可行性 研究报告进行全面认真仔细的审核 , 编写出项 目评估报告 , 进而批准立项 。 第二 , 项目控制阶 段 。 首先由工程项目管理部负责制订项目进度 计划 , 确定项目范围以及配置项 目资 源 ; 其 次 , 制定以建设单位为核心 , 监理 、 设计 、 施工 、 调试 等单位为主体的质量管理体系 , 并拟定项目风 险管理计划 ; 再次 , 编制项 目 预算表 , 制 订 采 购 计划 ; 对项目过程中的内部 、 外部沟通 , 以 及 沟 通对项目产生的影响进行总 结 。 第三 , 项 目 反 馈阶段 。 阿旗道德风电场建立了项目文档管理 体系 , 用来检查工作完成情况 , 对项目过程中的 技术与管理方面的经验教训进行总结 , 形成反 馈信息 。 第四 , 循环管理阶段 。 根 据 项 目 反 馈 情况 , 对工程项目进行再决策 、 再控制 、 再反馈 , 以便进一步改进 。 通过 闭环型管控方 式 , 阿 旗 道德风电场实现了工程建设预期目标 , 主要技 术指标 达 到 先 进 水 平 , 实 现 单 位 工 程 优 良 率 100%。
4. 2. 4 团队型管理文化
项 目 化 管 理 中 各 个 角 色 之 间 都 是 一 种 有 机 的 分 工 合 作 关 系 , 因 而 在 项 目 运 作 中 合 作 精 神 至 关 重 要 , 需 要 营 造 一 种 团 队 型 的 工 作 气 氛 。 项 目 化 管 理 不 仅 仅 是 作 为 一 种 提 升 企 业 效 率 的 管 理 方 法 , 它 更 是 一 种 企 业 文 化 , 企 业 的 管 理 者 推 行 项 目 化 管 理 的 过 程 也 是 团 队 文 化 形 成 的 过 程 。 大 唐 新 能 源 公 司 在 项 目 化 管 理 实 践 中 形 成 的 “ 军 队 、 学 校 、 家 庭 ” 团 队 型 文 化 , 成 为 大 唐 集 团 公 司 同 心 文 化 的 重 要 组 成 部 分 。
大唐新能源公司的团队型文化主要包含三 方面内容 :一 是 协 同 协 作 , 它 是 团 队 文 化 的 核 心 。 项目组内部分工细致 , 任何个体自 我 价 值 的实现都依赖于团队成员彼此相互协作 , 团队 文化的形成是让成员具有明确的协作意愿和协
作方式 , 激发出为达成团队目标而发自内心的 动力 。 二是顾全大局 。 团队精神的最高境界是 团队整体的向心力和凝聚力 , 人人甘于为团队 愿景目标放弃一己私利 , 所有的个人行为服从 于集体行为 , 充分发挥团队的作用 。 三 是 和 谐 发展 。 通过培养弘扬 团队精 神 , 使团队 在 相 互 制约 、 相互协调 、 相互配合中求平衡 、 求和谐 、 求 发展 。
在 实 际 工 作 中 , 大 唐 新 能 源 公 司 通 过 各 种 途 径 营 造 企 业 团 队 文 化 氛 围 。 比 如 充 分 利 用 了 公 司 网 站 和 报 刊 , 大 力 宣 传 团 队 文 化 , 并 将 团 队 文 化 特 征 、 形 象 特 征 和 管 理 理 念 等 提 炼 为 部 门 文 化 的 精 髓 , 以 此 促 进 各 项 工 作 的 有 效 开 展 , 在 大 唐 新 能 源 公 司 上 市 过 程 中 孕 育 出 来 的 “ 226” 精 神 就 是 团 队 型 文 化 的 典 型 体 现 。 2010年 2月 26日 , 为 了 抢 抓 新 一 轮 可 再 生 能 源 产 业 的 发 展 机 遇 , 同 时 也 为 应 对 电 力 行 业 整 体 盈 利 能 力 减 弱 带 给 发 电 企 业 的 严 峻 挑 战 , 大 唐 集 团 公 司 经 过 深 思 熟 虑 , 果 断 决 策 , 以 原 大 唐 新 能 源 有 限 责 任 公 司 为 平 台 , 将 除 3个 上 市 公 司 之 外 的 风 电 资 产 进 行 重 组 改 制 , 启 动 了 大 唐 新 能 源 公 司 在 香 港 上 市 工 作 , 正 式 命 名 为 “ 226项 目 ” 。 在 226项 目 推 进 过 程 中 , 团 队 成 员 统 一 思 想 , 充 分 发 挥 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 性 , 锁 定 目 标 , 责 任 倒 逼 , 积 极 协 调 , 形 成 了 高 凝 聚 力 、 执 行 力 和 战 斗 力 的 226团 队 精 神 , 顺 利 实 现 了 226项 目 的 既 定 目 标 。
在 项 目 运 作 过 程 中 , 目 标 型 管 理 理 念 为 项 目 的 聚 焦 提 供 了 明 确 的 方 向 , 战 斗 型 管 理 机 制 为 项 目 的 实 施 提 供 了 高 效 的 执 行 方 式 , 闭 环 型 管 控 模 式 为 项 目 的 考 核 提 供 了 实 时 的 反 馈 信 息 , 团 队 型 管 理 文 化 则 贯 穿 于 项 目 化 管 理 的 始 终 , 为 项 目 化 管 理 营 造 了 良 好 的 文 化 氛 围 。 “ 四 型 管 理 ” 在 项 目 运 作 的 整 个 周 期 内 形 成 了 一 个 有 机 整 体 , 相 互 联 系 , 相 辅 相 成 , 成 为 项 目 化 管 理 模 式 成 功 运 作 的 关 键 因 素 , 从 管 理 理 念 、 管 理 效 率 、 管 理 保 障 等 方 面 极 大 地 提 升 了 企 业 项 目 化 管 理 的 运 作 水 平 。 5 大 唐 新 能 源 公 司 项 目 化 管 理 模 式实践取得的成效
在这三年中 , 通过项目化管理 , 大唐新能源 公司打造了一大批精品项目 , 产生了良好的经 济效益 , 取得了巨大的企业成就 。
5. 1 精品项目
通过聚焦项目和强 化管理 , 大 唐 新 能 源 公 司在工程建设 、 企 业 管理 、 业务扩展 、 技 术 研 发 等方面打造了一批精品项目 , 大大提升了公司 的自我发展能力和核心竞争力 。
(1) 2011年 , 大 唐 新 能 源 公 司 聚 焦 的 两 项 重点风 电 工 程 项 目 — — — 阿 旗 道 德 和 扎 鲁 特 项 目 , 均 荣 获 了 工 程 建 设 质 量 方 面 的 最 高 荣 誉 — — — 国家优质工程银奖 。
(2) 2011年 , 公司 “ 适用于风电的大规模压 缩空气储能电站成套技术开发与工程示范 ” 和 “ 太阳能热与常规燃料互补发电技术 ” 两个项目 被列入国 家 高 技 术 研 究 发 展 计 划 (即 “ 863” 计 划 ) 。
(3) 2010年 , 大 唐 新 能 源 公 司 聚 焦 海 上 开 发项目 , 建成了欧洲之 外首 个 海 上 风 电 场 — — — 上海东大桥海上风电场 。
(4) 2010年 , 大 唐 新 能 源 公 司 在 赛 罕 坝 风 电场积极推动的大型风电场 “ 无人值班 、 少人值 守 ” 管理模式 , 获得电力行业管理创新一等奖 。 上述项 目 为 大 唐 新 能 源 公 司 典 型 精 品 项 目 , 除此之外 , 公司还有 许多精品项目 , 在 此 不 一一列举 。
5. 2 经济效益
一大批精品项目的 成功打 造 , 使 大 唐 新 能 源公司的经济效益直线 上 升 。 根 据 2011年 大 唐新能源公司发布的业绩公告 , 公司 2011年度 收入为 38. 29亿人民币 , 与 2010年度相比增幅 60. 9%。 截至 2011年 年 底 , 公 司 装 机 容 量 达 5 259兆瓦 , 同比增长 30. 6%; 发电量达 745万 兆瓦时 , 同比增长 44. 6%。 公司的盈利水平大 幅提升 , 在大唐集团公司盈利单位中名列前茅 。 近三年主要指标的数据及比较分析结果见表 1和表 2。
表 1 大唐新能源公司 2009~2011年主要指标数据表
T a b . 1 D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d . 2009~2011k e y i n d i c a t o r s d a t a t a b l e 2009年度 2010年度 2011年度 公司年度收入 (百万元 ) 1 428 2 380 3 829本年综合收益 (百万元 ) 367 677 895
基本每股收益 (分 ) 4. 97 8. 97 10. 11权益装机容量 (兆瓦 ) 2 091 3 322 4 447控股装机容量 (兆瓦 ) 2 619. 5 4 027. 8 5 259售电量 (吉瓦时 ) 2 880. 27 4 833. 67 7 233. 28表 2 大唐新能源公司 2009~2011年主要指标分析表
T a b . 2 D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d . 2009~2011k e y i n d i c a t o r s a n a l y s i s t a b l e
2010年度较 2009年度变动情况
2011年度较
2010年度变动情况
2011年度较 2009年度变动情况
增长额 增长率 /%增长额 增长率 /%增长额 增长率 /%公司年度收入 (百万元 ) 952 66. 67 1 449 60. 88 2 401 168. 14本年综合收益 (百万元 ) 310 84. 47 218 32. 20 528 143. 87基本每股收益 (分 ) 4 80. 48 1. 14 12. 71 5. 14 103. 42权益装机容量 (兆瓦 ) 1 231 58. 87 1 125 33. 87 2 356 112. 67控股装机容量 (兆瓦 ) 1 408. 3 53. 76 1 231. 2 30. 57 2 639. 5 100. 76售电量 (吉瓦时 ) 1 953. 4 67. 82 2 399. 61 49. 64 4 353. 01 151. 13 注 :数据来源于大唐新能源公司 2011年报 , 网址为 h t t p ://w w w . d t x n y . c o m . c n /A r t i c l e /S h o w A r t i c l e . a s p ? A r t i c l e I D =799。
由表 2可以看出 , 近三年来大唐新能源公 司各项财务指标同比实现大幅提升 , 持续保持 高速增长的良好态势 。 各项指标的增长率都在 一倍以上 , 其中公司年度收入 、 本年综合收益以 及售电量的增长尤其显著 , 均在 140%以上 , 基 本每股收益 、 权益装机容量和控股装机容量在 两年内均实现了翻番 , 公司经营业绩增长迅猛 , 盈利能力大幅提升 , 在行业内处于领先地位 。 5. 3 企业成就
项目化管理实践为大唐新能源公司带来了 丰硕成果 , 公司在业务发展 、 经营管理 、 科 技 创 新等各领域取得了显著的综合效益 , 行业竞争 力不断增强 。 大唐新能源公司近几年来的企业 成就 , 主要表现在以下几方面 :
(1) 资本运作方面 。 2010年在国际股市普 遍低迷的大环境下 , 大唐新能源公司逆市闯关 , 于 2010年 12月在香港 联交 所 主 板 成 功 上 市 , 融资 52亿港元 。 公司的上市 , 标志着大唐新能 源公司跨入了一个新的历史发展时期 。
(2) 业务扩展方面 。 在 持 续保持国 内 风 电 领先优势的基础上 , 实现 “ 风 、 水 、 光 、 生 、 核 、 气 ” 六大板块全 面 推 进 , 在 全 国 30个 省 156个 市 312个区县完 成 新 能 源 资 源 的 布 点 , 实 现 了 由 高风速区向低风速区 、 从陆地到海上的延伸 。 (3) 海外业务开发 方面 。 与 金 风 、 歌 美 飒 、 苏司兰等多家单位签订国际战略合作协议 , 完 成 30多个海外项目技术评估工作 , 实现了由国 内开发到海外开发的辐射和延伸 , 公司走向了 国际市场 。
(4) 风电运营管理 方面 。 积极探索 风 电 场 生产管理模式 , 形成了较为完善的风电生产管 理体系 。 公司建成了国内首家 “ 电网友好型 ” 风 电场 , 实现了风电并网技术领域的新突破 , 对风 电行业发展起到了积极的推动作用 。
(5) 人才培养方面 。 通过项目化管 理 的 实 践 , 公司打造了一批素质优秀的领军人物 , 涌现 了一批成绩优异的项目经理 , 锻炼了一批技术 优良的专业人才 , 为公司今后的快速发展提供 了有力的人才保障 。
通过近三年以项目化管理为核心内容的管 理创新 , 大唐新能源公司整体实力得到了超常 规 、 跨越式的提升 , 又快又好地实现了集团公司 提出的 “ 出精品 、 出人才 、 出效益 ” 的三大目标 。
2
7
4管 理 案 例 研 究 与 评 论 第 5卷
6 结 论
结合国内外项目 化 管 理 的 理 论 , 通 过 对 大 唐新能源公司项目化管理创新与实践的分析 , 本案例的主要结论有 :
结论一 :项目化管理是一种新型管理模式 , 对于实现企业的快速发展至关重要 。 项目化管 理吸收了项目管理和职能管理的优势 , 克服了 各自的缺陷 , 能够提升企业整体的管理能力和 管理效率 , 将是未来企业管理运行模式的发展 方向和企业实现有效管理的坚实基础 , 特别是 对于快速扩展型企业和项目型企业 , 采用项目 化管理模式将是其实现经营管理提升 、 推动企 业快速发展的重要管理方法 。
结论二 :大唐新能源公司通过探索和实践 , 总结出项目化管理模式的主要内容 , 即聚焦项 目和强化管理 。 其中 聚焦项 目由项目 界 定 、 谋 划和评价三个阶段构成 ; 强化管理的核心思想 是 “ 四型管理 ” , 包括目标型管理理念 、 战斗型管 理机制 、 闭环型管控方式以及团队型管理文化 , “ 四型管 理 ” 是 项 目 化 管 理 成 功 实 施 的 关 键 因 素 。 聚焦项目和强化管理则很好地阐述了在企 业中如何实施项目化管理的应用流程和具体操 作问题 。
结论三 :通过项目化管理模式的成功运作 , 大唐新能源公司在工程建设 、 企业管理 、 技术研 发等方面打造了一批精品项目 , 培养了一批素 质优秀的项目经理和专业人才 , 公司的盈利水 平大幅提升 , 公司核心竞争力不断增 强 。 实 践 证明 , 项目化管理模式的成功运作将能够使企 业出精品 、 出人才 、 出效益 , 为 企业发展 带 来 新 的经营活力 , 对于快速扩张型企业和项目型企 业 , 项目化管理模式将是其实现企业快速高效 发展的重要管理方法 。
虽然大唐新能源公司项目化管理创新实践 取得了一些成效 , 但全面推行项目化管理还需 广大理论工作者和企业管理者继续研究和大胆 实践 。 在理论方面 , 如项目化管理的风险规避 、 项目化管理的控制力等问题有待进一步讨论与 研究 , 以便更好地指导实践 ; 在实践方 面 , 企 业 实施项目化管理还有许多细节问题需考虑 , 如 考虑企业组织流程再造及信息技术的配合等多 方面因素 , 这是一项复杂的系统工程 , 付诸实践 还需广大企业管理者大胆前行 , 不断探索项目 化管理在企业应用中的新途径和新方法 。 参考文献 :
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R e s e a r c h o n t h e P r o j e c t M a n a g e m e n t M o d e l o f E n t e r p r i s e s :A C a s e S t u d y o f D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d .
L I Y a n -b i n 1, C H E N J i n g 1, Y A N G J i n g 1, L I X i a o -y u 1, S H A N G Y u a n -s h e n g 2
(1. S c h o o l o f E c o n o m i c s a n d M a n a g e m e n t , N o r t h C h i n a E l e c t r i c P o w e r U n i v e r s i t y , B e i j i n g 102206, C h i n a ; 2. D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d . , B e i j i n g 100053, C h i n a )
A b s t r a c t :B y a d o p t i n g t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t m o d e l , D a t a n g C o r p o r a t i o n R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d . h a s a d v a n c e d b y l e a p s a n d b o u n d s w i t h i n 3y e a r s , a n d r a n k s s i x t h i n t h e w o r l d a n d s e c o n d i n C h i n a a m o n g w i n d p o w e r o p e r a t o r s . T h i s p a p e r t a k e s D a t a n g R e n e w a b l e P o w e r C o . , L t d . a s a n i l l u s t r a t i o n , a n a l y s e s a n d s u m m a r i z e s t h e t h i n k i n g a n d e x p e r i e n c e o f i t s p r o j e c t m a n -a g e m e n t m o d e l t h r o u g h f i e l d r e s e a r c h a n d m a t e r i a l s c o l l e c t i o n . R e s e a r c h i n d i c a t e s t h a t f o c u s i n g o n p r o j e c t i s t h e f o u n d a t i o n , s t r e n g t h e n i n g m a n a g e m e n t i s t h e k e y , a n d m a k i n g a c h i e v e m e n t s i s t h e u l t i m a t e g o a l .A d o p t i n g a n o b j e c t i v e -o r i e n t e d m a n a g e m e n t c o n c e p t , f i g h t i n g t y p e m a n a g e -m e n t m e c h a n i s m , c l o s e d -l o o p t y p e c o n t r o l m o d e a n d t e a m t y p e m a n a g e m e n t c u l t u r e a r e k e y f a c -t o r s i n s u c c e s s f u l p r o j e c t m a n a g e m e n t i m p l e m e n t a t i o n . I t a l s o s h o w s t h a t s u c c e s s f u l o p e r a t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t m o d e l w i l l s c o r e g r e a t s u c c e s s e s — t o m a k e b o u t i q u e , t u r n o u t t a l e n t s a n d c r e -a t e b e n e f i t f o r t h e e n t e r p r i s e .
K e y w o r d s :e n t e r p r i s e p r o j e c t m a n a g e m e n t ; m a n a g e m e n t i n n o v a t i o n ; m a n a g e m e n t m o d e l ; m a n -a g e m e n t e f f i c i e n c y
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