范文一:简述面试的技巧
简述面试的技巧
面试有什么技巧吗?一个十分热门的话题!很多求职者常常抱怨自己面试技巧的匮乏,感叹自己就是因为面试中某个方面没有做好而导致失败,特别是应届毕业生。其实,有很多面试技巧就在我们的生活中,就看能否灵活运用了。今天聘才网小编就来简单的描述下六大类型的面试技巧,教你轻松应对不同类型的面试。
面试现场,一个人面对一个或者多个面试官的提问,这是最为常见的面试形式。
个人面试,应聘者需要重点把握的一是清楚面试官的提问,二是要有针对性、直接简要地予以回答。切忌绕弯子、抓不住重点,答非所问,或听不懂提问的潜台词,回答过于肤浅。建议求职者回答问题时,要紧紧围绕应聘岗位必备的技能、求职优势,全面展示个人综合实力。
应聘同一岗位的人数较多,企业在初试环节就会采用集体面试的形式,即多个应聘者同时进行面试,回答相同的问题。
能从集体面试中脱颖而出的应聘者,通常是能给人留下深刻印象的人,他个性鲜明、逻辑清晰、专业素养较强。所以,建议应聘者在集体面试中,应保持沉稳,对有把握的问题积极回答,并且要有专业性、逻辑性、全面性,切忌人云亦云,重复他人的答案,这会掩盖个人才华和求职优势。
已有很多企业引入专业化心理测评工具,用以辅助考查应聘者与求职岗位的匹配程度,如职业倾向测试、职业性格测评等,也有包括“请你画一幅自画像”一类的无标准答案的测试题。
无论是面对信度、效度较高的专业化心理测评工具,还是无标准答案的投射测验,应聘者最真实的一面都将呈现出来,要想获得令企业满意的测评结果,功课需要做在面试前,包括要有积极的求职心态、客观的自我评估、合理的职业发展规划,职业兴趣、职业性格绝不是装出来的,是通过不断的学习、积淀,逐渐培养形成,成为稳固人格的一部分。
小组讨论是一种形式更加灵活的集体面试,一组应聘者围绕一个问题产生讨论,并形成最终结果汇报给面试官。
通过小组讨论,面试官可以清晰看出应聘者在群体中的性格特征、处事风格和工作能力,可以同时产生多个职位的人选,如最具权威性的领导者、协调能力突出的中层管理者、细致周密的策划人员等。建议应聘者首先要清晰应聘岗位的素质要求,如需具有较强的人际沟通能力,那就要避免在小组讨论中一言不发;其次要有良好的团队协作能力,阐述自己的观点的同时又要顾及他人想法和感受,避免排斥和打击,尽量要做到包容和统一。
结构化面试一般出现在公务员面试中,从近年的面试实践经验来看,结构化面试具有测评的效度、信度较高的特点,比较适合规模较大、组织严密、规范性较强的录用、选拔性考试,因此,结构化面试已经成为目前公务员录用面试的基本方法。结构化面试要做到:(1)
全面展现坚定自信;(2)恰当运用体态语言;(3)充分进行眼神交流;(4)认真审题,善举事例;(5)实事求是,凸显个性;(6)站在公务员的角度分析问题;(7)用真情实感打动考官(8)有的放矢,重点突出;(9)拒绝浮夸。
情景模拟面试,是面试官事先设置一个工作中常见的问题情景,应聘者通过角色扮演模拟问题解决的全过程,由此考查应聘者的逻辑思维能力、冲突解决能力、人际沟通能力等比较全面的综合能力。
情景模拟的问题场景通常是工作中极易出现的棘手问题,对应聘者实际的工作能力预测性较高,所以,应聘者首先要明确在情景中的最终工作目标,按照主次,逐层解决要达到最终目标所面临的诸多问题,其次要使用灵活的、符合职业要求的解决方法。同时提醒应聘者,在工作中要善于思考,时常总结经验,面对偶然事件不退缩、不抱怨,积极寻求问题的最优解决方法,将其纳入个人经验体系中。
面试有什么技巧?大家可以参考一下以上五种技巧。当然,还有更多面试的技巧,小编就不在此累述了。如果您还想了解更多类型的面试技巧,建议您到纳才人才网阅读相关的文章。但是无论HR采用何种面试形式,都是围绕岗位必备的素质进行设置,所以应聘者在面试前要对应聘岗位的具体要求十分清晰,并就此做好充分的面试准备,如专业基础知识、工作流程、职业道德等,以不变应万变,就可以轻松控场、hold住面试官。
各位考官好,今天能够站在这里参加面试,有机会向各位考官请教和学习,我感到非常的荣幸。希望通过这次面试能够把自己展示给大家,希望大家记住我。我叫xxx,今年xx岁。汉族,法学本科。
我平时喜欢看书和上网浏览信息。我的性格比较开朗,随和。能关系周围的任何事,和亲人朋友能够和睦相处,并且对生活充满了信心。我以前在检察院实习过,所以有一定的实践经验。在外地求学的四年中,我养成了坚强的性格,这种性格使我克服了学习和生活中的一些困难,积极进去。成为一名法律工作者是我多年以来的强烈愿望。如果我有机会被录用的话,我想,我一定能够在工作中得到锻炼并实现自身的价值。同时,我也认识到,人和工作的关系是建立在自我认知的基础上的,我认为我有能力也有信心做好这份工作。公务员是一个神圣而高尚的职业,它追求的是公共利益的最大化,它存在的根本目的是为人民服务,为国家服务。雷锋说过:人的生命是有限的,而为人民服务是无限的,我要把有限的生命投入到无限的为人民服务当中去。这也是我对公务员认知的最好诠释。所以,这份工作能够实现我的社会理想和人生价值,希望大家能够认可我,给我这个机会!
各位尊敬的考官,早上好。今天能在这里参加面试,有机会向各位考官请教和学习,我感到十分的高兴,同时通过这次面试也可以把我自己展现给大家,希望你们能记住我,下面介绍一下我的基本情况。
现年…岁,…族,大专文化,平时我喜欢看书和上网流览信息,性格活泼开朗,能关心身边的人和事,和亲人朋友融洽相处,能做到理解和原谅,我对生活充满信心。我曾经在…工作,在公司里先后在不同的岗位工作过,开始我从事…工作,随后因公司需要到…,有一定的社会实践经验,在工作上取得一些的成绩,同时也得到公司的认
可。
通过几年的工作我学到了很多知识,同时还培养了我坚韧不拔的意志和顽强拼搏的精神,使我能够在工作中不断地克服困难、积极进龋加入公务员的行列是我多年以来的一个强烈愿望,同时我认识到人和工作的关系是建立在自我认知的基础上,而我感觉到我的工作热情一直没有被激发到最高,我热爱我的工作,但每个人都是在不断地寻求取得更好的成绩,我的自我认知让我觉得公务员是一个正确的选择,这些就坚定了我报考公务员的信心和决心。所以我参加了这次公务员考试并报考了…,如果这次能考上,我相信自己能够在…中得到锻炼和有获得发展的机会。
公务员是一种神圣而高尚的职业,它追求的是公共利益的最大化,所以要求公务员要为人民、为国家服务,雷锋曾这样说过:人的生命是有限的,可为人民服务是无限的,我要把有限的生命投入到无限的为人民服务中去,这就是我对公务员认知的最好诠释。所以,这个职位能让我充分实现我的社会理想和体现自身的价值。俗话说:航船不能没有方向,人生不能没有理想,而我愿成为中国共产党领导下的一名优秀国家公务员,认真践行“三个代表”,全心全意的为人民服务。
假如,我通过了面试,成为众多教师队伍中的成员,我将不断努力学习,努力工作,为家乡的教育事业贡献自己的力量,决不辜负“人类灵魂的工程师”这个光荣的称号。
范文二:简述银杏的作用
简述银杏的作用
(福建医科大学附属三明第一医院福建三明365000)【关键词】银
杏叶;血液粘稠度;血栓;血脂;脑梗塞;自由基;抗氧化【中图分类
号】r473.71 【文献标识码】b【文章编号】1004-5511(2012)
04-0646-01 银杏为银杏科植物,银杏(白果树、公孙树)的干燥
叶,果实、种子都可以做药。秋季叶尚绿时采收,及时干燥。果实
成熟时采收,及时干燥。
银杏叶是一种具有很高药用价值的植物,银杏树为我国古老的树
种,它是神奇的医疗之树,在2亿5千多年前侏罗纪恐龙掌控地球
时,银杏已经是最繁盛的植物之一。地球生命历经亿年的变动,尤
其是第四世纪冰川覆盖之后,只有银杏仍保持它最原始的面貌,在
生物演化学史上被称为“活化石”。其叶、果实、种子均有较高的
药用价值,其药理作用也不断被认识。
银杏叶的主要成分有银杏萜内酯,包括银杏内酯和白果内酯,是
一种强效血小板活化因子(paf)拮抗剂,银杏叶制剂中还含有许多
其它生物活性成分。银杏叶提取物中银杏黄酮甙是主要的抗氧化、
清除自由基成分,很多科学家认为银杏制剂的临床作用并不是由一
种化学成分决定的,而是多种活性成分共同作用的结果。因此,药
用银杏叶制剂就有以下作用:
1.改善血液粘稠度,调节血脂:中国已经进入老年化社会,年龄的
增长,体育锻炼也缺乏,多数人的血管逐步出现老年迹象,血管壁
范文三:简述面试提问的技巧
篇一:面试提问的技巧有哪些
面试提问的技巧有哪些
面试提问的问题主要可以分为两类,一类是测试应聘者的综合素质,一类是测试应聘着的专业素质。所谓"随意性很大"一般表现在进行综合素质测试阶段。因为测试的是综合素质,很多面试人认为可以海阔天空地聊,最后给出一个综合评价即可。这中看法是不对的,至少可以说是不科学的。
在综合素质测试中,我们主要需要了解应聘者以下一些综合素质:表达能力、概括能力、逻辑性、责任心、组织协调能力、自我认识能力、自信心、分析能力、心理承受能力和应变能力等等。对于不同岗位的应聘者,对上述各能力的具体要求也不同。比如对于销售人员,要侧重强调表达能力、自信心、心理承受能力和应变能力;对与技术开发人员要强调逻辑性、责任心和分析能力;而对与职能部门员工,则要注意责任心、组织协调能力、心理承受能力和应变能力等。
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虽然需要测试的素质和能力很多,但在具体提问时,通过几个典型的问题即可概括。比如测试表达能力、概括能力和逻辑性时,让应聘者做一个自我介绍或者讲述一下自己的主要工作业绩。通过表达的清晰性、流畅性、可以看出应聘者是否善于表达概括,是否有逻辑性。比如问题"你在以往工作中遇到过什么困难,你是如何解决这些困难的,",同样可以考察应聘者的逻辑性。
在考察组织协调能力时,可以询问一些他以前组织过的活动,比如"你在单位(学校)经常组织活动吗,请具体描述你是怎样组织一
次活动的,你在其中的职责是什么,"、"在你主管的部门(项目)中,你是如何给每个人分派工作的,怎样协调它们之间的关系,"等等。 在测试责任心是可以询问"你是否愿意向上级提出合理化建议,"、"假如分配给你的一项任务眼看期限已到,难以完成,你怎么办Www.CSpeNgbO.com 蓬勃范文网:简述面试提问的技巧),"等等。另外可以让应聘者进行自我评价,来测评他的自我认识能力。比如"请对你的优点和缺点做一个评价","请对自己的个性特征做一个评价"等等。要注意了解以下应聘者是否具有自我反省的能力,是否能够对自己进行客观的评价。
"假如分配给你一项全新的工作,你该如何入手,
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","你怎样解决工作中的难题,请举例说明过程
"等问题可以测试应聘者的分析能力。例如"我觉
得你的谈话有些言过其实"、"你现在的公司对你
相当不错,你要离开,你觉得合适吗,"等等可以测试
应聘者的应变能力。在面试提问过程中,还要注意应聘者的
回答是否准确和真实。有些应聘者会有意无意的夸大自己的
优点,忽略自己的缺点。如果面试人对应聘者所讲内容的真
实性产生怀疑,则需要让应聘者举一些例子来证明他所讲内
容的真实性。另外还可以?quot;为什么做,怎么做的,结果
如何,"这个逻辑链中去分析应聘者讲述内容的真实
性。要注意留意应聘者所讲的内容前后是否一致。
另外,在面试提问中要注意应聘者的动机问题。首先是公
司运作方式、价值观与个人愿望的吻合程度,其次是工作职
责与个人愿望的吻合程度,第三是工作地点和个人愿望的吻
合程度。如果这三项中有
一项的吻合程度较差,则应聘者在公司的适合度就会下降,
面试人要考虑该应聘者是否能够通过面试。
篇二:面试提问的技巧
In most workplaces, the interview is the final showdown;
the make it or break it, sink or swim, face to face meeting
between you and them. 'You' are a great team.
'You' are successful together. 'You'
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have developed a shortlist of 'Them' (viable candidates). One of 'them' may join
'you,' and if the fit is not right, it will hurt how 'You' perform. To ensure 'You' welcome the right one of 'them,' here are a few good questions to ask in an interview as an employer.
在大多数工作场所,面试是最后的对决:成功或失败,沉
落大海或脱颖而出,在于你和他们之间面对面的会谈。“你
们”是一个伟大的团队。“你们”在一起是成功的。“你们”已
经拟订了“他们”(不同的候选人)最后一轮候选名单。 “他
们”其中之一会加入“你们”,但是如果这个选择不对的话,
它会伤害到“你们”如何完成任务。为保证“你们”欢迎到“他
们”其中正确的那一个候选人,这里有一些作为雇主在面试
中提出的好问题。
1. Tell us a little about yourself. 介绍一下你自己
Beginning with an easy to answer, seemingly uelated question builds
rapport with your candidate, making them feel more comfortable and
likely more open, which will allow you a clearer picture of their true personality and ultimate fit within your organization, department, team, etc. Secondly, will the
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answer be a simple reiteration of their resume, or are we going to get to know the person behind the resume?
以无关紧要和易于回答的问题开场能建立与候选人的和
谐氛围,让他们感到更舒服从而更放开一些,这样就可以让
你对他们真实的性格和在你们组织内,部门内或团队内等最
终的位置有一个更清晰的认识。而且,他的回答是对履历的
一个简单重复,还是我们能了解这个人更深的方面,
2. If you were hiring someone for this position, what would you look for? 如果让你来挑选这个职位的候选人,你
会找什么样的,
This is not a common interview question. When a candidate is asked a
question they are not expecting, their answers tend to be less rehearsed and more candid. How well does the candidate understand the role or the business in general? 这
不是一个面试中普通的问题。当候选人被提问到一个他们没
有预料的问题,他们的答案会呈现出较少的预演成份和更多
的坦率。候选人如何理解职位角色或总体商业运作,
3. Describe the things that frustrate you and how you deal with them. 描述让你有挫败感的事情以及如何处理
Conflict is not a bad word; and it is inevitable in an environment -
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such as a workplace - that combines people with different backgrounds
and personalities. Answers to this question speak to an individual's
ability to problem solve and fit in with your organization's
philosophies around conflict.
冲突不是一个坏词,它在任何环境中例如公司-它整合不同
背景和性格的人,都是不可避免的。对这个提问的回答说明
了一个人处理难题的能力,和他在你们组织中面对矛盾时的
处事哲学。
4. What are 3 positive things you last boss would say about you? 你前任老板谈到你最积极的三件事情是什么,
Don't ask candidates to list their strengths and weaknesses. They expect this question and they have prepared for it. Catch them off guard and ask them instead what others would say their strengths and weaknesses are. The answers may be quite different. Following an interview, a seasoned recruiter will conduct reference checks with that last boss to compare.
不要让候选人列出他的优缺点,他们预料到了这个问题并
已经做好准备了。乘他们不备提问,而不是像其它人那样问
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他们的优缺点。这个问题的答案或许是完全不同的。一个面
试过后,经验丰富的招聘者会和候选人前任老板做背景调查
以确认他的答案是否属实。
5. What role do you usually take in a team setting? 在一
个团队中你通常担任什么角色,
Your whole establishment is a team. This question is great for
recruitment agencies, but especially can help you anticipate how a
potential candidate will contribute to their immediate team and your
business in general. This question can illicit a variety of answers,
their answer may speak to their motivation or their personality. It may shine light on a candidate's level of autonomy, or potential for moving up in the future
你们整个组织就是一个团队。对于招聘机构来说这是一个
很妙的问题,它特别帮助你预测一个潜在候选人如何在当前
团队中或你们整个公司发挥作用。这个问题能引出很多答
案,他们的回答可能会谈到动机或性格。这个问题或许还可
以明确候选人的自治能力和未来发展的潜能。
6. Do you have any questions for us? 对我们你还有问题
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吗,
Best. Question. Ever. Although this is a pretty standard question,
reversing roles communicates that the company seeks an open dialogue,
and it helps you ascertain just how curious and knowledgeable a
candidate is about your company. If s/he doesn't ask any questions about the job or the business, it's a safe bet her/his heart isn't in it. As an employer, you understand the interview session is an integral part of the recruitment process. Remember to make the interview count and ask good questions.
这任何时候都是一个最好的问题~虽然是一个非常标准的
提问,转换角色交流公司希望开放式的对话,这会帮助你查
明一个候选人对你们公司的兴趣和了解程度。如果她/他对于
工作或公司没有任何提问的话,非常有可能她/他的心不在你
们公司。作为雇主,你需要明白面试环节是招聘过程中不可
分割的一部分。记得让它发挥作用和提出好问题~
篇三:面试提问技巧
The Recruiter: The 'Big Picture' Person
招聘人员:统观大局的人
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It's the recruiter's job to identify strong candidates and guide them through the hiring process. Think of the recruiter as the "big pictureperson. They can give you an overview of the company and the department as a whole. (Save very specific questions about the job for the hiring manager.) The recruiter is also the
best person to answer questions about the hiring process.
招聘人员的工作就是识别那些强有力的求职者,通过招聘
程序给他们一些引导。把这些人当作统观大局的人。他们可
以给你一个对全公司和整个部门的总的看法。(把那些具体
的问题留给招聘经历吧。)招聘人员还是回答招聘程序的最
佳人选。
Some questions to ask the recruiter:
一些适合问招聘人员的问题:
* How would you describe the company culture?
* What type of employees tend to excel at this company?* Can you tell me more about the interview process?
* 你怎样形容这家公司的企业文化,
* 什么类型的员工能在这家公司有比较好的发展,
* 能给我多讲讲招聘程序吗,
The Hiring Manager: Your Future Boss 招聘经理:你未
来的老板The hiring manager will likely supervise you if you
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get the job. They're the most knowledgeable people about the position and its requirements. You should direct specific questions about the job, its responsibilities and its challenges to them. You may also want to ask what kind of candidate they're seeking.
如果你拿到了这份工作,招聘经理很可能就是管理你的
人。他们是对职位和职位需求最清楚的人。你应该直接问他
们关于工作的具体问题,工作要担负什么样的责任,有什么
样的挑战。你还可以问问他们在寻找什么样的人。Some
questions to ask the hiring manager:
一些适合问招聘经理的问题:
* What are the most important skills for the job?
* How would you describe your ideal candidate?* What's a common career path at the company for someone in this role?* 对这份工作来说最重要的能力是什
么,
* 你怎样描述理想中的候选人呢,
* 公司里做这个职位的人发展前景是什么样的,
The Executive: The Industry Expert
高级主管:行业专家
Senior managers and executives are likely to be most knowledgeable about the latest happenings in their industry.
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If you'll be working closely with an executive, you can ask them some specifics about the job. But you should focus most of your questions on the future of the company and the industry. This is your chance to show off your industry knowledge!
高管可能是对全行业的动态最了解的人。如果你将和一位
高管一起工作,你可以问他们一些关于工作的具体问题。但
是你的问题应该更多着眼于公司和全行业的发展前途。这是
一个让你炫耀你的行业知识的机会。
Some questions to ask a senior manager or executive:
一些适合问高管的问题:
* How do you think this industry will change in the next five years?* What do you think gives this company an edge over its competitors?* What's the company's biggest challenge? How is it planning to meet that challenge?
* 你觉得这个行业在未来五年会发生什么样的变化,
* 你觉得公司和其他竞争者相比有什么优势,
* 公司现在面临的最大挑战是什么,公司有什么计划迎
接这些挑战吗,The Coworker: The Straight-Talker
同事:有话直说的人
Some interviews will also include a meeting with a potential coworker —— the interviewer most likely to
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"tell it how it is.A potential colleague may be most candid about the job, its challenges and the work environment. However, don't expect inside information —— and certainly don't ask for it.
有时候面试管中可能会有一位未来的同事——这样的面
试官最有可能有一说一。一位可能的同事也许是最坦白交待
工作的人,关于工作中的挑战和工作环境等。但是,别期待
内部消息——也别打听。
Some questions to ask a potential coworker:
一些适合问未来同事的问题:
* What's a typical day like in the department?
* How would you describe the work environment at the company?
* What's the most enjoyable part of your job? What's the most challenging part?
* 在这个部门最典型的一天是怎么过的,
* 你觉得公司里的工作环境是什么样的,
* 你的工作中最有趣的部分是什么,最有挑战的又是什
么,
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提问:“如果面试官让面试者提问的话,一般问什么问题比较合适,有什么要注意的吗,或者说是要揣摩下面试官,”
回答:在面试的时候,我们需要看清楚“问题背后的问题”。每个问题每个环节在很多时候并不是考察问题和环节的本身。比如说“北京一共有多少棵树”,面试官并非真正想了解北京所有树的总和,而是通过面试者对问题的回答,考察面试者的逻辑是否清晰;比如说小组面试的案例讨论环节,很多案例最后的结果并不重要,选A方案还是B方案都没问题,关键是面试者有没有在讨论的过程中展现出来应聘职位所需要的各种素质。面试就是面试官通过观察面试者的种种行
为,来判断并横向比较面试者的各种无法硬性衡量的素质的过程。作为一个面试者,在做出任何行为之前,都需要逆向思考,我的这种行为,会让自己在面试官心中的形象有怎样的改变,会给面试官留下一个怎样的印象。
面试最后向面试官提出问题的这个小的环节,就是面试者通过提出的问题,向面试官表明自己对眼前所应聘的这份工作的重视程度。对这份工作的重视程度,可以划分为对a职位b公司c面试者本人这三方面的重视程度。所以我们也就可以准备三种不同类型的问题,来分别表达自己对职位公司以及本人的重视程度。以下各举三例:
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a 对职位的重视:
1 能不能给我介绍一下这个职位的工作环境,
2 *****职位的一整天工作内容都有哪些呢,
3 这个职位以后的发展道路如何,
b 对公司的重视:
1 ***总经理在我们学校的招聘会上曾经说到过***那我是不是可以理解为***,
2 我看到*公司最近和#公司在***上有了一个新的合作项目,能否给我简单介绍一下,
3 ***银行最近在***又开了一家支行,这半年来在全国已经新开N家新的分支机构了,这是不是说明***银行将会全力开展在中国大陆的业务,c 对面试者本人的关注:
1 您觉得我在哪些方面离这份工作所需要的素质还有很大差距,哪些地方我可以在近期加紧学习来弥补,
2 如果得到这份工作,是不是年后就要开始实习呢,实习期间能不能请假让我完成毕业论文呢,
3 请问什么时候可以接到近一步的通知呢,
基本上所有的面试官在面试的最后都会问大家“你有什么问题要问我的吗,”或者“有没有什么不清楚的地方,”所以大家可以把握这个得分点,在家好好准备向面试官提出的问题。一次成功的面试是靠精心准备而不是临场发挥的。
面试技巧的应用,最忌讳的是死搬硬套。这里建议大家在
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面试的最后只问面试官一个问题,最多问两个。面试官请你提问,是基于双方交流的基本礼仪,他就这么一说,同学们也就别太当真,疯狂的问很多问题,把面试官问生气了,后果就很严重了。面试的主体毕竟还是面试官提问,你回答。以上的9个问题只是举例,最适合自己提出的问题还要通过在面试的时候观察面试官的喜好,来提出相应的能让面试官滔滔不绝之后还觉得很high的问题。
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范文四:简述有效面试的技巧
有效招聘面试技巧
有一位管理学家曾经这样说﹕”要了解一所企业﹐必先了解其中的人。”换句话说﹐有怎
样的人﹐就有怎样的企业。这个道理不难明白﹐企业是由人组成和管理的﹐他本身虽然没有
生命﹐但其架构及系统之中却充满者各式各样的人﹐和那些由人所设计的工作﹑所想出的意
念﹑所颁发的政策﹑所订立的规则﹑所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及
心理学家发现﹐原来有不少企业的发展过程﹐是与生物的发展过程有相同之处﹐他们会经历
四个阶段﹕初生﹐发展﹐成熟﹑衰退。有些较为幸运的公司﹐可能在进入衰退阶段之前掌握
了一些重新发展的机会﹐而再一次进入发展阶段﹐企业因而能经久不衰。 在新陈代谢的过程中﹐血液担负着一个十分重要的角色﹐负责输送养分给身体各组织﹐
并同时收集废物﹐然后排出体外。在一所企业之内﹐资金﹑机器及设备相等于人体中的骨骼
﹑肌肉及各组织器官﹐而管理者及所有工作人员﹐便是企业中的血液﹐负责营运及操作企业
内的各个部门﹐让”化学作用”产生为企业出谋献策﹐利用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业﹐与一个贫血的身体是一样的﹐是没办法沉重的工作﹔在四肢乏力
的情况下他只能有限度的表现自己的才干。若情况恶化下去﹐他的健康会受到严重影响﹐寿
命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外﹐没有好好的滋补身体﹐或是进行输血﹐才
能促进身体健康。如同企业而言﹐滋补相当于培训及发展现有的员工﹐输血即是从外间招揽
人才﹐以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远投资而且着重打好基础﹐因此绝对应
该做﹐但缺点就是预速不达﹐需要长时间才能见效﹐拔苗助长只会令问题恶化。同样﹐进行
输血亦有利弊。利处在于节省时间﹐币处则是可能因为血型不同﹐或新血含有毒素﹐而引起
身体组织排斥及不适﹐到头来麻烦更多。因此﹐在输血给病人之前﹐医护人员会进行检验﹑
化验血液及消毒工具﹐然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合﹐因为企业 在罗致人才时﹐为了避免录取不
适合的应征者﹐一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误﹐让不适合的人进
入企业﹐他不但无法贡献自己﹐还会影响企业原来的人﹐间接及直接地打击企业的表现﹐与
补充新血促进新陈代谢的意愿相反。因此﹐要有效的挑选人才﹐便成为企业中管理者的一个
重要课题。 香港人事管理学会在调查香港各大小企业的人事管理情况﹐结果显示﹐现时香港的管理
者﹐93%在招聘人才时﹐着重使用面谈方法。其它的测试及评量方法﹐如评量中心﹑个性测验
﹑智力测验等﹐仍未被广泛应用。 在过去的60年﹐工业心理学的调查研究发现﹐上述结论与事实不符。一些没有经过仔细
策划及安排的招聘面谈﹐其平均的预测效度﹐只有约0.14。不同方法的预测效度﹕ 传统招
聘面谈0.14
性向测量0.22~0.33
评量中心0.25~0.43
工作仿真测验0.24~0.54 预测效度越低﹐意味挑选错误的机会越大﹐显而易见﹐一般的招聘面谈﹐在挑選人才的
工作上﹐存在著不少問題。第一﹐錯誤的挑選令管理者費時失事﹐到頭來仍不能解決人才問
題。第二﹐招聘成本也白白賠掉﹐令企業財政雪上加霜。第三﹐應征者的條件未被准確的評
量﹐失去了有效的表現自己的機會。 為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用﹐心理學家進行了深入的研究﹐發
現了一些面談陷阱﹐并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法﹐來補救傳統面談方法不足。 新的面談方法中﹐其中一種為”行為描述式面談”﹐其平均預測效度高達0.4。這樣一
來﹐”輸血”錯誤的機會便大大的降低了﹔企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用
﹐它的健康也因而得到保証。 本稿的目的﹐是向各前線管理者介紹”行為描述式”招聘面談的設計及進行過程﹐說明
其使用方法及限制﹐并且引用實例來印証其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后﹐
便能用更少的時間﹑更低的成本﹐以及更准確的招聘適合企業 的人才﹐從而引進新的成分
﹐補充企業 的不足﹐來促進企業 的發展及更新。 招聘前的准備工作-------職務分析及訂定職務要求 在管理者心中﹐招聘員工加入企業﹐是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過
程中﹐管理者的目標﹐主要是挑選合適的人﹐來為企業有效的工作。職位可以是既有的﹐也
可以是新增加的。但無論如何﹐這些需要人來做的工作﹐對企業來說不會是有可無﹐也不會
是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之﹐管理者對企業內的每一項工作或每一個崗位﹐都是
有預設的目標﹐及有一定的表現期望。 因此﹐管理者在挑選應征者時﹐心目中當然早有一些要他擔當的工作﹐以及期望他在未
來的工作表現水平﹐否則﹐管理者便會無所適從﹐不知道應挑選些什么人﹐才能將工作做得
令人滿意。 事實上﹐要清楚而且准確地知道一份工作地要求﹐并非是一件容易的事情﹐因為不同的
工作有不同的要求﹐企業內有不同的部門﹑不同的職級﹑不同的工種及不同的環境。相同的
工作崗位﹐都會因客觀條件的變化﹐而產生不同的工作范圍﹐表現水平﹐及產生標准。這三
個來自工作的項目﹐可統稱之為具體的工作要求(job requirements)。 若管理者未能掌握崗位的工作要求﹐那么他在招聘的過程中﹐便不能挑選人來配合工作
﹐而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示﹐一些管理者喜歡
聘用大學畢業生﹐但其實在那些工作崗位中﹐有65%的工作內容﹐是可以由一些沒有大學畢
業資格的員工輕易的勝任的。此外, 若不同的管理者對相同的工作崗位﹐有不同的工作要求的
話﹐他們在招聘面談的過程中﹐便會詢問應征者不同的范圍﹐到頭來可能弄至彼此不能互相
比較的地步。 因此﹐管理及工業心理學家一致同意﹐管理者必須在進行招聘面談前﹐先行掌握一份清
楚和具體的工作要求清單﹐然后才按不同工作崗位的情況﹐來草擬相關的問題﹐我們才能有
效的跟應征者溝通﹐巨細無遺的評量他的工作能力﹑工作態度及工作表現。最普遍的工作分
析方法有5種﹐它們是﹕一﹑工作表現法(job performance )﹔二﹑實地觀察法(observation )
﹔三﹑面談法(interview )﹔四﹑關鍵事件法(critical incidents)﹔五﹑問卷調查法
(structured questionnnaires)。 面試前的問題----准備及擬定問題 草擬行為描述式招聘面談問題的過程分以下五步驟﹕
一.決定需要測量的是應征者最佳的工作表現﹐還是常態工作表現﹔
二.選擇評量方法﹔
三.草擬發問范圍及刺探問題﹔
四.若應征者剛走出校園﹐欠缺工作經驗﹐需草擬另一些問題來評量他們﹔
五.將問題分類﹐在面談的時候逐題發問。 管理者只要根據上述几個步驟﹐必定可以准備一套良好的問題﹐來評量及証實應征者的
工作能力。此外﹐由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析﹐因此具體的問題亦會有所不
同﹐與一般的招聘面談的情況迥異﹐也是行為描述式招聘面談的特色。 第一步﹕預測最佳表
現還是常態表現
應征者在過去及日后的工作表現﹐可以被區分成”最佳表現”及”常態表現”兩類﹔管
理者在不同的表現范圍時﹐應使用不同的方法﹐才能有效的取得可靠的資料﹐因此 四
面谈的预测效度
在应征者回答问题之后﹐管理者便会根据经验﹑价值观﹑及喜好﹐来评价应征者﹐并且
判断他的性格﹑能力或其它个人因素。这个评价是否反映日后他的工作表现﹐我们称之” 预
测效度”。
心理学研究认为﹐他的行为不但会影响他的态度﹐而且会进一步加强他的态度。越来越
多的研究发现﹐行为与态度是互相影响的。一些反复的行为﹐至终能左右一个人的处事待人
态度。换句话﹐只要我们清楚的知道应征者曾经做过什幺行为﹐我们便有把握预测他在未来
工作上的一些行为。在这里﹐行为是包括说话的内容﹑用字﹑语气﹑姿势﹑面部表情﹑动作
及眼神﹐及一切可被观察的反应。因此﹐管理者在询问应征者时﹐范围可包括所有与行为有
关的信息﹐而非一些个人感受﹑情绪或价值取向。 若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高﹐譬如他喜欢与客户谈论私生活问题﹐
那幺我们便可以有把握地预测﹐他在未来的工作中﹐业会询问客户的私生活。 有些管理者喜欢询问应征者的工作经验﹐他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上﹐
曾经担当过一个职位﹐与曾经有贡献没有必然关系。应征者要转换工作的一个理由﹐正可能
是他不能胜任上一份工作。 由于招聘面谈的首要目的﹐是希望借着人与人之间的直接接触﹐来看看应征者对发问的
反应﹐从而决定他未来的工作表现民﹐是否能满足企业 的要求。因此﹐管理者的询 问内容﹐应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。 换句话说﹐管理者要在面谈过程中﹐尽量收集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料
﹐来协助估计他未来的工作表现。因此﹐应征者必须在回答中描述过去他的行为﹐而非感觉
﹑情绪﹑想象﹑判断﹑猜测或意见。 行为表述或问题的例子如下﹕ 请告诉我﹐你在上一份工作中最大的成就是什幺﹖请你由如何取得那个工作意念开始﹐
然后谈谈你如何计划﹐如何执行计划﹐在推动过程中遇上什幺困难﹐及怎样克服那些困难﹖
管理者可以将上述问题﹐放入不同的处境中来询问。 当然﹐管理者也可以从相反的方向来问﹐例如﹕ 请你告诉我﹐你在上一份工作中最失望的项目是什幺﹖你在推行过程中﹐遇上什幺困难
﹐如何处理﹐成效如何﹖ 管理者在发问时必定要留意用词。可以用的发问语﹐是”怎样”﹑”如何”﹑”什幺”
﹔而不是”为什幺”﹕因为管理者问为什幺时﹐它便是引导应征者去解释﹐一旦开始了解释
﹐应征者便可以在答案中引入他的个人意见﹑感觉﹑判断﹐甚至猜测﹐而毋须描述他的行为。 以下举一些行为描述式问题的例子﹕ 请你告诉我﹐你昨天的工作情况﹔请你由一踏入办公室开始﹐说到你起程回家为止﹐其
中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈﹐你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什幺时候﹐他做不好什幺
工作﹐你如何处理﹐你怎样对他说﹐他又怎样回答﹖ 请你谈一谈﹐你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什幺﹐说了些什幺﹐有什幺成就
﹖请你告诉我﹐你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什幺场合﹐在什幺时候﹐你们认
识的过程是怎样的﹐双方做了些什幺﹖ 请你说说﹐你最不喜欢的同事﹐他是怎样工作的﹖ 应征者在回答上述问题时﹐必须要回想以前的经历﹐而且详细描述他当时的行为﹐及其
它有关人的行为。这样一来﹐管理者便好象正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的
答案不够具体﹐管理者得进一步用类似的问题来追问﹐直接索取未经过滤的第一手行为描述
式资料。篇二:这样面试最有效-有效面试的十大方法
这样面试最有效-有效面试的十大方法 前 言 倘若招聘是企业不断输入新鲜血液的入口,那么,面试就是企业输入新鲜血液的
源头;倘若招聘是企业改善痼疾的处方,那么,面试就是决定处方成败的关键药剂。 面试对企业的重要性是毋庸置疑的。作为企业的管理者,没有谁敢凭借一份漂亮的简历、
出色的作品或者其他能力证明清单就立即做出录用的决定。不管是声名赫赫的世界500强企
业,还是艰苦创业的小公司,面试永远都是他们招聘未来员工的必要流程。 事实上,让hr 们头痛不已的是:在面试时表现出众的应聘者,到了工作岗位上却不能够
胜任;在面试官眼中积极勤勉的应聘者,在实际工作中却总是推诿逃避;千挑万选经过层层
考评的优秀应聘者,最后因为“个人原因”弃甲而逃?? 这些现象对于hr 们来说已经是
司空见惯了。企业在为招不到合适的人而费尽心思的时候,是否反思过一个最重要的问题—
—你的面试,有效性能有几何? 下面的场景是我们屡见不鲜的。 情景1:招聘现场,人头攒动。面试官从应聘者手中收过简历,匆匆看了一眼后说道:“对
不起,这个岗位我们不招大专生, 简历还给你。” 情景2:总经理匆匆走进面试室,边走边问秘书:“这轮应聘的是什么岗位?” 情景3:面试官:“原来你是杭州人啊?我也是杭州人呢。你家里都有些什么人啊?”应
聘者他乡遇故知很是兴奋,于是两个人开始交流在杭州时的生活。 ??
这些场景正在直观地预示我们,这场面试将会变得收效甚微。但是,面试是从什么时候
起变质的?我们该如何设计有效的面试程序?面试官该如何做才能获得应聘者的真实反应?
我们又应该如何从应聘者的各种行为中提炼出我们所需要的素质和能力?这些都是困扰面试
设计者和面试官的最根本问题,而本书针对这些问题进行了一一解答。 我们集数年的研究与实践于一体,在本书中精选了十种行之有效的面试方法,以供企业
hr 、企业各级管理者或者有志于成为管理者的人士参考。这十种方法包括:漫谈法、结构法、
情景法、车轮法、电话法、演讲法、答辩法、实测法、讨论法和游戏法。 为什么要挑选这十种方法呢? 首先,这十种方法经过了众多企业的实践验证,效度和信度都有保证;其次,这十种方
法操作简便,对大部分企业都适用;第三,选择这十种方法也综合考虑了他们各自的特色。
每种方法都有相应的适用场合与考察项目,企业可以根据应聘岗位的要求综合考量并选择合
适的方法组合。此外,我们针对这十种应用广泛的面试方法每一个可能产生偏差的环节都进
行了合理化的修正,力求精准和落地。 在这里,我们还要强调的是:任何的面试方法,效度和信度都不是绝对的。合适的面试
方法只是有效面试的前提条件,如何科学合理地对其进行操作,才是有效面试的关键。作为
专业的人力资源管理咨询者,我们致力于为客户提供“细节、落地”的解决方案,我们的目
标是要为读者解决实际的面试问题。本书针对这十种面试方法,从前期准备,到正式实施,
到最后的评分甄选,对每个环节的具体操作流程都有详细的介绍,对于那些可能影响面试效
果的环节,本书不但做了详细的分析,还给出了应对方法,并通过大量生动的案例,帮助读
者更好地理解。
千里马常有,而伯乐不常有。伯乐的相马方法是基于他数年抑或数十年的经验累积,需
要“阅马无数”,而本书中的“面人”方法不但有前人的经验,而且融合了管理学、心理学和
统计学中的各种技术。只要选择合适的方法进行科学的操作,相信每位管理者都可以成为伯
乐!
柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一 2008年6月于广州
看似随意的“漫谈”
所谓漫谈法,是指面试官在面试前不预设问题,而是根据应聘者的现场反应来灵活选择
与调整谈话,从而与应聘者进行开放式的深入交谈。漫谈法是面试的最基础方法,具有如下
特点。
对象具有特殊性:每个应聘者都各有特点,因此漫谈法需要根据应聘者特性因人而异,
不能按照既定的发问程序来进行。 内容具有灵活性:虽然漫谈的基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度,但面试官
却可以根据应聘者的反应,从不同的角度提出问题来考察应聘者的素质水平。 信息具有复合性:信息既包括应聘者的专业技能,也包括其综合素质,面试官不但要注
意应聘者的语言信息,还要留意非言语方面的信息,例如应聘者的动作、神态和语气等,对
信息的考察角度应该是多方面的。 交流具有互动性:面试官和应聘者之间存在一个互动的过程。面试官通常根据应聘者的
特点来提问,而应聘者的回答也给面试官提供了更多的线索来考察应聘者的素质。 判断具有直觉性:面试官往往依靠经验和逻辑推理来推定应聘者与岗位的匹配程度。当
然,依据直觉来判断时很难避免面试官受情感因素的影响。 漫谈法是应用最早、最普遍的面试方法,同时也是被误用最多的一种面试方法。因为缺
乏操作标准,漫谈法往往在使用中过于随意,最后变成漫无目的的非正式交谈,从而导致其
信度和效度大打折扣。基于上文提到的漫谈法的诸多特点,面试官会在面试中受到个人因素
的影响,面试效果难以保证;另外,漫谈法在面试流程以及评分程序中变量过多,难以控制,
对应聘者的评价结果也难以进行横向比较。在追求标准化、程序化操作的趋势下,漫谈法的
使用愈来愈少。 但是,从漫谈法的特点出发,它本身具有的很多优点还是其他方法不能媲
美的,只要运用得当,其信度不一定会比其他标准化的方法差,甚至还可以弥补标准化面试
方法的一些缺陷。尤其是针对一些高级岗位的招聘,需要对应聘者进行多方面的综合能力考
察,面试官此时就更加需要通过详细深入的漫谈才能做出准确判断。 漫谈法的优点
操作灵活,获得的信息更加丰富、完整和深入;? 因为不清楚面试官问题的目的所在,应聘者的回答更加具有真实性;? 面试双方有一个信息反馈的过程,沟通更有效;? 让应聘者在一个轻松开放的环境中,有助于发现面试者的潜能,了解也更全面。? 漫谈法的这些优点,正好可以解决标准化面试程序中存在的一些弊端,因此,我们认为,
只要不断进行完善,漫谈法依然是一种不可或缺的有效面试方法。一般来说,企业可以将漫
谈法和其他面试方法相结合,多方位开发和管理企业的人力资源,使之形成良性循环。 本书所提到的漫谈法,基本形式无异于传统面试方法,但是在操作过程中却必须加入更
多科学的因素,以帮助 面试官尽量克服漫谈法本身存在的缺点并充分利用其优点,从而对
应聘者进行准确而有效的甄选。漫谈法追求随意放松的效果,但并不等于采用此方法的面试
程序也是随意的,相反,漫谈法的面试准备是十分重要的。 有准备的“漫谈” 一、面试官的准备
(1)由谁担任面试官?
面试官的人选应该是首先确认的问题,一般情况下,面试官经常由以下人员组成。 用人部门主管?
人力资源部主管?
总经理或副总经理(中高层岗位管理人员)? 面试小组则一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。?
(2)面试官应该做好哪些准备工作?
确定岗位候选人需要具备的任职资格;? 确定岗位候选人的工作时间;? 确认面谈时间以及持续时间; ;? 就应聘者关心的问题,如公司状况、工作性质、职责范围、福利待遇等,要有一定的了
解,以便与应聘者更好地沟通。? 了解应聘者的心态。? 知己知彼,方能百战不殆。在面试之前,面试官需要了解应聘者的应聘心态。只有提前
了解、预测他们的心态,才能够透过现象看到本质。不管这个应聘者表现得是镇定沉稳,还
是慌乱不堪,有些心态是他们在面试中所共有的。例如:过分地自我推销,有意无意把自己
完美化,心情忐忑不安,急于想从面试官的一颦一笑中提前得知面试的结果。在了解了应聘
者的这种心态之后,面试官就会很清晰地知道自己不能够轻易地表示赞许,也不能轻易地皱
眉头,除非这些行为安排在本来的计划之中。当然,应聘者在面试过程中除了共性还有各自
的特性,这就需要面试官不断地去挖掘。在基本条件都符合的前提下,应聘者的特性就成为
了面试官判断人岗匹配度的重要因素之一。
二、简历了解
为保证面试的有效进行,面试官应提前审阅简历,了解应聘者的背景资料和个性特征,
从而为面谈确定基本方向和思路。审阅简历需要抓住的基本信息主要包括如下内容。 应聘者的相关培训经历以及教育背景;? 应聘者的相关工作经验以及绩效表现;? 简历中所体现出来的应聘者的职业发展方向;? 应聘者的个性特点、兴趣及爱好;? 其他一些与应聘岗位相关的信息,如应聘者的社会网络资源甚至家庭背景等。? 另外,面试官在审阅简历时,应对简历中存在的疑点进行相应的标记,以便在面试中进
一步确认。一些经常可能存在的疑点如下。 应聘者工作或者衔接出现较长时间的空档;? 应聘者频繁跳槽;?
应聘者转行;?
简历有不合常理或者前后矛盾的地方;? 虽然说漫谈法不预先设置问题,但是为了防止漫谈变成毫无目的的闲谈,面谈必须确定
基本目标和方向。基本目标是考察应聘者的能力素质与岗位要求的匹配程度。从这个考察目
标出发,掌握提问的方向,可能有一些问题是比较关键的,必须要问,那么我们可以提前准
备好,在面谈的过程中根据实际情况再灵活安排提问时机。一般,面试官可以准备几个结构
化的问题,如专业知识、工作意愿及动机等,以便将面试引到深处。
三、正式而放松的面试环境 漫谈法的目的是为了获得丰富的信息以及应聘者的真实表达。因此面试的环境需要是正
式而放松的。
正式是为了避免面谈受到外界环境的干扰,使应聘者不能集中精神;应聘者也会由此对
公司产生不好的印象;不正式的环境还容易使应聘者产生疑虑和担忧,影响面试双方的沟通
效果;放松则是为了防止应聘者产生过多的防卫心理,难以达到“漫谈”的效果。基础岗位
的面谈可以在公司的会议室或者其他明亮而安静的场所进行。而高层岗位的面谈却需要考虑
面试场所对应聘者的重视及其隐私的尊重,可以选择在宾馆商务会谈室甚至是咖啡厅进行。 在一对一面试中,如果希望气氛轻松融洽,可以按如图1-1这样安排座位,使用不正式
的圆桌。
一对多或者多对一的面试则安排成稍微正式的座谈形式,如图1-2所示,或者仍然安排
较轻松的圆桌讨论,如图1-3所示。
在面试现场,面试官应注意保持与求职者的距离,避免坐得太近或太远,以1~2米为宜。
面试官可以坐在应聘者对面,对较高职位应聘者的面试也可坐在其侧面,但应避免并排坐。 如果有条件,还可以对整个面谈过程进行录像,这也是保证面谈科学的一个有效方法。
面试官的人数不宜过多,以免给应聘者造成压力,但是如果只有一个或者两个面试官,准确
记录面谈细节就会变得比较困难,这时使用辅助记录工具是最好的,但是必须提前告之应聘
者,并且征得其同意。
有中心的“漫谈”——形散而神不散 漫谈法没有设定固定的面谈程序,面试官可以事先根据岗位要求和应聘者的特点,准备
一个面试大纲,列出一些关键问题或者简要提纲。但是面试官需要注意最好不要按照事先拟
定的题目逐一进行提问,而是应该根据应聘者的回答顺势而问,如图1-4所示。 如果应聘者有着比较符合岗位要求的工作经验,面试的重点就在于考察其工作经验与岗
位要求的匹配程度;如果应聘者的工作经验与岗位匹配程度不够,则应该从应聘者的综合素
质或资源出发,重点挖掘应聘者的内在潜力。漫谈法当中一些非核心的问题也不应该是完全
随意而散漫的,要围绕着岗位任职要求这个中心展开。
一、面试导入
面试官与应聘者打招呼,并作自我介绍,态度亲切自然;? 如需录像,要向应聘者说明并征求同意,但是要注意这可能会引起应聘者的紧张情绪,
应该向应聘者解释录像的目的;? 提问一些轻松的话题让应聘者进入状态,例如面试地点
是否好找,“你是如何获知我公司的空缺岗位的?”等。? 简单介绍公司情况和应聘岗位的
情况。?
面试官有必要对公司情况以及该岗位的基本情况做一个简单的介绍,这样可方便面试双
方的沟通了解。但是面试官也不应介绍得过于详细,以免应聘者根据这些信息投其所好,片
面夸大自己相关的经验和能力。在提问时,面试官也应该简明扼要,避免过多地透露自己对
这个问题的偏好。
二、节奏控制
漫谈法的重点在于面试官和应聘者的“谈”,而不是简单的问答,应聘者拥有很大的自由
度,这样就要求面试官在面谈的过程中把握好节奏,既要给面试者全面展示的机会,也要防
止面试过程过于散漫或被应聘者控制。
(1)拟定大纲
面试官事先拟定大纲是控制面谈节奏的方法之一,大纲可以帮助面试官“有的放矢”,保
证整个面试过程漫而不散。但是大纲也不能制定得过于严密紧凑,要预留空白时间让应聘者
自由发挥。此外,大纲中的内容也应该主次分明,次要内容可以临时删除,主要问题却需要
分配专门的环节和更多的时间。 如表1-1所示,在招聘海外市场开拓人员的面试中,面试官就可以事先拟定需要考察应
聘者的主要素质以及一些关键问题;但事实上面谈的过程却可以不完全按照这个大纲来进行,
面试官常常不能在短短的时间内把这些问题都问完,这样就需要面试官根据情况有所取舍了。 表1-1漫谈法提纲示例(海外市场开拓) 面谈大纲给了面试官一个内容提要,但是要让面试程序流畅自然,不能生硬地“照纲念
题”,面试官要给自己的提问制定一个基本程序,有了这个具体方向,面试官就能做到心中有
数。一般情况下,面试官的提问应该是由浅入深、层层推进的,将面试的几十分钟分几个阶
段来进行,如表1-2所示。
表1-2面谈阶段表 此外,面试官还应根据应聘者的反应来把握面谈节奏,对积极健谈的应聘者可以通过提
问来进行引导,防止面谈偏离主题,也防止应聘者过于展示自己的优势而隐藏劣势;对于不
善言谈的应聘者,如果应聘岗位不是特别强调语言沟通能力,面试官应更多地鼓励和倾听,
多提开放式的问题,多从细节处提问来挖掘信息。
三、细节把握
漫谈法的目的,就是为了在“闲聊”的过程中观察应聘者是否具备应聘岗位所要求的能
力和素质。面试官的巧妙引导、细心观察,可以帮助企业甄选满足岗位要求的优秀人才。因
此,采用漫谈法,看似简单随意,实则不然。面试质量的高低在很大程度上取决于面试官的
经验以及提问技巧,这也对面试官提出了很高的要求。
(1)合适的提问方式篇三:招聘面试的方案设计与研究 毕业设计(论文
中文题目:招聘面试的方案设计与研究 专 业:人力资源管理 姓 名: 准考证号:100312400176 指导教师: 2015 年 2 月 10 日 ) 开 题 报 告 题 目:招聘面试的方案设计与研究 报告人: 2014年12月10日 一、文献综述
二、选题的目的和意义 目的:分析当前我国企业招聘面试过程存在的问题、使用方法的弊端,及本课题研究的
意义。然后系统地介绍本课题引用的理论——结构化面试理论,下一重点章节是本课题基于
结构化面试理论制定的有效面试方法的具体过程,并分析此面试方法与传统面试方法的优越
性。
意义:面试是招聘过程中至关重要的一个环节,它需要应聘者在短时间内与面试官进行
有效的沟通,它是以面对面交谈、提问、观察为主要手段,以达到了解应聘者有关综合素质
的状况,并较全面、客观、公正地对应聘者做出评价。
三、研究方案:
1.体现出招聘面试在企业招纳人才中的价值 2.找出企业招聘面试过程存在的问题 3.发
现企业招聘面试使用方法的弊端 4.勾画出结构化面试的步骤与技巧 四、进度计划: 2014年11月25日资料调查 2014年12月5日论文起稿 2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行指导教师:
2014年12月10日
完善
2015年2月2日论文撰写完毕
五、指导教师意见: 结 题 验 收
一、完成日期
二、完成质量
三、存在问题
四、结论
指导教师: 2015年2月10日 北京交通大学
毕业设计(论文) 评议意见书 篇四:有效招聘面试技巧 有效招聘面试技巧
很多客户在观摩我们的招聘面试时,都反映我们的招聘面试技巧与众不同,而且招聘的
效果非常不错,能够筛选到真正的人才。也有很多的面试者在招聘结束或进入公司工作时都
反映公司的招聘面试技巧独特新颖,让他们未进公司就能感受到公司的与众不同,并能够反
思到自己的很多问题,通过招聘面试就已学到很多东西。 本文的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面试技巧的设计及进行过程,
说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之
后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,
补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。 招聘面试技巧:招聘前的准备工作,职务分析及订定职务要求 在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过
程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。职位可以是既有的,也
可能是新增加的。但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不
会是随意怎样做也可以的工作。简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都
有是有预设的目标,及有一定的表现期望。 总而言之,管理者在发问了具体的行为描述式问题后,他应细心聆听应征者的答案,及
观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应征者的答案,及观察他的行为反应,这样便能
有把握地判断应征者是还说真话,还是在大话西游! 招聘面试技巧:面谈前准备 在面谈前的准备阶段,管理者的主要工作,是设法令自己及应征者放松。显而易见,两
名陌生人互不相识,开始接触时难免要花一些时间来适应对方,心理压力自然比平常时大。
应征者投函应征,他当然希望有被取录的机会,为了要表现得最好,他必定会较为刻意地打 扮一下,及十分注意自己的礼仪,精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外,因为并非
每一位管理者都经常要进行招聘面谈,他一方面希望快一点聘请合适人,一方面害怕招聘面
试技巧生疏,不能从芸芸应征者中选出最佳人选,有时不免有患得患失的感觉,精神状态也
一点都有不放松。
此外,有些管理者喜欢利用招聘面试技巧,来向其他高级同事证明他有高明的招聘面试
技巧thldl.org.cn ,或令应征者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令
面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态度因而
较为倨傲,不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触,无形中为面谈加压,令应征者心理负
上额外的担子。
以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处,反而会令管理者分心,难以集中精神准备面
谈,这样一为,有经验的应征者便会乘虚而入,带引管理体制者堕入面谈的陷阱,到头来作
出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松,否则他会影响应征者的反应,经验较浅
者会被带动不由自主地紧张起来,而经难丰富者,便有可乘之机,趁管理者自顾不暇之际将
准备已久的台词背诵出来,令管理者觉得自己还可以应付,对应征者的印象加深,无形中被
人操控了。
下列方法可协助管理者,在进行招聘面谈前,令自己平静下来: 面谈前十五分钟,完结其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文件;到洗手间走
一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室。 取出应征者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便足以顺利地打开
话匣。
将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“招聘面试技巧评量表”,重温要在招聘
面试技巧中了解的各个工作表现、维度。 若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张。
准备名片,应征者可能会索取。 开始面谈前,心中念一遍:“我已准备好了。”向自己微笑,然后请人通知应征者准备。 一般而言,应征者会比管理者较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而
大大地失准。管理者也许以为,他看看应征者如何在面对陌生人的压力下作出反应,会有了
解其日后的工作表现。但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生
人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的
工作分析,便会明白卷中道理。倘若你主持的招聘面试技巧往往使那些处变不惊的人胜出,
那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应征者的日常工作表现,
管理者应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来。 令应征者放松的工作,应在面谈开始前,而非在招聘面试技巧过程中运用,否则应征者
阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法,可协助应征者放松自
己:
一、通知应征者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项:
1.向谁人报到
2.带什么证明文件、附加资料
3.公司联络电话
4.重申他应征的岗位名称
二、预早知会接待员,应征者约在何时到此,应往何处等候。
三、预留房间,让应征者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。
四、若需要应征者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备
有效的文具。
五、征求应征者的同意,给予饮品。
六、不要让应征者等候超过十五分钟。
七、将已接受面谈的应征者,与未接受者分开。
八、若管理者希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应征者,及征求同意。 一切
准备就绪,招聘面试技巧便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准。 心理学家曾进行了数百个实验,来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的,是希望清楚
知道是什么因素,在面谈过程中发挥作用,影响着管理体制者作招聘面试技巧决定。通过这
些研究,心理学家发现,不少管理者在不自觉情况下,堕入了面谈陷阱,令他们糊里糊涂地
聘用了不适合的人。
大部分管理者,在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱,但这样并非表示他们称职。其
实在面谈进行期间,管理者与应征者是面对面的接触,彼此在不停的互相影响着;应征者一
举一动,及一言一笑,都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观,反过来说,在面谈
过程中,应征者也不断地受管理者的行为刺激,而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。
在这个“互动”的过程中,那些应征高手,便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。
篇五:面试技巧, 超有效 应对最刁钻面试问题的18个机智的回答 some job interviewers ask tough questions to trip you up or to get you to reveal
information you may be trying to conceal. others want to get a better sense of your
thought process or see how you respond under pressure. whatever the reason, you’ll want to be prepared.
1. q: you have changed careers before. why should i let you experiment on my
nickel?
a: as a career-changer, i believe that i ’m a better employee because i ’ve gained
a lot of diverse skills from moving around. these skills help me solve problems
creatively.
2. q: what if you work here for five years and don’t get promoted? many of our
employees don’t. won’t you find it frustrating? a: i was working so hard to keep my job while everyone around me was being cut
that i didn ’t have any time left over to look for another job. with all of the mergers
that have been happening in our field, layoffs are a way of life. at least i gave
it my best shot!
4. q: from your resume, it looks like you were fired twice. how did that make
you feel?
a: after i recuperated from the shock both times, it made me feel stronger. it ’
s true that i was fired twice, but i managed to bounce back both times and land jobs
that gave me more responsibility, paid me more money, and were at better firms. the morale here is very high. i ’ve been exposed to the “seamy underbelly ” of
this business, but i’m still passionate about working in it.
5. q: you majored in philosophy. how did that prepare you for this career? i came home, applied to architecture schools all over the country, and was
accepted by one of the best. i ’ve never looked back ?this is definitely the career
that i was meant to be in.
6. q: what do you view as your risks and disadvantages with the position we are
interviewing you for?
a: i think that with the home office located halfway across the globe, there is
a very small risk that one might not have the chance to interact with the key decision
makers as often as might be ideal. on the other hand, teleconferencing, email, faxing,
and having a 24/7 work ethic will go a long way towards bridging the gap. a: why is that, exactly? it seems to me that i am probably more qualified to handle
this position than anyone, man or woman. my father’s career as a diplomat took our family around the world seven times,
and i even spent my junior year abroad in the far east. i would need far less training
than an american man who grew up here and has never worked outside our borders.
8. q: can you describe your dream job? a: this is my dream job and that’s why i approached you about it in the first
place. i am excited about the prospect of helping your promotion agency upgrade and
fine tune your loyalty programs.
9. q: what would you do if you really wanted to hire a woman under you, and you
knew the perfect candidate, but your boss really wanted to hire a man for the job?
10. q: what if you worked with someone who managed to take credit for all your
great ideas. how would you handle it? a: first, i would try to credit her publicly with the ideas that were hers.
sometimes, by being generous with credit, it spurs the other person to “return the
favor. ”
if that doesn ’t solve it, i ’d try to work out an arrangement where we each agreed
to present the ideas that were our own to our bosses. if that doesn ’t work, i would
openly discuss the situation with her.
however, if the person taking credit for my ideas was my boss, i would tread cautiously. to some extent, i believe that my job is to make my superiors shine.
if i were being rewarded for my ideas with raises and promotions, i would be happy.
11. q: how many hours a week do you usually work, and why? b players who can hammer out the details of the projects and stick with them on
a day-to-day basis. having too many a players on the team leads to ego clashes and
a disorganized, anarchical way of doing business.
13. q: are you better at “managing up” or “managing down”? a: if you aren ’t good at “managing up, ” you rarely get the opportunity to “manage
down. ” fortunately, i’ve always been quite good at self-management. i’ve never
had a deadline that i didn’t meet.
14.q: would you rather get permission from your boss before undertaking a
brand-new project, or be given enough rope to “hang yourself”?
15. q: please give an example of the most difficult political situation that you ’
ve dealt with on a job.
16. q: is it more important to be lucky or skillful? a: i think that it’s more important to be lucky, although being very skilled
can help to create more opportunities. certainly, [at my former job, my boss]
confidence in me
inspired the decision makers at our firm to trust that i could do the job. but
clearly, i also happened to be in the right place at the right time.
17. q: have you ever been so firm that people would describe you as “stubborn ”
or “inflexible ”? a: when women are firm, they are sometimes pinned with these unattractive labels.
i am not shy or mousy, so probably one or two people i’ve worked with might have
thought that i was “inflexible ” on a given assignment. but this adjective never
came out about me on any kind of a performance review, and neither did the word
“stubborn. ” i believe that, all in all, i’ve managed to be firm and flexible.
18. q: when do you think you’ll peak in your career? 不管原因是什么,你都要做好准备。薇姬·奥利弗(vicky oliver)在她所写的《尖钻
面试问题的301个机智回答:》一书中说,为了获胜,你需要“打败你的竞争对手。” “你
的竞争对手可能有你三倍多的经验,或相反,他的工作能力也许只够得上你工资水平的一半。”
她说。
脱颖而出的最好方法之一:用最聪明的回答去应对最棘手的问题。
1.问:你曾经换过工作,我们为什么要冒这种做你的垫脚石的风险? 答:正因为我换过不同工作,所以我成为了更好的员工。在不同的工作转换之间我学到
了不同的技能,这些技能帮助我更加创造性地解决问题。
2.问: 如果你在这里工作五年还没有升职,我们许多的员工都是这样的,你会不会感到
沮丧?
答:我认为自己怀揣雄心壮志,但我也很实际。只要我可以在岗位上继续学习和成长,
我就会是一个快乐的人。不同的公司提拔员工的速率不同,我确信在贵公司工作会使我在未
来的几年内都保持积极性和工作激情。
3.问:你一早就知道自己所在的公司坚持不了多久了,为什么没有早点脱身? 答:
当时我周围的很多人都被裁员了,我十分努力地上班来保住这份工作,以至于没有任何时间
去寻找另一份工作。我们这一领域处处都发生着兼并的现象,裁员已经成为了一种生活方式。
范文五:简述有效面试的技巧
简述有效面试的技巧
篇一:有效面试的过程方法
有效面试的过程方法
当我们把质量管理体系的八项原则之一——过程方法用于指导面试过程时,就知道有效面试应该怎么做。
一、有效面试的输入:岗位胜任素质(各部门可列出所需品质,并上网查阅所需品质的考察方法)
我们必须正确的理解和建立岗位的胜任素质。岗位胜任素质是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合,它的表现形式有知识、技能、自我概念、特制、动机,也就是我们日常说的冰山模型。麦克利兰的研究成果表明,人类工作岗位的胜任素质可分为以下六大素质族以及21项胜任特征,不同企业个别所需的胜任素质可以单独补充:
至于岗位的胜任素质如何建立,可以参照BEI访谈法建立胜任素质模型的相关资料,这里不再赘述。
(http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=1150957)值得注意的是,运用BEI访谈法建立岗位的素质模型后,最好把相关的胜任素质写进职位说明书。并且在企业内部的招聘流程上要足够重视岗位的胜任素质的更新,因为很多企业组织结构经常变化,岗位分工以及对应的胜任素质也会随着变化,所以一旦出现职位空缺,
一线经理应该先审视以前的职位说明书是否需要修改,如果一些经理的HR技能不够,可以让专业的hr帮助他通过工作分析(工作分析的方法中有访谈法)建立起合适的岗位胜任素质,从而保证甄选人才的正确标准。
二、有效面试的过程实施:基于STAR模型的行为面试主持
过程方法的原则告诉我们要识别活动,在面试过程中这种识别活动就是识别求职者过去的或者在特殊模拟情景下的工作经历的行为表现。我们通过关注候选人在目标职位上开展工作可能会遇到的典型情景时的表现,来收集、记录、评价求职者与目标岗位胜任素质的匹配,进而预测其在未来目标岗位上的工作业绩。 STAR是四个英文单词各自首字母的缩写,分别是Situation、Target、Action、Results,这四个单词代表了我们在主持行为面试时提问的四个方向,是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考查的框架。所谓的具体性就是应聘者必须在特定的事件中或特定的情景下所说的具体的话或所做出的具体的行为。为了得到具体的行为,所以所有的面试提问都必须是关于Star模式的开放式问题。 举例:
主持人:请描述你努力说服顾客接受你的观点的一次经历
求职者:我卖电磁炉的时候经常说服顾客购买我们公司的电磁炉,他们都很相信我说的产品的优点。
上面求职者的回答就不是一个具体的行为,因为他不符合Star原则。
主持人:既然这样的事例很多,那你举一个你最近卖的一台电磁炉给顾客的经历吧~
求职者:嗯,上个月五一节的时候,一个年轻人在我们的卖场里的各个电磁炉专柜里面四处搜寻。凭直觉判断我知道他肯定是要买的,于是主动走过去向他问好。并根据他的年龄判断向他推荐了几款时尚的电磁炉,可是都被他拒绝了。我感觉很奇怪,因为像他种年龄的消费者一般都会喜欢我推荐的那几款时尚产品。后来我问他是不是给别人买,他感觉很奇怪:“你怎么知道,”,然后就告诉我给他老爸买,我又问他老爸今年大概多大了,他告诉我有60好几了,于是我给他推荐了按键大的、不用时会自动断电的傻瓜式电磁炉。并告诉他这样很方便老人家使用,于是他很快就买了一台。
通过star式追问,我们可以清楚地了解到求职者过去工作经历中的一些具体的符合star原则的工作事件,在这些事件里我们可以很清楚地确认求职者在一些关键事件中表现出来的行为细节,这种行为细节可以拿来和岗位所需要的胜任素质中的级别与对应的行为描述进行比较、分析、判断与评价。
除了善用Star法对过程中活动(行为表现)进行识别以外,需要对面试主持人和求职者分别进行一些控制,以保证双方很好的相互作用。
1、面试官的一些控制要求
? 要准备好行为面试的开场白。行为面试开场白可以宣读一些
正式的指导语,包括致欢迎词、面试的方法的强调,来塑造一种严肃、认真、专业的面试气氛以激发求职者的潜力,有压力才有动力。
? 用开发式的、Star模式问句提问,并且是基于过去的工作经历的提问——“请告诉我你??的一次经历”、“你当时是怎么想的,”、“当时的具体情况如何,有哪些人参与工作,”、“为什么会有这个任务,”、“你的职责是什么,”、“结果是怎么样的,你怎么知道这种结果的,”
? 面试信息的收集与记录。面试官应该根据一个目标岗位的胜任力框架来逐项地收集对应的行为事件,有些行为事件可能也会反映多项胜任素质,需要特别的标示、编码。
2、求职者的一些控制要求
不同的求职者会在行为面试过程中有不同的表现,需要我们根据求职者的不同特点进行不同的控制:
? 滔滔不绝者。礼貌的暗示性打断:好,我明白你的意思了;或者提前作出要求,每个问题回答不得超过3分钟。
? 沉默寡言者。根据他的简单回答,不断地利用Star式问句进行逐层剥笋。 ? 离题万里者。应聘者总是谈“我们”时,需要面试官追问他在这个过程中的角色,有多少人参与,每个人的具体分工,求职者自己做了什么,取得了什么效果,如果求职者总是说“我们”则很可能说明他本人在这一事件中的作用不明显;应聘者总是谈“应该”、“认
为”时,那就需要面试官引导他举一个具体的、符合Star模式的例子。
总之,在有效面试的过程实施中,我们必须用Star模式的、开放式的提问来获取符合Star原则的、关键事件的行为表现细节,这里我将其简称为面试主持中的“双star模式”。
有效面试的过程输出:从过去的行为预测未来的行为
1、胜任素质等级及对应的行为指标
在我近一两年从事人力资源管理的实践中,总结出这样的人力资源管理理念:我始终认为战略决定组织、组织决定流程、流程决定岗位、岗位决定胜任素质、胜任素质决定员工行为、员工行为决定业绩、业绩决定组织战略的实现。
所以有效面试的过程输出必须是基于过去的行为去预测未来的行为、未来的目标岗位的业绩。
这里面试用到的评价指标就是行为指标。指标的设定必须是符合Smart原则的。所以在这里,我们再回过头来看岗位胜任素质的描述时必须保证每项胜任素质中的各项级别对应的行为指标必须是具体的、可测量观察的、可达到的(行为导向)、现实性的、基于时间限制的。比如在考察一求职者责任心的胜任素质时,如果他工作5年多了,而举的工作经历是大学时学生会主席的经历,那么我们可以让他举一个最近的勇于承担工作职责的事件。现以责任心这种胜任素质为例来说明行为指标在胜任素质中的应用,以下案例摘自田效勋的《行为面试法》。
责任心定义:是指在工作中能够主动采取行动,勇于承担工作职责,积极为组织发展做出贡献的一种个性品质。
责任心的评价等级与行为指标
行为指标就行了,2-4是介于1-3-5之间,可以不必用行为指标来定位。
行为指标一般来源于BEI访谈中绩效优秀者在成功事件中的行为表现与不成功事件中的行为表现。当然,我们也可以利用前人通过BEI访谈得出的胜任词典来直接使用,比较好的胜任素质词典有麦克利兰21项胜任素质、Hay 18项基本胜任力词典、“双面神”乔恩.沃纳36通用胜任素质辞典。这些词典里都有很好
的素质等级以及对应的行为指标。
2、如何使用行为指标来评价求职者行为表现,
田效勋在《行为面试》中提到一种编码法的行为评价法是值得广大HR学习和运用的。
编码法就是根据编码词典,将应聘者的表现与编码词典上不同胜任力的等级的行为指标联系起来,记录行为表现的频次,最后根据应聘者行为表现的等级和频次对应聘者的表现进行评分。应聘者所表现出来的行为在对赢得胜任力行为等级中越高,他得到的分数也就越高;表现出该胜任力行为描述的频率越高,他的得分也越高。这里的编码词典就是岗位的胜任力模型,包括各项胜任力的名称、定义、级别以及对应的行为描述。现仍以责任心的胜任素质举例(该案例取自田效勋的《行为面试法》):
现主要集中第5等级和第3等级,责任心的行为表现的频率次数较多,所以我们界定该求职者责任心非常强,可以评为5分。
有效面试的过程方法其实是一种基于胜任素质的人力资源管理,这种管理模式是建立在绩效优秀者的日常工作行为表现的基础上而来的,恰恰是验证了德鲁克的“管理是一门实践,其本质在于行,而不在于知”的真谛。胜任素质中的行为指标可以用来甄选人才,可以用来绩效考评,也可以用来培训开发,更可以用来
进行薪酬设计与管理。所以今天的人力资源管理应该是一个基于胜任素质的人力资源管理时代。
责任心的考察:可以从面试者对于过往工作的一次描述中,提取行为表现细节,对应行为指标,从而对其责任心进行一个较为精确的评分。
道德素质受长期的教育背景、成长环境等影响非常大,同时在面试过程中,应聘者也会有意识地掩饰自己的真实心理,因而在一两个小时甚至可能只是几十分钟内要把应聘者的道德素质有多高考察出来非常难,但道德素质作为一个最重要的素质,我们又不可能不考察。怎么考察,我们不能轻易判断道德素质是否高,但对于道德素质低的却可以想办法考察。既然道德素质受长期的教育背景、生活环境等影响非常大,那么我们就根据教育背景、成长环境探寻动机,通过简历中的异常情况(包括疑点和亮点)验证动机,还可以通过应聘者处理事情的动机进行考察。那么,
到底可以设置哪些问题来考察呢,举几个例子。
“您认为在您成长过程中对您影响最大的是谁,为什么,”
“您平时喜欢结交哪些类型的朋友,”
“在您的同事中,您最欣赏的是谁,认为最难合作的是谁,为什么,”
“您对您之前的(公司)上司有些什么样的评价,”
在面试个过程中,如果想考察一个人“是否具有全局观,做事情是否以结果为导向”,我们可以从以下几个来进行面试:
1. 是否具有责任心;
2. 是否具有条理性和计划性;
3. 让应聘者描述他之前负责主要工作的流程,或者告之他一个案例,让他来描述处理问题的方式,看他的思路是否具有我们需要的全局观。
之所以我认为可以通过以上三点来考察应聘者,原因如下:有责任心,才能够把一件事情做完整,有条理性和计划性是帮助他把事情有始有终做完的必要条件,而他做事的思路我们则希望通过他的工作方式和工作习惯看出他是否具有“全局观”。
考察应聘者是否具有“营销能力”(外联,实习,家教),我认为最简单的方法就是你可以着重看下他是否具有自信,是否能让你感觉除了“我”,你们公司再也招不到更合适的人了。如果你有这种感觉,说明他一定具有营销能力的人,因为他能成功的将自己营销给招聘公司。在这方面,你可以通过这几个问题来寻求答
案:
1. 你认为相对于其他应聘者你的优势在些方面,
2. 你认为自己在工作方面做的最成功的案例有哪些,
但是相反,一个自负的人是不可能具有“配合精神”的,至于这个度的把握,我们可以问他对于一些事情的看法,自负的人在谈一些事情的时候往往是以自我为中心的。
篇二:面试中有效评估一个人的好方法
首先,我们要明确面试的目标是什么,我觉得至少包含两个层面:一是相互了解,确保招到合适的人才;二是设法把优秀的人才吸引过来。
我经常遇到的面试过程是这样的:
1、时间通常是1-1.5小时左右;
2、一开始就直接进入主题,让候选人自我介绍,而且不规定时间,想说什么就说什么,想说多久就说多久,中间不太会主动打断;
3、然后,就按工作经历开始问,从第一份工作开始,一直到最近这份。主要了解在这些机构里主要是做什么具体的工作以及大致的流程;
4、多数时候是问工作相关情况,很少会针对性的了解“人”相关的问题;
5、最后就是简单介绍一下公司的基本情况并匆匆结束面试。
可能我这描述过于简单,但大体就是如此。面试下来,有时候
我都不知道对方想重点了解和评估什么,
通常我把面试分为前、中、后三个阶段:
1、前期主要是明确用人需求和标准、设计面试大纲、初步电话沟通;
2、中期主要是面试过程,包括开场、评估专业能力/经验(硬件)、人格特质/价值观/领导力(软件)、介绍公司情况并答疑;
3、后期是整理评估意见。
以我面试一个向我直接汇报的中层经理/总监(核心岗位)为例,通常也是一个半小时(明显不太满意的我会很快结束,不浪费时间)。平时大家都能做到的我就不赘述了,重点说说可能不太注意的地方。大致流程如下:
前期
1、明确用人需求和标准
我一般会先明确这个岗位的核心职责(最重要的三个),以及相应的任职资格,这样在评估候选人时,针对性会更强、效率更高。
任职资格包括经验、专业能力、历史业绩、管理能力/领导力、价值观、人格特质等。很常见的情况是,很多HR的关注点在经验和专业能力(即“事”的层面),而相对较忽略动机、人格特质等“人”相关的问题,这会极大的影响人才-公司/岗位的适配性。建议大家每项的要求都不超过三条,不要贪多,这个世界没有完美的神仙,有你也请不起。
我们应该在面试前,就把这些问题全部明确下来,想清楚你需要什么样的人。千万不要以为只是大概就可以了,很多失败的招聘就是因为需求不明确造成的。
2、设计面试大纲
为了提升面试效率,我一般会根据任职资格的相关要求简单设计一个面试大纲,把要问的核心问题和考察点,以及每个环节相应的时间明确下来。以防问的问题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好。
如果把面试过程分为上下半场(上半场是我了解候选人、下半场是让候选人了解我们),对于我来说,这个大纲也提到一个提醒作用--上半场是由我来主导,千万别被一些很健谈的候选人谈跑题了。始终紧盯我的目标。这点对于经验不丰富的HR来说,还是比较有用的。
3、HR初步电话沟通
在请候选人到公司来面试之前,我通常会让HR先做一个电话面试。主要是了解候选人是否对我们的这个机会感兴趣(包括行业、职位、地点和职业方向等),目前的工作状态和职责,期望的待遇等等。这些问题都挺常规的,但可以提升面试效率,基本很多猎头或HR都能做到,我就不赘述了。
中期
1、开场及基本了解
我的开场目标是要营造一个轻松、平等但略有压力的沟通氛
围,。
我会安排助理先给候选人倒杯热水,并让对方先喝两口(北方太干燥、沟通时间可能较长,需要润嗓)。我通常会先简单的做自我介绍,包括姓名、职务、负责的内容和在公司的服务时间等,并感谢对方能过来沟通(我从不说面试)。
多数情况我会根据候选人简历中的相关信息找些话题先聊一下,比如他的大学、曾供职过的公司或圈内的朋友等等,让对方放松精神,就像圈内朋友聚会聊天。
简单寒暄后,我会让对方用1分钟时间介绍一下自己。
没错,时间就是1分钟,我会和对方强调这点,超时我会打断对方。我希望了解对方逻辑/归纳/表达能力。同时,这是个开放性问题,我并没有要求一定是职业经历(多数候选人都只介绍这点)。问这个问题的目的,我是希望能通过这个简短的自我介绍了解到候选人与所聘岗位想匹配的最大的特质或亮点,而不是从高中开始流水账一样的介绍一遍个人经历,简历上都有的内容,我一般不重复问。候选人如果在这个环节表现得好,其实可以很快一下子吸引到面试官,因为报流水账的实在太多。
2、评估专业能力和经验
我一般只重点了解候选人最近三年的相关经历。太久以前的时效性不强,我一般不多问。
候选人简历上关于每个公司的工作经历通常都会写很多职责。我见过最夸张的是把一个三年的工作经历列了将近20条职责。
我一般先问这段工作最核心的三项职责是什么。我只关心最核心的三项,我希望了解的是占用了候选人绝大多数(80%)精力的三项职责,琐碎的工作我不关心。
然后候选人针对这三项工作进行重点介绍,通过他的过程描述来判断他的专业程度、工作思路和方法以及相关的行为表现。
介绍过程遵循STAR原则:
1)背景Situation:那是一个怎么样的情境,什么样的因素导致这样的情境,在这个情境中有谁参与,
2)任务Task:你面临的主要任务是什么,需要达到什么样的目标,
3)行动Action:在那样的情境下,你当时心中的想法、感觉是什么,采取了哪些行动,过程中有什么特别重要的步骤,遇到哪些困难和挑战,如何应对,
4)结果Result:最后的结果是什么,
在过程中特别要注意,候选人不能只说一些泛泛的概念、理论、想法,重点说实际的行为和事实;也不能说“我们”或别人的行为,只能是候选人自己的。网上关于这方面的资料很多,建议大家学习。
3、评估人格特质、价值观和领导力
很多HR并不太在意“人”方面的评估,或者完全借助测评工具。我的做法是,测评工具必须用(得挑靠谱的),但我也要在面试时进行评估,两者相互验证。
我的主要评估方法就是行为事件访谈法
(BehavioralEventInterview,BEI)。大致的方式是,我先让候选人回忆在其最近1年的工作中,亲身经历过的最成功(最有成就感)和最挫败(最遗憾)的两件事,然后详细地介绍当时发生了什么。过程仍要遵循STAR原则,不断深挖。
通过这个方法,我们可以了解到一个人做什么事会有成就感以及如何面对挫折,这个过程能够比较明显的看出候选人的特质和价值观。
我碰到较多的情况是,让谈成功的事,滔滔不绝;谈挫败的事,支支吾吾或说没有。这反映候选人要么不够坦诚开放,要么自以为是。可能存在一定的人格缺陷,需要特别注意。
篇三:2013最新有效招聘面试技巧
很多客户在观摩我们的招聘面试时,都反映我们的招聘面试技巧与众不同,而且招聘的效果非常不错,能够筛选到真正的人才。也有很多的面试者在招聘结束或进入公司工作时都反映公司的招聘面试技巧独特新颖,让他们未进公司就能感受到公司的与众不同,并能够反思到自己的很多问题,通过招聘面试就已学到很多东西。
本文的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面试技巧的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,
从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。
招聘面试技巧:招聘前的准备工作,职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。职位可以是既有的,也可能是新增加的。但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。
总而言之,管理者在发问了具体的行为描述式问题后,他应细心聆听应征者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应征者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应征者是还说真话,还是在大话西游~
招聘面试技巧:面谈前准备
在面谈前的准备阶段,管理者的主要工作,是设法令自己及应征者放松。显而易见,两名陌生人互不相识,开始接触时难免要花一些时间来适应对方,心理压力自然比平常时大。应征者投函应征,他当然希望有被取录的机会,为了要表现得最好,他必定会较为刻意地打扮一下,及十分注意自己的礼仪,精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外,因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈,他一方面希望快一点聘请合适人,一方面害怕招聘面试技巧生疏,不能从芸芸应征者中选出最佳人选,有时不免有
患得患失的感觉,精神状态也一点都有不放松。
此外,有些管理者喜欢利用招聘面试技巧,来向其他高级同事证明他有高明的招聘面试技巧thldl.org.cn,或令应征者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态度因而较为倨傲,不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触,无形中为面谈加压,令应征者心理负上额外的担子。
以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处,反而会令管理者分心,难以集中精神准备面谈,这样一为,有经验的应征者便会乘虚而入,带引管理体制者堕入面谈的陷阱,到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松,否则他会影响应征者的反应,经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来,而经难丰富者,便有可乘之机,趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来,令管理者觉得自己还可以应付,对应征者的印象加深,无形中被
人操控了。
下列方法可协助管理者,在进行招聘面谈前,令自己平静下来:
面谈前十五分钟,完结其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文件;到洗手间走一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室。
取出应征者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便足以顺利地打开话匣。
将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“招聘面试技巧评量表”,重温要在招聘面试技巧中了解的各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张。
准备名片,应征者可能会索取。
开始面谈前,心中念一遍:“我已准备好了。”向自己微笑,然后请人通知应征者准备。
一般而言,应征者会比管理者较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而大大地失准。管理者也许以为,他看看应征者如何在面对陌生人的压力下作出反应,会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析,便会明白卷中道理。倘若你主持的招聘面试技巧往往使那些处变不惊的人胜出,那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应征者的日常工作表现,管理者应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来。
令应征者放松的工作,应在面谈开始前,而非在招聘面试技巧过程中运用,否则应征者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法,可协助应征者放松自己:
一、通知应征者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项:
1.向谁人报到
2.带什么证明文件、附加资料
3.公司联络电话
4.重申他应征的岗位名称
二、预早知会接待员,应征者约在何时到此,应往何处等候。
三、预留房间,让应征者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。
四、若需要应征者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备有效的文具。
五、征求应征者的同意,给予饮品。
六、不要让应征者等候超过十五分钟。
七、将已接受面谈的应征者,与未接受者分开。
八、若管理者希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应征者,及征求同意。
一切准备就绪,招聘面试技巧便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准。
心理学家曾进行了数百个实验,来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的,是希望清楚知道是什么因素,在面谈过程中发挥作用,影响着管理体制者作招聘面试技巧决定。通过这些研究,心理学家发现,不少管理者在不自觉情况下,堕入了面谈陷阱,令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。
大部分管理者,在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱,但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间,管理者与应征者是
面对面的接触,彼此在不停的互相影响着;应征者一举一动,及一言一笑,都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观,反过来说,在面谈过程中,应征者也不断地受管理者的行为刺激,而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中,那些应征高手,便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。