范文一:《烟草公司绩效考核完善方案》
目录
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核现状分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P3~9
现行绩效考核理念与考核导向。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P3
洛阳市烟草专卖局(公司)现行绩效考核体制。。。。。。。。。。。。。。。。。。P3~4
现行考核方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P4~9
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核完善范围及步骤。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。P10~15
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核理念及导向调整。。。。。。。。。。。。P10
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核体制完善。。。。。。。。。。。。。。。。。。P10~13
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核制度结构及其文件体系调整。。P13~14
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核方法及其考核工具完善。。。。。。P14~15
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核现状分析
一、现行绩效考核理念与考核导向
1、洛阳市烟草专卖局(公司)现行绩效考核的理念和导向,总体上体现为突出结果导向。如:
①、《洛阳市烟草专卖局(公司)绩效管理办法(暂行)》(洛烟专(2010)112号)
第二章“绩效管理坚持的原则”(四)结果导向的原则;
②、各类指标属性,主要为任务完成结果衡量为主体。
2、考核直接以指标为考核依据,缺失上层的战略导向,并且缺失根据战略导向分层推导的目标体系,各类考核指标某有明确的目标引导。表现为一种应对型和被动的任务完成型的指标考核体系。
二、洛阳市烟草专卖局(公司)现行绩效考核体制
根据洛烟专〔2010〕117号文《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》,洛阳市烟草专卖局现行考核体制在市局层面上看,形式上为“三级考核,全员参与”,而非统一管理控制的绩效考核体制。其中:
1、市局(公司)成立绩效考核委员会(以下简称委员会),由局长(经理)担任主任,主管副职担任副主任,市局(公司)机关各个部门负责人为成员。
2、委员会下设考评办公室,办公室设在综合计划科。
3、所属各单位绩效考核工作由本单位企业管理职能部门承担
然而,洛烟专〔2010〕117号文《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》第五条同时规定:“县级局(分公司)、三个经营中心绩效管理组织设置与职责参照本办法进行。”
而根据实际考察,各单位的绩效考核也形成自成一体的格局。例如:
根据《宜阳县烟草专卖局(分公司)绩效考核办法》(暂行)第四条:
“县局(分公司)成立绩效考核委员会(以下简称委员会),由局长(经理)担任主任,主管副职担任副主任,县局(分公司)机关各个部门负责人为成员。委员会下设办公室,办公室设在安全保卫科。办公室主任由安保科科科长担任,办公室副主任由安保科副科长担任,成员由办公室、专卖科、卷烟服务部(中转站)、烟叶生产收购服务部、现代烟草办、人事劳资科、监察科人员组成。
各口成立内部考核组:烟叶考核组,烟叶生产收购服务部副主任任组长:卷烟考核组,卷烟中转站站长任组长;专卖考核组,专卖科副科长任组长。
又如: 根据《烟叶营销中心绩效考核办法(暂行)》第二章“绩效考核的组织与职责”第四条:
“烟叶营销中心成立绩效考核委员会(以下简称委员会),由经理担任主任,其他班子成员担任副主任,具体由×××经理负责。各个部门负责人为成员。
委员会下设考评办公室,办公室设在财务部。办公室主任由财务部负责人担任,成员由综合部、财务部、质检部、经营部、仓储部考评员组成。
洛阳市烟草专卖局(公司)在上述绩效考核体制下,市局〔2010〕117号文《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》规定成立的“绩效考核委员会”,以及“委员会下设考评办公室”,实际上主要只直接承担了对市局机关的绩效考核功能。而区县分公司等各单位的考核,由其各自拟定考核办法,各自下达指标,并各自完成对所属部门的考核,之后将其考核结果上报市局通过内部网发布考核通报。
北京康达信咨询公司经过分析研究认为,洛阳烟草专卖局(公司)现行的这种“三级考核”的绩效考核体制,容易形成各自为政的绩效考核格局,并使绩效考核易流于形式。这对考核控制力度和绩效考核的管理效果,均是不理想的。是绩效考核需要建议重点完善的方面之一。
三、现行考核方式
根据洛烟专〔2010〕117号《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》、洛烟专(2010)112号关于印发《洛阳市烟草专卖局(公司)绩效管理办法(暂行)》的通知以及洛烟专(2010)113号 关于印发《洛阳市烟草专卖局(公司)岗位考核办法》的通知,以及通过体系办和内部网下载等途径收集的各类考核通报、考核评分汇总表等等文件分析研究。北京康达信认为,现行绩效考核制度在考核方式上存在以下缺陷或不足。
1、考核范围、对象及层面。
现行考核方式在各类考核制度文件当中,实际在实施过程中,其考核对象主要集中在对单位级(区县分公司)的层面,部门级层面的日常考核的频率、力度和细化程度相对较弱。例如:
现行绩效考核核心文件洛烟专〔2010〕117号《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》的第五章“绩效考核”的第十一条描述为:
“市局对各所属单位及三个经营中心的考核为一级考核。各单位对部门的考核为二级考核。部门对员工的考核为三级考核
第十二条仅指 “对县级局(分公司)、经营中心的考核”。
而员工层面的考核虽然根据洛烟专(2010)113号《洛阳市烟草专卖局(公司)岗位考核办法》有完整的文件规定。但考核内容过于简单和粗线条,同时,考核方式也较为简单。例如:
第三章“岗位考核的内容与结果”
第七条“岗位考核内容”的条文规定:
(一)中层干部年度岗位考核内容由德、能、勤、绩、廉五方面构成,考
核表及评价等级设置见附表。
(二)员工年度岗位考核由作风纪律、责任与态度、效率与质量、协调与
执行、品行与奉献五项内容构成,考核表及评价等级设置见附表2。
第八条 “岗位考核结果计算”
岗位考核结果由考核领导小组办公室结合员工年度绩效考核平均
得分与岗位民主测评结果换算得分综合计算。
员工岗位考核得分=年度绩效平均得分*60%+岗位民主测评得分*40%
第四章“岗位考核结果的应用”规定:
第九条“岗位考核结果作为员工年度岗位工资进退档的依据。”
第十条“根据员工年度岗位考核分数,按照本单位总人数的10%、70%、
15%、5%以内的比例确定优秀、称职、基本称职、不称职员工
人数。”
2、考核模式与方法。
(1)、市局(公司)整体上的指标形成,指标下达等方面,市局采取按季发文的模
式,全年没有统一的全局规划和考虑,因而存在的突出弊端是:
①、考核内容在形式上很多,但体系化不够、结构模糊,被动的任务应对性
导向明显;
②、考核内容的每年每季的变动随意性大。如下表中的“烟叶生产考核内容”,、
不同年份的相同季度考核内容也不确定。
③、考核指标命名和概念均不规范,例如,各类考核细则和考核评分表中的
考核内容未规范到位,笼统称为“考核内容”。
(2)、考核模式。
除了上述的指标形成、指标下达两个方面以外,对于考核规则和要求等方面,
也是采用按季下文的形式。具体列举分析如下:
①、以红头文件形式下发的考核实施细则。情况列举:
洛烟办〔2011〕75号关于印发《2011年三季度经营目标考核实施细则》的
通知(区县公司考核)
附件:
1. 《2011年三季度卷烟经营目标及考核细则》
(考核内容为:总销量、单箱销售收入(不含税)、品牌培育、销
售政策执行、网上订货率、电子结算率、基础管理工作、超千条客
户管理)
2. 《2011年三季度专卖管理考核细则》
(考核内容为:打假破网目标——抓人重判、连环案、案中案、案
情分析会、网络案件;日常市场检查——市场监管、烟草交通、烟
草工商;内部管理监督目标——内管人员配备、内管工作开展情况、
定期检查、教育培训;基础建设——着装风纪与环境卫生、卷宗管
理、信息发布、人员培训、硬件建设;专销结合——卷烟指标、专
销结合;否决项目)
3. 《2011年三季度烟叶工作目标及考核细则》
(考核内容为:烟田长势、烟田后期管理、病害防治、化学抑芽、采收
烘烤、合同信息录入、收购设施准备、收购制度建设、预检制度落实、
轮流交售制度落实、收购质量)
4. 《2011年三季度综合目标及考核细则》
(考核内容为:规范经营、信访稳定、执行力、安全工作、体系建设)
②、以附件形式分别将“烟叶”、“卷烟”、“专卖”及“综合”四类考核的考核内
容和方法列示成表格。情况列举:
“2010年四季度卷烟考核细则附件”,由5个分表构成:
《2010年四季度卷烟经营目标及考核细则》
《2010年卷烟销量指标分解表》
《2010年一二类烟销量比重指标分解表》
《2010年品牌培育年度指标分解表》
(考核品牌为:黄金叶(软大金元)、黄鹤楼、云烟(软珍品)、娇子)
《2010年四季度网建考核指标》
(考核内容为:电子结算率、电子结算成功率、网上订货率、网上订货
成功率)。
③、区县领导业绩考核细则。情况列举:
《2010年县级局(分公司)领导能力、卷烟及烟叶水平、费用指标等考核评
分标准明细表-附件1~4》:
附件1~4:
《2010年县级局(分公司)领导能力指标考核评分明细表》
(领导能力考核项目:目标任务、安全工作、信访工作、廉政建设、规范
工作、市场控制、技术创新、对标工作)
《2010年县级局(分公司)水平指标考核评分明细表》
(“卷烟水平指标”——卷烟结构、人均条数、单箱销售收入)
《2010年县级局(分公司)水平指标考核评分明细表》
(“烟叶水平指标”——收购等级合格率、烟叶二次交接合格率、扎把规
格合格率、上等烟比例)
《2010年县级局(分公司)费用指标考核评分明细表》
(“费用指标”——资本性支出预算执行率、三项费用总额预算执行率、单
项费用(成本)指标执行率、卷烟电子结算率)
④、《2010年县级烟草专卖局(公司) 技术创新考核指标明细表》(分“产烟区”、“纯
销区”)
⑤、烟叶营销中心领导经营业绩考核评分标准。
《2010年度烟叶营销中心烟叶经营业绩考核指标评分标准明细表》
洛烟办〔2011〕75号关于印发《2011年三季度经营目标考核实施细则》的
通知
而对考核执行结果的呈现,采取文字通报结合考核得分表的形式。综合所有情况,分析如下:
①、文字通报。分为“综合通报”和“分项通报”
综合通报。如:
《关于对各单位×季度考核情况的通报》
将各县公司的烟叶、卷烟、专卖和综合考核情况,按照召开会议,听
汇报、查资料、看现场、查市场的方式考核后,将得分情况予以通报
分项通报。如:
《一季度烟叶生产考核情况》
——将各产烟县公司的烟叶生产情况的检查打分进行通报
《关于2010年第×季度专卖管理责任目标考核情况的通报》
——对市局于7月份对全市11个县级局第二季度专卖管理责任目标完
成情况进行通报。
考核项目为:
打假破网目标(抓人重判;连环案、案中案;案情分析会;网络
案件)、日常卷烟市场监管情况、内部管理监督目标、基础建设、
专销结合(卷烟指标;专销结合;)
《×季度烟叶生产考核扣分情况说明》 洛烟专〔2011〕37号《关于2011年第一季度专卖管理责任目标考核情况
的通报》
《关于2011年8月卷烟销售情况的通报》
洛烟办〔2011〕4号《关于各单位二季度考核情况的通报》
②、综合考核得分表——《×年×季度考核汇总得分表》(附件*)
③、分项考核得分表。
2010年情况列举:
《2010年各单位(区县分局)×季度国有资产管理信息化试点工作考核得
分表》。
《2010年各单位(区县分局)×季度烟叶考核得分表》。
《2010年各单位(区县分局)×季度卷烟考核得分表》。
《2010年各单位(区县分局)×季度专卖考核得分表》。
《各产烟县区四季度烟叶考情况汇总表》。
2011年情况列举:
关于2011年8月卷烟销售情况的通报
附件:
1. 《2011年8月一二类卷烟销售情况分析表》。
2. 《2011年8月卷烟单箱销售收入完成情况表》 。
3.《2011年8月卷烟总销量完成情况》。
④、区县领导业绩考核结果表。如《2010年度县局领导业绩最终考核得分表》
(3)绩效考核方式现状分析
综合上述情况,洛阳市烟草专卖局(公司)现行绩效考核方式,存在的不足以
及需要重点完善的方面有:
①、纳入常规考核的考核范围,不能仅集中在区县分公司单位,否则,不是一
个全市局一盘棋的绩效考核系统。
②、纳入日常考核的对象,也不能仅停留单位和部门层面,必须切实将所有岗
位层面均纳入考核对象。虽然现行制度中专门有洛烟专(2010)113号《洛
阳市烟草专卖局(公司)岗位考核办法》的制度性文件,但实际执行很淡
化,既没有非常科学、细化的考核目标与指标体系,也没有具体和到位的
考核方法,同时也没有岗位考核结果反映形式。
③、现行考核采用按季发文方式下达指标和考核方法的模式,会使考核方和被
考核均处于持续被动应付的格局。
考核指标体系形成及其考核方法制定等,至少应纳入年度规划和常规
制度体系中,而不是阶段性地临时拟定和频繁变动。不能把若干经营性指
标的数值变动和某些业务的季节性需要(如烟叶生产和收购等),理解成指
标考核科目都要跟着阶段性变动出台的依据。与此同时,即使是遇到省公
司在年度中间的阶段性经营重点和任务额度的变化,也不应使绩效考核的
考核方式在整体上处于按季变化和波动之中,而只是对某些考核新增内容
和某些任务指标的数值进行调整。
④、根据上述列举情况:现行考核采用的反映考核结果的一系列考核表格工具
均不规范。主要体现在:现行表格无论是文件命名、表格内部结构形式,
以及表间关系,都比较繁杂和凌乱。文字通报的格式和行文内容等,也不
规范,突出表现为:行文内容比较粗糙,文件的排版和编辑也不正规和美
观。影响绩效考核的严肃性和公信力。
⑤、现行绩效考核中,在烟叶、卷烟、专卖和综合等四个方面,一律采用的“打
分制”不是很合理。各个考核项目(指标)的分值设定依据不明显,缺乏
导向和目标支持,主观随意性大。据此评分也相应容易出现主观性。根据
2010年全年至2011年三季度以来的情况分析:现行打分模式产生的绩效
考核结果,各单位、各个考核项目的最后评分结果,基本上都趋于平均分
数。很难看到某个单位,或者某项考核的得分明显有数值上大的不同,显
示不出相互之间真实的差异或差距,因而考核结果的可信度不高,总体上
显示一种平均主义的色彩,绩效考核的激励杠杆作用不明显。
3、洛阳烟草局现行绩效考核方式存在的其他问题
(1)、考核结果运用单一
根据洛烟专〔2010〕117号《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》、洛烟专(2010)112号关于印发《洛阳市烟草专卖局(公司)绩效管理办法(暂行)》的通知以及洛烟专(2010)113号 关于印发《洛阳市烟草专卖局(公司)岗位考核办法》的通知等一系列文件显示。洛阳市局目前的绩效考核结果主要是运用在绩效工资的分配上。
事实上,除了把绩效评价结果和员工的物质性奖励结合起来之外,精神性激
励也同样重要。全系统内部员工的合理流动可以有计划地与绩效评价的结果相结合。如考核结果屡次为优秀的员工在晋升时可以优先考虑,对于具有培养价值的员工可以通过工作轮换的方式来提高他的自身素质和胜任能力。
(2)、考核申诉机制缺失
洛阳市局现行的考核制度中并没有考核申诉的环节,这样可能会导致员工在对
考核结果不满时,只能保持“沉默”(私下牢骚),久而久之会反过来影响到绩效考核的公信力,最终使考核流于形式。
建立一套正式的绩效考核申诉程序,一方面可以在考核误差出现后提供一种纠
偏的渠道,预防绩效考核误差被带入后续的其他人力资源决策,比如绩效工资的分配、员工的晋升等等而造成更大的不公。另一方面,这种纠错政策、申诉程序的存在本身也能警示考核者严谨、公平、公正地对待考核工作。最后,它能使员工们树立自我维权的意识,明白自己可以通过平和的、正常的方法就绩效问题进行沟通和处理,而不需担心被卷入任何报复性或者政治性的事件当中。
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核完善方案
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核完善范围及步骤
一、绩效考核理念及导向调整
根据北京康达信咨询公司《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标体系完善方案》,洛阳烟草专卖局(公司)的绩效考核在理念上,应当从引领本市烟草行业的两烟经营的效率和效益,使洛阳市烟草的市局(公司)、部门、单位的各个层各个层面的运营更具活力和执行力,使上述各层面的内部激励更具驱动性以及科学性和公平性,最终使洛阳烟草干部职工通过绩效考核,对激励制度的执行广泛认同和保持持续的这些战略高度出发。改变现行绩效考核中坚持结果导向的原则。结果导向的绩效考核向过程与结果并重的考核方式过渡
改变原有绩效考核中,考核直接以指标为考核依据,缺失上层的战略导向,并且缺失根据战略导向分层推导的目标体系,各类考核指标某有明确的目标引导。表现为一种应对型和被动的任务完成型的指标考核体系的局面
与此同时,改变原有绩效考核中,考核初期制定工作计划,考核执行时根据工作计划的完成情况及通用指标的检查情况来评定最终的考核结果,并根据考核结果来核算绩效工资,考核时间一过,绩效考核工作就被束之高阁,使填写大量的表格、得到相应的绩效工资就变成了绩效考核工作的主要内容的局面
在过程与结果导向并重的考核导向下,考核的关注点应该放在找差距、究原因和订措施上。
北京康达信咨询公司拟定的完善后的考核管理办法,将更加重视对绩效考核过程的监督与控制,将考核工作的重点转移到过程的控制、工作的改进和实绩的提升上来。
二、洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核体制完善
改变洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核体制,是北京康达信咨询公司本次绩效考核完善的重点。
北京康达信咨询公司确定的洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核体制的完善、调整原则和策略主要如下:
1、建议在整体上改变洛烟专?2010?117号文《洛阳烟草系统绩效考核办法(暂行)》原文件中所规定的形式上的“三级考核,全员参与”,实质上各单位的绩效考核自成一体、各自为政的绩效考核格局。
2、从市局层面出发,将全系统的绩效考核的权责分工进行具体的规划和调整。
3、对全系统的绩效考核执行体系进行合理分工。
根据上述原则和策略,洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核体制的完善、调整具体内容详见下页《洛阳烟草专卖局(公司)绩效考核体制调整表》:
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核完善方案
洛阳烟草专卖局(公司)绩效考核体制调整表
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核体制上述调整、完善的重点方面说明如下:
1、改变原有三级考核中区县分局及三个中心的考核目标及绩效指标,及其考核考核方法和制度的拟定权和审定权。 调整后的洛阳市烟草专卖局的绩效考核体制,市局在切实制定统一的经营发展战略的基础上,按年度规划确定全市烟草系统的绩效考核目标和绩效指标体系,制定相应的考核方法和绩效管理制度。
根据上述《洛阳烟草专卖局(公司)绩效考核体制调整表》,取消各区县分公司和三个中心制定绩效指标和绩效考核的职能,同时取消相应的审定权。各区县分局及三个中心不再拥有绩效考核目标和绩效指标体系,及相应的考核方法和绩效管理制度的制定权和审批权。
但市局(公司)在制定每年的绩效考核目标和绩效指标体系,制定相应的考核方法和绩效管理制度的过程中,上述各单位可以有充分的建议权,市局应制定相应的工作程序,确保能够广泛收集和采用各单位的相关建议及其充分考虑各单位的具体经营条件和管理基础等实际情况。
北京康达信咨询公司在深入系统研究之后形成的本方案,与之前的《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标完善方案》及其《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标库》,将作为未来市局公司年度调整和后续完善的绩效考核与绩效管理的体系基石。
2、加强市局层面的绩效考核委员会及其下属绩效考核办公室的组织建设与职能强化
组织建设方面:
①、建议绩效考核办公室由市局综合计划科和人事科共同组成;
②、建议在绩效考核办公室内增设1至2名专职人员处理完善后的绩效考核体
系的日常工作,避免使绩效考核办公室因人员兼职而工作不扎实,工作流于形式等弊端。但所设专职人员并非要额外增加编制,而是从综合计划科
和人事科分别各指定一名熟悉绩效考核工作的人员,使其行政上既不脱离原所在部门的隶属关系,编制上又不是新增名额。同时,还可以适当兼顾履行原所在部门的一部分岗位职责。
强化职能方面:
①、强化绩效委员会为组织全市局绩效考核目标和指标年度规划职能及审定职
能;重大投诉审查职能;
②、强化绩效考核办公室对全市各单位、各部门的绩效考核结果的集中复核职
能;实施新的绩效计划考核办法以后,对部门、岗位、需求信息提供和各
单位的岗位考核、部门考核评分等考核过程信息的抽查职能;各部门、各单位考核数据汇总上报的审核职能;受理投诉和处理考核投诉的职能,考核结果公布的职能等等。
③、在调整后的绩效考核体制下,建议将原有在绩效考核办公室承担日常工作
的市局(公司)综合计划科承担的绩效考核职能进行分解:
市局(公司)综合计划科在绩效考核办公室主要承担经营性绩效信息
的审核和考核;
市局(公司)人事科在绩效考核办公室主要承担非经营性绩效信息的审核和考核。
3、根据北京康达信咨询公司《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标完善方案》及其《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标库》,将市局各职能部门纳入常规绩效考核范围,包括部门绩效考核和各自部门所属的岗位绩效考核。同时,对其他被考核单位和部门的部门考核、岗位考核的需求信息提供和绩效信息数据收集承担协助职能。
4、在新的绩效目标与指标体系,以及绩效考核体制下,强化各单位在绩效考核执行体系中的作用。
区县分局、三个中心虽然不再拥有指标和考核制度拟定权喝审定权,但对本单位的部门和岗位绩效考核,从绩效计划到,需求信息提供、绩效信息收集、绩效考核评分、绩效工资分配以及绩效数据汇总上报等方面,其职能较过去进一步明晰和强化。是整个洛阳烟草专卖局(公司)绩效考核体制的基础和重要环节。 经过完善和强化以后,洛阳市烟草专卖局(公司)的“三级考核,全员参与”目标才能真正名副其实。
三、洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核制度结构及其文件体系调整
在实施新的目标与绩效考核指标体系条件下,洛阳市烟草专卖局(公司)现行的绩效考核制度结构需要进行梳理归并,并进行新的配套整合。
首先,有关绩效考核的核心制度,应当为绩效考核管理制度。其涵盖的领域和内容应当包括:
1、公司经营战略和计划
2、公司组织体系架构及其部门职能和岗位职责说明书 3、绩效考核的目标
4、绩效考核的原则
5、绩效考核的目标与绩效指标体系 6、绩效考核体制 7、绩效考核的方式
8、绩效考核的方法及其实施细则 9、绩效考核的流程
10、绩效考核的结果应用 11、绩效考核的绩效工资分配 12、绩效考核的常规表单体系
其次,绩效考核的制度不能政出多门,必须统一颁布口径,不能出现市公司和各单位分别颁布制度的局面。
在绩效考核文件体系中,应当统一规范,统一文件命名和统一文号。
建议对当前的制度文件体系结构进行归并整合。详见《已收集到的绩效考核制度文件体系结构调整建议一览表》。
洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核完善方案
已收集到的绩效考核制度文件体系结构调整建议一览表
四、洛阳市烟草专卖局(公司)绩效考核方法及其考核工具完善
1、考核内容的系统完善
根据北京康达信咨询公司完成的《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标完善方案》及其《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标库》,洛阳烟草专卖局(公司)绩效考核内容,采用具有战略导向和内在因果关系驱动的目标与绩效指标体系。
不再采用现行的按季下文确定考核的考核方式。其中,出现下列情形时,可以按季选择、增补或者调整指标。
①、省公司发生重大经营战略调整,在省公司相关文件下达后,在《洛阳市烟草专
卖局(公司)目标与绩效指标库》的基础上,增补调整某些指标考核项目,但须对应调整原有目标结构和指标权重配置。
②、临时阶段性的经营任务重点发生变化,如果没有下达新的考核内容,尽可能在
《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标库》的基础上,仅调整相应指标的“目标值”
③、烟叶生产考核目标与指标,从全年的角度看,《洛阳市烟草专卖局(公司)目
标与绩效指标库》中规定的相关目标与指标体系全年保持不变。但可以根据
烟叶种植和收购的季节工作变化,按季节选择该季节考核的经营考核指标。但对非经营性指标不得调整或随意选择。同时,遇到明显的气候原因引起的产销变化,相应经营指标的“目标值”可以调整。
④、个别区县分公司,如本单位发生机构调整变化和岗位工作内容的变化,可以相
应调整某些考核指标和权重。
2、为适应《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标完善方案》及其《洛阳市烟草专卖局(公司)目标与绩效指标库》为基础的绩效考核,考核方法无论是部门层面还是岗位层面,均采用《绩效计划》方式进行。不再沿用原有的打分表或考核表进行绩效考核。
《绩效计划》分《部门绩效计划》和《岗位绩效计划》,填写“绩效计划”是绩效考核实施的工作的第一步。 ①、《部门绩效计划》由部门指定人员填写,部门负责人审核,单位领导审批。
每个部门在填写《部门绩效计划》之前,统一由综合办公室将各被考核部
门的《指标完成信息清单》发放到各关联部门,各关联部门在各被考核部门的《指标完成信息清单》后,发至各被考核部门,由被考核部门填写 ②、《岗位绩效计划》
3、以《部门绩效计划》和《岗位绩效计划》为起点的绩效考核流程中,使用和涉及的相应绩效表格工具依次有:
①、《指标完成信息清单》 ②、《部门绩效考核表》 ③、《部门考核得分汇总表》 ④、《岗位绩效考核表》 ⑤、《员工考核得分汇总表》
⑥、《各直属单位考核执行情况汇总表》 ⑦、《全系统考核执行情况汇总表》 ⑧、《各直属单位考核得分汇总表》 ⑨、《绩效考核申诉表》
上述表格工具的详细格式,详见北京康达信咨询公司新拟定的《洛阳市烟草专卖局
(公司)绩效管理手册》中第二部分的《洛阳市烟草专卖局(格式)绩效考核办法》。
吴辉明
高级经济师
资深管理咨询专家
北京知名管理咨询公司高级咨询师多所高校特邀讲师
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范文二:烟草绩效考核方案
烟草绩效考核方案
第一章总则
第一条 概述
绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。
第二条 考核必要性及目的
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范,优秀的绩效考核不仅对公司有帮助,对员工个人成长更是意义重大。为建立科学、完善、规范的绩效考核管理体系,客观、公正地评价员工工作实绩,按照区局(公司)要求,结合局(公司)实际,制订本办法。
第三条 考核意义
通过分层次、分类别的绩效考核,明确以业绩为核心的指标体系,为职工的教育培训、岗位调整、素质测评、奖金升降、工资核定、动态管理提供科学依据,促进企业员工共同发展,共享改革发展成果。
第四条 基本原则
(一)规范有序原则。严格按照指标确定、过程督导、考核评价、沟通反馈和结果应用的程序,规范操作,确保绩效考核有序运行。
(二)公开公正原则。公开考核标准,建立考核结果修正机制与
申诉制度,确保考核过程公开公平、结果客观公正。
(三)有效激励原则。科学设置考核指标,合理确定考核标准,充分发挥绩效考核的激励作用。
(四)效率提升原则。通过业绩指标明确努力方向,通过过程督导改进工作质量,通过激励机制挖掘员工潜力,促进员工工作效率的不断提升。
第五条 考核用途
(一)作为干部选拔任用的重要依据。
(二)作为岗位级别、绩效档次升降的依据。
(三)作为月度绩效公司、年度奖金发放的依据。
(四)作为评选先进集体、先进个人的依据
(五)作为改进绩效考核与制定培训计划的依据。
第六条考核对象
本办法适用于阿里烟草专卖局(公司)所属部门及全体员工(不含临时工、协议工、试用期的新员工)绩效工资10%部分的考核。
第二章机构和类型
第一条局(公司)成立绩效考核领导小组(以下简称领导小组)。
组长:
副组长:
成员:各部门负责人及职工代表(新老员工各1名)。
领导小组负责对绩效考核工作的统一领导和组织协调,确定局
(公司)业绩目标和重点工作,审定局(公司)绩效考核管理制度,监督和指导绩效考核的实施,审定考核意见,确认考核结果。
第二条领导小组下设绩效考核办公室(以下简称绩效考核办),设在人事劳资科,具体开展绩效考核工作,XX兼任考核办公室主任。
第三条绩效考核办负责组织制定《绩效考核管理办法》,协助局(公司)各部门制定业绩目标和重点工作,组织召开考核分析会议,汇总、整理、上报考核结果,受理考核申诉,分析绩效考核体系运行情况、提出改进建议,管理绩效考核档案。
第四条各部门负责人职责
1、负责本部门考核工作的组织及监督管理。
2、负责处理本部门考核工作的申诉。
3、负责制定本部门员工工作计划和考核标准。
4、负责本部门员工的考核测评。
5、负责本部门员工的绩效面谈,制定改进计划。
第五条 考核层级
中层干部由分管领导考核;员工由科室负责人考核。
第六条 考核类型
考核分为:季度考核和年度考核。
第七条 考核周期
季度考核为每季度月底考核,全年4次;年度考核为每年12月底进行,全年一次。季度考核结果作为绩效工资发放依据;年度
考核考核结果作为评优参考依据。
第三章考核流程
第一条 任务分解
各部门依据局(公司)年度任务目标、部门职责,层层分解,确定自己部门的工作计划、员工工作计划。
1、每年月 日至日,局(公司)办公室根据区局(公司)年度任务目标向各个科室进行任务分解,明确各部门年度工作任务及目标。(参考区局公司对地区公司的年度考核经济运行业绩考核指标)。
2、各部门根据办公室分解的年度任务及目标,结合本部门工作职责,明确任务指标、年度重点工作,制定本部门年度工作计划,经各分管领导审批后上报办公室,由办公室提交绩效考核考评委员会确定后留档。
3、每年月日至日,局(公司)办公室根据上半年收集到的各部门任务执行情况,提出各部门是否需要进行任务目标调整意见,并报考核管理委员会审议决定。
第二条 实施考核
1、考核办按照考核周期,实现绩效过程的组织、管理。
2、考核结果由各科室负责,员工签字确认,人事科汇总,无异议的,确认公示。
第三条考核督导
在绩效考核过程中,考核办全程对考核过程追踪、检查、督导和
改进。
第四条沟通反馈
1、绩效考核结果公示前,直接上级要对被考核人进行考核结果面谈,并填写员工绩效反馈表。被考核人如对考核结果有异议,可在考核公示后的3个工作日内到考核办填写《绩效考核申诉表》进行申诉,否则视为接受考核结果。
2、绩效考核办接到申诉后的3个工作日内,组织相关人员对申诉情况进行调查、汇报,明确处理意见,反馈结果。
第五条 结果应用
考核等级对照表(部门、员工考核均参照此系数表)
考核得分
考核结果及等级
绩效考核系数
95(含)以上
绩效特优(A)
1
90-95分
绩效优秀(B)
0.8
80-89分
绩效良好(C)
0.7
60-79分
绩效达标(D)
0.6
60分以下
绩效不合格(E)
0.5
1、绩效考核得分,作为部门、员工评先,员工绩效工资发放、培训、转岗、晋升、调薪等其他奖励的依据。
2、对考核不合格的人员,部门针对存在的问题,有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或连续2次考核达标但考核成绩70分以下的给予调离原岗位。
3、年度考核优秀(B等)以上人员,可根据实际情况,给予职务晋升;晋升时机不成熟时,但员工考核绩效特优,可视情况调整其薪津与级别,以提高其积极性。
第六条 绩效工资核算
1、绩效工资=绩效工资基数×绩效档次系数×个人年度考核系数(绩效考核系数以考核得分为准)。
2、绩效考核系数最高不超过1.0,最低不低于0.5。
举例:张三绩效工资每月2000,全年绩效工资的(10%)为:2000×10%×12=2400。如果年底个人考核为:95分以上,那么张三年底的绩效工资为:2400×1=2400,张三享受全额绩效工资,并可作为优秀职工奖励范围。
‚举例:依张三为例,如果年底考核结果(个人、部门)60分以下,那么10%的绩效工资只能拿到:2400×0.5=1440
3、如果全年绩效考核后,全体员工绩效工资仍有盈余,
那么结余资金作为局(公司)优秀部门、优秀员工等的奖励资金。
附、考核流程表
考核结果反馈员工
核定绩效工资
考核办对全员进行绩效考核
考核结果应用计、各仓管员进行考核
考核
员工如对考核结果有异议,可以向考核办申诉
第四章指标确定
第一条 绩效考核指标说明
1、绩效考核实行百分制,包括业绩和行为考核。其中业绩考核占权重的60%,行为考核占权重的40%。
业绩考核包括:目标业绩和职能考核。业绩考核是对任务结果的考核,职能考核是对岗位职责的考核。
行为考核包括:纪律考核和品行考核。纪律考核指对员工遵守公共规则(包括社会规则和企业规则,社会纪律和企业规章制度)
的考核,纪律往往与扣罚结合在一起。品行考核是对人的品行,表现出来的行为情况的考核。
每个员工全年5张考核表(4张季度考核、1张年度考核)。
2、业绩指标:根据年度目标分解的重点工作和临时追加的重点工作作为主要指标,须结合岗位实际及工作任务可行性,找到可量化的经营和专卖管理指标,权重60。
3、行为指标:日常工作程序、标准的执行与遵守和职责履行的具体情况,权重40分。
第二条 指标权重说明
旨在各科室与全年销售任务挂钩,促进销售任务顺利完成,各科室业绩任务权重分配如下:机关科室(办公室、人事、财务、综合)业绩任务中(60分)须含销售任务20分,专卖科业绩任务中(60分)须含销售任务30分,营销中心、配送业绩任务中的60分全部分解为销售目标。每季度、全年销售任务目标量均由销售部门提供。
第五章考核面谈与绩效改进
第一条 考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通,应做到:
(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点。
(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见。
(3)明晰被考核者个人的发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
第二条 绩效改进
考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如:进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并将此计划作为下一阶段考核的依据。
第七章奖罚
第一条有下列情形之一的,根据实际情况在被考核对象工作计划分数中加10-20分。
(一)合理化建议。围绕局(公司)或部门中心工作任务,提出合理化建议并被采纳,促进工作全面完成的。
(二)成绩突出。在工作中取得优异成绩,或在国家局、区局(公司)工作举办的活动中位列前三名的。
(三)创新性。围绕局(公司)或部门中心任务,创新工作思路,创造性的开展工作,有亮点或独具特色,被全省、全市系统采纳或推广的。
加分奖励须经领导小组进行审定,弄虚作假的,一经查实,双倍扣除所加分数。
第二条有下列情况之一的,绩效成绩等级为不称职。
(一)安全管理发生重大责任事故被“一票否决”的。
(二)廉政建设出现问题,受到司法追究或党纪、政纪撤职及以上处分的。
(三)违反卷烟经营规定,经查实存有不规范经营行为的。
(四)在国家局、省局(公司)或地方政府部门工作检查中位列后三位的。
(五)严重违反公司章程,给予纪律处分的。
第八章其他
第一条试用期内的员工不参加考评,不满一个考核周期的员工不参加年度考核。
第二条借调员工借调时间不足一个考核周期的由调出单位(部门)对其考核,超过一个考核周期的由调入单位(部门)对其考核。
第三条本办法由局(公司)人事科负责解释,自正式发布之日起开始执行。
附件:
1.年度绩效考核关键业绩指标一览表
2.单位(部门)绩效考核目标分解表
3.单位(部门)绩效考核表
4.单位(部门)员工年度绩效考核表
5.机关部门协作指标考核表
6.绩效考核申诉表
附件1
阿里烟草专卖局(公司)
年度绩效考核关键业绩指标一览表编号:
局(公司)年度总体目标:
类别
序
号
指标内容
年度
目标值
目标分解
一季度
目标值
二季度
目标值
三季度
目标值
四季度
目标值
年度业绩指标
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
年度重点工作
指标
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
B11
B12
B13
备注
单位主要负责人签字:单位(公章)
年月日
附件2
阿里烟草专卖局(公司)
单位(部门)绩效考核目标分解表
编号:
被考核单位(部门)
单位(部门)负责人
考核周期
年季度
绩效考核指标
分类
序号
指标
季度目标
分值
量化/
非量化
月度分解
第一月
第二月
第三月
业绩目标指标
1
2
3
4
5
6
重点工作指标
7
8
9
10
11
12
13
职责履行指标
14
15
16
17
18
19
20
21
部门协作指标
22
双方确认:
被考核单位(部门)负责人签字:______________________年_______月_______日
考核人代表签字:_____________________年_______月_______日
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范文三:烟草公司绩效考核奖励工作方案
烟草公司绩效考核奖励工作方案
烟草公司绩效考核奖励工作方案
一、绩效考核奖励对象 市烟草有限责任公司全体员工
二、考核指标 主要针对201X年月毛利额指标进行考核
三、考核原则 公开性原则:
使所有员工了解考核的程序、方法,提高考核的透明度。 公平性原则:
对所有员工都采取相同的考核内容、考核程序和奖惩办法。 客 实行分月,分季度、年度进行考核。各直营店店长在考核、记录过程中要严格遵守考核原则,提高员工的工作积极性和考核制度的公信力;对各直营店的考核需在公司经理的监督下完成。
六、考核奖励惩罚办法 ?月考核:
?:
满勤奖:
按照公司规定上班,当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者等行为为全勤,主要依据各直营店店长考核记录。
?:
直营店店内员工个人奖惩措施,主要针对凭借个人关系接到订单或团购的,根据销售商品的毛利提取相应提成,具体为:
个人销售不计算到店内销售中,如当月店内未完成任务,个人销售毛利0-5万元提成为销售毛利额的10%;5-10万元提成为销售毛利额的7%;10万元以上为4%,上不封顶;当月各店完成任务则个人销售毛利0-5万元提成为销售毛利额的15%;5-10万元提成为销售毛利额的10%;10万元以上为5%,上不封顶。
?:
直营店整体奖惩措施,具体为:
完成当月下达的具体任务指标的毛利额计划的奖励每人奖励1000
元绩效奖金。每超出1个百分点,奖励每人5元;每少完成1个百分点,扣除店内所有人员当月绩效奖金。 ?:
每月还要进行绩效考核效果评估,根据评估结果找出工作中的不足,通过自查自改、沟通交流、业务培训等方式解决存在的问题,达到实施绩效考核的目的,连续3个月经过考核个人业绩末位者与其解除劳动合同。 ?.季度考核:
直营店店内员工个人销售业绩按季度累计前十名者,可以每季度给予带薪休假, 具体标准如下:
直营店店内员工个人销售业绩季度前十名者,如果所在店店内任务季度全部完成,员工下一季度可带薪休息5天,否则,根据未完成月份相应减少天数。 ?.年度考核:
直营店店内员工个人销售业绩按年度累计排名前三名者,奖励旅游基金,具体标准如下:
201X年全年累计销售毛利达到1201X0万并所在店内任务按月份全部完成者奖励旅游基金5000元,报销往返机票。201X年全年累计销售毛利达到70000万并所在店内任务按月份全部完成者奖励旅游基金3000元,报销往返机票。201X年全年累计销售毛利达到40000万并所在店内任务按月份全部完成者奖励旅游基金201X元,报销往返机票。 七、考核绩效沟通反馈 沟通时间:
绩效考核结果公布后2天内 沟通内容:
对绩效考核结果有疑问的员工可向各直营店店长或公司经理咨询和反应情况,如出现作弊现象直接辞退店长与当事人。
范文四:LH烟草公司营销员绩效考核改进方案
LH烟草公司营销员绩效考核改进方案
近年來,LH烟草公司(专卖局)积极响应国家局提出的培育知名品牌发展
战略和“三打两建”工作要求,认真贯彻落实党的十七大精神及“卷烟上水平,
税利保增长”的行业工作重点,按照“创新、增效、稳定”的工作思路,突出服
务,注重创新,积极应对国内外环境带来的困难和挑战,始终坚持“国家利益至
上、消费者利益至上”的宗旨,努力寻找企业政治思想工作新的结合点、企业经
济效益新的增长点和企业内部管理新的突破点,全面推进科学发展观,充分发挥
市场营销的基础和引领作用,努力提高企业内部营销人员的市场营销能力和水
平,着力构建以工、商、零为一体面向客户、消费者的现代营销体系,营造全员
为建功立业做贡献的环境氛围,通过完善机制、优化模式、强化服务、增强能力,
扎实推进各项工作并展。
2012年,LH烟草公司(专卖局)共销售卷烟54909箱,实现销售收入16. 29
亿元,单箱销售额29738元/箱,毛利率达到13.03%,低焦油卷烟销量5891. 7
箱,占销量比重10. 73%; —二类烟销售17521. 94箱,销售比重达到34%。坚持
以“卷烟营销和低焦油卷烟品牌培育工作并展的成效直接关乎卷烟营销上水平推
进速度”为指导方向,注重系统性并展工作,把精准营销和低焦油卷烟培育与网
上订货、“135”工作法、知名品牌建功立业主题实践活动和零售终端建设等工作
有机结合,达到统筹兼顾、全面推进的效果。
自2004年工商分离改革以来,LH烟草公司秉承以改革求突破、向管理要效
益、务实创新、开拓进取的理念,至今基本实现了行政管理系统化、专卖管理专
业化、卷烟销售网络现代化,卷烟销售利润逐年递增。连续多年被国家烟草公司、
省级烟草公司以及地方党委、政府授予“先进集体”、“先进党支部”、“百强纳税
大户”等多项荣誉称号。
2、LH烟草公司营销机构及职责
LH烟草公司营销部门主要由业务科和下辖的自营店组成,包括负责辖区内
卷烟购销计划的编制和管理,并负责组织实施卷烟购销计划;负责辖区卷烟购进
合同的签订及到货确认工作;负责辖区卷烟营销商情信息管理,收集和汇总辖区
卷烟销售信息报表;负责辖区卷烟价格管理,根据上级的部署,制定和调整卷烟
销售价格;负责辖区卷烟货源分配和访销工作,及时制作卷烟销售订单;负责辖
区卷烟营销网络建设;定期对客户进行走访,密切客户关系;负责卷烟品牌的推
介与市场培育;负责落实辖区系统营销员工的业务培训;承办上级部门交办的其
它工作。
自营店是LH烟草公司自主经营的店面,拥有直接控制权,便于操作管理,
能及时准确地执行LH烟草公司的营销理念、方针政策,不以盈利为目的,能有
效显示公司的实力,为辖区内零售客户起到了品牌宣传、形象宣传、服务示范等
作用,同时能提高LH烟草公司的知名度和美誉度。另外,LH自营门店由于直接
面对消费者,了解消费者的需求特点,有助于公司获取最有效的市场信息,为公
司决策提供第一手资料。自营店内所有销售价格都是严格按照烟草公司指导价来
销售,略高于市场价格,里面经营有150种以上的各类卷烟,在消费者中具有良
好的口碑。
3、人力资源总体情况
如图3-3,LH烟草公司共有各类岗位72个,其中占18%的管理职位,专业
职能岗位7%,专业技术岗位4%,专卖执法检查岗位25%,卷烟营销岗位29%,后
勤服务岗位占17%。工作员工平均年龄为37岁,其中30岁以下比例为19. 23%,
30-39岁的比例为42. 31%,40-49岁比例为23. 08%, 50岁以上比例为15. 38%,
如图3-4。
(二)LH烟草公司营销员绩效考核现状
K LH烟草公司卷烟营销绩效考核内容
LH烟草公司营销员绩效考核主要包括三部分:基础绩效、指标绩效、奖罚
绩效考核。
基础绩效分20分,主要记录规章制度、考勤、客户拜访录音、等方面情况。
LH烟草公司营销员基础绩效考核主要通过纪律、敬业等角度体现出来,通过对
一些考核要点的考察进行综合打分。
指标绩效(业绩绩效)分值60分,记录员工对照岗位职责,完成本职工作、
任务考核指标的情况,对于营销员主要是记录卷烟营销指标完成情况,包括卷烟
订货量、电子结算率及电话扣款率、重点品牌培育订货面、平销品牌订货面、零
售终端建设等工作。
奖罚绩效分值20分,主要记录受到单位表彰(处罚)以及在精神文明建设
或企业管理中做出突出成绩或受到本单位处罚的情况,包括客户投诉、异常订单
等情况。受到警告以上处分的按照《员工违纪违规处罚暂行办法》执行。
2、绩效考核的组织实施
营销员的绩效考核以科室为单位,由科长指定专人对本科室考核情况进行记
录,科长打分。
3、绩效工资的分配
釆用排序式再分配。对营销员的考核分值按单元进行排序,月度绩效分值排
在考核集合单元后20%的,绩效奖金按比例扣减(不超过本人月度奖金的10%),
并相应奖励到排在前20%的员工中,其余人员按照标准发放。
4、考核流程
先由公司办公室发出绩效考核通知,然后业务主管召并业务科绩效考核工作
小组会议,纪律督察员和考评员进行营销员考核相关资料的收集工作,绩效考核
工作小组成员在考核工作小组会议上对每位营销员按照各项指标进行考核打分,
最后按照分数高低进行排序,结果报办公室备档,送财务科作为本月绩效工资发
放的依据,如图3-5:
LH烟草公司营销员绩效考核流程
(三)LH烟草公司营销员绩效考核存在问题分析
1、绩效管理意识欠缺
虽然建立了《营销员绩效考核方案》,设定成立了绩效考核工作小组,但从
公司管理层向下,在思想上不够重视。管理者普遍缺乏角色意识,认为绩效考核
涉及扣分,虽然与薪酬挂钩,但是对被考核人的切身利益影响不大,过于认真反
而容易得罪人。而在集中评审环节,分管领导及相关职能管理负责人往往会由于
各种原因,无法按制度要求进行评审;在绩效考核开展环节,经常出现考核组成
员不能及时参加或者缺席等现象。
2、员工对绩效考核认识存在误区
对绩效考核工作宣传、指导力度不够,导致部分员工对绩效考核工作认识不
到位,产生一些认识误区。员工普遍认为绩效考核是一项单独的工作、一项附加
的工作,只是为了考核而考核,只是走走过场,与本身的工作并无多大联系,仅
仅是一个兑现薪酬的依据,应付过去就好。因此对该项工作经常会产生抵触和排
斥情绪,认为比较难以完成的业务工作不在工作计划中体现,考核指标不够细化
和量化,考核成员就难以查出问题,考核结果能过得去就可以了。
3、考核指标存在问题
LH烟草公司的营销员考核一直是任务目标和经济指标相结合的方式,在考
核指标、考核方式上又缺乏科学的衡量标准,主观随意性较大,关键业绩指标没
有得到重视,公司的战略目标也没能有效的细化、分解,指标与部门职责之间也
没有高度一致。具体表现为考核标准不一、带有明显的人为痕迹,考核结果难以
做到公平公正。
4、督查考评员的相关知识有待完善。
营销员的日常工作内容比较广泛,主要有市场走访、客户服务、卷烟访销、
卷烟需求计划量的预测等多个方面,这些方面的工作每年甚至每月都各自有不同
的要求和考核标准,而督查考评员和部分考核组成员没有在营销员岗位的工作经
验,掌握的知识不够全面,对营销员的工作了解的不是很透彻,也缺乏相关绩效
管理知识,不能全面的查找出存在的问题和不足。
5、考核结果未能有效应用
绩效考核与职业生涯规划存在着必然的联系,绩效考核的结果应该作为员工
职业生涯的发展通道而存在。通过绩效考核,为员工获得职业培训、晋升、加薪
的机会,是绩效考核的重要目的之一。而在LH烟草公司,绩效考核只是作为一
种制度而存在,只是分配绩效工资的依据,并没有起到应有的效果。另外,由于
烟草企业的员工工资是由上级划拨总承包的,自收入分配制度改革以后,基层营
销员的个人工资主要由固定的岗位工资和绩效工资组成,其中绩效工资部分占个
人工资的比重严重下降,也就是说即使在绩效考核中的得分较差,对其工资收入
也无法产生严重影响,绩效得分高的员工和绩效得分低的员工在工资档次上拉不
并差距。因此,绩效考核的结果对于营销员的工资收入影响的效果非常有限,也
就更加难以起到激励的效果。再者,在考核评分的时候,“老好人”思想作祟严
重,考评者往往不愿意为了 "与自己切身利益不相关”的事情——他人的绩效考
核成绩,而破坏内部的和谐气氛,或者是影响今后工作的并展,由此导致考核结
果趋于平均化。
6、反馈机制的缺失
绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提
升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的,其前提是员工充分了解自己的考核
结果,并清楚为什么会得到这样的考核结果,自己的不足具体存在于哪些方面,
以及通过何种途径、方法加以改进或提高["]。然而,LH烟草公司绩效考核评价
体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现,使得被考核者并不了
解绩效考核中间的操作过程、评定为当前绩效分数的原因,以及自身做的较好以
及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏,最终成了走过场,被考核者
也不能从定期的绩效考核中获得成长。
四、LH烟草公司营销员绩效考核方案改进思路
(-)LH烟草公司营销员绩效考核改进方案的设计目标
1、LH烟草公司SWOT分析
SWOT分析是研究企业竞争的基础方式,它一般是以具体的财产或企业为对
象,经过与竞争敌手的比较,客观地审视其所拥有的优势(Strength)、劣势
(Weakness)、机遇(Opportunity)和威胁(Threat),并据此制订出有针对性的
竞争策略和成长思路。
优势分析:LH烟草公司所处地区经济发达、交通便利,商业发展迅速,卷
烟消费需求特别是中、高档卷烟需求旺盛,各工业公司积极推出新牌号卷烟,也
为公司提供了新的经济增长点。
劣势分析:一是全球禁烟的呼声越来越高,《烟草控制框架公约》的逐步实
施、公共场所禁烟等控烟措施,带來诸多约束。二是在销卷烟牌号仍然较多,二
类卷烟比重偏低。三是面对新的挑战思想认识不足,缺乏危机感和紧迫感,压力
不足、动力减弱、活力不强。四是市场规模扩张、人财物投入增加对公司的发展
的贡献率逐渐降低。
机会分析:首先,在销卷烟牌号过多固然给公司的销售带来了一定的负面影
响,但是同时由于卷烟进入本地市场的限定条件不高,所以LH烟草公司和全国
大部分卷烟工业企业都有较好的伙伴合作关系,在货源的供应上得到了保障。其
次,拥有优质的卷烟营销网络,零售客户终端经过多年的培育,已趋于成熟,公
司和零售客户已经建立起良好的客我关系,通过大量人、财、物力的投入,零售
客户对LH烟草公司的信赖程度也逐步提升。再次,辖区内2012年生产总值1359
亿元,同比增长8. 6%;社会消费品零售总额835亿元,同比增长16.2%;城市居
民人均可支配收入42430元,同比增长11.4%,消费发展趋势明显向好。
风险分析:经济环境好的同时,面临的“假、非、私”烟对市场的冲击也更
大。其次,卷烟的非法流通问题(包括流进、流出)给公司的卷烟经营也带來一
定的风险。再次,零售客户对零售指导价的执行程度不高,超千元的“天价卷烟”
也不时会在市场上出现,扰乱正常的卷烟市场价格。
2、LH烟草公司战略目标分析
公司战略也叫做公司总体发展战略[22〕。它关乎公司以后的发展方向,是公司
的奋斗纲领,是衡量企业中一切工作是否实现企业使命的标志,是企业经营战略
的核心。而KPI是企业战略的分解,没有明确的企业战略,KPI也就无从谈起。
本文绩效考核改进方案设计是基于平衡积分卡的KPI体系,是以LH公司具体发
展战略为基础的,LH烟草公司的战略目标如下:
“卷烟上水平”是国家局提出的当前和今后一段时期行业工作的基本方针和
战略任务。因此,在LH烟草改革发展的进程中,必须把“卷烟上水平"作为当
前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务,坚持以培育知名品牌为核
心,把加强专卖管理作为有力保障,把自主创新作为强大动力,把提升企业素质
作为重要根基,充分调动行业全体干部员工的积极性、主动性和创造性,认清形
势、确立目标、找准定位、明确职责,通过五年或更长一段时间的努力,实现卷
烟销量稳步增长、销售结构持续提升、知名品牌加快成长、营销模式全面升级、
经济效益持续向好、专卖管理水平不断提升、企业管理水平不断提高、企业软实
力不断增强,着力构建责任烟草、诚信烟草、和谐烟草、效益烟草、智慧烟草的
总体目标。主要目标如下:
一是保证经济运行良好发展。即保持卷烟销量适度稳步增长,促进销售结构、
品牌结构、调整优化,保证税利目标顺利完成。
二是卷烟营销工作的不断提升。着力培育“双十五”和“一高一低”品牌,
加大一二类烟和低焦油卷烟的结构比重;探索个性化服务,增强客我互动,推进
零售终端建设;开展网上营销,推动工商网上协同,健全工商零一体的营销体系,
努力推动卷烟营销在转变中实现新发展。
三是基础管理和队伍建设再上新水平。持续推进信息化建设和科技创新,加
强干部员工队伍建设,确保基础管理和队伍建设在推进中呈现新面貌。
四是加强专卖管理和内部监督管理工作。在专卖管理方面,始终保持卷烟打
假高压态势,大力加强市场监管,深入打击互联网涉烟案件,注重打假宣传与社
区化管理相结合,使卷烟市场不断净化。在内部监督管理方面,充分发挥同级监
管和层级监管的合力,大力并展卷烟非法流通治理工作,改进完善内管信息系统,
提高监管效率,使“严格规范”在巩固中取得新的成效。
3、对业务销售部门的要求
通过明确LH公司整体战略目标,业务部门应该制定符合自身实际与公司营
销战略保持高度一致的营销战略目标。目前,在国家局提出的“卷烟上水平”大
背景下,要真正做到“卷烟营销上水平”,一是继续充分发挥卷烟营销网络的功
能作用,把培育知名品牌作为经济可持续发展的重要途径,以培育"532”、“461”
知名品牌为重点,创新品牌营销模式,促进品牌结构优化升级,以知名品牌的发
展支撑、引领、推动经济运行指标持续稳定增长;二是继续深化专卖体制下市场
取向的改革,继续完善按客户订单组织货源工作,深入推进协同营销、精准营销
工作,充分发挥市场机制作用;三是努力推进“网上配货、网上订货、网上结算”
为主要内容的新型卷烟营销模式,进一步建立健全面向消费者的现代卷烟营销体
系。
具体目标:到2015年,努力使LH烟草公司卷烟销量达到55000箱,销售额
超过16亿元,平均单箱销售额达到30000元,一、二类烟比重超过35%,骨干
品牌的比重达到90%,知名品牌销量比重达到80%、市场覆盖率达到80%,在销
卷烟品牌平均焦油含量lOmg以下,Smg以下品牌规格数量占10%以上。全面建立
“网上订货、网上配货、网上结算”营销模式;工商网上配货率和网上结算率达
到100%;批零网上订货率达到80%,网上结算率达到50%;零售客户平均订单满
足率达到90%、经营毛利率达到10%;零售客户满意度达到90%。
4、营销员绩效考核改进方案的设计目标
LH烟草公司营销员在全体员工中占了约20%的比例,从某种意义上来说,整
个烟草商业企业都是围绕营销员岗位来运转的,他们是公司正常运作的主体之
一,他们的工作成果将直接影响甚至决定公司的战略目标和经营效益,通过对公
司作出SWOT分析,明晰了优势、劣势、机会、威胁,根据公司的战略目标,
明确营销员绩效考核方案改进设计的目标如下:
通过对营销员绩效考核方案的改进设计,旨在引导和激励营销员主动积极承
担工作责任和发扬贡献精神,使其绩效考核方案与公司战略保持高度一致,符合
企业核心理念要求,在公司内部形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围,在
实现公司的经营目标的同时,提高营销员的满意度和成就感,从而确保公司战略
目标的有效实施,最终达到企业和个人发展的双赢局面。
(二)绩效考核改进方案设计原则
1、考核原则
(1)公正、公平、公并原则
公正,就是以事实、数据说话,对每位被考核者都能做到公正对待。公平就
是客观的评价每位被考核者,不掺杂个人感情因素在里面。公开是对被考核者考
核的内容、考核数据、考核成绩的公并与公正。
(2)可测性原则
考核指标都需要有精确的数值表现,包括可以直接通过统计调查获取的客观
存在指标,以及通过评分方法求取的指标。这些指标最终都需要能用数值测定,
否则就会失去实际意义。
(3)独立性原则
在设计考核指标时尽量减少各指标间的重叠区域,将其相关性减少到最低程
度,以保证考核效果的准确性和有效性。
(4)可行性和实用性原则
以LH烟草公司的各项经营业绩指标及相关管理指标和营销员实际工作中的
客观事实为基本依据,以考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则,既要达
到客观评价业绩促进业绩改善的目的,又要符合公司实际情况,以便于营销员理
解和接受。
(5)时效性原则
绩效考核应该只在当前绩效考核周期内进行,在考核周期时间范围外的不
应纳入考核范围。
(6)反馈原则
通过绩效考核提高员工的绩效是绩效考核的目的之一,如果员工能定期得到
其工作情况的评价反馈,得到充分的尊重和重视,才有可能敞开心扉与管理者探
讨绩效考评的感受。因此,我们要注重绩效考核反馈,使考核者与营销员能经常
性的接触,在适当的时候,对工作质量落后的人员提供正确的指导,并针对发现
的问题适时进行培训。
(三)营销员绩效考核改进方案的设计
平衡计分卡在绩效管理中的应用具有几方面优势:
(1)能更加有效的实现公司战略的执行。平衡计分卡建立在公司的总体发
展战略达成共识的基础上,通过对指标进行设计,逐层细化指标,把组织的战略
和个人的绩效有机的结合到一起。
(2)增加了绩效考评工作的全面性。平衡计分卡将战略分成到四个不同维
度的运作目标,并根据四个不同维度依次设置指标,它改变了业绩评价以往单一
依靠财务指标的方式,也考虑到了非财务指标。
(3)有效提升了激励的效果。平衡计分卡体系通常将激励性奖励与目标中
计分卡措施联系在一起,根据平衡计分卡的完成情况进行奖励或惩罚,可以多方
面反映薪酬的的变化情况。
因此,基于平衡计分卡的营销员绩效考核改进方案是承载着公司战略思想
的,是公司战略的具体实施。
1、通过平衡计分卡确定公司级关键成功要素和关键绩效指标
(1)关键成功要素分析。就是寻找企业成功的关键要点是什么,并对企业
成功的关键要点进行重点监控。通过分析总结LH烟草公司近年来发展的依靠哪
些要素获得成功,总结需要继续发扬的关键因素,找出需要改善或者增加的关键
因素,在根据LH烟草公司未来的目标,分析公司未来保持持续健康发展的关键
是什么。通过对LH烟草公司现状、环境,以及对中、高层管理人员和基层员工
代表进行访谈,确定驱动公司战略的关键成功要素,如表4-1 :
?客户与市场维度:从品牌培育、提升有效持证户数、提升客户盈利水平
和客户满意度四个方面提取绩效指标为:品牌上架率、品牌集中度、低焦油卷烟
销量比例、持证经营户户数、客户满意度、客户毛利率、订单满足率等。
?内部流程维度:从加强内部监督管理和市场管理,提升公司内部和零售
客户规范经营水平的策略目标提取绩效指标为:公司各项规章制度执行情况、供
货公平度、紧俏烟供货面、市场净化率、零售终端建设质量等。
?学习与成长维度:根据员工素质不断提升的策略目标,提取绩效指标为:
员工满意度、在职学习员工比例、大专以上员工比例、具有专业职称员工比例、
员工晋升率、员工平均培训学时等。
(5)确定公司级营销关键绩效指标
虽然关键绩效指标要素已经是对公司成功要素的分解。但一个要素可能有众
多用于反映其特性的指标,例如:反映销售收入增长方面的指标就有销量、销售
额、毛利率、利润总额四项。因此,根据关键绩效指标考核方法的要求和便于考
核人员的实际操作,我们需要对众多指标进行蹄选,以最终确定关键绩效指标_。
那么如何对关键绩效指标进行蹄选呢,LH烟草公司关键绩效指标的选择主
要跟2013-2015年重点工作的相关性、改进空间、考核难易程度、考核成本、实
施难易程度等几个维度,因此对提取的绩效指标进行蹄选,进而分辨出支持公司
发展的关键绩效指标,见图4-3["]
2、关键绩效指标权重的分配
权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被考核者职位性质、工作
特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项指标、工作目标
设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重,以达到考
核的科学合理一般来说,设置权重的方法分为两种,一种是主观赋权法,如
层次分析法(AHP)、德尔菲法法(专家调查法);还有一种是客观赋权法W],例
如最大熵技术法、主成分分析法。本文将采用层次分析法确定指标权重,主要有
几个方面原因:?客观赋权法更倾向于实际的问题域,通用性和决策人的参与程
度较差,无法对决策人的主观倾向进行考虑,且算法比较繁琐。?层次分析法具
体反应的是不同指标间相对重要性程度,且在相对重要性转化为权重的过程中具
有抗干扰性也较强。因此,尽管这些指标发生变化或对其重要性判断有误差,这
些指标相对于最高层指标的权重影响也较小。?烟草行业内部的电子商务平台已
建立的较为完善,通过内部网络,选取专家和调查反馈都比较迅速,可以节省大
量的时间成本。
因此本文将选择采用分析思路较为清晰,分析所使用数据较少的层次分析
法,然后结合专家调查法的方式来确定指标权重。
首先,在行业内外共选取了 15位专家,这些专家的组成为:5名公司内部
业务骨干、5名中高层管理人员、5名公司外专家(主要是烟草行业的外部培训
师),运用专家调查法向这15位专家发放关于公司战略目标四个维度以及各个维
度关键绩效指标重要性的调查问卷(见附录),根据回收的调查问卷进行算术平
均处理,得到相对重要性判断矩阵如下:
五、LH烟草公司营销员绩效考核改进方案的实施
(-)绩效考核改进方案的实施步骤
1、考核流程设计
根据营销员的工作特点和工作性质,设计LH烟草公司营销员绩效考核流程
如下:由公司办公室发布对营销员进行绩效考核的通知,业务主管(科长)安排
考核工作小组进行考核数据的统计汇总,并由科长填写绩效考核表,最后对绩效
考核结果排序。经公司办公室二次南核后,绩效考核的结果和排序通过公司内部
OA系统公示,同时公示的还有所有营销员的绩效考核表。若无人申述,该结果
直接存档保存;若有人申述,经过申诉流程,根据需要调整考核结果后进行存档
保存。营销员绩效考核流程图如图5-1:
过程中,业务主管需要和进行营销员充分的沟通,对营销员在本次绩效周期内的
工作目标、绩效实施措施、目标所需的支持等达成共识。在此过程中,最重要的
就是关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等内容进行审定和确认,如计
划销量、品牌上架率、可提供的物料等。绩效计划制定过程为:?以公司整体目
标逐级分解而来的个人目标与营销员工作职责相结合,从而设定工作目标。?营
销员的工作职责和描述要反映本绩效周期内主要工作内容,主要工作目标由关键
绩效指标来体现,见表4-4营销员KPI表。?双方都要对营销员主要工作任务、
工作任务重要程度、完成的标准达成共识,并且清楚完成目标过程中可能遇到的
困难和障碍,明确能提供的支持和帮助。?最后要形成双方协商讨论的文档,其
中内容需要包括营销员的工作目标、完成工作目标的主要工作结果、衡量工作结
果的标准以及各项工作权重等项目,最后双方都需要在该文档上签字确认。如表
5-1所示:
效的反馈信息,及时根据组织目标、工作内容、工作重要性的变化调整自己的个
人目标和工作任务,遇到困难也可以及时得到支持和帮助。在绩效沟通的过趋中,
重点要对决定目标的关键环节、营销员在完成计划过程中所遇到的问题以及营销
员实施目标的手段三个方面进行监督沟通,其中任何一个环节有所遗漏,都可能
会严重影响到个人、科室乃至整个公司的目标实现。
沟通的方式主要采用例会、正式或非正式交流、工作汇报、技术交流等方式
进行。
二是需要及时、全面、准确的收集营销员的绩效信息。绩效评价不能凭感觉
进行,评价的依据要来自于绩效实施与管理过程中,这些信息主要是与绩效管理
相关的信息,例如:确定绩效的事实依据;找出绩效问题、绩效突出、绩效低下
产生的原因和具体证据;相关管理人员和营销员面谈记录等。绩效信息的数据收
集要有目的,避免盲目收集。
三是经常性的给营销员提供绩效辅导。作为管理者,要在日常工作中给予下
属经常性的指导,而不能等工作出现问题再进行指导。业务主管或相关管理人员
应该根据营销员的工作相关知识以及专业化技能的高低作为能力进行区分,对于
能力较缺乏的,需给予具体指示,将工作分解成多个步骤传授并跟踪完成;对于
具备能力偶尔遇到情况不知道处理的营销员,需给予方向性的引导;而对于能力
较强者,需给予一些鼓励和建议以促进更好的效果。总之,要通过经常不断的指
导,确保一开始就能把工作做正确以及工作的结果符合公司的利益和客户的期
望。
在绩效实施阶段,可以根据工作中遇到的实际情况及时调整工作的重心,确
保绩效计划能够完成与落实。在实施过程中,业务主管对于发现的好的或者坏的
事情可以作为关键事件记录,好的事件可以予以表扬或者物资激励,不好的事件
可以对营销员进行工作指导,形成关键事件记录表,如表5-2
营销员的绩效信息进行收集与分析,主要通过营销系统调用、管理人员对营销员
的直接观察记录和他人反馈等方法釆集,所收集信息的科学性、完整性和准确性
直接决定了评价结果是否公平公正。本文设计对营销员的绩效评价主要有以下几
个步骤:
(1)考核工作小组对照营销员绩效考核设定的考核标准,针对各项目的完
成情况一一进行核对。
(2)利用360度反馈评价方法或者他人反馈(客户意见反馈、上级评价、
其他员工汇报)等方法汇总营销员的表现情况。
(3)根据设定的标准,对营销员的工作成果和表现给予评分,特别关注那
些明显高于或者低于整体水平的人员。
(4)制定下一阶段营销员的工作目标,考虑给表现高分的人员进行奖励以
及对表现欠佳的人员给予帮助和辅导,如工作上的支持、针对性的培训等。
(5)考核工作小组要提前将要面谈的内容告知营销员,并通知其做好面谈
准备。
另外,由于绩效信息收集是并展绩效评价的前提和基础,为了保证信息采集
结果的真实性和可靠性,需要对所采集的数据进行审查,发现信息与事实不符或
有舞弾行为的,要及时果断予以更正;需要平衡调整的,要进行报批;对出现浮
夸虚报、弄虚作假等问题,若经査实,要立即纠正或给予相应的处罚。
(4)绩效反馈与改进
在前文中提到,LH烟草公司绩效管理体系中,存在反馈机制缺失的问题。
在当前考核周期的绩效考核工作结束后,管理人员或者考核小组只是对最终的绩
效考核结果进行通报,并没有做到绩效的反馈,很多营销员甚至不了解绩效考核
的中间过程,更谈不上针对绩效考核结果进行申述。然而绩效反馈作为绩效管理
实施过程中最容易被遗漏的环节,它决定了绩效考核结果的有效传递,以及绩效
改进的实现,对员工改进绩效具有重大的意义。而绩效反馈主要的方式之一是绩
效反馈面谈,它可以帮助员工认识到自己在本阶段工作中取得的成绩和存在的缺
点,并传达管理者对以上内容的看法,促进员工改进绩效。绩效反馈遵循SMART
原则,包括绩效反馈面谈准备和绩效反馈实施。
?绩效反馈面谈
绩效反馈面谈时一个双向沟通的过程,因此在面谈前,业务主管与营销员双
方都要进行充分的准备。主管应提前确定合适的时间、选择适宜的地点并对约谈
的营销员进行过全面的了解,面谈的内容一般包括上一考核周期内的突出成绩以
及值得的工作行为;同时,绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进
绩效,绩效反馈面谈应更多关注营销员工绩效提升和个人发展的瓶颈。营销员也
应对上一周期内自己的工作表现深入回顾,初步形成自我评价,并准备好能印证
自己业绩的相关材料,结合绩效评价结果,对自己的绩效表现初步分析,找出不
足和有待提升的地方,分析导致表现不足或限制业绩提升的原因。面谈过程中经
过沟通确认的内容,需要及时记录,使面谈结果痕迹化,如表5-3:
一般来说,被考核者的绩效表现既有表现优秀值得肯定的地方,又有存在不
足需要改进的地方,所以反馈要从两个方面着手:一是正面反馈,表扬是要发自
内心、针对具体事件并且具有建设性,不要夸大其词和用空洞无物的话进行表扬。
二是负面反馈,管理人员需要尝试换位思考,要客观描述不适当或错误行为产生
的后果,批评应该对事不对人,负面反馈的内容应对营销员的绩效优化提出具体
解决方案。
?制定绩效改进计划
绩效反馈面谈的目的就是绩效评价结果的传递和实现绩效改进,绩效改进计
划作为绩效改进过程的载体,在经过绩效面谈的充分讨论后,应由营销员自己制
定包括改进项目、原因、目前水平、期望水平、改进方式和期限等内容,在此过
程中双方应保持持续的沟通,以保证绩效改进计划的全面性、合理性、可行性,
改进计划最终形成记录,如表5-4所示:
为了使LH烟草公司营销员绩效考核改进方案的能够良好稳定的运行,在公
司办公室牵头下,可成立绩效考核管理领导小组,由局长(经理)担任领导小组
组长,副组长由分管办公室的副局长(副经理)担任,下辖领导小组办公室,由
各科室负责人组成。绩效考核管理领导小组的职责是负责LH烟草公司绩效考核
体系的建设与完善;制定LH烟草公司员工绩效考核方案,并监督实施;保障绩
效考核工作顺利开展;确保绩效考核的结果公正、公开;监督各科室绩效考核工
作开展情况,及时受理和处理员工的反馈意见和申述;对员工绩效考核的结果进
行应用。
(2)各科室成立绩效考核工作小组
在LH烟草公司绩效考核管理领导小组的领导下,由各科室负责人负责在本
部门内成立绩效考核工作小组,成员由部门主管(科长)、绩效考评员、督察员
以及员工代表构成。绩效考核工作小组的职责是负责协助制定本科室绩效考核方
案和方案的实施;积极宣传落实绩效考核工作的要求、规定、制度;设计本科室
员工绩效考核流程、细则、指标、权重;收集、统计、分析绩效考核信息,汇总
本科室绩效考核结果并建档、归档。
对于营销员来说,其绩效考核方案的相关工作,由业务科长领导的业务科绩
效考核工作小组主要负责完成落实。
2、流程保障
(1)规范信息传递流程
对于绩效考核,让营销员对考核有关信息的传递流程有个清晰的概念,对绩
效考核管理工作来说非常重要。做好LH烟草公司营销员绩效考核信息传递流程
工作有两个要点需要注意:一是绩效考核信息的公正性和传递过程的通畅;二是
让营销员对绩效考核信息传递的过程(见图5-2)有深入的了解。
在本文第五章中已就营销员绩效考核流程进行了设计,然而有了绩效考核的
流程,下一步更重要的就是如何使该流程按照规范要求落地实施。在原有的营销
员绩效考核过程中,存在着考核小组成员主观评分或者消极应对等不良现象,影
响了绩效考核的结果的公正性,也使营销员对于绩效考核工作缺乏认同。因此,
要保障绩效考核流程中各环节工作严格执行,首先需要营造良好的绩效考核环
境,这就要求公司从上层领导到基层员工都要高度重视,从源头并始抓起,向每
位员工宣传绩效考核的实施流程,让每位员工都可以参与到对考核流程实施的监
督中来,同时对于那些在考核工作中徇私舞弊、执行不力等行为,一定要严肃处
理,使是绩效考核流程的规范性能够深入人心,提升绩效考核结果的公信力。
3、制度保障
(1)培训制度
建立培训制度的目的在于提高绩效考核的效率,使每位员工特别是参与绩效
考核的人员都能明白绩效考核方案的内容和涵义,熟悉绩效考核流程、评价指标、
评分标准、绩效工资的分配、考核信息的收集方法以及绩效考核相关记录表格的
使用,使员工都能够积极主动的参与到公司的绩效考核评价工作中来,为LH烟
草公司绩效管理工作的有效开展及持续改进提供强有力的基础支撑。
对于LH烟草公司营销员培训工作的并展来说,业务科应该严格按照培训要
求,有针对性的分别对考核小组成员和营销员进行培训并且考核培训的成果,以
保障业务科的培训工作能够有效促进科室绩效考核工作的顺利进行,提升营销员
的业务水平。
(2)反馈制度
当前绩效考核周期的考核工作结束后,业务主管需要对本次的考核工作向营
销员工进行反馈,对于考核中发现的值得发扬借鉴的地方要给于表扬或奖励,对
于存在的主要问题,要进行分析并提出解决办法。营销员也可以对本次考核周期
中自身存在的问题、市场状况、工作创新或个人问题等方面内容向业务主管反馈,
业务主管在职责范围内对其进行工作指导或者相关方面的支持。
(3)申述制度
若营销员对绩效考核的结果有疑虑或有异议,可以采用书面形式(见表5-5)
向考核管理领导小组提出申述申请,考核管理领导小组应于三个工作日内答复是
否受理,若需要延迟受理或者不受理需要向申述人需要说明原因。对于受理的申
述申请,先由绩效考核领导小组办公室对申述内容进行调查核实(申述人为本科
室人员的情况下科室领导需要回避),再与申述人及所在科室领导协商、沟通。
申述人和科室领导无法达成一致意见的,进行上报。绩效考核领导小组应于收到
申述申请的十五个工作日内明确答复对于申述的处理结果,申述人则需要对处理
结果进行确认,若申述成立则需要对考核结果进行相应调整。
(4)考核结果兑现
LH烟草公司营销员的绩效考核分为月考核和年度考核,月度考核时间为每
月27日以前完成,办公室对绩效考核结果汇总后报财务科兑现考核结果。对于
年度奖励的发放,将按照LH烟草公司相关规定予以兑现。
对于营销员绩效考核结果的应用,将按照以年度为周期的绩效考核结果的综
合排名,主要用于薪酬等级调整、职务升降、教育培训等方面,并严格按照规定
执行,尽可能充分发挥营销员绩效考核的激励效果。
范文五:烟草公司绩效考核体系设计方案
烟草公司绩效考核体系设计方案
随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展,越来越多的烟草公司企业管理者认识到了科学完善的绩效管理体系在企业发展中所起的重要作用,但是传统意义上的绩效管理体系在理论和实践上都存在一些问题,烟草公司各部门绩效得分相差无几,“大锅饭”现象严重,员工抱怨绩效管理体系存在不公平等问题,也严重困惑着烟草公司的领导。那么如何搭建科学完善的绩效管理体系就成为烟草公司企业管理者关注的焦点。有效、科学的绩效管理体系可以有效引导员工行为,促进组织绩效的提升,帮助企业达成战略发展目标。本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草公司搭建绩效管理体系的项目纪实。
H烟草专卖局(公司)开始组建于1984年。1998年前与该市卷烟厂“三位一体”,1998年,该省烟草公司实行综合配套改革,“三位一体”的体制解体,与该市卷烟厂分离,H烟草公司实行“统一领导,垂直管理、专卖专营”的经营管理体制,负责全市的卷烟经营和市场管理。H烟草公司现设12个职能处室,1个营销中心和1个配送中心,下辖9个县(市)区局(营销部),共有在职职工1200余人。
从2002年起,H烟草公司开始正式推行绩效考核工作,每年制订绩效考核办法,包括工作目标和绩效标准,由考核主体对照目标和标准,考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况,将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局(公司)对基层单位的绩效考核相对成熟,基层单位的二次考核也在积极探索改进,部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题,各部门绩效得分相差无几,“大锅饭”现象严重,员工抱怨绩效考核不公平等现象频出,也严重困惑着H烟草公司的领导。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题,又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题,为了解决这一难题,特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业,帮助企业解决绩效管理体系的问题,有效提升企业组织绩效。
公司领导层对绩效管理体系非常重视,也投入了大量精力在绩效考核方面,但是,现行的绩效管理体系仍不完善,存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位,目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主,比如,“及时”、“一定”的定性描述词语,考
核标准模糊化,考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求,实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象;部分考核指标采取主观打分的考核方式,再加上考核标准不够明确,直属领导也容易陷入困惑,只好凭个人直观感觉打分,很难确保考核结果的客观性,效果就大打折扣,也有员工反映“干的好不如表现的好”;由于企业的国企性质,员工都是常年的同事,碍于情面和人际关系,很少有考核者给被考核者打低分,“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口头语,这就导致十几个部门的考核结果相差无几,“大锅饭”现象严重;考核指标难以量化,同样会造成员工的消极怠工,工作能拖则拖,事情能推则推,多一事不如少一事,因而也造成了工作效率低下的不良局面,绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。
面对这些问题,H烟草公司的管理者也无所适从,不知道绩效管理体系哪里出了问题,更不知道该如何解决这些问题,因此,H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量,帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题,通过建立有效、科学的绩效管理体系,有效引导员工行为,促进组织绩效的提升,帮助企业达成战略发展目标。
华恒智信专家团队认为,该公司目前的绩效考核所面临的主要挑战与问题是:首先,绩效考核指标设定不合理,部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核,管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效考核的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次,机关处室和管理岗位人员可量化指标少,非量化指标不好评价,出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象,一定程度上存在“大锅饭”的思想。对管理人员的考核,虽尝试采取“强制分级”等措施,但由于可量化指标少、操作难度大等原因,效果不理想。最后,H公司现有的两级考核体系应进一步提高,从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升,使考核应用更加合理、全面,绩效管理体系更加系统,既有较强的实际操作性,又兼具较高的理论水平。
根据公司的现状及发展需要,华恒智信提出了以下的解决方案:
(1)构建分层分类的考核模式
针对职能部门的不同工作特征,分为服务、管控两大类,分别进行考核,构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时,结合岗位实际工作情况,区分不同岗位特征、职位类别的特点,建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系,避免绩效考核一刀切或是权责不清,无法量化评估的问题。
(2)量化职能部门考核指标
绩效考核是人力资源工作的重心,而目标又是绩效考核的重中之重,而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳,甚至失败,很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用,使职能部门的目标量化变得相对容易、有效,对职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中,华恒智信顾问专家团队指出,对服务部门可以从以下几个维度进行考核:效率(时间、节点、管理工作数据采集)、履职情况(多维度、单维度、目标完成情况)、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核:被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。
(3)建立完善绩效考核反馈机制
建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效考核中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节,采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式,与员工交流工作改进思路,可有效促进组织工作绩效的提升。绩效考核不仅是绩效评价,也是员工改进工作的指导方向,完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足,并提供明确的改进方向,从而促使员工不断提升员工个人整体素质,提升个人工作绩效,进而促进组织工作绩效的提升。
(4)科学应用绩效考核成果
企业绩效考核的作用,不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估,更在于如何应用绩效考核的成果,使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标,应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定,将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先树优、职位晋升,从而真正推动员工为企业创造更大的价值。
一个科学实用的绩效管理体系,应该最大程度科学体现与衡量企业各层级员工的工作量、工作质量、工作态度和贡献度的差异,从而避免主观意识影响所带来的不公平性和平均主义,同时应在绩效考核的过程中增加绩效反馈等环节,并把绩效考核的结果运用起来,以真正激发出被考核者的工作积极性和主动性,增强部门运行效率、提高员工职业技能、推动企业良性发展,从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。
绩效考核常被奉为企业管理的“尚方宝剑”,得到了很多烟草公司企业管理者的青睐,但是,在绩效管理体系的实际执行过程中,大多烟草公司仍存在一些问题,诸如,“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等现象频出,绩效管理体系也无法达到应有的效果,而如何建立科学、有效的绩效管理体系需要结合烟草公司的具体实际情况进行分析。该案例中,华恒智信顾问专家团队面对烟草公司的绩效管理体系问题,进行了深入的访谈、调研、分析之后,对该烟
草公司的绩效管理体系进行了科学诊断,并提出建立分层分类绩效管理体系解决方案,并创新性地提出了量化职能部门考核指标的思路,有效解决了该烟草公司的绩效管理体系问题,得到了客户的高度认可。
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