范文一:企业战略决策
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单选题
1. 战略方向选择的第一步是: √
A “As Is”与“As to Be”分析
B 战略实战策划
C 设计、阐述战略
D 确定公司级企业战略
正确答案: A
2. 检测品牌的知名度的标准不包括: √
A 有提示认知
B 无提示认知
C 第一提起
D 忠诚度
正确答案: D
3. 真正的品牌有三个特点,其中不包括:
A 跨区域
B 跨行业
C 跨文化
D 跨时间
正确答案: B
4. 能够检测品牌的美誉度的标准是: √
A 美誉度和知名度 √
B 第一提起和美誉度
C 美誉度和忠诚度
D 有提示认知和无提示认知
正确答案: C
5. 业务单元战略思考和解决的问题不包括: √
A 业务单元期望的愿景
B 业务单元服务业务定位
C 需要实现的战略目标
D 如何为实现企业愿景及目标作出贡献
正确答案: C
6. 关于ASE ,下列表述不正确的是: √
A ASE 指速度、方案、环境
B 对于现状与未来的分析可以采用ASE 法
C ASE 法非常注重在独特的环境制定战略
D ASE 法特点是用3~5天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案 正确答案: D
7. 做ASE 战略策划时,采用的三个流程的顺序是: √
A 聚焦、视野、行动
B 视野、聚焦、行动
C 聚焦、观察、行动
D 视野、行动、聚焦
正确答案: B
判断题
8. 在企业战略确定之前,企业应先确定业务单元战略。此种说法: √
正确
错误
正确答案: 错误
9. 只要品质优良、价格合理,产品就可以成为品牌产品。此种说法: √ 正确
错误
正确答案: 错误
10. 企业在设计战略时需要考虑战略机遇。此种说法: √
正确
错误
正确答案: 正确
需要注意战略思维的引导,最好不要采取直接告知的方式。11. 在运用ASE 法进行分析时,
此种说法: √
正确
错误
正确答案: 正确
12. 企业可运用从将来到现在的思维方法思考企业战略问题。此种说法: √ 正确
错误
正确答案: 正确
13. 当原材料价格上涨时,为了保住企业市场,企业最好不要涨价。此种说法: √ 正确
错误
正确答案: 错误
14. 强势品牌指的是消费者愿意为品牌牺牲或付出价格差异而且认为有价值的产品或服务。此种说法: √
正确
错误
正确答案: 正确
15. ASE法不注重环境。此种说法: √ 正确
错误
正确答案:
错误
范文二:战略决策
战略决策! 现代领导的核心竞争力
$
%姚静#!
四川职业技术学院" 四川遂宁! " #$$$
#摘#要! 战略决策是指对于事关全局的重大问题所作出的决定和谋划! 具有全局性的本质特征" 在全球化时代! 战略决策能力彰显现代领导的核心竞争力" 作为领导者! 尤其是党的各级领导干部应当注重战略决策! 努力提升领导核心竞争力" 关键词! 战略决策#现代领导#核心竞争力
! " #$%&’$$#%&’(&) *+, -) , +. +/0! 12+, 22(. /3) ’(44) . . ) 0, ) (0-&’(+&! ’) 5) ’. &/&2) -) , +. +/0(0-64(05/’+76
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##党的十六大报告指出!
" 综观全局! 二十一世纪头二十性质*
方向和前途的根本性决策#年! 对我国来说! 是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为战略决策一般都具备全局性*长远性*稳定性和权变的重要战略机遇期#
$战略决策作为现代领导核心竞争力! 性的特征!
其中! 全局性是其本质特征! 没有全局性! 就没对于中国特色社会主义的理论以及当代中国改革开放和有战略决策#这是因为!
全局固然由局部构成! 但并非局现代化建设的实践来说! 都是一个值得关注与探究的新课部的简单相加! 而是相互联系*相互作用的各个局部所形题#
成的有机整体!
在事物的运动变化过程中! 全局总是高于局部!
对事物发展起着主要的*决定性的作用#战略决策##一$
战略决策的涵义与特征的全局性特征要求领导作为决策者必须树立全局观念!
据考证! " 战略$一词的出现是源于人类的军事实践活"
眼界要非常开阔! 胸襟要非常开阔! $(B
) 做到讲全局*懂全动#我国现存的E $$余部军书! 几乎无一例外地论及了战局*谋全局#关于全局观念! **是这样阐释的! " 如果略问题#其中! 堪称古代军事理论典范之作的%孙子兵某项意见在局部的情况看来是可以的!
而在全局的情形看法&! 把战略决策叫做" 应算$! 并且提出了" 知己知彼! 百战来是不可以的! 就应以局部服从全局#反之也是一样! 在不殆$
等战略理论原则! 在今天看来! 这些理论和思想仍然局部的情形看来是不可行的! 而在全局性的情形看来是可
具有重要的参考价值和启发意义#在西方! 古希腊军事家行的!
也应以局部服从全局#$(F )
在现实生活中! 那些为了塞诺冯约最先使用战略的概念! 后来! 德国近代军事学家所谓政绩而大搞劳民伤财的" 形象工程$的领导者! 便是从克劳塞维茨从军事科学的层面上!
把战略问题与战术问题本届政府的任期和眼前利益出发*缺乏全局观念的一个典进行了严格区分! 他指出’" 战术是战斗中使用军队的学
型例证#总之!
只有按全局和局部之间的辩证规律办事! 问! 战略是为了战争的目的运用战斗的学问#$
(C )
才能胸怀全局! 放眼长远! 着力研究和把握全局问题! 同时由于" 战略$一词最开始是被用作军事术语! C #D ! 年版兼顾统筹全局与局部之间的辩证关系! 才能制定出具有前的%
简明不列颠百科全书&把它定义为" 在战争中利用军事瞻性和战略性的正确决策来#
手段达到战争目的的科学和艺术#
$(" )
随着人类实践范围和内容的不断拓展! 战略和战略决策的概念被逐渐应用于##二$
战略决策是领导的核心竞争力政治*
经济*科技*教育*外交和社会发展等领域! 其外延日领导核心竞争力! 是领导主体指导和推动一个组织乃益扩大! 内涵也日益宽泛#
至整个社会在适应环境*应对挑战并且最终达到共同目标所谓战略决策! 泛指对于事关全局的重大问题所作出的过程中所表现出来的独特的领导能力! 它是任何组织在的决定和谋划!
是包括从战略目标*战略规划*战略实施到全球化时代实现持续生存和发展的决胜实力和关键因素#战略评估的整个动态过程#领导战略决策的能力和水平! 而战略决策则是现代领导的核心竞争力#
直接关系到领导活动的得失成败#正是在这个意义上! 公, 一-从领导环境的层面来看! 当今世界的科技发展日共管理学家欧文+休斯认为! 战略决策是影响组织行为的
新月异! 经济全球化和政治多极化的发展趋势日益增强!
$
收稿日期! " $$E >C " >C " 作者简介! 姚静%C #! D >&
! 女! 四川绵阳人! 法学硕士! 主要从事政治发展与公共行政学的研究" +C +
!
领导学与领导
期
五第年六" " 二###############重
庆邮电学院学报#
社会科学版
+&.
! 领导学与领导
国际国内竞争日趋激烈. 当代中国的崛起和发展! 始终坚持改革开放的基本方针! 始终坚持发展这一硬道理! 并将始终坚持以人为本的科学发展观! 从而为领导工作营造出极富挑战性的环境和背景#毫无疑问! 如何从战略上重视和开发领导力! 尤其是战略决策能力! 是各级各类领导者不得不面对的一个现实问题#
" 如果说在某个领域通才比专才更为可取! 那么这个那样!
领域就是战略#科学家是沿着相当狭窄的途径探索知识领域的! 而战略家则不然! 他们需要有尽可能广泛的基础#另外! 还要在实践中不断总结和提高科学预测能知识$
力! 以便达到最佳的战略决策效果#
二&增强信息资源的开发利用能力%
, 二-从领导活动的层面来看! 领导活动就是制定决策和组织实施决策的过程. 在一定意义上! 现代领导也就是一种战略领导! 即通过制定总揽全局的根本性战略目标而实施领导#因为" 领导的实质! 正在于面向未来! 统筹全局! 制定出正确的发展战略! 以避免有害的方向和结果! 争
取有利的方向和结果#$(E ) 可以说! 战略决策贯穿于领导活
动的始终! 是现代领导的首要职责和素质要求#
, 三-从领导体制的层面来看! 领导最大的失误乃是决策的失误! 随着现代社会生活和组织管理的更加复杂化! 以决策功能为中心内容的科学合理的领导体制必然成为实现组织目标*
提高领导绩效的重要条件和保障#总之! 战略决策作为领导学的一个重要范畴! 既是艺术! 又是科学#"这里! /艺术0是指判断问题的能力*协调
期
事务的能力*
处理公共关系的能力*恰当运用直觉和经验五第的能力等等#/科学0是指决策者运用理性! 尊重规律! 求
年真务实! 使决策符合客观实际的能力#$(! )
越来越多的事实
六" 表明!
现代领导应该把主要精力放在战略决策上! 着力打" 二造核心领导力! 以便在日趋激烈的全球范围内的竞争中永#远立于不败之地#
#####三$注重战略决策%努力提升领导核心##竞争力
#####当今人类已经迈入知识经济和经济全球化的时代!
这#是一个领导创新的时代! 也是彰显现代领导核心竞争力的##时代#我国能否在全球竞争中始终占领制高点*掌握主动#权并赢得比较优势! 将在很大程度上取决于领导的战略决##策能力#因此!
现代领导! 尤其是党的各级领导干部! 应当加强学习! 提高对战略决策的认识! 注重战略决策! 努力提升领导核心竞争力#
%一&增强科学预测的意识和能力
科学预测是战略决策的前提和基础#为了做出正确的战略决策! 有必要事先对未来的各种可能性进行科学预测! 这就必须在尊重客观规律要求的前提下才有可能#因
重
为一切事物发展都具有规律性! 其现在是过去运动变化的庆产物! 其未来又是现在合乎逻辑的延续与发展#尽管预见邮不可避免地带有一定的假设性和推断性! 但只要运用科学电的方法和手段去把握事物的本质规律与发展趋势! 就完全学能够获得有价值的正确的科学预测#
院我国目前正处于全面建设小康社会的战略机遇期! 党学的各级领导干部要充分认识到科学预测的重要性! 认真树报立过去*现在*未来相统一的科学预测观! 在放眼未来的前提下! 把事物的过去*现在和未来作为一个有机整体来考#
社察! 时刻不忘未来! 善于洞察和预见未来#同时还要广泛会学习社会主义现代化建设所需要的多方面知识! 包括经科济*科技*法律*管理等学科! 使科学预见形成于广博的基学础知识和实践之上#正如战略学家约翰+科林斯所说的
版
+" +
任何决策都必须占有充分可靠的信息与资料! 在此基础上才可能对各种方案进行分析*比较*抉择! 从中遴选出最满意的方案! 战略决策尤其如此#信息作为当今社会的重要资源! 也是战略决策的重要资源! 战略决策的过程也就是信息的收集1传递1转换1反馈的过程#面对如此浩瀚的信息资源!
身处时代潮头的现代领导者理应首先具备信息意识#对于有用的信息! 不仅能警觉地发现它! 而且能敏捷地抓住它#因为!
决策主体所拥有的信息资源状况直接影响到决策的质量和成本#其次! 现代领导者还应善于采用先进的电脑网络手段! 通过建立完备的信息数据库! 对信息资源进行开发利用! 使之更好地为领导决策服务#
%三&增强创新意识和领导创新能力
领导创新是影响社会生活面貌的一个战略问题! 在整个国家创新体系中起着举足轻重的作用!
" 领导只有不断创新! 才能给领导客体和整个事业带来新的生机与活力*新的前途与希望! 才能激发并创造出新的生命力*创造力*
竞争力和发展力! 才能确保先进*带头和率领#$(G )
同时! 领
导工作本身就是一种创新性的劳动!
它对担负全局工作的领导者提出了一系列特殊的要求! 包括高度的政治使命感*
高尚的思想道德品质*较高的理论文化水平*较强的领导工作能力以及求真务实的工作作风等#
在全面建设小康社会的新的征途中! 党的各级领导干部要认真贯彻**理论和" 三个代表$重要思想! 善于抓住机遇! 精于把握分析广博的信息#深入研究国际国内重大问题! 坚持用科学发展观统领经济社会发展的全局! 坚持创造性地开展党和国家的各项事业! 不断深化对共产党执政规律*
社会主义建设规律以及人类社会发展规律的认识! 并在实践中不断进行科学总结! 提高战略决策的能力和水平! 以确保改革开放和社会主义现代化建设事业取得新的更大成就#
参考文献!
’C (#’
德(克劳塞维茨9战争论%第C 卷&’H (9北京$商务印书馆! C #D " $C G E 9’" (#百科全书编委会9简明不列颠百科全书%第#卷&’H (9北京$中国大百科全书出版社! C #D ! $B ! G 9’B (#**9**文选%第B 卷&’H (9北京$人民出版社! C ##B $" ##9’F (#**9**选集%第" 卷&’H (9北京$人民出版社! C #! ! $E " E 9’E (#贺善侃9领导科学与现代行政’H (9上海$上海大学出版社! " $$C $C " C 9’! (#刘靖华等9
中国政府管理创新%第" 册&’H (9北京$中国社会科学出版社! " $$F $G 9’G (#邱霈恩等9领导创新) ) ) 全球化时代的战略选择’H (9北京$中共中央党校出版社! " $$B $F 9
! 领导学与领导
重庆邮电学院学报#
社会科学版
+B +
###############二" " 六年第五期
范文三:战略决策能力
战略决策能力
战略决策能力
课程说明
课程目标学员:公司总裁/经理
课程时间: 1 天
课程主要内容
第一部分:战略决策计划的制定背景—全球化竞争格局 8>3小时 第二部分:战略管理决策过程 3小时 第三部分:企业家与道德困境 1小
时
第一部分:
战略决策计划的制定背景----全球化竞争格局
一1>(响应全球环境
1.以全球观点看管理
谁是真正所有者呢,许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司,但
其所有
权和收入来源其实并不是美国人,也不来自于美国国内.59>0%或更多收入来
自于非
美国业务的部分“美国”公司.
公司 非美国收入占全部收入百分比(%)
埃克森公司 75.9
吉利司公司 68.1
美孚石油公司 68.0
可口可乐公司 64.0
科尔盖特—帕尔莫利夫公司
63.8
银行家信托公司 63.6
IBM公司 62.3
数字设备公司 59.8
康柏计算机公司 57.6
摩托罗拉公司 55.9
惠普公司 54.2
西特公司 52.9
道化学公司 51.7
2. 变化中的全球环境
从多国公司到跨国公司
区域性贸易联盟的形成
北美自由贸易区 欧盟 亚太经合组织
WTO对中国的影响
3. 市场结构的彻底变化
人力资源的竞争
从产品经营到资本运营
资源配置的全球化
4. 商业电子化
电子商务的发展 电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange)
电子订货系统(Electronic Order System)
商业从POS到MIS再到SIS系统的变化
(Point of Sales) (Management Information System)
(Strategic Information System)
CRM和IT业的发展
二(全球竞争模式变化
?B style='color:white;background-color:#990099'>0
?传统模式 ?现代模式
?等级制度 ?网络结构
?自给自足 ?相互依靠
?把合作伙伴当成解决 ?把合作伙伴当作
创造
问题的最后手段 机会的途径
?围绕产品开展工作 ?围绕客户需求和公司
专长开展工作
?B style='color:white;background-color:#990099'>0?以求稳和效率为
目标 ?动态目标
三. 在国际环境中进行管理
1.政治——法律环境
国家政策的影响
经济法律约束
管理体制转变与社会制度的影响
2.经济环境
汇率波动
税收政策
经济调控手段的运用
3.文化环境
个人主义与集体主义 (Individualisms & Collectivism)
权力差距 (Power distance)
不确定性规避 (Uncertainty avoidance)
生活的数量与质量 (Quantity & Quality of Life)
4. 组织如何走向国际化 出口到国外
雇佣外国代理
或与国外制造
商签定合同
许可/特许
合资企业
外国子公司
四.为迎接挑战而进行变革
1.认知变革,承诺变革 不断变
化的环
境所带
来的挑
战
为迎接
挑战承
诺进行
变革
为变革
制定行
动方案
具备实
施变革
的能力
行
动
+
+
+
+
=
变革
2. 变革方式的选择
机构重组 (Restructure) 重新激活企业生命力 (Revitalization) 创新行动 (Renewal) 组织重建 (Reinvention)
机构重组
目标:帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客
数量不足而导致不能给股东较高回报的企业,通常需要进行机
构重
组
行动:自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数
高层管理人员参与计划,其行动可能包括以下全部或之一:
------减少管理层次
------将组织结构扁平化
------清除官僚主义的结构/程序
重新激活企业的生命力
目标:创建一种能够增进股东和雇员利益,提高组织内士气和鼓舞员工行动
的组织形式,通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活
力时采取这种方式,其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够
焕发更高的积极性
行动:制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人
员对公司方针进行检查,例如:业绩标准、应答顾客,在广泛的领域
内同其它同类公司进行横向比较(基准评价)(Benchmarking)
创新行动
目标:开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织
行动:对所有层次人员进行精简,重组和沟通,以便使每个员工都
建立一种意识,随时准备迎接变化带来的挑战,并对创新行
动作出承诺
创造力,知识+经验+思维方式
组织重建
目标:要创立一个全新的组织,这是最困难的变革,不仅要与旧传统决裂,
而且要求在改革中创新
行动:确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的,组织要经常邀
请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相
差
多少,它为员工所做的与员工所需要的相差多少,它为股东所做的与
他们渴望的又相差多少
远景描述:在未来3-5年内,我们希望公司有怎样的一个面貌,
3. 妨碍变革的阻力
来自组织的:
传统 (视规则、管理为神圣不可侵犯) 一致性 (群体准则)
敌意 (对组织内陌生人或外来者有敌意) 缺乏足够沟通 (对高层管理者不信任或缺乏信息交流) 权力核心 (既得利益者“守门人”)
来自组织内成员的:
习惯 (对长期行为模式的满足) 感知能力 (意识不到老办法已经失效) 失落感 (担心威胁自己地位、权力和核心能力) 过度自我为中心 (对新观念本能的抵制)
个体平衡 (看不到对自已实际利益时想保持自身平衡) 4. 克服阻力,成功变革
克服阻力的方法:
教育和沟通
参与和介入
促进与支持
协调和一致
变通与合作
明确或含蓄的强制
成功变革的要求:
理解和支持最高管理层 缜密分析和判断当前形势 针对当前存在问题作出决策 正确评价组织内成员对变革的接受程度
满足对培训的要求
注意控制和评估变革过程 第二部分
战略管理决策过程
一. 战略管理决策过程
1.决策过程 介绍
确定组织当前
宗旨,目标和战略
分析环境
分析组织
的资源
发现机会和威胁
识别优势和劣势
重新评价组织
宗旨和目标
制定战略
实施战略
评价结果
2. 过程解析:
步骤1:确定组织当前的宗旨、目标和战略
它规定了组织的目的和回答了下述问题:我们到底从事的是什么事业, 它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围
例:多米诺比萨饼公司(Domino’s Pizza)的宗旨不仅是做比萨饼生
意,
而且从事的是速递美食的事业,他们不仅提供比萨饼,而且提供滋滋做响的 美妙时刻。
步骤2:分析组织所处环境
目的:了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订
的影响,成功的企业战略均是与环境相适应的战略. 对象:企业活动范围内的有关因素,可以是行业、一个国家,也可能
广及全球.
企业外部环境着及战略要素分析
社会环境:技术、经济、社会文化、政治法律 任务环境:对行业、行业结构、资源、市场、 竞争对手、顾客、供应商等要素的分析
外部环境中关键战略要素:机会与威胁
行业分析
行业结构 行业规模 行业趋势 配销体系 成本结构 生命周期 行业分析
市场分析
市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望
和需求的潜在顾客组成
市场,人口+购买力+购买动机
竞争对手分析
成本结构退出壁垒
经营目标产业假设
现在与过去的战略
组织及文化
优势与劣势
规模、成长及获利能力
顾客分析
顾客的价值观
顾客对从整体中得到的利益有不同的比重,即受益表现在---
心理的(购买动机、知觉、学习、信念、态度等) 功能的(使用、品牌与地位)
经济的(收入、经济景气情况等)
步骤3:发现机会和威胁
根据环境分析,组织需求评估哪些机会可以挖掘,可能面临哪些威胁.
切记:即使处于同样的环境中,由于组织控制的资源不同,可能对某个组
织来讲是机会,面对另一个组织来说却是威胁.
机会
顾客增加
进入新市场或新区域 扩大产品线满足需求 产品多样化
增加互补性产品
垂直整合
有能力进入更佳市场 高成长市场
竞争对手的失败
威胁
新竞争者
替代性产品
低成长市场
不利的政府政策
竞争者成长的压力 受经济状况或业务周期的影响
顾客,供应商权利高涨
消费者需求改变
人口变化
步骤4:分析组织的资源
组织的雇员拥有什么样的技巧和能力,组织的现金状况如何,在产品
的
研发方面是否一贯很成功,公众对组织及产品或服务质量怎么看,
切记:战略管理者应深知,无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面 受到某些限制,所以要适度分配有限资源.
组织分析
人力资源
核心技术
管理制度
组织结构
企业文化
经营绩效分析
生产力
收益率
安定力
成长力
活动力
步骤5:识别优势和劣势
找到组织的与众不同的能力(Distinctive Conference),即独特的技
能与资源
例如:
潜在内部优势 潜在内部劣势
产权技术, 竞争劣势, 成本优势, 设备老化, 竞争优势, 战略方向不明, 特殊能力, 竞争地位恶化, 产品创新能力, 产品线范围太窄, 学习曲线优势, 易受竞争压力影响, 具有规模经济性, 研究开发工作落后,
适当的财务资源, 缺少领先技能或实力,
良好的竞争技能, 营销水平低于一般企业,
久经考验的管理人员, 管理不善或管理能力较弱,
被公认是市场领先者, 战略设施的历史记录不佳,
有可能回避竞争压力, 不明原因导致的利润率低下,
客户对企业的印象良好, 缺乏改变战略方向所必需的资金,
精心设计的职能领域战略, 相对于关键竞争对手而言成本较高,
其他 其他
步骤6:用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标
SWOT矩阵:一种战略分析方法
Strength-S
列出优势
Weaknesses-W
列出劣势
Opportunity-O
列出机会
SO战略
发挥优势利用机会
WO战略
利用有利机会来克服劣势 Threat-T
列出风险
ST战略
利用机会避免风险
WT战略
使劣势最小化,并避免风险 案例: Chrysler的 SWOT矩阵 Opportuties-O
美元贬值
航空/航天工业年增长20%
公司年收入增长5%
银行利率下降
GM新车计划遇到困难
Theats-T
进口汽车增加
石油涨价
FORD 新建了先进生产线
Strengths-S
1985-1987 年产品质量提高35% 劳动成本比FORD,GM 低
GULFSTREAM 航空发动机处于领先地位 盈亏平衡点从240万辆降到150万辆 微面市场占有率达到50%
SO 战略
兼并一个航空公司(S3,O2)
增加微面出口50%(S1,S5,O1)
ST战略
增加广告投入50%(S1 S5 T1 T3) Weakness-W
兼并AMC使负债率达60%
固定资本占42%
合资企业比GM,FORD 少
生产厂只限于美,加,墨
WO战略
建立航空/航天合资企业(W3,O2)
在西欧建生产厂(W4,O2)
WT战略
步骤7:制订战略
战略需要在公司层,事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤:
识别问题
确定决策
标准
给标准分
配权重
拟定方案
分析方案
选择方案
实施方案
评价决策效果
步骤8:实施战略
无论战略计划制定得多么有效,若不能恰当实施仍不会成功,所以要对
实施过程进行随时监控,如果出现问题则可重用如下措施:
临时性措施
适应性措施
矫正性措施
步骤9:评价结果
战略效果怎样,需做哪些调整,如何纠正偏差,
这些问题属于控制过程理论 将实际绩效
与标准做比较
标准达到吗?
通 过
通 过
识别差异的原因
纠正绩效
标准达到吗?
标准达到吗?
修正标准
衡量实际绩效
标准
目标
控制过程
否
否
否
是
是
是
课堂练习:
请试用SWOT矩阵做贵公司的
战略决策分析
第三部分
企业家与道德困境 一.企业家价值与特征
1.企业家价值
从官本位到职业经理人的转变
价值评判标准
2.企业家特征
勤奋工作,乐观自信,果断,精力充沛,正直与诚实,进取心等
二, 企业家与传统管理者的比较
1. 二者行为比较
传统管理者 企业家
主要动机 晋升或公司奖赏,如拥有 独立性,创新机会,财务
独立办公室,僚属和权利 收益
时间导向 实现短期目标管理 实现5-10年企业成长
活动 授权与监督机构 直接参与
风险投资 低度 适度
对失败和错误 避免 接受
的观点
2. 思考战略问题的次序
官僚型管理者 典型
的企业家
我控制的资源是什么?
机会在那里?
什么结构决定了我们组织与市场的关系? 我怎么向这个机会投资?
在我力所能及范围内,我怎么使各种因素 我需要取得什么资源?
冲击最小化?
什么机会是适当的?
什么结构是最好的?
三. 管理道德
三种不同道德观
道德的功利观
道德的权利观
道德的公正观
2. 组织的社会责任
什么是社会责任
社会责任仅仅是利润最大化行为吗?
问题: 管理者对谁负责? 更小
更大
阶段1
所有者
与管理层
阶段2
雇员
阶段3
具体环境中
各种目标
阶段4
更广阔的社会
效益
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再见
战略决策能力
范文四:公司战略决策
公司战略决策
《管理之企业商业模式》
想一想
企业怎么赢利的,
交易
交易什么
如何交易
这三个问题决定一个企业两“小”两“大”问题;两“短”两“长”问
题;一“快”一“慢”问题。
投入
产品特征
与品质
商业模式
价值命题
定位
价值链构造
价值网络
成本/收益
社会产出
顾客价值
企业利润
其他合作伙伴的实惠
阿里巴巴、焦点科技、生意宝、敦煌网、百度、谷歌
苹果公司、美泰公司、吉列公司
利乐公司、挪宝空调、施乐公司
麦当劳、百丽鞋业、中国动向
京东商城、凡客诚品、携程
居泰隆、open-table、花样年华物业公司 如家、7天
理解BM
缘起
源于IT行业
启发其它行业
经济和企业转型的实践
是什么
Timmers(1998)
认为商业模式是指企业价值创造的基本逻辑,即企业在一定的价值链和价值
网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润,通俗的说,就是企业是如何赚钱
的。
Osterwalder,Pigneur,Tucci(2005) :
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。
魏炜、朱武祥:
商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。商业模式解决企业战略制定前的战略问题,同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。
BM的重要性
BM的重要性
当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
好的商业模式可以举重若轻、化繁为简,在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效果。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
时代华纳前CEO(Michael Dunne):
“商业模式比任何技术都重要,它是企业运营中前提条件。 ”
对于初创企业
对于现有企业
包含的要素 43>(顾客界面
顾客实现和支持
定价结构
1(核心战略
企业使命
产品和市场定位
差异化基础 2(战略资源
核心能力
关键资产
3.价值网络
供应商
其他伙伴
5(顾客利益 6(构造
7(企业边界 定位
关键资
源能力
盈利
模式
现金流
结构
业务
系统
企业
价值
运行机制
Chesbrough Rosenbroum:价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结
构与利润模式、价值网络、竞争战略。
孔翰宁:价值主张、关键资源、盈利模式
商业模式与管理模式
定位
关键资
源能力
盈利
模式
现金流
结构
业务
系统
企业
价值
运行机制
战略
管理
控制
企业
文化
人力
资源
组织
结构
业绩
执行机制
商业模式与战略的区别
战略比商业模式具有竞争特征;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。
某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;
战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。
战略更多地从企业当前拥有的资源出发,利用市场机会并适应环境;商业模式是创业者整合资源来开发利用机会的手段和结果,其核心在于不受当前所拥有的资源的限制,利用环境提供的机会。
战略强调组织柔性和动态能力对企业绩效的影响。商业模式比较重视对获取高绩效的作用。
商业模式很少包括战略中常见的目标要素,并未规定任何长期或短期目标。这恰恰说明,商业模式更加关注企业利用机会的内在经济逻辑和基本方面,而战略则是较之商业模式更为表层的东西。
商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值。两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。
Elliot(2002)认为:企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。
(Magretta(2002)表达了相似观点:战略思考始于良好的商业模式;而商J
业模式作为一个系统。则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。
商业模式涉及
途径
着手点
挑战
方向
途径
突破假设与前提
跨行复制
深度挖掘客户需求
着手点
定位:
目标顾客
需求与客户价值主张
交易方式
交易系统
成本与盈利结构
关键资源和能力
自由现金流
挑战
理念障碍
企业的本质
企业价值
控制理念
能力诅咒
从熟悉领域到开拓新疆域
同样的行业,不一样的做事方式
吃独食到分享收益
自费武功
方向
固定成本到可变成本
重资产到轻资产
盈利来源多样化
利益相关者角色多样化
刚到柔
百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%,为什么百丽公司能够实
现这么高的毛利率,原因在于它在零售终端实现了控盘。2007年5月23日在香
港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币,股票市值达到了将近
800亿人民币,国美市值才360亿,一个卖鞋的市值超过了国美,也被称之为 鞋
业国美 。为什么它的市值会超过国美呢,因为它的毛利率非常高,而国美的毛
利率却比较低。
范文五:科学战略决策
1、战略决策在领导实践中具有什么样的地位和作用?如何提升一个领导者的战略决策能力?
答:科学的战略决策是整个领导过程的中心环节,它是当前领导工作中的一个重要问题。在现代社会中,不论是政府机关、还是社会团体,不论是事业单位还是工商企业,领导决策系统是其中的灵魂,而领导工作的基本职能首先是决策。
首先,领导实践中的不确定因素要求进行科学决策。领导工作一般都是面向未发生的情况而做出决策,未来情况的不确定,意味着决策的风险性,这就要求领导要有正确认识形势及其变化的能力。同时,领导工作过程经常要遇到一些突然情况或突发事件,要求领导者必须依靠科学的方法,以科学思考、科学预测和科学计算为依据,综合运用计算、试验、模拟等手段,并且充分考虑到变量的多寡、目标的不同以及条件的差异等随机因素,才能发现潜在的和现实的危险,寻求到解决途径,否则,就不可能把握机遇或避免风险。
其次,领导工作过程经常受到各种复杂因素的影响要求进行科学决策。领导工作过程常常牵涉到政治、经济、科技、人员、文化等各方面的问题,领导实践中,现实情况是千差万别,千变万化的,原来的主要矛盾可能会转化为次要矛盾,原来的次要矛盾也会变化为主要矛盾,从而使领导活动呈现出复杂性。领导在决策中,必须正确认识和处理这些错综复杂的问题,才能使领导
工作得到有效实施。随着科技的发展,数学分析、系统工程、计算机技术等相继进入决策过程,对解决复杂问题提供了重要帮助。
三、领导者提高科学战略决策能力的途径
分析领导工作与决策的关系,是为了更好地提高领导者的科学战略决策水平。领导者决策能力的提高,基础是调查研究,关键是发扬民主,同时要重视人才,还要善于决断,敢于负责。
1、深入实际,调查研究是科学决策的基础。一个正确的决策,有时产生的效益是无可估量的。而正确的决策来源于深入细致的调查研究,来源于准确的分析判断和认真的比较选择,这样作出的决策才能达到科学化。
2、尊重知识,重视人才是科学决策的保证。领导人的责任不是制定决策,而是对决策方案的选择权以及对决策实行的执行权。把专家咨询及各种咨询机构不断纳入决策过程,科学、合理、民主的使用“内脑”和“外脑”,是当代领导的必修课。
3、发扬民主,集思广益是科学决策的关键。关于科学决策的领导理论提出了许多科学决策的具体方法如专家法、德尔菲法等等。但这些方法和理论都同时指出,在决策过程中,如果决策制定的管理者不采取民主、科学的方法来组织,这些科学方法往往会失去作用甚至产生错误的决策。所以,发扬民主、集思广益、注意采取科学的方法是科学决策的关键。
4、善于决断,敢于负责是科学决策对领导的要求。现代决
策要求领导者要有高度的责任感和事业心,要有敢担风险,敢负责任的决策素质。在是非面前,在事件突发之时,往往就是考察领导者公正态度、决断魄力和决策素质的时刻。只有公道正派,善于决断,敢于负责,才不会贻误时机,避免或减少失误,才会赢得广大人民群众的拥护和支持。
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