范文一:某连锁门店管理组绩效评估
门店管理组绩效评估
门店管理组绩效评估
版本:rickyduck
简介 2
绩效设定 3
操作程序 4
绩效责任分工 5
6 绩效激励
备注 6
门店管理组绩效评估
简介
任何绩效管理系统的基础是建立起一套有效的绩效评估程序,BSC绩效评估是对构成业务的各项基础进行评估的关键工具,也是反映餐厅全面绩效的一项指标。 对于各门店而言,绩效评估可以:
1、对考核对象的表现进行总结;
2、制定未来的计划。
绩效评估遵循的原则为:
1、由上而下地推动“辅导支持”的文化,即:店长由上级主管“辅导支持”,店助由店长“辅导支持”;
、自觉地推动“主导自我发展”的理念。 2
BCC绩效评估工具有效运用,要求各店长:
1、知道并理解BSC绩效评估程序;
2、每季回顾BSC绩效评估并持续完成改善计划与门店团队分享BSC绩效评估结果;
3、每季根据评估结果提供认同鼓励和辅导。
2
门店管理组绩效评估
一、绩效设定
1、 考核对象:店长、店助
2、 考核周期
1)季度考核;
2)月度对绩效设定目标进行追踪及结果呈现。
3、设定的内容及权重
BSC绩效评估从4个关键类别(营业额、利润、顾客满意、人员发展)对门店营
参考如下: 运整体情况进行评估,权重设定
权重 营业额 利润 顾客满意 人员发展 店长 30 25 20 25
店助 10-25 10-25 20-35 20-35 注:店助的考核权重依据不同时期发展状况、个人分工及重点任务安排每季度可进行相应调整。
4、设定的原则
1)设定的目标:考核对象的目标设定数量以12个为最高限; 2)每项目标评估都以五个等级评定,匹配对应分值,即: SAT:明显超越目标 5分
AT:超越目标 4分
OT:达到目标 3分
BT:未达到目标 2分
SBT:明显低于目标 1分
3)每项考核目标需明确具体量化的衡量标准,即SAT、AT、OT、BT、SBT五个等级量化标准;
3
门店管理组绩效评估
4) BSC绩效评估成绩以每一项的成绩采用加权合计的方法计算得出,考核成绩设定SAT、AT、OT、BT、SBT五个等级,用于量化考核对象最终考核成绩的目标达成等级;
5)目标设定应符合Smart的原则,结合考核对象的岗位职责及目标要求,不可将同一运营目标及权重设置于多个岗位,尽可能的结合考核对象的任务分工量化分解;
6)对于上季已达到OT及以上的目标在下季若仍设定此目标,评估标准应比上季更具挑战性;
7)考核目标每季度季设定一次,且目标设定后原则上不可调整; 8)季度考核结果取本季度月份均值。
二、绩效操作程序
1、绩效目标设定
1)设定时间:配合绩效考核周期,各店长需在每季度第三个月20号开始设定下季度绩效目标(包括店长、店助),并于25号前完成考核目标修正、审核、确认;
2)设定权限及责任:
A 店长的考核目标及评估标准由自己先行设定,由上级主管辅导并经总经理审核确认(确认流程:见《店长绩效评估表》);
B 店助的考核目标、权重及评估标准由店长主导设定,并辅导店助沟通达成一致,交上级主管审核确认(确认流程:见《店助绩效评估表》); C 考核目标确认审核后需提交人事备档保存。
2、绩效评估
1)绩效评估时间:
A 月度追踪:每月25日开始月度数据追踪,次月2号前结束(月度核算周期为上月26日-次月25日);
B 季度考核:每季度最后一个月25日开始实施绩效评估,下季度初3号前结束。
4
门店管理组绩效评估
2)绩效评估权限及责任:
A 店长的绩效评估由其上级主管主导进行;(店长需提交满意度、系统检测类指标评估数据及原始资料)
B 店助的绩效评估由店长主导进行。(包括系统数据核算,满意度、系统检测类指标的评估)
3)针对调查检测类指标(满意度、系统检测等),每月需进行至少一次调查检测,每月25日结束,评估责任人详见指标库要求。(依据考核指标维度,相关检测工具由各门店提供)
3、追踪及辅导
1)每周期绩效评估完成后,由各主管依据考核成绩进行绩效追踪及辅导,确定存在的机会点,提升改进绩效;工具:《绩效追踪表》。
2)绩效辅导任务分工:
A 店长的《绩效追踪表》由其上级主管进行辅导,修正评估结果与店长达成共识; B 店助的《绩效追踪表》由店长辅导,修正评估结果并达成共识。 3) 季度绩效追踪于下季度初10号前完成。
责任分工 三、绩效考核相关
参与方 责任人 责任
1、对绩效考核推进工作进行全面把控及审核;
2、为绩效考核推进工作提供有力支持; 总经办 杨总 3、绩效评估结果审核;
4、门店绩效激励实施审核。
1、 绩效评价实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评价的
员工和管理者明确绩效评价的目标和意义;
2、 主导设定并优化绩效评估指标库;
3、 主导制定门店绩效评估工作流程、制定绩效评估所需的
各种工具表格,并持续优化; 周经理 4、 负责组织、协调绩效评估工作,进行时间进度控制、答人事 疑等; 马丽 5、 负责监控、检查各考核主管绩效评估工作的有效性及准
确性,针对绩效考核推进中出现的问题透明、反馈、持
续优化;
6、 绩效评估资料的存档;
7、 激励方案制定、推动实施;
5
门店管理组绩效评估
8、 绩效优化,就存在的问题和建议向公司管理层反馈。
1、 协助人事制定、优化门店绩效考核指标库;
2、 针对每季度门店店长、店助绩效考核目标进行审核、辅
导、确认;
杨总 3、 对门店店长的绩效目标实施评估,并共同沟通绩效改进
计划;
4、 针对绩效评价中出现的问题随时与人事沟通,提出建议;
5、 门店绩效激励方案的参与制定、评审。
1、 设定店助的绩效考核目标、标准; 营运 2、 对店助的绩效目标实施评估,并共同沟通绩效改进计划;
3、 主导店助各类满意度指标、检测类指标的评估; 店长 4、 设定个人季度考核目标、标准;
5、 组织门店满意度、检测类评估,并回收数据(评估责任
人详见指标库)。
1、 主导指标库中所要求的系统建设各项校准评估工具的制
定、标准设定及评估; 苏蕾
2、 对于门店绩效考核指标库的优化提出建议及有效配合。
1、 协助提供门店绩效指标库中要求的财务类指标核算数据
的出具;
2、 针对财务类考核指标的设定、优化提出主导建议; 财务 梁经理
3、 主导评估各店面资产保护稽核,每月一次;
4、 门店激励核算、发放实施,激励基金管理。
1、食品安全检测,每月一次,25日前完成。 品控 品控专员
四、绩效激励
1、绩效激励导向
1)目标导向,鼓励成长,在现有工作业绩基础上鼓励改善工作方法,提升业绩; 2)针对绩效考核测评结果呈现,体现工作反馈、改进的同时与员工报酬管理挂钩,利益导向,设立季度激励(奖金形式);
2、激励方案
1)激励对象:区经理(大店)、店长、店助
2)激励公式:激励奖金=激励基准*激励系数
注:
激励基准:各考核岗位工资50%
激励等级:区经理(大店)绩效等级评估依据取各门店店长绩效成绩均值
店长、店助绩效等级依据绩效标准判断
6
门店管理组绩效评估
激励系数
绩效等级 区经理(大店)系数 店长系数 店助系数
SAT 1.2 1.1 1
AT 1.0 0.8 0.8
OT 0.8 0.6 0.6
BT 0 0 0
SBT 0 0 0
3)分配机制:考虑到团队人员贡献,考核对象的季度激励奖金为激励奖金的70%,剩余30%作为店面员工激励基金季度扣除,由财务管理,具体使用支配由各店面出具方案审核后提取使用;
4)激励核算:季度激励核算由财务主导实施,并与下季度第一个月随月度工资一并发放。
五、备注
1、此方案适用正式营运的店面管理人员,门店筹备期不纳入该考核方案范围; 2、针对季度中的新开店面,于次季度实施绩效考核。
六、附录
1、绩效考核流程表
2、BSC指标库
3、绩效考核表
4、绩效追踪表
5、各项指标测评工具
7
门店管理组绩效评估
8
范文二:意浓连锁门店绩效考核管理方法
意浓家纺门店绩效考核管理纲领
1目的
为使各考核指标具有可查性,并对各项考核指标定量管理,特制定本纲领及办法。
范围
各门店考核指标均属于本办法控制之内(考核各个门店)
职责与权限
3.1人力资源部:负责本办法的拟定、实施
3.2营运部经理:负责本办法的审核
3.3执行总裁:负责本办法的核准
3内容(本人经过权重分析)
4.1、业绩销售完成率(35分)
月实际销售额÷月销售计划额×100%=销售任务完成额
评分计算公式:
销售任务完成额×权重分=最终得分,如××店在 8月份完成率为 85%。权重分为 35分, 则评为 85%×35=30分 (业绩奖必须完成当月下达的任务百分之八十五, 未能完成本项为零。 )
4.3、人员出勤率《 5分》
店铺人数×月工作天数×日工作时间-请假人数×请假时间 ×100%
店铺人数×月工作时间×日工作时间时间
4.4、货品丢失,评分对应表《 3分》
4.6
、商品品类:《 7分》
竞品产品品类信息反馈,结合竞品品类,向业务或货源补全产品品类,必须打造,它有我有,
说明:营运支援指店铺或协助新开店铺为期为 10-30天的调动;外调支援指直营店间的调动, 新进人员的工作调动不属于本考核项目。本项目最高分不高于本项目权值分。例如:9月份 人员外派权值为 5分, 店在 9月份外调两个资深, 店的人员外派得分只能等于 5分
4.11、文件管理:《 3分》
文件管理, 相关工作人员将不定期打电话到店铺进行抽查, 需在规定时间内找到或回答内容,
4.13、竞品考评分:指店铺该工作完成情况的加权分,如:在本区域销售排前二名,考评人 可具体说明加分或不加分的原因《 8分》
1、分值调整:
考核项目的权值分会不定期的更改, 评分标准根据现占有该项分值的百分比对应更改, 例 如:进退货管理权值分为 3分, “进退货单据是否保管好”评分 1分占总权值的 33.3%,如果 进退货管理的权值分调整为 5分,那么“进退货单据是否保管好”的评分为 33.3%×5=1.67分
说明:以上项目最高分不高于各项目权值分。
薪资设计标准 :
1、各直营店建立 ABC 档案,例如 A 为销售业绩前二名, B 为销售中间段, C 为销售业绩后二至三名 ;
2、 设各级别店铺基本工资不同 (例 A 店 ABC 级营业员工资为 1000、 900、 800; B 店 ABC 级营业员工资为 900、 800、 700; C 店 ABC 级营业员工 资为 800、 700、 600) ,奖金不同(如 A 级店铺销售业绩最好,当然提成也越高 等等。 )
3、每年一个季度考核一次;
4、 C 级营业员为无星级别,每参加公司考凭合格后给予一星,二颗 星后 , 参考合格可晋升一级,非常优秀或特殊性根据人事安排另调整 ;
4、 B 级店铺员工在原工作较好情况,店铺人员可向直接上级申请调 至 A 级店铺,店铺管理人员按流程报人力资源部,如:B 级店铺员工向 A 级店 铺申请获批, B 级店铺员工到 A 级店铺工作时等级下降一级; (申请调级别店铺 员工等级必须达到 B 级员工 )
5、根据往年销售或成本核算,计算出销售保本销售额,针对各店具
体情况制定年销售任务 ;
范文三:对连锁门店运营管理的看法
--------------------------可以编辑的精品文档,你值得拥有,下载后想怎么改就怎么改---------------------------
对连锁门店运营管理的看法:
第一章:概述
连锁企业门店——连锁门店
内贸环境改为——卖场布局
把连锁门店的类型改为门店的业态和经营内容。
17页,(一)门店的开发与规划,不算门店运营的内容,是总部的。
门店内外环境设计有一半是总部的职能,门店只是按照总部设计落实而已,特殊情况灵活变动。
第四节、门店开业规划,应当去掉,因为是总部进行一个门店的开业规划工作(方案、筹备、仪式),而当天的运营同节日的运营应差别不大。否则,同连锁门店的开发与设计重复 第二章 连锁企业门店的组织结构与人员配置(42)
2.2图需要修改,事业部制。
职能许多错写为智能。
55页连锁门店的基本职能同连锁门店营运管理的职能的关系:交叉,从属,统一,
第二节,职位规划是否省略,可以借人缘安排。
第三届不错,第四节一般。
第三章:店长得职责与工作流程
对店长和副店长得理论进行了说明。有不少的资料。还不错。
第四章;理货员与营业员管理
理货员和营业员的区别,这是关键,必须说明。它牵扯到四、五届的去留问题。也便于处理设备内容的划分问题
第四节设备管理不适合放到这里。
第五节营业员权责是否合适。,我认为是否去掉
职级:初、中、高
职位:教师、职员、仪表工、理货员
职类:专业技术类、管理类、操作类
职称:技术员、工程师、高级工程师
职务:组长、教研室主任、主管、经理。
--------------------------可以编辑的精品文档,你值得拥有,下载后想怎么改就怎么改---------------------------
第五章、收银员与主管的职责
主要不错,但收银主管的工作职责,与收银员没有明显区别。英强调除收银员的工作外,重点主管的工作。。
第六章,卖场部局方面有些重复,考虑精简合并。 第七章:商品陈列。
第七章 连锁企业门店卖场商品陈列管理(223)
第一节 门店卖场商品陈列的基本原则(224)
一、商品陈列的作用(224)
二、门店卖场商品陈列的基本原则(225)
三、商品陈列要素变化对门店销售的影响(228)
第二节 门店卖场商品陈列相关术语及陈列设施(230)
一、卖场商品陈列的基本术语
二、卖场商品陈列的主要设备与工具(232)
第三节 门店卖场商品陈列的基本方法与技巧(235)
一、门店卖场商品陈列的基本方法(235)
二、门店卖场商品陈列的技巧(239)
第四节 商品配置表的设计(248)属于设计运用
一、商品配置表的作用(248)
二、商品配置表的制作准备(250)
三、商品配置表的制作步骤(251)
四、商品配置表的调整(252)
五、商品配置表的制作要领(253)
六、特殊情况处理(255)
和网点开发与设计有部分内容重复。应适当减少字数,或从管理的角度进行。(执行,操作要求、监督、考核、注意事项等,避免设计的问题)书稿的字数33万,适当缩减到25左右。 第四节,商品配置表,应当去掉,因为它属于总部设计的问题。门店只是照表执行而已,本书没必要知道太细。
陈列与理货管理,是否可以。
第八章、服务管理
--------------------------可以编辑的精品文档,你值得拥有,下载后想怎么改就怎么改---------------------------
第一节、二、营业员接待顾客的步骤
(一)顾客购物的心理过程——是否去掉。
第二节、营业员的称呼感觉和前面有点不协调(前面为理货员、收银员),称呼借鉴的不好。要求没问题。
第三届冲突和第四届的投诉有相同的地方,也有不同的地方,我认为整合如何. 第九章:促销管理
第四节,促销策划
调查的方法就不用写了。
第十章:商品管理
位置前挪可能更好。
第十一章,不错
范文四:浅谈连锁药房门店的人员管理
浅谈连锁药房门店的人力资源管理
张平徐怀伏
(中国药科大学 国际医药商学院 江苏南京210009)
摘 要:任何一个行业、任何一家企业的组成,首先是人才,人才的竞争是
企业能否持续健康发展的原动力,人才是企业获得持续竞争力的基础。当今中国
的连锁药房门店的人力资源的最大问题主要有员工流动频繁和现场缺乏活力,使
得连锁总部的人员人满为患,但是门店的优秀人才却是十分的缺乏的,尤其是执
业药师和门店店经理的缺乏。本文从人员配置,人员培训,人员激励和人员考核
四个方面浅谈连锁药房门店的人力资源管理,为连锁药房门店的经营管理提供思
考。
关键词:连锁药房 人力资源 人员管理
The human resources management of the chain Pharmacy
ZhangPing,Xuhuaifu.International Business School,China
Pharmaceutical University,Nanjing,Jingsu 210009,China
Abstract:To all industries, and all compositions of
corporations, the talent is on the first place and the
competition of talent is the driving force,whether the
corporations can sustain and develop healthily or not,and the
talent is the basis of sustainable competitive advantages.
Nowadays in the chain pharmacy of China,the problems of human
resources which are staff turnovering frequently and the lack
of vitality of the pharmacy, make the chain headquarters
personnel overcrowd, but the pharmacies are lack of the talents,
especially the lack of pharmacists and shopmanagers. In this
paper, we will discuss human resources management from staffing,
personnel training, staff incentives and staff evaluation of
chain pharmacy.
Key words: chain pharmacy; human resources management;
personnel management
任何一个行业、任何一家企业的组成,首先是人才,人才的竞争是企业能否
【1】
持续健康发展的原动力,人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连
锁药店发展到今天,对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常
大,如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员等,而长期以来连锁药店行业人员
基本待遇和工资水平偏低的现状,也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳
槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本,同时由于卖场内没有任何的活力,使
得顾客服务方面大打折扣,怎样做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要
的项目。
1.人员配置
一般而言,一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类,分别为
,,概念店、主力形象店、三级店。3类门店的功能不一:,,概念店主要承担
形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能;主力形象店是融销售、形象
【2】
两大功能于一体的主力军;三级店主要起着销售与拦截功能。3类门店主要
按照门店的大小决定人员配置。门店的大小不一,所设人员也应不一。比如只有
3名以下店员的门店,可以不用设店经理,直接设店经理助理即可,此时药师就是这个店的核心,这样的药师在管理方面也应该有一定的专长;而在店员人数超过20人的店,则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店,店经理和店经理助理应该在专业特长方面有所偏重并互补,比如店经理在人员管理方面具有较强的能力,店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗,连锁药店的经营性调整不可避免,这时人员也会适当变动,调整时要稳定员工的心态,避免员工有后顾之忧。在安置的同时进行有效的人员组合,使一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。
在连锁药店的经营过程中,存在着如何运用“鱼”和“渔”的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出“救火员”的工作方法——安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些“救火员”没有安全感。而且这种工作方法常常是“按倒葫芦浮起瓢”,起不到应有的效果。对公司对员工都没有好的作用。我认为,要实现门店整体水平的提高,不仅要对落后门店授以“鱼”,安排得力人员去“救火”,更要着重在授“渔”上下工夫,加强对人员的培训,提高整体能力,把“授鱼”和“授渔”很好的结合起来。
2.人员培训
根据我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看,中国连锁药店发展最缺的是“人才”。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要是以下三个方面:
2.1企业文化的培训
企业文化是一个企业得以生存的精神食粮。对门店员工进行企业文化的培
训有利于培养员工的忠诚度,因而减少跳槽的概率。这是对于一个新员工必备的培训内容。通常有连锁药店的员工称自己为“星辰人”“芝林人”等等。在企业文化的培训过程中对于老员工就应该是进行潜移默化的引导。企业文化的培训统一员工的思想,让企业精神激发员工共同奋斗的心愿,用企业经营理念留住人才,使每一位员工快乐而努力工作着。
2.2专业知识的培训
专业知识的培训主要包括医学、药学、法律知识,这样有利于提高门店的专业知识水平,可以对顾客进行合理的指导用药,提升门店的整体形象,宣传整个连锁的专业形象。而专业知识的培训应该凸显执业药师的作用。既达到上面的对连锁和门店的形象宣传作用又可以使执业药师有一定的成就感,进一步激励执业药师。进行执业药师的人力资源开发和制定合理的专业知识培训的计划,考核和反馈。
2.2.1对于去药房购药的人们来说执业药师可能是药房中的首要的和唯一
【3】
的药学资源和健康护理人员。因此执业药师的人力资源开发就显得极其的重要。执业药师的人力资源开发是指以发掘、培养、发展和利用执业药师人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本投资为前提,采用行政配置和市场配置两种方式,运用政策、法律、制度和科学方法等手段,提高执业药师的素质和能力,实现增加数量、提高质量和合理配置的目的,其内容涵盖执业药师的教育、培训、管理以及人才的发掘、培养、积累、配置、使用与转化等诸多
【4】
环节。开发的具体内容包括:通过大力培育丰富的人力资源,扩大人力资本的积累;通过有效的人力资本运营,调整人才结构和分布,优化人才配置;通过完善政策,优化环境,科学经营人力资本,加快人力资本向社会财富转变。目前执业药
师队伍存在的种种问题,其核心在于执业药师人力资源开发工作还远远不能适应形势的发展,故有必要从人力资源角度来探讨执业药师工作存在的众多问题。
2.3服务理念和销售技巧的培训
2.3(1服务理念的培训包括(1)基本服务有礼貌态度和仪容仪表(2)规范服务是门店有关规章制度规定的标准话术(3)专业服务是外延向内涵的转变(4)优质服务包括亲和、有礼、尊重、乐于助人、诚恳(5)超值的服务包括有认识顾客、洞悉需要、灵活变通等等。
2.3(2对商品知识的销售技巧培训
FAB销售技巧(1)特性(Feature)是有形的是可以被看到、尝到、摸到和闻到的,回答了“它是什么,”(2)优点(Advantage)解释了特性如何被利用,是无形的是需要培训员工的,回答了“它能做到什么?”(3)利益(Benefit)是将优点翻译成一个或者更多的购买动机也是无形的,回答了“它能为顾客带来什么好处,”
药品的联合销售技巧。在药品中有联合用药的概念它是指在疾病的治疗过程中,同时使用两种或两种以上的药物。联合用药的指征主要有:?单用一种药物不能很好地控制疾病,为了增加药物的疗效而采用联合用药,多采用有协同作用的药物联合,?为了减轻药物的毒副作用。而在药房中则称之为联合销售药品。联合销售药品与联合用药有异曲同工之妙。联合销售药品就是在药品销售过程中给予顾客合理的建议比如买感冒药就建议不止专门治疗感冒这个症状的药品可以配合增加抵抗力的维生素和保健品等还有买处方药曲美减肥药的可以搭配润肠通便类的保健品等等。这种销售技巧的培训可以为门店带来巨大的销售收入和经济利润,也可以促进员工的薪酬奖励。
3.人员激励
药品零售企业而言,面对经营同质化、利润日益微薄的外部环境,注重以人为本,着眼于激发人的内动力同样具有至关重要的作用。它需要药品零售企业经营者结合自身特点,从分析员工的需求出发,综合运用各种激励手段,制定差异化激励政策,让他们的主观能动性与工作积极性得到充分有效地发挥,从而迸发
【5】出最大的工作潜能,在为企业创造利润的过程中实现自身的价值。但是在实施薪酬激励策略时要注意以下几点:
3.1及时性
薪酬调整要及时。有的店经理过分追求效益的最大化,为了提升效益不惜牺牲员工的利益,该加薪时不加薪;有的药店在效益不好时,号召员工们与药店共渡难关,降低员工的薪水,效益好了之后却不及时给员工们加薪,结果使得员工成了药店的廉价劳动力,造成员工们产生“效益好坏收入一个样”的想法,影响了员工们的积极性和创造性。
3.2差异性
加薪要根据员工的贡献大小进行,不能搞平均主义,要体现出“多劳多得”的原则。对于那些为药店的发展做出突出贡献的员工,要让他们感受到公司对他们的关心,感受到自身的价值。加薪时不要害怕员工们得到的太多,因为员工们得到的越多,连锁公司得到的就更多,药店的发展潜力也就越大。
3.3公开性
现在有的药店,就拿海王星辰药房连锁有限公司来说,为了避免员工之间攀比,对员工的工资进行保密,员工与员工之间,互相不知道具体的薪水是多少。而有些连锁发奖金时以给“红包”的形式进行,谁得了多少奖金只有领导和员工
本人知道。而且在门店作业手册上明确规定员工之间不能打听其他人的工资。这种做法看似减少了员工之间的攀比,可事实上却让有的员工产生了“多劳没有多得”的认识,而且更甚造成小道消息的传播,私下里打听。因此,药店在加薪时,应该尽量采取民主、公开的方式进行,通过加薪,在药店内部形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围,增加现场的活力。
4.人员考核
人员的考核主要指的是绩效考核。现在的连锁药店中绩效考核都有,而且看上去还有模有样,但是做得不全面,只有“考”,没有反馈,而其实绩效考核应重视绩效反馈,这才是考核的目的,所以绩效考核应该重视绩效反馈的动态性、
【6】
及时性和激励性。绩效反馈通常贯穿于绩效考核管理的各个环节,在制定绩效考核计划阶段,绩效反馈可以让员工和连锁的人力资源管理部门主管对计划的合理性和可操作性做出明智判断;在绩效考核计划实施阶段,绩效反馈可以让员工从店经理那里及时得到关于自己业绩情况的反馈,知道自身的优势和不足,做到扬长避短,使个人绩效处于持续改进之中;在绩效改进阶段,绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据,做到对症下药。然而在许多连锁药店中,发现企业对绩效反馈往往很不重视,通常只是简单地告诉员工考核结果,没有注重过程,店员不知道应该改进的方面,然后进行相应的奖赏和处罚。而一个员工因考核而被告知其绩效不佳时,他的心情会怎样,如果更因此而失去了本该有的改进工作机会,转变成连锁药店的消费者的话,相信他的怨恨之情一定大于感恩之情。而对连锁药店而言,失去一个员工的同时也意味增加一个员工的招聘成本和培训成本。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩,对员工的激励效果大打折扣。对于连锁药店而言,应该不是为了考核而考核,而应该是为了进步而考核,这才
是人力资源管理的目的。
总之连锁药房门店的人力资源管理是连锁药房的极其重要的内容,关系到
一个药房门店的经营管理状况,同时也是整个零售连锁药房公司的重要的一环,
决定着该公司的生存和发展。应该从人员配置,人员培训,人员激励和人员考核
方面进一步完善连锁药房门店的人力资源管理工作。
参考文献:
(1) Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained
competitive advantage.【J】 Journal of Management, 17, 99?120.
) 宋雅梅,李维涅,陈玉文《零售药店服务创新探析》【J】中国医(2
药导报2007年5月第4卷第13期 a,b?(3) Minna Heleena V?a?an?anen ,Alan Lyles , Marja
Airaksinen a The symptom mitigation path of mobile community
residents:【J】Community pharmacy`s roleHealth Policy 89 (2009)
14–25
(4) 方宇,杨世民《我国执业药师人力资源开发探讨》【J】中国药师
2004年第7卷第6期
(5) 朱凌志《药品零售企业要善用激励手段》【J】医药经济报2007 年6 月
25 日第009 版
(6) 梁裕楷,高敬,南兆旭主编.【M】《人力资源开发与管理》广州:中
山大学出版社. 1999. 228
第一作者姓名:张平 性别:女 出生年份:1984年 籍贯:湖南长沙 职称:中国药科大学国际医药商学院企业管理专业在读研究生 单位:中国药科大学国际医药商学院
地址:江苏省南京市江宁区龙眠大道639号中国药科大学江宁校区B4-509 电话:13913884669
指导老师:徐怀伏
职称:中国药科大学国际医药商学院硕士生导师副教授
范文五:连锁药店门店的财务管理
连锁药店门店的财务管理
——店长成长规划
作者:黄山岩松 来源:互联网
我们不要求店长会作财务报表,但他们必须看懂财务报表。通过对财务数据的解读,强化经营全局观,强化结构性销售意识,强化成本控制意识,强化现金流意识。
在所有财物数据的解读中,最最根本的其实就是一条:
销售–成本=利润
我们把握住了这一基本点,其它的一切也就迎刃而解了,作为店长的你对财务知识的把握也就掌握住它的要害了。
对于销售,重要的不是看销售总额,而是要从结构上来把握住销售,这才是关键,否则的话,销售额很高,但毛利率非常低,甚至都是负值,那么这种高销售又有何意义呢,
所以,只有从结构上来把握销售,意识到销售是由哪些品类带来的,他们的结构如何、不同品类的成长性如何,销售在促销与非促销中的结构怎样,销售在高毛利与低毛利品类的结构怎样,不同品类的销售其成本构成如何,不同品类的商品周转如何,也就是它所占用资金量如何,如此等等,就是我们所说的销售的结构性意识。
在对销售做比较深入的把握了以后,接下来最重要的就是掌控成本了,可以说,作为门店,它既是成本中心,也是利润中心,因为门店所发生的成本在我们连锁零售企业中一定是
90%,其余的才是总部费用和配送中心所产生的费用;而作为占大头的,一般都会达到80-
利润来看,尽管现在的零售企业都非常倚重通道收入的,但若是没有门店利润的支撑,企业仅仅靠通道收入来获取利润的话,这样的企业肯定是缺乏竞争力,肯定是短命的。
至于企业的现金流,从企业整体来说,它是表明企业经营周转是否顺畅、资金是否紧缺、支付偿债能力大小,以及是否过度扩大经营规模,对外投资是否恰当,资本经营是否有效等,
而站在门店这个角度的话,就是看门店的盈利能力即净利水平、外加可动用的折旧了。
综合上述,作为门店店长,最需要掌握的财务管理知识其实就是成本控制了。我们接下来的几个章节就从成本管理与控制的角度来与大家分享店长的财务管理知识与技能。
一、门店成本控制的价值
A、零售业是销售利润率很低的行业,很小的成本节省就可以带来很高的利润提升
B、表面来看,零售企业比拼的是价格,但实质是成本的竞争:沃尔玛与凯马特
C、成本控制的能力体现企业的整体竞争力,门店成本控制的能力则体现门店的整体竞争力
D、成本控制是需要系统地协调控制才可以实现的,顾此失彼地抓成本控制永远达不到总体降低成本的目标,所以成本控制的最终效果如何也是对于企业精细化管理能力的检验
二、 成本控制的理念:
A、基本概念
绝对成本:就是直接成本,是指事物本身进行中所产生的一切直接成本,是我们所看到的成本的绝对额。
相对成本:相对成本是指成本与销售额之比,可用每元销售成本或者每百元销售成本来表示。
B、很多时候我们只重视绝对成本,而忽视了相对成本,只有相对成本低,才是真正有价值的低成本。
C、成本有绝对成本和相对成本之分,作为企业而言,最有价值的是降低相对成本,而非绝对成本。
D、如果绝对成本的降低带来的是相对成本的提高,那么这种成本降低就是有害的;如果绝对成本的降低带来的也是相对成本的降低,那么这种成本降低就是有价值的。
E、门店的营运成本之间是相互关联、相互影响的,只有寻求总营运成本最低化、相对成本最低化,才有价值。
三、门店成本的构成
门店的成本构成可分为生产成本和管理成本两部分。
生产成本的构成包括:
, 租金成本
, 设备成本:折旧和维修成本
, 直接从事销售服务的人员的人工成本
, 水电煤气成本
, 通讯成本
, 耗材成本:收银纸、色带、食品包装袋、生鲜包装盒包装物等 , 各种损耗:生鲜经营损耗、盘点损耗
管理成本的构成包括:
, 管理人员成本
, 办公费
, 差旅费
, 财务费用
也有企业将成本分成三个部分,分别是经营费用、管理费用、财务费用等,对应的财务会计科目有:
A、经营费用:
1、运输费2、装卸费3、保险费4、差旅费5、广告费6、福利费7、检验费
B、管理费用:
2、工会经费 3、教育经费 4、劳动保险费(指五项统筹)5、租赁费 6、 1、业务招待费
诉讼费 7、低易品摊销 8、折旧费 9、递延资产摊销 10、修理费 11、房产税 12、土地使用税 13、印花税 14、车船使用税 15、土地使用费 16、审计费 17、印刷费 18、业务费(指邮电、通讯等) 19、书报费 20、水电费 21、劳动保护费指煤气、空调暖气费)22、党务活动费 23、经营耗材1)打印机2)磅称纸3)收银纸4)色带5)标签6)塑料袋 24、会务费 25、零星购置 26、办公用品 27、无形资产摊销 28、税控服务 29、职工取暖费 30、独生子女费 31、垃圾清运费 32、公积金 33、工商管理 34、河道管理费 35、电梯检验费 36、公共卫生检查费
C、财务费用:
1、一般利息 2、理财利息 3、职工集资利息 4、手续费
后面我们将与大家分享成本控制的基本思路以及成本控制的12种方法,敬请关注。
四、成本控制的基本思路
成本控制几乎每家门店都在做,而且也几乎每家门店都有自己的心得,但是真正将门店的成本控制做到境界的,还是相当少的。
门店的成本控制要取得持久的、不断改进的效果,就一定要推行全面成本管理的理念,
只有这样,才能保证门店的成本控制不是表面的、一时的、片面的、低效的。
那么什么是全面成本管理呢,按照教科书的定义,全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
全面成本管理TCM主要体现为成本管理中的“三全一细节”——全部门、全员、全过程、从细节处去实施成本控制。门店的所有部门,不论是前台的、还是后勤服务的部门都必须参与到成本管理中;商品销售管理组织流程每一个环节,每一个工艺、每一个部门、甚至门店现场每一个员工(含促销员),都要参与到成本管理中;从商品定货、配送、验货、存放、陈列、补货、销售、售后服务、残次处理、损耗控制等全过程;所谓的细节就是成本所发生的每一个细节,特别是那些对成本影响大的关键细节,都必须完全掌控。
首先,我们来看如何做到全部门控制成本
作为卖场超市而言,所有的部门就意味着所有品类组都必须参加,生鲜、杂货(食品、洗化、生活用纸类)、非食(百货家居、家电、针纺服装)等商品管理品类组和收银部门等直接参与销售的部门都得参加,同时所有辅助部门都必须参加,诸如防损、人资、办公室、行政、仓库等不直接参与销售的部门也必须都要参加,大家都得承担成本管理的职责。
只有当门店的所有部门都参与到成本控制环节以后,门店才不会出现明显的成本控制短板,所有部门的员工的成本意识之弦都绷得比较均衡,不至于有的部门很紧、有的部门很松,这样要彻底贯彻成本控制意识就会比较困难。虽然每个部门对于门店的成本的影响有轻有重,但是在成本控制意识上应该是处于同一水平、处于同一层面。
其次,我们来看如何做到全员控制成本
要实行全员控制成本,就应该从店长到清洁工都必须参与成本控制,一个门店应该每一个人都是必需的,凡是属于可有可无的,就应该进行岗位裁撤或合并,既然每个人都是必需
的,那么他就得完成一定的工作、开支一定的成本,那么既然这样就一定存在工作优化、成本节省的空间,就比如说清洁工岗位吧,是多用机器还是多用人工,清洁岗位需要哪些工具,这些工具的损耗怎样、工作效率怎样,还有没有可以进一步优化的空间,当我们每个人都这样想的时候,成本控制就到岗位了。
作为门店的每个员工,不论是正式工还是钟点工,每个人都要有成本意识,不过往往人们喜欢拿手电筒照别人,却不愿意照自己,而全员成本控制要求我们门店每个员工首先必须影响自身可以改变和控制的成本,然后是关注其他的自己难以直接影响的成本,只有这样才不会造成扯皮推诿、工作无法开展。
再次,全过程控制成本
全过程控制成本要从几个角度去理解的,一是门店存活的生命周期去考虑,也就是从门店选址、开张、改造升级到门店关闭的整个门店运营的生命周期来考虑成本控制;二是从日营业周期去考虑,也就是从门店每天开始营业到营业结束的一整天门店运营过程来考虑成本控制,诸如营业前的准备、开始营业、营业客流高峰期、营业客流低谷期、中间交接班、晨会与晚会、当天商品的处理、晚上打烊前的清洁与整理、打烊关门等等环节的成本控制;三是从从商品采购进店到售后服务的整个商品流转过程,包括新品进店、陈列、促销、评估、再调整、滞销淘汰等每个商品生命周期这一全过程中去考虑成本控制;四是从成本产生到最后成型的整个成本形成过程,诸如那些非商品的活动就有这个特征,这些活动的成本控制也是需要从其全过程来控制的。
最后,从细节处去实施成本控制
成本控制除了全部门、全员、全过程来控制之外,还得从细节处去考虑成本控制,一是从过程的细节中去实施如何降低成本,譬如猪肉肋条如何在陈列中降低损耗,永辉就规定每次只陈列六根,卖了就补,这样就避免肋条暴露在空气中损失鲜度、损失分量,这就是从执行的细节中去考虑了成本控制;二是从细节的关联中去实施如何降低成本,很多成本的发生是相互关联的,譬如门店生鲜商品的要货多寡对后续环节的影响就非常大,要货多了,后面销售不及时,不能按照商品的最佳价值区间及时出清的话,后面在盘损时的损耗就会非常大,
比如早晨的青菜卖相很好时,进价1元,卖2元有人买,但是到了晚上可能连5毛都卖不掉了,所以如果能够及时选择一些中间价、诸如1.8元、1.5元、1元、8毛等价位进行促销的话,那么这批青菜的毛利损耗就会少很多。
今天与大家分享的成本控制的基本思路就这些,就是三全一细节:全部门、全员、全过程、关注细节。下一次我们将与大家分享成本控制的具体方法,敬请关注。
在前面两节,我们与大家分享了成本控制的价值、理念、成本的构成,接着又与大家分享了成本控制的基本思路,也就是三全一细节的全面成本管理方法。
接下来的两节里,我们将与大家分享的是12种成本控制方法,今天我们先与大家分享前六种方法。
方法1--关键成本控制法
在所有的成本中总是存在关键成本和次要成本的,抓住了关键成本也就把握住了事物的根本。每个月下来,我们店长都可以看到自己门店的成本构成,一般来说,人力成本和租金成本要占到门店总成本的70%以上,那么作为门店来说,如何控制好这两项成本就非常关键。
分析影响关键成本的所有因素,然后分析可改变的成本空间大小,然后依据改变空间的大小和可能性排序,从大到小依次采取针对性的措施。
当我们找到了门店的关键成本以后,我们就要去分析影响每一项关键成本的所有因素,比如门店的人力成本,我们就可以去琢磨它还有哪些改进的空间、哪些更具可操作性,然后我们根据可操作性和空间大小来排序,最后选取我们认为可影响的因素予以控制,达到有效降低成本的目的。
方法2--成本影响因素分析法
首先列出影响成本的所有因素,其次分析每种因素的重要性,确定主要的影响因素,针
对主要影响因素采取相对应的措施,及时反馈总结提升。
比如我们现在要研究门店的电费控制问题,我们就需要把门店内的所有耗电的点给找出来,有照明的、用冷冻冷藏设备的、有厨房生鲜加工的、有电梯等运营设备的等等,然后分析这些因素中的每一部分对电耗总成本的影响,再找出其中主要的影响因素,比如冷冻冷藏设备耗电过高,我们就可以考虑从设备更新、设备保养维护、日常检查、晚间设备降耗等环节去采取相应措施,在实施了一个月以后再及时进行反馈总结提升,这样就可以达到控制成本的目的。
方法3--标准成本控制法
针对某些规范的环节可以确定一个标准的成本,然后按照这个标准成本去予以控制,比如平均每客单收银时间、猪肉出品率等。
寻找那些可以标准化的作业流程,测算出标准的成本,然后逐步提升该标准成本的水平,引导标准成本不断降低。
用标准成本控制比较简便,这在工业系统中经常使用,在门店中,比如各品类的盘点损耗、猪肉分割的出品率等等都是可以采用标准成本控制法来进行控制的。
方法4--成本包干控制法
针对那些成本发生比较简单,容易设定包干定额的,可以实行包干作业的办法,比如卫生包干。
包干作业适合于那些工作边界容易界定,而且成本的可降低空间也不大的工作。
有不少企业对门店的后勤办公部门的费用进行包干,包括纸张、文具、扫把抹布、电脑维修费用、差旅费等费用进行细化并包干到人,也起到了一定的节约成本的效果。
方法5--每日成本跟踪控制法
对于那些每天都在发生巨大成本波动的作业活动,必须实行每日成本跟踪控制法,比如生鲜损耗。
每日成本控制不应仅仅只是记录结果,还得分析哪些方面可以改进,不断修正业绩标准,规范操作流程,并在其他相关部门、相关人员身上进行推广。
门店在蔬果经营方面实行每日成本跟踪是非常必要的,尽管这方面操作起来有一定的难度,因为有些门店摆放很乱,每天也无人进行简易盘点统计及跟踪,所以常常是等到月底了,或者几个月下来再进行盘点一次,其实在日常的运营中,对于一些关键品类、损耗比较大的单品实行简易的目测盘点统计来跟踪损耗情况,这样便于发现每天所存在的问题,及时防范,把损耗控制在过程中,这要比一个月下来,突然发现某个单品损耗了一大笔,却不知它是如何发生、如何恶化的,然后来慢慢地回想,虽然也能够亡羊补牢,但终究羊已经是跑掉了,为何不能够在羊圈有点小漏洞的时候就及时修补,这样的话代价不是更小吗,
方法6--成本细分控制法
适合于那些成本构成复杂的项目。
将大的成本细分成若干子项目,针对每一个细分的成本子项目制定标准进行控制。
成本细分时保持适度,并非越细越好,要与工作人员的素质、工作环境、工作条件等因素相匹配才是最好的。
当门店新开业的时候,当门店进行改造的时候,由于涉及的方方面面很多,此时如果不能把这些成本控制的点进行细分,最后的结果一定不佳,比如当门店改造时,如果我们能够事先对设备货架投资、土建工程、装修装潢、营销费用等分项目进行预算,或者在门店内根据各个区块进行项目细分,这样对于整个门店改造这个大项目的成本管控一定会有效得多。
方法7--责任到人到岗位成本控制法
这是我们最通常使用的方法,在我辅导和调研的企业中,他们常常会把设备维护保养费用、清洁卫生的工具费用、门店后勤保障部门的办公费用等实行责任到人到岗位的成本控制方法。
这种方法的关键是跟踪,当人们实现或者没有实现成本目标时该如何奖惩,还有必须不断提出改进提升的措施,避免成本控制呈静止状态。
--源头成本控制法 方法8
在工业系统的成本控制有1:7:21这样一个比例关系,也就是说在产品的设计阶段若是发现一个问题,可能会是原材料选择问题、合同问题、工艺图纸的变更等问题,此时更正这个错误需要花费1万元的话,倘若我们拖延到生产阶段去解决,此时原材料已加工成半成品、设备均已安装到位,我们这时的改正成本就会变成7万元了;如果我们抱着侥幸的心理把它延续到后续的销售和售后服务阶段,那么此时改正错误的平均成本将会演变成21万元,从这里,我们可以看出,越是在源头采取措施,成本控制的效果也就越好 ,代价也越低。
同样的原理其实也是很适合零售企业的,比如生鲜经营方面如何从源头控制成本也就显得更为重要,我们从永辉在生鲜经营方面的成功经验中就不难体验到这一点,在永辉有700多名生鲜采购,而很多同规模的零售企业生鲜的采购员常常只有二三十名,虽然因此永辉在采购人员的成本上付出很多,但是它们在商品采购成本的降低上则要显著得多得多,从源头采购来的商品不仅品质好,而且大多时候成本只有后续批发环节的成本的1/5至一半左右,因而永辉获得了巨大的市场竞争优势。
方法9--统筹综合成本控制法
对于那些关联因素多的项目的成本控制则必须采取统筹综合的成本控制法,比如门店的防损成本,如果门店的防损纯粹从增加人工盯防的角度来控制损耗的话,一定是难以成功的,只有从提高人工防损的意识、增加监控设备的投入、对损耗点的控制流程的不断完善等等角
度来综合考虑,才可能有效控制门店的损耗及相应的防损成本的。
统筹综合就是综合所有的影响该成本项目的因素予以群防群治,实施立体化的成本控制。
方法10--逆向成本控制法
这是一种不降成本反增成本的控制法,我们这里要把握一点的是,这里的绝对成本是增加的,但最终的效果应该是相对成本是降低的,这才是这种方法的出发点和立足点
采取逆向成本控制法要慎重,必须要确认在增加成本以后确实能够更大幅度地带动客流量、增加销售,从而降低单位销售成本,这才是逆向成本控制法的根本所在。
徽商红府在发展社区超市和精品超市方面采用的就是逆向成本控制法,比如他们在2009年的时候就要求门店经营蔬果可以亏损80万元、2010年亏损200万元,结果蔬果的销售增长了3-5倍,而到了2011年,由于生鲜的经营量大幅度上升,同时生鲜经营的品牌影响力已经在消费者的心目中树立了起来,大家都知道买蔬果质优价廉就数徽商红府,生鲜已经大大地拉动了客流量,蔬果日销量显著上升了以后,采购成本迅速下降,因而蔬果经营终于进入比较可观的盈利状态。
方法11--效果反推成本控制法
效果反推就是从最终的效果逐步往前推理,来寻求整个成本空间的降低。比如大润发在2008年前后开发出999元的市场热销的电动车就是一个非常明显的例子,当时市场上电动车的最低价是1200元,而他们经过调研发现,如果能够开发出1000元以内的电动车,将一定会在市场上热销,于是他们找到一家生产厂家,派出一个团队,跟踪产品从设计、原材料采购、生产、运输配送、广告、销售、售后服务等全过程,从每个环节去压缩成本,最后开发出了999元的电动车,销售额一下子比以前增加了10倍以上,这充分地显示了效果反推成本控制法的巨大威力。
方法12--精确度累进成本控制法
工业产品中的产品质量能够不断提升、产品的成本能够不断降低,就是由于统计的精细度在不断增加,从厘米、毫米到微米再到纳米
伴随我们统计的精细度和精确度的不断提升,我们的工作质量的提升方向和目标也就越明确,这样成本改进的空间和速度也就大,比如我们生鲜成本的控制能够从每月控制到多少、演进到每周控制到多少、再演进到每日、最终演进到每小时、甚至是每分钟控制到多少的话,那就意味着企业的生鲜成本控制的精度一定是越来越高了。
(《财务管理》全文完)
转载请注明出处范文大全网 » 某连锁门店管理组绩效评估