范文一:日本企业在中国
日本企业在中国的调查报告
近年来,随着中国经济的飞速发展,特别是中国加入WTO以后,国外企业争先恐后地登陆中国,其中日本企业成为其中的一个主要部分,除了早就被中国人所熟知的东芝、松下电器、本田、丰田等80年代既进入了中国市场的企业,像索尼、佳能、京瓷、麒麟等日本大型企业也相继进入中国。上个世纪80年代,中国企业界主要向日本企业学习管理经验,但是最近5年、8年以来,中国企业几乎不再提日本企业,而主要同GE等美资公司来往,欧美企业占了上风。
一、在中国的主要日本企业
在中国有很多日本企业,其中,如下占有比较大的市场份额。
1Toyota Motor 丰田汽车 日本 汽车
2Itochu 伊藤忠商事 日本 多样化
3Hitachi 日立 日本 电子电气
4Matsushita Electric Industrial 松下电器 日本 电子电气
5Sony 索尼 日本 电子电气
6 Honda Motor 本田汽车 日本 汽车
7 Nissan Motor 日产汽车 日本 汽车
8 Toshiba 东芝 日本 电子电气
9 Fujitsu 富士通 日本 计算机
10 Mitsubishi Electric 三菱电机 日本 电子电气
11 Mitsubishi Motors 三菱汽车 日本 汽车
I2 to-Yokado 伊藤洋华堂 日本 零售
13 Mitsubishi Heavy Industries 三菱重工 日本 工农业设备
14 Canon 佳能 日本 办公设备
15 Jusco 吉之岛 日本 零售
16 Nippon Steel 新日铁 日本 金属
17 Sanyo Electric 三洋电器 日本 电子电气
18 Bridgestone 普利斯通 日本 轮胎橡胶
19 **a Motor 马自达汽车 日本 汽车
20 Sharp 夏普 日本 电子电气
21 Suzuki Motor 铃木汽车 日本 汽车
22 Isuzu Motors 五十铃汽车 日本 汽车
23 Fuji Photo Film 富士胶卷 日本 摄影器材
24 Kobe Steel 神户制钢 日本 金属
25 Fuji Heavy Industries 富士重工 日本 汽车
26 Matsushita Elec. Wks. 松下电工 日本 电子
二、佳能的成功案例 1、公司规模
佳能在2004年全球财富500强的营业额排名中列第165位,并在计算机及办公设备行业类公司的排名中名列第五。2003年,佳能公司实现净销售额 298.89亿美元及净收入25.77亿美元,双双刷新其历史新高。
佳能以“促进世界繁荣和实现人类幸福”为目标,正在不断努力。
佳能,一直在不断自我改进中,在“共生”的企业理念的指导下,佳能立志成为一家真正优秀的公司,一家在全世界范围内广受信任和尊重的公司。拥有佳能的产品,保
证用户能更简单更安全地享受到更便捷、更快乐的生活。此外,用户通过选择佳能,也支持着公司在环境保护方面所作的努力。日复一日,佳能不断追求创新,努力让明天更加美好。
1937年,凭借光学技术起家、并以生产世界一流相机为目标的佳能公司成立。此后,佳能不断研发新技术,并在19世纪70年初研制出日本第一台普通纸复印机。80年代初,佳能首次开发成功气泡喷墨打印技术,并将其产品推向全世界。对技术研发的重视和投入,使佳能数十年不断发展壮大,并成为同行业的领导者。去年,佳能在美国专利商标局公布的2002年在美专利注册数量排名中名列第二,至此,佳能已第十年连续进入该排名前三名。
2003年,御手洗社长被聘为广东省经济顾问。同年,被大连、苏州市评为荣誉市民。2001年 耗资1亿美金在江苏投资的第一个生产性项目——苏州工厂落户苏州新区,主要生产复印机和软件
这是佳能在全球投资建成的最大的工厂,也是佳能进入中国20多年来最大的一笔投入。 设立佳能(中山)办公设备有限公司 佳能公司代表取缔役社长御手洗冨士夫先生被大连市授予荣誉公民称号 2002年 设立佳能(中国)有限公司上海分公司(2003年后开始承担华东区域总部的职能) 佳能将亚洲营销总部迁往北京 佳能(中国)有限公司对所投资企业生产的产品开始内销 设立佳能物流(珠海保税区)有限公司 中国国家主席**先生(时任国家副主席)来访佳能大连 佳能公司代表取缔役社长御手洗冨士夫先生被苏州市授予荣誉公民称号 佳能公司代表取缔役社长御手洗冨士夫先生获得江苏?敖?沼岩杲薄?佳能公司代表取缔役社长御手洗冨士夫先生就任辽宁省政府经济顾问 设立佳能(苏州)系统软件有限公司 2003年 设立佳能(中国)有限公司广州分公司,同时承担华南区域总部的职能 设立佳能(中国)有限公司北京分公司,同时承担华北区域总部的职能 佳能产品旗舰展厅“佳能影像广场”在北京宣布开业 佳能公司代表取缔役社长御手洗冨士夫先生接受广东省政府的邀请,成为广东省省长经济顾问 包括北京、天津、沈阳、大连、济南、西安、上海、武汉、南京、杭州、郑州、广州、成都、重庆、深圳在内的15家分公司全部注册成立。基本形成覆盖全国的销售及服务网络 2004年 首次自营进口货物入库仪式在广州举行,至此佳能(中国)可以直接进口和销售境外产品 在北京建立全国(除港、澳、台地区)统一热线中心 佳能信息技术(北京)有限公司在京建立
三、 失败案例
没有持续型的全局战略;遭遇文化融合困境;本土化缓慢;忽视品牌管理——这是大部分日本企业在中国市场溃败的原因。
2005年,日本手机接二连三撤出中国,现在基本已经退出了中国市场。2006年,日本厂商的DC问题不断,尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品召回公告,使得企业声誉一落千丈,而到了2006年底,NEC笔记本电脑已全面退出中国市场,这意味着日系电器在中国市场的又一溃败的开始。
而在上个世纪七八十年代,在中国绝大多数消费者印象中,日本制造甚至成了“质量上乘”的代名词。是什么导致日企日渐衰微,步入沼泽?
没有持续型的全局战略
直到上个世纪八十年代,由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自国内具备世界一流水平的制造能力,他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。到了1995年-1999年,当时的日本就像现在的中国,出口额远大于进口额,外汇储备不断积累,日元却没有升值,因此在国际社会的压力下,日本签署了《广场协议》(Plaza agreement)。
《广场协议》导致日元升值,迫使日本企业到国外进行生产加工,这就是日本对中国作为生产基地感兴趣的原因。所以日本对中国的兴趣,最初只是想让中国成为自己的海外生产基地,以避免国内由于日元升值造成的高成本的影响。因此,日本企业没有努力在中国建立品牌,这其实是他们失败的开始,他们没有意识到中国市场的巨大潜力。
直到1992年**南巡讲话以后,日本企业才改变了过去的观念,才意识到中国市场的潜力。但是,很快就发生了亚洲金融危机,他们的观点随之又变了,认为中国市场并没有之前想的那样诱人,中国市场会成为包袱等等,所以对中国又失去了兴趣。
2001年,在日本掀起中国威胁论,认为中国崛起会引发日本的危机,这种言论对日本产生了巨大影响,并且在日本迅速扩散。中国威胁论遍布日本,他们觉得需要进入中国了。2002年,随着中国加入WTO,他们开始正式进入中国。可以看出,日本对中国市场的理解断断续续,在中国的战略也没有持续性可言。上世纪九十年代早期,他们低估了中国市场,后来当他们意识到中国市场的潜力时,又开始过多担心风险问题,因此,他们的战略只是在不断变更之中。
在2005年,日本手机接二连三撤出中国,现在基本已经退出了中国市场。2006年,日本厂商的DC问题不断,尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品召回公告,使得企业声誉一落千丈,而到了2006年底,NEC笔记本电脑已全面退出中国市场,这意味着日系电器在中国市场的又一溃败的开始。是什么导致日企日渐衰微,步入沼泽?
1.缺乏长远眼光
有专家曾经比较过日本企业与欧美企业的对华投资,发现日本企业在华投资有两个非常显著的特点:一是投资十分谨慎。1989年,日本对外投资额达675.4亿美元,其中对华投资仅为
4.38亿美元。相反,此时进入中国的欧美跨国公司已越来越多,投资额超过1000万美元像美国摩托罗拉、德国大众等跨国公司出手都是几千万美元甚至数十亿美元计数的企业如雨后春笋般出现,以至于日本企业面临的压力越来越大,过慢的投资速度已经使日本企业开始丧失一些工业化领域中占优势的项目。二是急功近利者居多。据调查,日本企业对华投资的短期行为非常突出,合资期限很短,一般为10~20年,其中最短的只有6年。且日本企业在作出对华投资决定时主要着眼于能否在近期内得到外汇收入来回收本金、增加利润;能否最大限度地利用廉价劳动力;筹措到中国特有的原料和资源,如新疆的长毛绒绵、皮毛、蔬菜、东北的大豆等。可以说,日本企业对华投资的行为基本以占领市场为扩张的战略,缺乏长远眼光,只是把对中国的投资当做日本国内市场的延伸。
2.服务差强人意
日本一些著名企业的产品在中国至今还没有总代理,这在欧美企业是无法想像的。富士从80年代到90年代初,通过在中国各地加盟彩扩的策略,占据了大部分胶卷销售和冲印渠道,风光一时无两,成为中国胶片市场的盟主。而柯达则在中国投资12亿美元实现了从产品初端到末端全系列本地化生产,并成功开出了5500家彩扩店,一时黄颜色的柯达快速彩扩店随处可见,从而在从生产到供货、销售渠道、服务上一气呵成。而此时的富士却仍然满足于一时成功,长时间不直接介入该品牌在中国的市场营销,所有拓展均由香港富士摄影器材有限公司作为总代理来执行,采用长线销售模式,因此无论是供货和销售渠道、售后服务还是营销等方面都较柯达差得很远。目前柯达在中国的市场份额已达到63.1%,而富士却只有25.9%。
3.本土化进程缓慢
传统上,西方公司的亚洲总部一般设在日本、香港或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国,比如沃尔玛。与此相类似的是,越来越多的日本企业开始在中国设立总部。在九十年代末期,人们普遍认为中国还不是一个统一的市场,而在过去几年中,随着中国物流、交通等方面的改善和提高,日韩企业感到需要针对中
国这个广阔的市场设立一个统一的系统机构,以一种一体化的形式管理品牌和公共关系等。
4.忽视品牌管理
在九十年代后期,中国消费者有一种观念,认为西方公司的产品在质量和服务上都要好得多。日本正是凭借产品的质量在全球市场获得成功的。然而,随着当地企业的成长和品质和服务的改善,中国消费者面对价格差异,开始怀疑西方产品的价值:应该付更多的钱去买那些看起来没有比本地产品好很多的产品吗?这时候,诱使消费者额外付钱的是品牌的力量。
四、 日本企业在中国的分布
日资企业在华地域分布 省市自治区 家数
北京 882 上海 6126 广东 486 四川 168 山东 1678 重庆 67 河南 71 海南 39 河北 159 广西 27 浙江 762 云南 45 江西 36 安徽 65 福建 441 黑龙江 95 甘肃 24 贵州 11 湖北 78 湖南 28 吉林 79 江苏 1515 辽宁 2142 内蒙古 30 宁夏 7 青海 3 山西 28 陕西 102 天津 949 西藏 0 新疆 7
五、 中日合资企业
在中国,中日合资企业有很多,主要有:
东风本田, (2003年7月)
东风日产, (2003年6月)
郑州日产, (1993 年 )
东南三菱, (2006年4月)
昌河铃木, (1995年6月)
长安铃木, (1993年5月)
广州本田, (1998年7月)
广州丰田, (2004年9月)
四川丰田, (1998年12月)
天津一汽丰田(2003年9月)
一汽马自达,(2005年3月)
长安马自达, (2006年3月)?
六、 总结
1日本企业进入中国成功的主要原因和案例
⑴进入中国相对其它企业比较早
⑵重视中国市场,而不是仅仅将中国视为生产基地
⑶深入了解了市场,并且有很好的获得市场的策略
⑷企业管理没有照搬日本国内的模式,而是根据中国的情况作了调整。(现地法人的现地化管理有效开展)
⑸有效的媒体宣传
比如:佳能公司,柒拾壹(便利店)
2,日本企业进入中国失败的主要原因和案例
⑴照搬日本国内的经营模式
⑵仅仅将中国视为加工基地,中国的人力成本提高了后,不得不撤退。 ⑶没有看好中国市场,战略眼光比较短浅
⑷完全没有企业管理的中国本土化的意识
范文二:日本制造企业在中国
日本制造企业在中国
0994072123 黄小丽
近年来,日资企业对中国的投资热情有增无减,早以成为仅次于美国的第二大投资国。日资在中国的制造企业主要包括家电、服装及汽车。
一、家电制造业
1、日资家电的现状
80年代确实是日本产品的时代,尤其是电器产品风光无限,可现在看到日资产品,还会激动吗?已经很平常了。在欧美产品、韩国产品、本土产品众多的夹击下,日资产品的没落就成了个定数。
在南京苏宁、五星卖场,日资家电已经不是销售的主流,品牌也屈指可数。日立、三菱等仅有的几个品牌也是乏人问津,销售额不到海信、三星的1/3。这样的情况不仅是在一个卖场,而是覆盖中国的大部分家电卖场。据了解,各大经销商已经不再把日资品牌作为家电销售的主力军。而更看好势头正盛的韩资三星、LG等品牌,欧美的家电也正在以其实用性冲击日资家电。
2、日立溃败中国市场
近年来,由于众多国外电器品牌的不断涌入,现在消费者对于日资品牌的消费已经不再有80年代的那种崇拜心理,在韩资、欧美和国内家电近些年的冲击下,日资家电显然已经处于劣势。 以80年代风靡一时的日立来说,曾经是高品质家电的象征,但
是进入90年代之后,日立在国内市场的表现却一路下坡。包括松下、东芝、三菱、三洋在内的日资家电都曾有过类似的“切肤之痛”。据了解,日资家电目前在国内的市场份额已经萎缩至15%,远不敌韩资和欧美品牌。日立高调宣布在中国市场实现复兴的三年战略,希望日立能从头开始,重新被中国消费者认识。日资企业在全局策略上和中国政策的脱节造成了日资家电的这种现状。因为他们并不向中国提供核心的制造技术,而现阶段中国希望更多引进先进技术,这和国家的相关政策精神是相违背的。导致日资家电没落的因素,除了他们在对国内市场的认识上也存在着一定的滞后性,产品的更新换代速度较慢之外,价格相对较高也是日资家电产品不受欢迎的一个原因。
3、日资家电没落的重要原因—政策偏离
自日资企业在中国市场站立后,就不断引进先进技术,加
大投资力度,这种投资趋势曾引起日本业内的担忧:核心技术的外流将会带来日本国内的经济空洞。有迹象表明,近两年,日本企业已经将外移的高端产品制造从东南亚或中国悄悄返回日本。日本政府要求日本制造业保证有10%左右的核心产业留在日本。
所以,日本企业虽然把生产基地、研发基地转移到了中国,但他们却把核心技术和核心制造业留在了日本。而若将附加值较低的产品连同二流技术和设备一起转移到中国,日本企业就能集中财力和人力发展高新技术,专心致志地追赶欧美。
4、日资家电的未来战略
为重振“日本制造”的辉煌,日立、松下、东芝、索尼、三菱、东洋等日企已经开始在中国大幅度开打品牌策略,企图重新唤醒中国人对日系企业的记忆。并表示,日本制造企业要在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等五个方面提升竞争力,战胜中国制造。然而中国大量高素质廉价劳动力和产业工人的存在,使中国产品的廉价具有了某种天然属性,而中国的经济结构体系也为中国企业的生存和发展提供了广阔的空间。同时,中国企业的原材料成本和物流成本大大降低,从而进一步提升了国产品牌的性价比,使得中国制造优势更加突出。专业人士指出,整体来看,日本就是个大品牌,消费者的信任是建立在宏观基础上的,如果日本政府不在态度上做调整,日本的企业不在策略上做调整,今后中国市场将没有日本企业的位置。它只能看着中国这个巨大的市场旁流口水。
5、我们应当学习日起
撇开技术问题不谈,与中国制造相比,当我们走近日本企业,观察他们面对威胁、面对困难时表示出的同舟共济的精神和管理水平,我们就会发现,日本制造所体现出的优秀品质与深刻内涵,是无与伦比、值得中国企业虚心学习的。
二、服装制造企业
由于日本国内高昂的生产成本,加上劳动力工资水平位于世界前列,日本纺织服装产业近年来注重实施海外战略。
1、日资服装制造业的基本分布情况
自中国加入世贸后,日本中小型成衣厂商纷纷进人中国及其他亚洲国家设厂,日本著名的峻阜地区成衣厂几乎都先后将其国内部分或全部转移到中国的上海、江苏南通以及苏州等地,中低档面料在中国采购,高档面料及辅料则采取来料加工复出口的方式进行。中国成了日本服装行业的重大开发区,在中国沿海地区建立众多工厂。就地区分布而言,建厂高于100家的有辽宁、江苏、浙江、福建、北京和山东。其中,江苏的日资服装制造企业多达574家,浙江为268家。这自然与江浙本地的自古服装制造业渊源及其相对发达的服装生产技术有关。日资服装制造企业采取投资当地企业或与当地企业合资建厂的方式有效地合理利用资源,开阔市场。另外,利用交通便利及经济发达的条件,日资主要的服装制造企业均在东部沿海,遍布沿海每个省份。其主要职能为设计、生产各式高中低档服装、领带、围巾、童装等。
2、日资服装制造企业不断涌入中国
由于我国纺织服装行业的劳动成本远远低于欧、美、日等发达国家同行业的水平,并且纺织服装行业的基础条件比较好,日本越来越多的纺织服装企业为了提高竞争力和生存的需要,将把生产基地转向中国。2003年日本对中国纺织领域的投资额为
1.01亿美元,占对中国制造业投资的4.1%。但是,日本对亚洲
纺织业投资的近7成集中在中国。中国加入世贸后,日本纺织服装企业的对华投资开始转向在中国建立加工厂及销售点。
2005年9月,日本东丽株式会社在上海闵行紫竹科学园区成立东丽纤维研究所(中国)有限公司上海分公司,同时对财通总公司用于纤维研究的科研设备加以扩充,使东丽公司在上海、南通两地进行科研设施的建设费用达到1.2亿元人民币,这是迄今为止纺织外企在中国设立的规模最大的科研公司;日本
TAKEDALACE公司已经在浙江宁波设立宁波武田纺织有限公司,于2005年1月举行了开业典礼,该公司拥有世界最大规模的拉舍尔编织机,主要生产拉舍尔经编蕾丝,宁波武田是日本
TAKEDALACE公司第5个海外生产基地;2005年,日本最大的纺织品生产企业Toyobo在中国浙江嘉兴地区建立针织类运动服装生产基地,于2006年1月开始生产,年产量约为30万件,产品销售市场包括中国本地及出口;世界领先的合成革生产商———日本可乐丽有限公司与中国浙江合新工业有限公司创建合资企业,生产并营销人造革。该公司在浙江嘉兴市亚太工业区建造工厂,2006年春天开始生产,每年生产400万平方米的合成革。
事实上,中国已经成为越来越多日本纺织服装企业生产投资的重点地区。例如,Nisshinbo工业有限公司已经在中国建立了合资企业,从事衬衣面料生产;另一家日本主要的牛仔布生产企业Kurabo工业有限公司也已在珠海建立了生产基地;2005年10
月,富士纺也在中国山东设立后整理基地;日本著名的伊藤忠贸易商社也已与中国宁波杉杉服装公司合作,共同设立了合资企业Renoma(宁波)服装公司,投资额为150万美元,中日双方分别持有61%和39%的股份,主要业务是在中国市场经营法国时装品牌RomaParis所属全部系列产品,合资企业的经营范围将逐步扩大,并且将该品牌的特许生产转向中国。
3、良好的业绩及前景
在华日资服装辅料生产、销售企业继续保持着良好的经营业绩。最近,这些企业在积极提高产品质量的同时,努力通过商品开发吸收由原材料涨价带来的消极影响,克服库存风险,同时将目光投向了欧洲市场。生产印花标签布的上海DAMU公司加强原丝、染色的差异化,同时努力提高产品质量的稳定性,不仅有效地减少了浪费,经营业绩也得到显著提升。春节后,DAMU公司的新工厂也将投入使用。
在中国国内人工费、保险、原材料、物流等成本逐渐上升的背景下,日本服装辅料生产企业没有打“价格战”,而是通过提高产品质量、增加原创性、建立稳定的供货渠道来赢得市场。尽管生产成本提高,但综合成本却有所下降,因此在市场竞争中处于有利位置。
对在华日资服装辅料生产企业来说,库存风险正在成为影响业绩的关键因素。无论客户是日资服装企业还是中国服装企业,交货期一般在数天到数周之间。绩优辅料生产企业和批发商无一
例外地通过充足的库存在市场上站稳了脚跟。
许多日本大型服装生产企业都计划进一步扩大海外生产线,实行从生产到零售的一条龙经营方式,避开日本国内复杂的流通环节,自行组织新产品的开发和设计。这也使日资服装制造企业更具灵活性。
三、汽车制造业
1、以日产为例
日产汽车公司现已成为全球最成功、最具活力的汽车制造商之一,目前正在计划在中国大力发展业务。日产在中国市场早已家喻户晓,自1972年首辆公爵车出口到中国后,日产一直致力于扩大在中国的生产和销售业务。目前,日产的一些车型已经由不同的中国合作伙伴来生产,而且日产在中国的客户群也在不断壮大。
2、日产打入中国历程
1972年11月:日产开始向中国出口公爵(Cedric)轿车
1985年3月:日产汽车公司北京办事处成立
1986年12月:日产向中国一汽转让Atlas双排驾驶室的制造技
术
1988年3月:日产向一汽转让Caravan车的车身技术
1991年12月:日产培训中心在北京和广州成立
1992年2月:广州办事处成立
1993年3月:郑州日产汽车有限公司成立
1994年6月:日产汽车(中国)有限公司在香港成立
1994年12月:日产与中国南京汽车公司签署atlas驾驶室的技
术转让和许可协议
1995年10月:郑州日产汽车有限公司开始制造日产皮卡 1996年6月:日产参加'96北京国际汽车展
1997年7月:日产参加'97北京国际汽车展
1998年6月:日产参加'98北京国际汽车展
1999年1月:郑州日产汽车有限公司开始制造全新日产皮卡
2000年3月:风神汽车有限公司获得生产日产蓝岛汽车的许可,
并于1997年开始在中国生产此车。
2001年5月:蓝鸟车型改进
2002年6月:日产参加'02北京国际车展
2002年9月:日产汽车及东风在中国签订全面战略性合作伙伴
协议
日产在进入中国不久后,就不断在各处建立销售和服务培训中心,旨在提高售后服务质量。截至2002年5月底,日产在中国已经拥有了42家授权服务中心和27家零部件授权代理商。而在各处建立分公司,则意在建立基础销售网络,加强销售和市场营销活动,为未来市场的进一步开放作好准备。
现在,在中国的公路上,人们可以看到越来越多的日产车,其中包括豪华型的风度以及普及型的阳光轿车。享誉全球的运动型多功能车奇骏(X-Trail)即将进入中国市场,对于那些喜欢越野车,同时又追求驾驶的豪华和舒适的驾驶员来讲,这将是一款理想的车型。目前已经实现本地化生产的乘用车包括美观、舒适的蓝鸟,和Paladin运动型多功能享(SUV)。
3、各日资汽车制造企业日前情况
最为著名的丰田、本田、日产,正处于激烈的角逐中,各企业为占领中国市场,在技术,管理上都力求革新。不断推出符合中国人习惯于使用的新车型。在管理上,定期培训员工。特别是合资企业的各级骨干和员工通过国外培训、进修、合资企业工作,接触并学习积累了现代化汽车工业生产制造与销售、服务等理论与实践的精髓。
四、总结
日本制造企业在中国的发展经历曲折探索的阶段,面对种种水土不服状况。但顽强的日企,经过不断磨合,不断扎根生长。已经成为中国制造业中具有举足轻重地位的一份。
范文三:中国和日本企业的营销思路差异在哪?
五岳盟主/收藏
来源: 21世纪商业评论(广州)
整体看中国营销,充满生机与活力;单个看中国企业,问题重重。
有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业,因为事实已经一再证明:这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业,明天就可能遭遇危机。
同样道理,也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱,让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。
因此,正像我们不敢无视中国式营销的成功,也不敢过于看重中国营销的成功。
中国企业和中国式营销的成功,都是阶段性成功,或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西,但不是全部。
从本期开始,让我们在批判中,接近中国营销的本质。
为什么中国选择了德鲁克,而日本选择了戴明?
德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧,戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印,也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时,日本人早就把戴明奉为神明。1950年起,戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术,而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法,鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家,通过紧盯质量,生产出耐久可靠的产品,他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内,日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后,企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献,他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能,为什么我们不能”,戴明博士才一夜成名。
戴明之前,“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”,而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销,“花招”并不多,对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌,所有日本企业都为之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》,更接受了他的一整套质量管理方法,即统计质量管理方法,这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师,但美国人并不视德鲁克为管理专家(查看管理专家博客),而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》,这不是一本严格的学术杂志,而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》,而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理:使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的,对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样,不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢?
改革开放30年,中国企业接受了无数思潮的洗礼,但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。
中国企业做得比较好的是海尔,海尔在向日本企业学习过程中,掌握了OEC,即日事日毕,日清日高。海尔的每个管理思想,都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时,有多少人关注其运作的管理思想体系是什么?
无数的管理思想和营销思想成为过客,没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来,并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。
30年内,我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙,但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是,重思想而不重方法,想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮,而不是选定一个方法坚定不移地做下去。
营销的“道德”裁判
当营销遭遇“道德”裁判时,营销就无专业和理性可言。
什么是营销的“道德”裁判?就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功,只要不符合这三把“道德”标尺,就是一片质疑。
无论什么问题,只要提高到“道德”和民族的高度,就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时,所有理性、专业的讨论都不再存在。
当所谓的民族品牌(如汇源)被跨国公司(如可口可乐)收购时,媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业(如联想)收购跨国品牌(如IBM PC),媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨,而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。
什么是创新?央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目,主持人提出了与创新有关的30个词汇,分别是:背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击,结果,超越(60%)、与众不同(60%)、打破框框(40%)成为三个点击率最高的词汇。
当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时,创新就显得很崇高。然而,创新越崇高,就离普通人越远,创新也就越难以普及。这样,创新就只是少数人的事,是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设:创新与我无关。
为什么不把创新请下神坛?为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐,这样的创新才更大众。
中国企业需要创新,但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时,我们觉得这才是无处不在的创新。
什么是品牌?似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要?为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实?为什么不考虑中国企业起点太低的现实?为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实?为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实?为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实(我们所知道的美国知名品牌,在美国的经济总量中所占的比例,几乎可以用微乎其微来形容)?
中国企业的良性、持续发展,比进入世界品牌100强重要得多;中国企业的整体崛起,比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已,中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时,我们应该知道,品牌也不是万能的。
中国需要世界知名品牌,但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事,因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。
当品牌遭遇文化时,那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实,深悉内情的人基本上都知道,品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。
令我们欣喜的是,中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道,品牌不能当饭吃,文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。
范文四:中国和日本企业的营销思路差异在哪
中国和日本企业的营销思路差异在哪?
整体看中国营销,充满生机与活力;单个看中国企业,问题重重。
有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业,因为事实已经一再证明:这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业,明天就可能遭遇危机。
同样道理,也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱,让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。
因此,正像我们不敢无视中国式营销的成功,也不敢过于看重中国营销的成功。
中国企业和中国式营销的成功,都是阶段性成功,或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西,但不是全部。
从本期开始,让我们在批判中,接近中国营销的本质。
为什么中国选择了德鲁克,而日本选择了戴明?
德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧,戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印,也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时,日本人早就把戴明奉为神明。1950年起,戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术,而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法,鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家,通过紧盯质量,生产出耐久可靠的产品,他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内,日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后,企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献,他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能,为什么我们不能”,戴明博士才一夜成名。
戴明之前,“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”,而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销,“花招”并不多,对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌,所有日本企业都为之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》,更接受了他的一整套质量管理方法,即统计质量管理方法,这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师,但美国人并不视德鲁克为管理专家,而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》,这不是一本严格的学术杂志,而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》,而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理:使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的,对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样,不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢?
改革开放30年,中国企业接受了无数思潮的洗礼,但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。
中国企业做得比较好的是海尔,海尔在向日本企业学习过程中,掌握了OEC,即日事日毕,日清日高。海尔的每个管理思想,都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时,有多少人关注其运作的管理思想体系是什么?
无数的管理思想和营销思想成为过客,没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来,并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。
30年内,我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙,但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是,重思想而不重方法,想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮,而不是选定一个方法坚定不移地做下去。
营销的“道德”裁判
当营销遭遇“道德”裁判时,营销就无专业和理性可言。
什么是营销的“道德”裁判?就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功,只要不符合这三把“道德”标尺,就是一片质疑。
无论什么问题,只要提高到“道德”和民族的高度,就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时,所有理性、专业的讨论都不再存在。
当所谓的民族品牌(如汇源)被跨国公司(如可口可乐)收购时,媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业(如联想)收购跨国品牌(如IBM PC),媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨,而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。
什么是创新?央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目,主持人提出了与创新有关的30个词汇,分别是:背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击,结果,超越(60%)、与众不同(60%)、打破框框(40%)成为三个点击率最高的词汇。
当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时,创新就显得很崇高。然而,创新越崇高,就离普通人越远,创新也就越难以普及。这样,创新就只是少数人的事,是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设:创新与我无关。
为什么不把创新请下神坛?为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐,这样的创新才更大众。
中国企业需要创新,但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时,我们觉得这才是无处不在的创新。
什么是品牌?似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要?为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实?为什么不考虑中国企业起点太低的现实?为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实?为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实?为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实(我们所知道的美国知名品牌,在美国的经济总量中所占的比例,几乎可以用微乎其微来形容)?
中国企业的良性、持续发展,比进入世界品牌100强重要得多;中国企业的整体崛起,比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已,中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时,我们应该知道,品牌也不是万能的。
中国需要世界知名品牌,但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事,因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。
当品牌遭遇文化时,那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实,深悉内情的人基本上都知道,品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。
令我们欣喜的是,中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道,品牌不能当饭吃,文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。
日语学院应届毕业生毕业译文选登
日本企业和中国企业的差异
翻译:大连翻译职业学院应日4班 李奕辰
在日本生活了10多年,然后回国的中国人被称为博客人。据说他回国前在日本企业工作,不过,据说回国后在中国企业就职,因为有在日本企业的工作经验,所以关于中国企业没有的东西就注意到了。他整理了日本企业和中国企业的差异。原文因为太长,所以分开数回介绍。此次是第1次,以下是要点。
在日本学习,工作,生活的10多年,我不知什么时候成为真正的“知日派”,不过,因为最近祖国的发展和朋友们的催促,我回到了中国。回国后,我发现中国企业的“管理”与日本企业相比较的话,有明显地不足,也明显注意到了工作效率的差异。
那么日本企业有的,对中国企业来说不足的东西到底是什么呢?中国国内的优秀企业和有国际水平的企业比较的话,差异最大的不是人的原因,我推测是管理体制和管理方法上的原因。
作为世界最发达的工业国之一,日本的很多管理方法和经验被世界认同。同样是东亚的国家,同样作为黄色人种,有相似的文化背景的各国,日本的经验是对中国来说是最有价值的存在,中国把日本的经验做为参考,更加认为应该向日本学习。
就像建造建筑物的时候必须需要基础工程一样,要学习日本企业的管理方法,首先必须从基础学起。在8年之间,我都在日本企业里工作,想一个一个探听日本企业的精神和管理的精髓。
1、使职员对公司有顽强的斗志,进而才会认真的工作
以前**说“认真做不要害怕失败”,这句话去全世界哪儿都通用。以前有在澡堂的浴池打工的留学朋友,据说澡堂主人非常重视干净,连指纹残留在自来水的水龙头的事也不可以。
这个朋友也闭口无言,“日本人喜欢搜索细节”,不过,当他回国以后,在父母家洗澡,感觉很脏之后,就对日本老板提的要求认同了,因为洗澡的地方干净整洁会让人心情舒畅,所以他逐渐体会到认真工作是件好事了。无论什么时候都认真工作,不松弛努力,以最大限度最高标准为目标,这就是日本企业的精神。个人如果能有这样的精神,就一定能在企业内成功,企业全体如果能有这个精神,就能在业界获得地位。并且如果国家有这样的精神,就会在全世界站住脚跟。
日本能做出第一流的产品是因为有第一流的技术,不过,这个说法也不完全正确。因为在1950年代的日本并没有那么多的技术存在,所以日本人做出第一流的产品,更多的是有着上述的态度和精神。
2、对于简洁的工作的报告
在现代商务中,会进行很多会议,如果管理人员一起参加会议的话人数会增加。听来自部下的报告同时又要报告给上司,这是非常忙的。因为如果时间全部用在冗长报告上,无论有多少时间都不够用,因此在听报告时要抓住要点,这对工作效率也会带来重大影响。
这一点,日本企业就会对应着做总结性的简便报告。我在日本就职的时候,做报告的时候就要求以斯大林和丘吉尔作为范本。据说斯大林也要求部下做简洁但是抓住要点的报告,丘吉尔不管在国内、国外有多少事件发生,报告都要求写在一张纸上。我工作的日本企业社长也说“如果报告的要点记载的很好,那么除此之外的,一个字也没有必要记”。
3、为了工作投入让公司职员有“单纯化”
各公司职员将全部力量投入到工作中,使之有“简单化”的考虑就是不可缺少的。如果在日本企业工作,作为公司职员,大家会注意到在某种意义上思想要变得单纯一点好。日本企业在公司内部虽然人际关系很复杂,但是不会发生暴力事件,这是因为让公司职员单纯化考虑了。这是为了使各个公司的职员将全部精力都投入到工作中,所谓单纯化的思考只是考虑工作的事才有这样的意义。
无意义的人际关系和对上司的赞美会消耗很多的精力,所以就必须对企业内部复杂的思想体系使用很多的智慧和策略,在中国国有企业工作过的人都知道吧。获奖了诺贝尔奖的中国人全部取得了外国国籍,不过,像他们国有企业在籍的,根本就没有获得诺贝尔奖。
4、赏罚公开进行
批评和奖金是企业管理的技巧之一,不过,在日本,进行这些也很严肃正式,而且在公司职员在场的情况下进行才有效。人欲荣誉,讨厌耻辱,不过,如果有人在场,这种感情会变得更强烈。一方面能通过在公司职员面前赞美而进一步的努力表现出来,在公司职员面前的批判效果也会更深刻反省吧。
5、合理的成立能力强的队伍
从美国和日本的经验来看,由少数人组成的队伍分工也很轻松,也没有重复,管理也更加容易。队伍们在进行公平竞争之后,根据业绩进行评价,不过,各自的队伍取得的成功的方法和经验是由于在全部的队伍共同努力下提高工作的效率,能够充分发挥队伍中成员的能动性。
6、公司职员持有的目标
目标会在公司职员进入公司的时候发挥能力,科学证明,这样的能力有着相当于平时几倍的效果。1945年,当时战败的日本是世界最贫穷的国家之一,不过,日本政府订立了短期?中期?长期的目标是建立国家振兴计划,同时国民也移栽了这种目标意识。
现在的日本被认为是订立目标最成功的国家,日本人在各种各样的领域都能够树立目标不断向目标前进。
7、模仿的奖励
如果是在日本生活过的人,就知道在日本的中小企业的公司职员并不都是素质高的人,工作环境也好设备也好,中国国内的企业应该注意一下。可是,日本企业非常有活力,效率也高。那就是模仿的原因。许多人觉得模仿是件无聊的事,深信缺乏革新,不过,如果想要学习别人的精髓,继承的最简单的方法就是模仿。
8、对公司职员的举止要求
学生时代,有这么一句话“人的外表可以表现出那个人内在的态度”。同时,外国人也有说法叫“在第一流企业工作的人是绅士、淑女,不过,在三流企业工作的不检点的人多”,不过,两种言辞的意义完全一样。
在日本大企业工作的公司职员,穿着非常好的衣服,头发也设计的非常好。我在日本企业工作时候的部长也经常携带口香糖和梳子,在贸易谈判前要整理自己。
9、健康管理
中国国内的同业者可能会感到职员们相当聪明,绝对优秀,不过,他们的健康状况是不能与日本人相比的。中国束腹的人比日本人要明显地多,中国人的健康管理意识不足吧,随着社会的发展,有着越来越多的细小的分工。谁如果没保持好自己的健康状态,不仅仅是给自己,也会给公司带来负担,更会给项目的进行和公司的经营带来影响。
回到中国后,我注意到周围许多人把与日本人交往看成是耻辱的事。同时,许多的爱国
者们把过去的历史当成理由而恨日本的全部,否定日本的全部,更加轻视日本。排斥日本的先进性的思想和技术,管理方法,这只能阻碍自己进步,完全没有意义,狭窄的爱国主义只能耽误自己的进步。
如果真的爱国者,就应该有勇气承认跟对方的差距,一边尊重对方一边学习对方的长处不是吗?如果我们想改革企业,那么就建议“向日本学习”吧。
附日语原文:
日本企業と中国企業の違い」
10数年間、日本で生活し、中国に帰国したという中国人ブロガー。彼は帰国前は日本企業で働いていたそうだが、帰国後に中国企業に就職することで日本企業には有って、中国企業には無いものについて気が付いたという。彼が日本企業と中国企業の違いを綴った。原文は長いため数回に分けて紹介する。今回はその1回目、以下は、その要約。
日本で学び、働き、生活すること10数年、私はいつの間にか本物の「知日派」となっていたが、ここ最近における祖国の発展と友人たちからの催促によって、私は中国に帰国したのだった。帰国後、私は中国企業の「管理」は日本企業と比較すると明らかに劣っていて、仕事の効率も明らかに悪いことに気が付いた。
それでは日本企業に有って、中国企業に足りないものとは一体何だろう?中国国内の優秀な企業と国際レベルの企業を比較したとき、差をもたらす最大の原因は人的要因ではなく、管理体制と管理方法にあると私は推測している。
世界で最も発展した工業国の一つとして、日本の多くの管理方法と経験は世界からも認められている。同じ東アジアの国で、同じ黄色人種、相似した文化背景を持つ国々である以上、日本の経験は中国にとって最も価値のある存在であり、中国は日本の経験を参考にし、さらに日本に学ぶべきだと考える。
建物を建てる際には基礎工事が必要なように、日本企業の管理方法を学ぶには、まずは基本から学習しなければならない。8年の間、日本企業に勤務した私が一つずつ日本企業の精神と管理の精髄を探ってみたいと思う。
1.社員に粘り強い闘志をもたせ、真面目に勤務させる
かつて毛沢東が「真面目にやれば失敗を恐れる必要は無い」と言ったことがあるが、この話は世界中どこに行っても通用する。かつて銭湯の浴槽を掃除するアルバイトをしていた留学仲間がいた。銭湯の主人は清潔であることを非常に重視していたそうで、水道の蛇口に指紋が残っていることすら許さなかったという。
これには友人も閉口し、「日本人は人のあら捜しばかりする」とこぼしていたが、故郷に一時帰国した彼は実家の風呂の汚さに閉口したそうだ。そして風呂は綺麗なほうが気持ち良いと改めて実感し、真面目に働くことは良いことだと実感したという。
どんなときでも真面目にこつこつ、たゆまず励み、最大限に最高を目指す、これが日本企業の精神である。個人がこの精神を有することが出来れば、企業内で出世することが出来るだろうし、企業全体でこの精神を有することが出来れば、業界で地位を獲得することが出来るだろう。そして国家がこの精神を有することが出来れば世界で立脚することが可能なのである。
日本が一流の製品を作り出すことが出来るのは一流の技術があるからだと、多くの人が思っているようだが、この考えは不正確である。1950年代の日本にはそれほど多くの技術は存在しなかった。それでも日本人はすでに一流の製品を作り出していたのは、上述の態度と精神を有していたからである。
2.仕事の報告に対する簡潔さ
現代ビジネスにおいては多くの会議が行われ、管理職ともなれば会議はさらに増加する。部下からの報告を聞くと同時に上司に報告を行わなければならず、非常に忙しい。全てにおいて長々と報告していたのでは時間がいくら有っても足りないということになるだろうし、冗長な報告では要所を掴み辛いため、仕事の効率にも重大な影響を与えることだろう。
その点、日本企業は総括的で簡便な報告をするよう対応している。私が日本で就職したばかりの頃、報告をする際はスターリンとチャーチルを手本とするよう要求された。スターリンは部下に簡潔でありながら要点を掴んだ報告をするよう要求し、チャーチルは国内?国外でどれだけ
多くの事件があったとしても、報告は一枚の紙に収めるよう要求していたという。私が働いていた日本企業の社長も「報告は要点のみが記載されていれば良く、それ以外は一文字も必要ない」と言っていたものである。
3.社員に「単純化」の考えを持たせる
各社員の持つ力の全てを仕事に投入させるためには、「単純化」の考えを持たせることが必要不可欠である。日本企業で働けば、社員の皆の思考がある意味で単純であることに気が付くだろう。日本企業は社内で複雑な人間関係や感情、恨みや暴力沙汰が発生しないように社員に単純化した考えを持たせるのである。これらは全て、各々の社員が仕事に全精力をつぎ込むことが出来るようにするためであり、単純化した思考とは仕事のことだけを考えるという意味である。
無意味な人間関係と上司への賛美に多くの精力を消耗し、企業内部の複雑なイデオロギーに多くの知恵と策略を使わなければならないことを、中国の国有企業に勤務したことがある人ならば知っているだろう。ノーベル賞を受賞した中国人は全て外国籍を取得した人たちばかりだが、彼らが国有企業に在籍していたとしたら、同じようにノーベル賞を受賞できたであろうか?
4.賞罰は公開で行う
批判と賞与は企業管理における技巧の一つであるが、そのどちらを行う場合でも厳粛で正式、しかも社員の面前で行うのが効果的だ。人間は栄誉を欲し、恥辱を嫌うが、人前においてはこの感情は強くなる傾向がある。
対象者を社員の面前で賛美することでいっそうの努力を促すことが出来る一方、社員の面前で批判することにより深く反省させることができるだろう。
5.合理的で能力の高いチームを作る
米国や日本の経験から見ると、少人数から成るチームは分業が楽で重複も無く、さらに管理も容易である。チーム同士は公平な競争が行われるようにしたうえで、業績によって評価を行うが、それぞれのチームが収めた成功の方法や経験は全てのチームで共有することで仕事の効率を高め、チーム構成員の能動性を発揮させるのである。
6.社員に目標を持たせる
目標に向かって進んでいる際に発揮される能力は、そうでない場合の能力の数倍に相当すると科学的に証明されているという。1945年、敗戦当時の日本は世界で最も貧しい国の一つであったが、日本政府は国家振興計画を立てると同時に短期?中期?長期の目標を定め、国民にも目標意識を植え付けたのだった。
現在の日本は最も成功した国として目標とされる立場になっているにもかかわらず、日本人は様々な分野で目標を立てては目標に向かって前進し続けている。
7.模倣を奨励する
日本で生活したことのある人ならば、日本の中小企業の社員はそれほど素質の高い人たちではなく、仕事環境も設備も中国国内の企業と同等以下であることに気が付くだろう。しかし、日本企業はとても活力があり、効率も非常に高いのである。その原因は模倣にある。
多くの人は模倣することは馬鹿馬鹿しいことであり、イノベーションに欠けると思い込んでいるが、他人の精髄を学び、継承するための最も簡単な方法こそが模倣なのである。
8.社員の振る舞いに対する要求
学生時代、「人の外見はその人の内面を映し出す」という言葉を耳にしたことがある。また、外国人から「一流企業で働く人は皆、紳士?淑女であるが、三流企業で働く人はだらしない人が多い」という言葉を聞いたことがあるが、言葉の意味は両方とも全く同じである。
日本の大企業で働く社員は皆、立派な服装に身を包み、髪の毛もセットしていることだろう。私が日本企業で働いていたときの部長も常にガムとくしを携帯し、商談の前には自分を整えていた。
9.健康管理
中国国内の同業者は皆、相当に聡明であり、絶対的に優秀だと感じているが、彼らの健康状況は日本人と比べるまでも無い。腹の突き出た人は日本人よりも明らかに多いのである。これは健康管理意識が不足しているからであろう。
社会の発展に伴い、分業が細かく進んでいる。誰かが体調を崩せば、自分だけでなく、会社の負担を増加させる。さらにはプロジェクトの進行や会社の経営にまで影響を及ぼしかねないだろう。
中国帰国後、私の周りには日本人と付き合うことを恥とする人間が多いことに気が付いた。また、多くの愛国者たちが過去の歴史を理由に日本の全てを恨み、日本の全てを否定し、さらには日本を見下している。日本の先進的な思想や技術、管理方法を排斥することは自らの進歩を阻害することにしかならない。全く意味の無い、偏狭な愛国主義は道を誤るだけである。
本当の愛国者ならば、勇気を持って相手との差を認め、相手を尊重しつつ相手の長所を学ぶべきではないだろうか?もし私が企業を改革したいと考える人に提言するとすれば、「日本に学べ」と言うだろう。
中国和日本企业的营销思路差异在哪?
整体看中国营销,充满生机与活力;单个看中国企业,问题重重。
有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业,因为事实已经一再证明:这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业,明天就可能遭遇危机。
同样道理,也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱,让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。
因此,正像我们不敢无视中国式营销的成功,也不敢过于看重中国营销的成功。
中国企业和中国式营销的成功,都是阶段性成功,或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西,但不是全部。
从本期开始,让我们在批判中,接近中国营销的本质。
为什么中国选择了德鲁克,而日本选择了戴明?
德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧,戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印,也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时,日本人早就把戴明奉为神明。1950年起,戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术,而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法,鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家,通过紧盯质量,生产出耐久可靠的产品,他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内,日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后,企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献,他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能,为什么我们不能”,戴明博士才一夜成名。
戴明之前,“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”,而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销,“花招”并不多,对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌,所有日本企业都为之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》,更接受了他的一整套质量管理方法,即统计质量管理方法,这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师,但美国人并不视德鲁克为管理专家(查看管理专家博客),而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》,这不是一本严格的学术杂志,而是闪
耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》,而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理:使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的,对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样,不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢?
改革开放30年,中国企业接受了无数思潮的洗礼,但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。
中国企业做得比较好的是海尔,海尔在向日本企业学习过程中,掌握了OEC,即日事日毕,日清日高。海尔的每个管理思想,都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时,有多少人关注其运作的管理思想体系是什么?
无数的管理思想和营销思想成为过客,没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来,并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。
30年内,我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙,但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是,重思想而不重方法,想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮,而不是选定一个方法坚定不移地做下去。
营销的“道德”裁判
当营销遭遇“道德”裁判时,营销就无专业和理性可言。
什么是营销的“道德”裁判?就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功,只要不符合这三把“道德”标尺,就是一片质疑。
无论什么问题,只要提高到“道德”和民族的高度,就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时,所有理性、专业的讨论都不再存在。
当所谓的民族品牌(如汇源)被跨国公司(如可口可乐)收购时,媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业(如联想)收购跨国品牌(如IBM PC),媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨,而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。
什么是创新?央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目,主持人提出了与创新有关的30个词汇,分别是:背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击,结果,超越(60%)、与众不同(60%)、打破框框(40%)成为三个点击率最高的词汇。
当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时,创新就显得很崇高。然而,创新越崇高,就离普通人越远,创新也就越难以普及。这样,创新就只是少数人的事,是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设:创新与我无关。
为什么不把创新请下神坛?为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐,这样的创新才更大众。
中国企业需要创新,但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时,我们觉得这才是无处不在的创新。
什么是品牌?似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要?为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实?为什么不考虑中国企业起点太低的现实?为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实?为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实?为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实(我们所知道的美国知名品牌,在美国的经济总量中所占的比例,几乎可以用微乎其微来形容)?
中国企业的良性、持续发展,比进入世界品牌100强重要得多;中国企业的整体崛起,比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已,中国企业完全不必为缺乏
世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时,我们应该知道,品牌也不是万能的。
中国需要世界知名品牌,但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事,因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。
当品牌遭遇文化时,那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实,深悉内情的人基本上都知道,品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。
令我们欣喜的是,中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道,品牌不能当饭吃,文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。
范文五:日本企业在中国衰败的原因是什么?
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日本企业在中国衰败的原因是什么,
没有持续型的全局战略;遭遇文化融合困境;本土化进程缓慢;忽视品牌管理--这是大部分日本企业在中国市场溃败的原因。 2005年,日本手机接二连三撤出中国,现在基本已经退出了中国市场。2006年,日本厂商的DC问题不断,尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品召回公告,使得企业声誉一落千丈,而到了2006年底,NEC笔记本电脑已全面退出中国市场,这意味着日系电器在中国市场的又一溃败的开始。 而在上个世纪七八十年代,在中国绝大多数消费者印象中,日本制造甚至成了"质量上乘"的代名词。是什么导致日企日渐衰微,步入沼泽, 没有持续型的全局战略 直到上个世纪八十年代,由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自国内具备世界一流水平的制造能力,他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。到了1995年-1999年,当时的日本就像现在的中国,出口额远大于进口额,外汇储备不断积累,日元却没有升值,因此在国际社会的压力下,日本签署了《广场协议》(PlazaAgreement)。 《广场协议》导致日元升值,迫使日本企业到国外进行生产加工,这就是日本对中国作为生产基地感兴趣的原因。所以日本对中国的兴趣,最初只是想让中国成为自己的海外生产基地,以避免国内由于日元升值造成的高成本的影响。因此,日本企业没有努力在中国建立品牌,这其实是他们失败的开始,他们没有意识到中国市场的巨大潜力。 直到1992年**南巡讲话以后,日本企业才改变了过去的观念,才意识到中国市场的潜力。但是,很快就发生了亚洲金融危机,他们的观点随之又变了,认为中国市场并没有之前想的那样诱人,中国市场会成为包袱等等,所以对中国又失去了兴趣。 2001年,在日本掀起中国威胁论,认为中国崛起会引发日本的危机,这种言论对日本产生了巨大影响,并且在日本迅速扩散。中国威胁论遍布日本,他们觉得需要进入中国了。2002年,随着中国加入WTO,他们开始正式进入中国。可以看出,日本对中国市场的理解断断续续,在中国的战略也没有持续性可言。上世纪九十年代早期,他们低估了中国市场,后来当他们意识到中国市场的潜力时,又开始过多担心风险问题,因此,他们的战略只是在不断变更之中。 比如在中国的手机市场,当时有很多日本企业,但是现在,连一个日本企业都没有了,他们一开始就不愿意投入大笔资金,当然不能存活。因为对市场的不确定,他们花费在广告宣传上的费用远低于诺基亚和摩托罗拉,他们只进行小笔投资,抱着挣了钱再进行投资的想法。因此日企在中国的战略是权宜之计的,他们在中国投资最多,但只想规避风险。 在理解中国市场方面,西方跨国企业(包括美国和欧洲的企业)与日本企业实行不同的战略。西方企业比日本企业进入中国市场要早很多,他们是中国市场的首批进入者。更为关键的是,西方跨国企业一直以来就不仅仅把中国作为一个全球生产基地,而是全球战略的一部分,他们比日韩企业更早意识到中国市场的潜力。 与日本企业和西方跨国企业相比,韩国企业是最晚进入中国的。1992年中韩建交, 但在1997年亚洲金融危机之前,只有少数几家韩国企业来到中国。正因为是后来者,韩国企业一开始就认识到中国市场的巨大潜力。但由于有很多对手在中国都已立足,韩国企业必须迅速、积极、大规模地进入中国市场才有可能胜算,所以他们在九十年代后期开始对中国进行巨额投资。速度快捷是韩国企业在中国成功的要素之一。 自1992年中韩建交以来,韩国对中国投资经历了两次高峰期。第一次高峰期是盲目扩大投资期:都以石PPT模板下载 http://ppt.downhot.com/ 最好的PPT模板下载网站
管理资料下载 http://www.downhot.com 最好的管理资料下载网站 油、鞋帽、杂货等低附加值轻工业及中小企业为主,并选择在地理、文化上与韩国较为相近的渤海沿海地区和东北地区建立生产点。第二次高峰期是危机过后全面扩大对华投资期:韩国大企业对电子、IT、汽车、化学等尖端领域的投资大量增加。同时,投资地区从渤海沿海及东北地区逐渐南下到长江三角洲等地,变得更加多样化。 1992年韩国对华海外投资仅为总海外投资的11.6%,而2004年已增长到了38.4%,2005年更是到了41%,中国一跃而成韩国最大海外投资地区。在正式投资中国之前,韩国主要海外投资市场为美国,但2002年中国超过了美国,且两者间的差距也越来越大,韩国对美国的海外投资比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。 鉴于以上这些,很容易得出三类企业的特性。欧洲企业可以被称为拓荒者(Explorer),他们一开始就认识到了中国市场的潜力,他们缓慢有序、深入地渗透进来,因此非常具有竞争力。日企则是盘剥者(Exploiter),他们只想快速、短期获利,只是利用中国的资源用作全球生产。韩企可以被称为梦想家(Dreamer),他们来晚了,但是一进入就认为中国是韩国的未来,这里有廉价的资源和广阔的市场,在这里肯定能获得成
忽视品牌管功。他们过去是在做梦,现在也是,所以大多数企业遭遇了失败。 理 在九十年代后期,中国消费者有一种观念,认为西方公司的产品在质量和服务上都要好得多。日本正是凭借产品的质量在全球市场获得成功的。然而,随着当地企业的成长和品质与服务的改善,中国消费者面对价格差异,开始怀疑西方产品的价值:应该付更多的钱去买那些看起来没有比本地产品好很多的产品吗,这时候,诱使消费者额外付钱的是品牌的力量。 而在这方面,西方公司拥有品牌优势,而日本企业在中国却没有,所以溃败更为明显。在中国有影响力的国外品牌中,70%-80%都是西方公司的品牌,韩国品牌可能只有一两个,日本两三个。 为什么会出现这种情况,日本企业的问题之一就是品牌管理的失败。首先,一开始,他们只是把中国作为一个纯粹的生产基地,因此没有强烈意识到有建立品牌的必要性。其次,日企的相对优势体现在制造方面,因而重视技术方面而没有重视树立品牌。与西方跨国企业活跃的研发活动相比,日本跨国公司由于高估了在中国发展的风险,很多日本企业要求经理在中国三年内回国,他们不希望经理们和当地人打成一片。第三,日企管理品牌的能力薄弱。比如富士通运营领域广泛,包括半导体、通信、电脑、软件等,但是却没有办法整合。该公司中国的人力资源部门是被分离出去的,让人们感到困惑:这是同一家公司吗,即使是像松下,也没有做好品牌管理,他们曾有"National"品牌也有"松下"品牌,让消费者感到迷惑。 虽然韩企没有很多知名的全球品牌,但他们来到中国后,非常重视品牌建设,这是他们成功的主要原因之一。比如化妆品牌"太平洋",经营谨慎,力图维持良好的市场形象。根据三星经济研究院的调查,韩国在华企业认为,今后中国经营战略中最为重要的因素依次是强化市场营销(15.9%),强化生产管理(12.6%),培养管理人才(12.5%)等。 当然总体来说韩国企业没有西方公司那么多知名的品牌,而在其他方面,又没有办法与中国本地公司竞争,所以他们的市场定位非常模糊。在某种程度上,只停留在中等水平。 西方跨国公司由于更好地融入中国社会,观点和战略公开透明,所以中国人更容易认可他们的品牌。 现在中国市场变得更加成熟。虽然西方公司定位更好,但在过去两三年,日韩企业认识到他们也需要做出改变。未来对于任何人都是变幻莫测的,日益成长的跨国公司会变成彼此直接的威胁。只有好的公司才能存活,但什么是好的公司,这个定义一直在改变。
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