范文一:战略管理LV6收缩型战略
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紧缩型战略?是指企业从?目前的战略?经营领域和?基础水平收?缩和撤退,且偏离起点?战略较大的?一种经营战略。一般的,企业实施紧?缩型战略只?是短期的,其根本目的?是使企业捱?过风暴后转?向其它的战?略选择。有时,只有采取收?缩和撤退的?措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的?威胁和迅速?的实行自身?资源的最优?配置。可以说,紧缩型战略?是一种以退?为进的战略?。
特征
1.对企业现有?的产品和市?场领域实行?收缩、调整和撤退?战略,比如放弃某?些市场和某?些产品线系?列。因而从企业?的规模来看?是在缩小的?,同时一些效?益指标,比如利润率?和市场占有率?等,都会有较为?明显的下降?。
2.对企业资源?的运用采取?较为严格的?控制和尽量?削减各项费?用支出,往往只投入?最低限度的?经管资源,因而紧缩型?战略的实施?过程往往会?伴随着大量?的裁员,一些奢侈品和大额资产?的暂停购买?等等。
3.紧缩型战略?具有明显的?短期性。与稳定和发?展两种战略?相比,紧缩型战略?具有明显的?过渡性,其根本目的?并不在于长?期节约开支?,停止发展,而是为了今?后发展积蓄?力量。
紧缩型战略?的类别
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(一)根据采用紧?缩型战略原?因来分类:
1.适应性紧缩?战略,它是指企业?为了适应外?部环境而采?取的紧缩型?战略。外部环境的?变化主要有?:整个国家的?经济处于衰?退之中,市场需求的?缩小,资源的紧缺?,从而导致企?业在经营领?域中处于不?利地位。
2.失败性紧缩?战略,它是指企业?由于经营失?误造成竞争地位的下降,经济资源的短缺,只有撤退才?有可能最大?限度的保存?实力。
3.调整型紧缩?战略,它是指企业?为了利用环?境中出现的?新机会,谋求更好的?发展,不是被动采?用,二是有长远?目标的积极?的紧缩型战?略。
(二)根据实施紧?缩型战略的?基本途径来?分类:
1.抽资转向战?略。抽资转向战?略使企业在?现有的经营?领域不能维?持原有的产?销规模和市?场面,不得不采取?缩小产销规?模和市场占有率?,或者企业在?存在新的更?好的发展机?遇的情况下?,对原有的业?务领域进行?压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务?领域提供资?金的战略方案。另外,企业在财务?状况下降事?业有必要采?取抽资转向?战略,这一般发生?在物价上涨导致成本上?升或需求降?低使财务周?转不灵的情?况下。抽资转移战?略会使企业?的主营方向?转移,这有时会涉?及到基本经?营宗旨定额?变化,其成功的关?键是管理者?明晰的战略管理理?念,即必须决断?是对现存的?业务给予关?注还是重新?确定企业的?基本宗旨。
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针对这些情?况,抽资转向战?略可以通过?以下措施来?配合进行:
(1) 调整企业组?织。这包括改变?企业的关键?领导人,在组织内部?重新分配责?任和权力等?等。调整企业组?织的目的是?使管理人员适应变化了?的环境。
(2) 降低成本和?投资。这包括压缩?日常开支,实施更严格?的预算管理,减少一些长?期投资的项?目等,也可以是适?当减少某些?管理部门或?降低管理费用。在某些必要?的时候,企业也会以?裁员作为压缩成本的方法。
(3) 减少资产。这包括出售?与企业基本?生产活动关?系不大的土?地,建筑物和设备;关闭一些工?厂或生产线?;出售某些在?用的资产,再以租用的?方式获得使?用权;出售一些盈?利的产品,以获得继续?使用的资金?。
(4) 加速回收企?业资产。这包括加速?应收帐款的回收期,派出讨债人?员收回应收?帐款,降低企业的?存货量,尽量出售企?业的库存产?成品等。
2.放弃战略。放弃战略是指将企业?的一个或几?个主要部门?转让、出卖或停止?经营。这个部门可?以是一个经营单位,一条生产线?或者一个事?业部。
在放弃战略?的实施过程?中通常会遇?到一些阻力?,包括:
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(1)结构上或经?济上的阻力?,即一个企业?的技术特征?及其固定和?流动资本妨?碍其退出,例如一些专?用性强的固?定资产很难?退出。
(2)公司战略上的阻力。如果准备放?弃的业务与?其它的业务?有较强的联?系,则该项业务?的放弃会使?其他有关业?务受到影响?。
(3)管理上的阻?力。企业内部人?员,特别是管理?人员对放弃?战略往往会?持反对意见?,因为这往往?会威胁他们?的职业和业?绩考核。
这些阻力的?克服,可以采用以?下的办法:在高层管理?者中,形成“考虑放弃战?略”的氛围;改进工资奖?金制度,使之不与放?弃战略相冲?突;妥善处理管?理者的出路?问题。
3. 清算战略。 清算战略是?指卖掉其资?产或停止整?个企业的运?行而终止一?个企业的存?在。显然,只有在其他?战略都失败?时才考虑使?用清算战略?。但在确实毫?无希望的情?况下,尽早的制定?清算战略,企业可以有?计划的逐步?降低企业股?票的市场价?值,尽可能多的?收回企业资?产,从而减少全?体股东的损?失。
放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战?略的目的是?要找到肯出?高于企业固?定资产时价?的买主,所以企业管?理人员应该?说服买主,认识到购买?企业所获得?的技术资源或资产能给?对方增加利?润。而清算战略一般意味着?基本上只包?括有形资产的部分。
紧缩型战略?的适用性
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适应性紧缩?战略使企业?为了适应外?界环境而采?取的一种战?略。这种外界环?境包括经济衰退,产业进入衰?退期,对企业的产?品或服务的?需求减小等?。因此,适应性战略?的使用条件?就是企业预?测到或已经?感知到了外?界环境对企?业经营的不?利性,并且企业认?为采用稳定型战略?尚不足以使?企业顺利度?过这个不利?的外部环境?。如果企业可?以同时采用?稳定型战略?和紧缩型战?略,并且两者都?能使企业避?开外界威胁?、为今后发展?创造条件的?话,企业应当尽?量采用稳定型战略?,因为它的冲?击力要小得?多,因而对企业?可能造成的?伤害就要小?得多。
失败性紧缩?战略是指企?业由于经营?失误造成企?业竞争地位?虚弱、经营状况恶化,只有采用紧?缩型战略才?能最大限度?的减少损失?,保存企业实力。失败性紧缩?战略的使用?条件使企业?出现重大的?问题,如产品滞销,财务状况恶?化、投资已无法?收回的情况?下。这里就涉及?一个“度”的问题,即究竟在出?现何种严重?定额经营问?题时才考虑?实施紧缩型?战略,要回答这一?问题,需要对企业?的市场、财务、组织机构等?方面作一个?全面估计,认真比较实?施紧缩型战?略的机会成本,经过细致的?成本--收益分析,最后才能下?结论。
调整型紧缩?战略的动机?既不是经济衰退,也不是经营?的失误,而是为了谋?求更好的发?展机会,使有限的资源分配到更有效的?使用场合。因而,调整型紧缩?战略的适用?条件使企业?存在一个回?报更高的资?源配置点。为此,需要比较的?使企业目前?的业务单位?和实施紧缩?型战略后
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的?资源投入的?业务单位。在存在着较?为明显的回?报差距的情?况下,可以考虑采?用调整型紧?缩战略。
紧缩型战略?的利弊分析 ?
紧缩型战略?的优点有:
1.能帮助企业?在外部环境?恶劣的情况?下,节约开支和?费用,顺利地度过?面临不利的?处境。
2.能在企业经?营不善的情?况下最大限?度的降低损?失。在许多情况?下,盲目而且顽?固的坚持经?营无可挽回?的事业,而不是明智?的采用紧缩?型战略,会给企业带?来致命的打?击。
3. 能帮助企业?更好的实行?资产的最优?组合。如果不采用?紧缩型战略?,企业在面临?一个新的机?遇时,只能运用现?有的剩余资?源进行投资?,这样做势必?会影响企业?在这一领域?发展的前景?,相反,通过采取适?当的紧缩型?战略的话,企业往往可?以从不良运?作处的资源?转移部分到?这一发展点?上,从而实现企?业长远利益?的最大化。
紧缩型战略?的缺点有:
1.实行紧缩型?战略的尺度?较难以把握?,因而如果盲?目的使用紧?缩型战略的?话,可能会扼杀?具有发展前?途的业务和?市场,使企业的总?体利益受到?伤害。
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2.一般来说实?施紧缩型战?略会引起企?业内外部人?员的不满,从而引起员?工情绪低落?,因为实施紧?缩型战略常?常意味着不?同程度的裁?员和减薪,而且实施紧?缩型战略在?某些管理人?员看来意味?着工作的失?败和不利。
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范文二:战略管理LV6 收缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。一般的,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。
特征
1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,比如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降。
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用
支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支,停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。
紧缩型战略的类别
(一)根据采用紧缩型战略原因来分类:
1.适应性紧缩战略,它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有:整个国家的经济处于衰退之中,市场需求的缩小,资源的紧缺,从而导致企业在经营领域中处于不利地位。
2.失败性紧缩战略,它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降,经济资源的短缺,只有撤退才有可能最大限度的保存实力。
3.调整型紧缩战略,它是指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,不是被动采用,二是有长远目标的积极的紧缩型战略。
(二)根据实施紧缩型战略的基本途径来分类:
1.抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行:
(1) 调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人,在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。
(2) 降低成本和投资。这包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。
(3) 减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些盈利的产品,以获得继续使用的资金。
(4) 加速回收企业资产。这包括加速应收帐款的回收期,派出讨债人员收回应收帐款,降低企业的存货量,尽量出售企业的库存产成品等。
2.放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位,一条生产线或者一个事业部。
在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力,包括:
(1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专用性强的固定资产很难退出。
(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系,则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。
(3)管理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。 这些阻力的克服,可以采用以下的办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。
3. 清算战略。 清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下,尽早的制定清算战略,企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失。
放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说服买主,认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
紧缩型战略的适用性
适应性紧缩战略使企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退,产业进入衰退期,对企业的产品或服务的需求减小等。因此,适应性战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性,并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。如果企业可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略,并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话,企业应当尽量采用稳定型战略,因为它的冲击力要小得多,因而对企业可能造成的伤害就要小得多。
失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化,只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失,保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件使企业出现重大的问题,如产品滞销,财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。这里就涉及一个“度”的问题,即究竟在出现何种严重定额经营问题时才考虑实施紧缩型战略?要回答这一问题,需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面估计,认真比较实施紧缩型战略的机会成本,经过细致的成本--收益分析,最后才能下结论。
调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退,也不是经营的失误,而是为了谋求更好的发展机会,使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而,调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。为此,需要比较的使企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后
的资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下,可以考虑采用调整型紧缩战略。
紧缩型战略的利弊分析
紧缩型战略的优点有:
1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过面临不利的处境。
2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业,而不是明智的采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。
3. 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景,相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益的最大化。
紧缩型战略的缺点有:
1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目的使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。
2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
范文三:[新版]磷氮收缩型阻燃剂产品的质量评价标准有哪些
磷氮膨胀型阻燃剂产品的质量评估标准有哪些,
2005-08-03 08:42 提问者悬赏:30分 | lihaipingooo | 分类:教育/科学 | 浏览2462次
主要是检验的标准
意思是如何检验产品是否符合最佳需求~
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1条回答
2005-08-16 13:15 热心网友 最快回答
磷氮膨胀型阻燃剂是一种较理想的高分子阻燃剂,目前国内市场上己商品化的绝大多数是复配型膨胀型阻燃剂,即磷酸盐,多元醇及含氮化合物.现在国外已开始研究合成较高热稳定性的单组分的磷氮系膨胀型阻燃剂(即单体型膨胀型阻燃剂).其主要优点是:(1)热稳定性能相当好;(2)不含卤素;(3)阻燃性能好,用量少:(4)对材料的物理性能影响小;(5)燃烧时释放烟量低;(6)价格合理。 含磷量(P)%(W/W)×19?1含氮量(N)%(W/W)×21?1130?挥发物含量%??0.5白度%??90振实密度kg/L×1.75?0.10。阻燃PPPPF40170APP31130拉伸屈服强度MPa25断裂伸长率%7弯曲模量GPa2.0悬臂梁缺口冲击强度kJ/m27悬臂梁无缺口冲击强度KJ/m228热变形温度(1.82MPa)?80成型收缩率%1.0阻燃性(1.6mm)UL94V-0。
特点
?以分子量大于10万的多聚磷酸铵为基础的协效阻燃配方,比单用聚磷酸铵显著提高了阻燃效率,可以轻松解决聚烯烃材料的环保阻燃问题. ?对聚烯烃有良好的热稳定效果,阻燃后的材料经反复加工数次,阻燃效果,强度,颜色没有明显改变.
?用APP311阻燃的聚烯烃材料具有优异的耐黄变能力,不加光稳定剂的阻燃材料在阳光照射下的发黄时间大于2500小时,这是卤系阻燃剂不能比拟的. ?有效降低阻燃材料的密度,为制品的轻量化做出贡献.
?添加量少,相容性好,有效地降低了材料的机械性能损失.
?稳定性高,耐水解.
?遇火时生烟量低,几乎不生成腐蚀性气体.
安全性及防护措施
本品无毒,白鼠致死量大于2000mg/Kg.
本品在火灾发生时会放出一定量的氨气,但浓度不会达到对人体有害的程度. 过量的本品排放入地表水中可导致水质的富营养化.
本品的接触者应戴防尘口罩,以避免吸入肺部.手工操作时手部应戴乳胶手套,以避免造成皮肤脱水.本品如不慎进入眼睛,应立即用大量水冲洗.
范文四:公司战略收缩型战略复习资料
收缩型战略,也称为撤退型战略,是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某
些业务的战略。
采取收缩型战略一般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势,以至于销售额下
降、出现亏损等,从而采取的收缩或撤退措施,以抵御外部环境压力,保存企业实力,等待
有利时机。
收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量,因此,一般都采用严格控制各项费用等
方式渡过危机。收缩型战略也是一种带有过渡性质的临时战略。
按照实现收缩目标的途径,可将收缩型战略划分为三种类型:扭转战略、剥离战略和清
算战略。
(1)扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈
利下降趋势的战略。实施扭转战略,是一种“以退为进”的战略。
(2)剥离战略是指企业出售或停止经营其下属经营单位(如分部、分公司或子公司)的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多
资金或与企业其他活动不相适应的业务,以优化资源配置,使其集中于优势领域。
剥离战略适用于以下一些情形:
?企业已经采取了扭转战略而未见成效;
?某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;
?某下属经营单位经营失败,从而影响了整个企业的业绩;
?企业急需资金
?该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。
(3)清算战略是指将企业的全部资产出售,从而停止经营的战略。清算战略是承认经营
失败的战略,通常是在实行其他战略全部没成功时的被迫选择。
范文五:收缩型战略选择以小天鹅剥离战略为例
收缩型战略选择—以小天鹅剥离战略为例
对企业成长规律的研究一直是管 理学科的热点问题。钱德勒、明茨伯 格认为,企业对优势资源充分利用的 追求导致了企业的不断成长,当然优势 资源需要企业自己去培育和积累,但 无论是培育还是充分利用,都需要企 业结合资源的性质采用相应的管理机 制,所以“战略决定结构,结构伴随战 略”成为企业持续成长的基础。如果说 企业成长是积累资源和充分利用资源 的过程,那么,反过来说,当现有资源 不足以支撑现有的业务扩张时,企业 选择剥离和出售业务就应是必然的结 果。本文拟以小天鹅A(000418)为例, 对企业采用收缩型战略的原因和效果 进行分析,以期为众多面临成长困境 的企业提供帮助。
一、小天鹅公司概况
无锡小天鹅股份有限公司的前身 可追溯到1958年成立的国营无锡陶瓷 厂。1979年改产洗衣机后更名为无锡 洗衣机厂。1986年10月,以无锡洗衣 机厂为核心企业,成立了无锡市小天鹅 电器工业公司。1987年6月,公司开始 生产全自动洗衣机,成为我国首个家 用全自动洗衣机制造商,并逐渐成为 国内全自动家用洗衣机市场的领先者
(1996年前全自动洗衣机国内市场占 用率一直保持在40%以上)。1993年 11月,在无锡市小天鹅电器工业公司 的基础上,以定向募集方式设立了无 锡小天鹅股份有限公司(简称小天鹅)。 公司主要经营范围为家用电器及零配 件、附件、工业陶瓷产品的制造和销 售。2008年,美的电器(000527)入 主公司后,小天鹅开始从多元化向专业 化转变,专注于洗衣机业务。
二、小天鹅发展战略的演变
从笔者收集到的资料来看,小天 鹅的发展战略大致经历了以下几个阶 段:
1(单一产品阶段(1979,1995 年)
1993年小天鹅通过配售新股,筹 集资金1亿元人民币,用于向松下电器 引进5.5公斤全自动洗衣机的生产设 施及模糊理论技术;1995年公司又通 过配股,筹集资金1.6亿元人民币,用 于注资博西威家电(与德国西门子合 作)生产滚筒洗衣机及扩展销售网络。 这两次融资的技术引进及销售网络建 设为小天鹅洗衣机业务的蓬勃发展奠 定了基础。这一阶段类似于我国很多 家电企业的创名牌阶段:由于抓住了 国内经济快速发展和国外厂商急于进 入我国市场的良好机遇,小天鹅通过 合资、合作和技术引进,逐步树立了优
势品牌,获得了资本的初步积累,同 时也取得了较好的经济效益。小天鹅 1993,1996年的销售及利润数据也 很好地证明了这一点(见表1)。 2(多品种经营阶段(1996,
2001年)
(1)1996年基于“公司优越销售 网络”的多品种经营。1996年,小天鹅 预期未来国内洗衣机(尤其是全自动洗 衣机)市场还会不断地扩大,因此准备 进一步提高产品质量及扩大产品种类, 以保持其国内全自动洗衣机市场的领 导者地位。同时,随着我国经济的发展 和居民收入的增加,我国的家电消费市 场将会面临比较大的增长,因此“为扩 大盈利基础及充分利用公司优越的销 售网络”,公司准备制造及分销全无氟
冰箱、全无氟冰箱压缩机、组合厨具和 抽油烟机。
(2)1997年的“无限”多元化。 1997年,小天鹅将其发展战略概括为 “公司将以‘小天鹅’洗衣机为龙头,逐 步涉及技术、工商、市场风险小的新兴 行业领域,到20世纪末21世纪初,力
争使公司成为一个跨行业、跨地区、多 元化的国际型一流公司。”这个发展战 略显然比其1996年所确定的多元化战 略扩展了很多,但同时也可以看出,公 司除了洗衣机这一核心业务比较清晰 外,并没有明确的发展方向。
(3)1998年的“以洗为主,同心多 元化”。1998年,由于“适应市场变化 的反应能力不强以及对参股公司的监 控不力”,小天鹅的非洗衣机业务投资 出现严重亏损,导致其净利润比1997 年下降了14.59%。为此,公司于1998 年提出了“以洗为主,同心多元化”的 发展战略,并根据这一战略调整了一 些投资项目,加大了对主业项目的投 资,但由于一方面很多募集资金已经 按计划投出,另一方面这一投资策略 并没有得到很好的坚持(只是在1999 年年报中有过类似表述,此后投资项 目的选择也并没有“以洗为主”),结果 是小天鹅的利润持续下降趋势一直持 续到2002年。此后,公司的目标在相 当长的时期内从发展变成了盈利。 3(收缩战略阶段(2006年至今) 在小天鹅2004年的年报中,已提 出2005年的经营计划要“以市场为导 向,以提升品牌为目标,通过国际合 作,做强做大洗衣机业务”,然而公司 2005年的工作重心更多地集中在了前 者—开拓国内、国际市场,并没有在
投资和资源整合上做强做大洗衣机业 务。在2006年年报中,公司正式提出 要按照“‘以洗为主,做强做大核心业 务’的既定发展战略和产业运作的基 本方针来调整和加强投资管理”;在 2007年的业务发展计划中公司又特别 强调要“集中资源、突出主业”、“对目 前公司的产品线应进行选择和取舍, 选择具有竞争力和发展前景的产品,明 确发展方向,集中有限资源投入主业 发展方向。对于没有前景或没有竞争力 的产业应果断放弃,减少出血点和资 源浪费”。这些对于公司未来发展战略 的清晰定位和贯彻既定战略具体措施 的提出,为小天鹅的业务剥离和整合 提供了明确依据。
三、小天鹅选择收缩型战略的
原因
1(战略定位模糊
战略定位模糊意味着企业的投资 会很盲目,这种盲目的分散投资会使 企业在其所选择的项目上难以超越竞 争对手。从小天鹅的发展战略演变可 以看出,它恰恰是犯了盲目分散投资 的毛病。从1996年的市场相关多元 化,到1997年的不相关多元化,再到 1998年的“以洗为主,同心多元化”, 小天鹅的发展战略可谓是一年一变, 这样多变的战略定位很难保证公司投 资项目的成功。事实也证明了这一点:
从1998年开始,小天鹅的年报中就经 常出现“对参股公司监管不力,投资项 目亏损严重”的字眼。也就是说,在缺 乏明确战略定位的情况下,小天鹅的巨 额投资既没能增强主业的竞争力,也 没能培育出新的利润增长点。这种战 略定位模糊的后果不仅浪费了公司资 源,更重要的是使公司错失了良好的 发展机遇,如错失了在滚筒洗衣机市 场快速发展的机遇。此后小天鹅再无 大额融资(2001年的A股增发计划未 获通过),而我国加入WTO也使国内 家电市场面临更加残酷的竞争。 2(缺乏优势资源
小天鹅在1996年B股招股说明 书中给出的多元化理由是“为扩大盈利 基础及充分利用本公司优越的销售网 络”,但前一个理由显然过于理想,公 司并不能保证所选的新业务都是盈利 的。后一个理由也有些牵强,公司当 时在我国主要城市仅拥有11个分销中 心,负责进行及协调各地区市场的推 广、分销及售后服务。面对国外厂商的 逐步进入,靠引进技术起家的小天鹅 又将自身优势定位于“由于本公司的洗 衣机零售价仍然较相同洗衣机质量的 进口型号显得便宜,而同时本集团在 中国提供的售后服务较大部分外国竞 争者为佳”,这显然也是一个缺乏远见 的判断:随着经济发展和国内居民消
费水平的增长,处于洗衣机高端市场 的小天鹅客户不可能都是价格敏感者。 由于缺乏优势资源,小天鹅只能以价 格战应对,但销售收入和利润却大大 降低(见表2),此后,小天鹅的净利润 就一直在4 000万元左右徘徊。 3(洗衣机主业的衰落
主营业务是企业多元化的根本。 洗衣机一直是小天鹅的主营业务,也是 小天鹅快速发展的动力之源。但从其 年报披露的信息看,盲目、分散的投 资以及这些投资失误所带来的高额亏 损,严重拖累了小天鹅的洗衣机业务。 而国内洗衣机市场一直到目前都保持 着可观的增长(小天鹅在2005、2006
年报也强调指出了这一点),尤其是滚 筒式全自动洗衣机的增长更为可观。 因此,痛定思痛,小天鹅采取收缩型战 略应该是明智之举。
四、收缩型战略实施的效果
小天鹅的收缩型战略可以分为两 个阶段:2008年美的电器入主公司 前,收缩的目的是为了减少多元化项目
失误所导致的“跑、冒、滴、漏”,减少 公司的“失血”;美的电器入主公司后, 小天鹅成为“美的系”洗衣机业务平台, 并在美的电器的支持下专注于洗衣机 业务,收缩的目的变成了加强主业,即 增加公司的“造血”功能。
小天鹅的收缩型战略取得了明显 效果:2008年,“小天鹅”品牌洗衣机 内销市场份额排名行业第二(8.3%), 全年开发新产品400多个并获得了多 个奖项。2009年,在美的电器的支持 下,小天鹅加速了对洗衣机业务的整 合,通过重组拥有了“小天鹅”、“荣事 达”等洗衣机品牌,将“小天鹅”品牌定 位为中高端洗衣机业务(包括波轮滚筒 全自动洗衣机),“荣事达”品牌则以追 求低成本的双缸洗衣机制造为主,从 而丰富了公司的产品线。2009年1, 9月小天鹅洗衣机国内销量达到了250 万台(不含收购的荣事达品牌),实现 销售收入30亿元,同比增长20%;在 国外市场方面,则是成功进入了欧洲高 端市场,出口美国的滚筒洗衣机也达到 了20万台。2009年,小天鹅滚筒洗衣 机的市场占有率也从1月份的第9名攀 升至9月份的第4名,显示出良好的发 展态势。
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