范文一:绩效考核公司案例
绩效考核案例分析
一 企业概况
a企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业,近年开始做国内市场,未来3年的目标是做到行业前列。n市是a企业所在省的省会城市,消费潜力大、辐射能力强,而且企业特别看重本企业在省内的影响力,因此,n市自然被列为a企业的战略性市场,2004年第一个销售办事处也就在n市设立了,要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。但一年多过去了,其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高,甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长,n市办事处却不仅销量没有上去,而且经销商换来换去,销售人员流失严重、没有信心,投入产出严重失衡。
二 a企业2004年的绩效考核方案
n市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的,由于当时市场问题没这么多, 管理者认为最大限度地提高销量是中心工作,要解决的主要是销售人员的积极性问题,因此在设计绩效考核方案时偏重的是
销售人员全部收入为:档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50%作为底薪,只与考勤挂钩;绩效考核工资占50%;销售提成为销售收入的1%,按月兑现。 绩效考核工资的计算公式:绩效考核工资=当月完成量÷当月任
务量×当月个人得分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定,分数为0.85~1.1.
三 绩效考核方案存在问题:
通过对该市销售人员的走访和实地考察,发现旧有的绩效考核方案存在一定缺陷和问题:
1.
绩效考核方案片面注重结果,在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点:一是属战略性市场,二是基本空白,三是属
2.
打分依据不明确,随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制,二是要求业务人员按公司规定规范操作,但由于市场问题过多,打分依据不充分,具体执行时流于形式,且容易产生很多矛盾。 3.
销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用(指行政运作费用,如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用)标准,但
由于不与个人考核挂钩,各级人员很难主动控制;同时市场费用(指市场投入,如广告宣传、渠道促销、消费者促销等)投入过急,投入产出失调,浪费巨大。
四 绩效考核方案改进
针对以上问题,我们认为a企业对该市场营销策略和绩效考核方案进行调整。2005年在保持市场战略定位不变的前提下,追求市场健康发展,稳扎稳打,由原来片面追求销量改变为过程和结果并重,尤其是绩效考核政策做相应调整。具体如下:
销售人员全部收入:档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+单项奖+费用奖罚其中固定工资占50%作为底薪,考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力,维持原方案不变;绩效考核工资占50%,其中过程考核工资为30%,结果考核工资为20%;销售提成为销售收入的0.5%;另外0.5%用来设置单项奖。
调整要点、原因及对业务影响:
1.
绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50%中含过程考核30%、结果考核20%.本阶段过程考核的要点及方法:按重要性和紧急程度设6项内容,采用百分制(全部满分为110分),其中日常工作满分为28分(包括工作纪律5分;工作日志记录5分;例会表现4分;出差拜访客户计划及总结8分,制度遵守4分;其他2分);报表系统满分为20分(周和月计划与总结报告
6分;产品信息报告3分;经销商库存周报3分;销售预测及其准确性6分,其他要求的报告2分);网络建设满分为25分(网络开发计划完成情况8分;产品铺货率6分;价格体系管理6分;工作失职造成投诉5分);促销管理满分为15分(促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分);辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分;定性指标满分为12分(工作态度、团队合作、执行性等)。
原因及影响:
2.
原1%的销售提成一分为二。其中有50%留用设单项奖奖励区域业务人员,由于月度评选难度大,可每季度兑现一次,每项1名,n市场年终不再评奖。设奖项目:最佳渠道建设奖(网络健全或有突破、铺货率高、基本解决遗留问题、客情关系良好)、最佳促销案例奖(有创意、效果明显、执行严格、投入产出高)、最佳工作过程奖(过程考核得分最高者)、最佳销量奖。
原因及影响:以上是
时间内会补上这些做的不足的地方。
3.
新增费用奖罚项目。以n办事处为考核单位再按级别不同分配到人,季度兑现70%,年度找平。根据2004年实际,经测算和压低定额,销售费用按销售收入的4%提取,如超支则超支的20%由个人承担,如节约则节约的40%分配给个人;市场费用按产品毛利高低不同及重要性程度进行相应比例提取,如超支则超支的10%由个人承担,如节约则节约的20%分配给个人。
原因及影响:处理困境需要投入,同时由于2004年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理,这样做可以保证市场按既定投入计划执行。销售人员既想做大销量,又时刻注意节约费用,不仅对公司有利,销售人员在得到实惠的同时,又可以培养其责任感和归属感。
五
绩效考核方案设计和执行的经验总结
通过对a企业绩效考核方案的分析和改进,我们可以总结出在绩效考核方案设计和执行中应注意的一些问题:
1.
绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不
科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就煞费苦心了。 2.
将考核指标分解、明确到每个人。经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。
3.
颁布前要充分征求意见,颁布后要充分理解吃透。征求意见的目的一是集思广益,二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩,销售人员只有理解吃透政策,才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向。
4.
考核结果一定及时反馈到每个人。销售人员对其考核工资不知是怎么算出来的,几个重要考核指标得分是多少也不知道,这样的例子比比皆是。这不仅容易使员工产生误解,影响其今后提高绩效,更重要的是会大大淡化考核政策在大家心目中的地位。
某汽车制造公司绩效考核案例
「客户背景」
某汽车股份有限公司成立于199*年,公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司主营业务:汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售;汽车(包含小轿车)开发、制造、销售;汽车修理;新技术开发、新产品研制;本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等 .
进几年来,该企业在立足本土市场高速发展的情况下,在海外市场的发展空间也愈加广阔,一方面延续了
「现状分析」
通过深入调查,我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题:
◆现有的绩效考核体系不健全,考核后只是进行简单的评估,没有进行绩效反馈面谈,被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方,因此,公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效,实现员工与企业共同发展之目的。
◆考核指标不够量化,以致于上级主管经常凭个人主观印象打分,很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。
◆考核指标的设计主要从本部门角度出发,没有全局观,以致于出现部门之间横向沟通经常不畅,出了问题,各部门谁都不愿意承担责任的现象。
◆绩效考核没有与薪酬挂钩,员工对考核的意义认识不足,认为考核可有可无,考核没有发挥激励员工的作用。
「解决方案」
通过组织跨部门的讨论,在认真调研、分析的基础上,我们的顾问团队为该企业制定了如下绩效管理方案:
◆在
◆基于公司的发展战略,完善各部门的绩效考核指标,使各部门的考核既能促进员工本人和部门内部发展又能兼顾全局。
◆把绩效考核与薪酬管理联系起来,考核结果与员工薪酬挂钩,奖优罚劣,使考核真正发挥激励员工的作用。
「实施效果」
新的绩效管理方案实施后,公司领导和各级员工都表示满意,员工工作积极性明显提高,企业销售收入不断上升。一年后,该公司汽车出口超过10000辆,比上一年同期增长149%,销售收入同比上升201% .公司在国际市场上也取得了重大突破,在已经形成一定优势的
东南亚、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场
某通信器材公司绩效考核案例
一、项目背景
B公司是一家通信器材公司,成立于上世纪70年代末,由国家投资发起,成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品,经过20年的发展,下属有8家分公司,员工1万人,年销售额约30亿元人民币,利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前,由于国内通讯需求持继旺盛,作为为通讯行业提供部件的上游企业,其产品亦一直供不应求,尽管只抓生产,不抓销售,日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转,B公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降,利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷,日子开始不好过。公司高层管理者认识到,外部环境变了,公司却保持着惯性,在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2008年初,B公司与北森首次合作,对市场经营部门的组织结构进行优化,并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上,2008年7月,双方再次合作,重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
二、咨询分析管理诊断
北森顾问入驻B公司,通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断,B公司在绩效考核方面反映出许多问题:该公司的考核分为年度考核和月度考核,年度考核的结果与年底奖金挂钩,月度考核与月度工资联系。
但事实并不是这样,公司的考核对工资、奖金影响很小,工资分配有大锅饭倾向,级别相同,工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善,普通员工了解不到公司整体计划的信息,只是接受任务、执行任务,所以缺少对任务的认识,工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现。
由于考核指标权重中,业绩只占40%,而且所有人都一样,最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工,但不能推动公司目标的圆满实现,同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。
B公司的考核基本各部门独立进行,人力资源部很少给出控制和指导,缺少整体的考核管理制度和流程,现行的考核制度已经几年没有调整,考核结束没有考核面谈,员工也不知道改进的方向
考核结束后,缺少考核沟通,同时,考核结果只与工资挂钩,在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用,而且考核结果一般都会很好,没有优存劣汰的机制,激励作用很小。
三、解决方案
根据B公司的实际情况,整个考核体系的过程共包括以下三个阶段:建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施
1、 根据B公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况,我们在设计指标体系时,考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑,在绩效纬度方面,全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效,并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B公司的职位说明书和工作计划情况,先设计出各岗位的关键绩效指标和能力模
型,然后与各相关职位和上级主管反复讨论,并最终确定指标和权重,整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度,月度考核主要以绩效考核为主,半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核,在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异,例如营销部门的绩效方面的权重就比较高;
2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障,而B公司的考核管理制度和流程欠缺,根据这种情况,我们帮助B公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度,同时将考核结果与晋升、降级挂钩,实行强制分布,调换或淘汰不合格员工,并与B公司的相关领导进行沟通,使之尽量符合B公司的实际情况,并最终确定;
3、为了保证考核体系顺利实施,应B公司的要求,我们对B公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训,并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司,全面协助B公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间,考核体系在B顺利运行,并且B公司人力资源部能力独立运作,北森撤出管理总监。
四、结果反馈
通过本次咨询工作,项目组提供了切实可行的考核管理方案,解决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题,你们派出的管理总监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用,这种形式也很好,打
消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作,以绩效考核为核心的人力资源管理体系真的起到发动机的作用,科学设计的考核指标给了员工一种方向感和压力,使所有员工的目标和公司目标保持一致,同时考核的严格执行,又给了员工巨大的激励,员工在自己的岗位上充分发挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力,外部适应能力明显增强,经营业绩逐步回升。
案例: Y公司是一家国内知名的黄金生产企业,成立于1974年,注册资本1亿元人民币,现有职工1.3万人。公司2007年转制成为股份制企业。
由于历史的原因,公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹,公司自身的管理理念滞后,管理体制不正规,现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上,公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系,缺少现代的激励、考核措施。 解析:公司的高层领导也意识到这些问题,陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉,制定公司的中长期发展战略,用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面,下大力气转变以往的“人才上不去,庸才下不未”的状况,在公司内部以岗位责任制为基础,采取记分制绩效考核手段,基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制,建立了一套人力资源考核与管理体系。
然而在具体实践过程中,公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰,大致可以归纳为以下几个方面:
1.年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中却“雷声大,雨点小”,各部门的考核者乐于充当好好先生,应付了事,大大有悖于绩效考核的初衷;
2.在考核过程中,公司员工缺少参与的积极性,抵触情绪很强,不少员工甚至质疑:是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员
工的毛病;
3.人力资源部门的负责人反映,考核的过程繁琐,耽误正常的工作时间,推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重;
4.另外,考核过程和结果的公正性难以保证,大多数员工对于考核的结果都心怀不满,怨声四起,同事的关系也往往因考核而变得紧张,不利于公司的日常工作开展。
青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
全方位的考核,结论更公正
西安汉斯啤酒的重振雄风,靠的就是青岛啤酒集团实施的新绩效考核办法——360°全方位考核。
青岛啤酒厂兼并汉斯啤酒厂后,为汉斯啤酒厂引进了360°考评体系,注重绩效,全在而客观地考评员工的德、能、勤、绩。所谓360°考评体系,即对基层员工的考核由自评、同级考评、上级考评三个维度构成,对中层干部,还要请其下级评定(通常采用无记名填表和座谈相结合),如图5-3所示。
员工自评,即被评定者本人在年终述职大会上叙述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作中的优缺点,职业生涯发展的可能性,需要上级加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。
同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本企业以外的相关人员在公司述职会上,利用一系列标准化的最化表对评定者以无记名方式,按优秀、一般、不称职三类进行打分。
上级考评,即公司运用比较法对考评结果作出相互比较,从而决不定其工作业绩的相对水平。
公司将绩效考核制度化,以加大奖惩力度做保证。鼓励员工在自
己的工作岗位上发挥个人的聪明才智,并实施奖励;对于考核不合格者,扣发奖金或调离工作岗作,从而调动了员工的积极性,激发了他们的主人翁精神。
公司在绩效考核中,对中层干部的考核更加严格。对考核结果排出名次,未位淘汰。此法实行第一年,就有35个部门被砍去,63名中层干部被精减,二级机构由原来的45个削减为9处1室,中层干部仅聘26人,实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、勤、绩上岗,一切以年底考评成绩说话。剧烈的人事变化,使公司上上下下无不震动,特别是中层干部真正有了强烈的危机感。
梅花香自苦寒来,青啤西安公司在短时间内创造了奇迹,一举扭亏为盈,吨酒成本降低了25%,全年总成本下降3200万元,利润增长116%,成为西安市的利税大户和东西部企业合作中的一颗闪亮的新星。
F移动公司绩效考核项目案例
一. 项目背景
1. 公司背景
F移动通信有限责任公司成立于1998年1月。主要负责所在地区移动电话的网络建设和服务运营。现己建成数百个基站,网络容量近百万,形成了一个先进的移动电话网络和完善的客户服务体系。 随着业务的进一步发展和管理理念的不断提升,F移动公司对公司内部人力资源管理工作的精细化和专业化水准要求越来越高。200x年初,F移动公司与博思智联首次合作,对市场经营部门的组织结构进行优化,并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上,200x年7月,双方再次合作,针对公司的绩效管理体系进行再设计。
2. 管理背景
F移动公司人员结构年轻,管理理念较新,有较好的管理基础和较为完备的人力资源管理体系,在项目实施之前,公司的培训、考核、薪酬体系已较为完备,但随着公司的进一步发展,目前的人力资源管理制度已经不能满足需求,尤其是绩效管理体系,在计划制定、考核实施、结果应用等方面,问题都较多。
F移动公司原有的绩效考核以个人工作计划制定为主要考核方式。在实施中具体表现出来的问题为:
原有考核体系只考个人,对部门整体工作业绩没有考核,所以员
工都只愿守自己的一摊,不考虑或较少考虑部门整体的业绩水平。 管理人员缺乏计划沟通和制定的技能。制定后的计划差异很大,有的事无巨细都罗列,有的又过于简单,不能清楚地表述具体工作任务。
考核评价时管理人员不愿拉开差距,同部门的人员分数相差无几。
业务部门人员怨言多,认为做多错多,做少扣分反而少,相对应的,奖金也就高,认为不公平。
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经过前期大量的调研,对F移动公司存在的问题进行诊断、聚焦,博思智联制定相对应的项目方案。
二. 方案制定
1. 总体思路
部门考核为重点
F移动公司是服务性行业,达成高的客户满意度是公司所有部门工作的终极目标,高的客户满意度需要有从一线的营业部门到后台的网络维护部门、从具体的业务部门到以支持功能为主的职能部门的通力合作,所以,对团队整体的工作业绩的考核是新的绩效考核体系的核心。
设计部门关键绩效指标
企业每天会产生大量的信息,管理者不可能事无巨细都去关注,
那么哪些信息需要关注、值得关注,不同级别的管理者关注的信息有什么不同,这些问题可以通过设计部门关键绩效指标来解决。
2. 技术要点
2.1. 对部门和个人采用不同的绩效考核方式
部门考核采用了平衡计分卡的方式
首先,F移动公司高层进行研讨,确定公司近期目标,接着分析为实现公司总目标,各部门需要具备的各项关键业务能力,从财务角度、客户角度、内部运作角度和学习发展四个角度进行各部门的关键业务能力及目标确定,最终确定各个部门的关键绩效指标。 依据历史原则,制定各部门的关键绩效指标的评价标准。 个人考核采用了任务沟通的方式
在F移动公司,一岗多能、一人多岗的现象比较普遍,个人的工作任务安排相对比较灵活,所以,采用工作任务沟通的方式进行个人绩效考核比较切合实际。
2.2. 绩效评价方式
原有体系中采用的绩效评价方式是百分制,其结果是评价结果无法拉开差距,达不到绩效考核奖优惩劣的目的
新的体系中采用的等级评价的方式,对个人考核辅助以正态分布的原则,便于管理者采取对应措施,进行绩效改善。
2.3. 方案设计的操作方式
信息收集方式
信息的收集主要采用了小组讨论和重点访谈的方式,以自下而上为主,使各级管理人员和业务骨干都能参与进来,进行充分的讨论。 指标设计方式
在进行部门关键绩效指标设计时,强调部门经理和部门业务骨干参与的重要性。只有被考核者对考核内容有了充分的认同,才能最大限度的调动起积极性,使各级管理者和员工成为新的绩效考核体系的参与者和推动者,有助于新体系的顺利实施。
3. 相关培训
方案确定后,针对F移动公司现状,对各级管理人员进行了相关的管理理念灌输和能力提升的培训:
方案内容培训
对公司各级管理者和骨干业务人员进行方案设计思路、内容的详实培训,使各级人员能从管理的角度理解、认识新的绩效管理方案。 管理沟通技能培训
重点培训内容。在绩效考核实施过程中,任务沟通、任务实施、绩效面谈等重要环节都需要管理人员与下属之间的沟通,管理沟通技能是管理者的必备管理技能。
三. 项目结果
经过两个月的努力,F移动公司获得了绩效考核的方案、实施程序、管理制度和相关表格以及部门关键绩效指标。至此,F移动公司绩效考核项目顺利完成。
范文二:JP 公司绩效考核案例
JP 公司绩效考核案例
一、公司简介
青岛 JP 公司是引进日本、英国密封技术并有着 10 多年中日合资经验的企业,通过消化吸收外国技术形成了自己的密封技术,专业设计和生产油封、O 形圈、气门导杆油封和防尘套等橡胶制品,为汽车、摩托车、机车车辆、工程机械、农机、液压、气动和家用电器等行业配套服务,还出口美国、日本、德国等国家和地区。公司占地面积 2 万平方米,拥有先进的密封件生产试验设备仪器 200 多台套,有从国外引进的孟山都流变仪、无触点三坐标测量仪、布拉本达塑化仪、门尼粘度计等具有世界先进水平的测试仪器和橡胶注射机、抽真空平板硫化机、自动起模抽真空平板硫化机、冷冻去边机、自动切口机等生产设备。公司具有开发设计、生产各种橡胶密封件的技术力量,CAD/CAM 已得到广泛应用,产品采用国际标准、国家标准,或遵照顾客提出的要求设计。
为了保证和提高产品质量,公司重点抓了现场管理和现场质量控制,为了更好地应对国内外激烈的密封行业大战,提高企业的竞争力,保持行业领先地位,JP 公司与某管理咨询公司合作,明确企业愿景目标,系统规划可持续发展战略,为建成一流企业而奋斗。
二、公司组织结构
JP 公司采用董事会管理下的总经理负责制,在总经理以下设置了总工程师和副总经理的职位,分别负责具体的业务范围,直接向总经理负责并汇报工作。
公司现设有品质保证部、技术开发部、营业部、生产部、综合管理部、财务部和信息中心等部门。其中综合管理部门、财务部和信息中心直属总经理办管制,其日常业务由总经理办公会集中讨论,最后由总经理批准决定。
具体组织结构如下图所示:
图1 JP 公司组织结构图
总工程师是负责公司技术管理的副总,全面负责公司的技术、质量管理工作,总工程师直辖的部门包括:品质保证部和技术开发部。品质保证部负责顾客提出的质量问题的处置、信息传递,协调公司有关部门进行质量改进,实施纠正、预防措施,对纠正、预防措施的实施情况进行验证,并及时答复营业部门或顾客;
技术开发部负责产品质量的改进和产品设计和开发过程中的策划、设计输入和设计输出。
副总经理主要负责公司的生产、经营工作, 具体管理的部门包括:家电事业部、营业二部、营业三部、国际贸易部、采购部和生产本部。家电事业部负责事业部产品的设计开发、硫化生产、仓储、检验等控
制工作;营业部门负责进行市场调查及竞争对手分析,搜集顾客产品设计输入资料,定期收集顾客满意度的调查信息,负责顾客提出质量问题的信息传递,对纠正、预防措施的实施情况及时答复顾客;采购部负责供方质量管理体系的开发,组织对潜在供方和合格供方进行二方评审,向供方传递正确的采购信息,采购符合要求的产品;生产本部负责质量体系运行情况、过程、工艺执行情况的日常管理,对废品率趋势分析并解决存在的问题和对不合格产品采取纠正预防措施,负责各课投入产出率和成本管理的控制。
综合管理部负责协助推进公司的质量方针、质量目标、技术目标、生产、经营目标的实施并考核,负责公司办公室、人事、劳动、安全生产、环保、职业病防治、保卫的工作执行和落实。
财务部负责公司所有的财务相关工作,对公司产品报价的核算及财务分析,并负责公司质量成本的统计、分析、价和报告。
信息中心负责组织相关部门进行数据备份,防止数据丢失。保证信息化系统正常、安全的运行。
三、公司人力资源情况
对 JP 公司人力资源总体状况主要从以下几方面进行分析:
(1)员工年龄结构出现断层,而且偏于老化。公司共有登记在册员工 631人,这其中包括待岗员工 39 人,内退员工 26 人。如果去掉待岗人员以及内退人员,共有在岗人员 568 人。下表是根据公司人力资源管理人员从 ERP 中导出的人员数据而统计出来的结果。
图 2 公司员工年龄分布
从图中可以看出,全公司员工平均年龄 36.14 岁,员工的年龄结构不尽合理,在 31-40 岁之间出现了很严重的断层, 而且偏于老化。
(2)管理人员比例过大,技术人员比例过少。据统计,公司管理人员 92人,后勤人员 13 人,销售人员 25 人,技术人员 32 人,一线工人 354 人,实习生 27 人,新进大学生 25 人。各类员工的比例如下:
图 3 公司员工类别分布
同行业公司人员数据统计:
表 1 同行业人员数据
四、公司绩效考核的现状
青岛 JP 公司面临的外部市场环境竞争日益激烈,好多国外同行纷纷进军中国市场,国内同行也不敢示弱,采取一系列的竞争手段占据市场,这些都给公司的经营造成巨大影响。随着公司的业务不断发展,企业规模的不断扩大,公司现有的管理水平迫待提高,因此公司在与管理咨询公司的合作下,尝试进入现代管理体制治理公司,把人力资源管理提升到战略的位置对待,把绩效考核定位为人力资源管理的重点,全面进行员工绩效考核。
1.JP 公司绩效考核的变迁
JP 公司自 95 年成立以来,其企业绩效考核先后经历了三个阶段。
第一阶段 1995 年-2001 年),行政管理模式考核。其主要特点是对公司中高层领导的考核,主要以实行政治思想素质为标准;对职工的考核仅限于“考勤”和“定级”,考勤为扣发工资和奖金提供依据,定级为等级工资制的晋级提供依据。每到年终定级时,都是管理者最头痛的时候,而员工更是人心惶惶、怨声载道。每次结果出来后,没有人满意,评得高的认为应该更高,评得低的认为领导不公平。以至每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而严重影响正常工作开展。造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核,年终定级时,管理者完全凭感觉和印象来操作,没有科学的基于事实的依据。因此,由于管理者非故意行为的考核误差和管理者想拉关系、搞不正之风的主观故意行为误差,造成结果不尽如人意。
第二阶段(2002 年-2004 年),传统人事制度考核。其主要特点是:对于干部实行德、能、勤、绩考核,这种模式的考核只是为了对上级有所交代,仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事,考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知。对于工人实行工时考核,目的是为了发奖金,但由于考核标准不清晰、考核结果不公开,造成企业出现“不发奖金没事,一发奖金就骂娘”的现象。这一阶段,对于管理人员而言,没有实施绩效考评,只有通用的考核规定,主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫
生、生产管理、现场管理等方面的考核,但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。因此,虽有考核规定,也形同虚设。
第三阶段(2005 年至今),全面绩效考核。其主要特点是企业制定了各类员工的岗位任职书,对企业所有岗位重新进行设定,所有人员全部重新应聘上岗。但由于绩效考核的体系没有建立,整个考核工作既杂乱无章,工作量又大,还是没有明显的效果。在 2006 年 8 月的一项企业内部问卷调查中显示:90%以工的考核者都对当前的考核办法不满意。
2. 公司现有的考核体系描述
目前,JP 公司的考核体系是由综合管理部根据各类人员的岗位职责的不同制定的,现分别从以下几方面进行描述:
(1)考核的对象。公司的考核对象主要是中层干部(职能部门的负责人)和普通员工两大类。
(2)考核的组织机构。公司成立了考核领导小组,由综合管理部的部长任组长,其他部门领导为小组成员,领导小组负责对考核结果的最终审定。
(3)考核的原则。在考核中公司坚持直接主管负责制的原则,由直接主管实施审核,注重思想品德和工作业绩的原则。
(4)考核的内容和方法。公司的考核内容是从德、能、勤、绩四个方面进行考核,考核方法采用直接领导进行评分的方法,详见表 2。
表2员工绩效考核表
姓名: 所属部门:
(5)考核结果的使用。考核结果作为员工当月工资和年终奖金发放的依据。
由此可见,JP 公司没绩效考核体系结构比较简单,没有建立完善的员工绩效考核体系,把绩效考核仅仅作为一种确定利益分配的依据和工具,认为考核的目的和作用就是对员工的工作成绩进行评价,然后根据考核结果作为员工当月工资和年终奖金发放的依据。在考核评定上,由部门主管对员工平时的工作表现和分配任务的完成情况进行笼统评分,并根据结果确定员工工资及奖金额度。这种考核的主观性很大,在一定程度上影响了员工的积极性和工作态度,造成员工与部门主管之间以及员工与员工之间人际关系的紧张,难以做到客观、公正。
3.JP 公司现有绩效考核存在的问题分析
(1) 绩效考核指标体系不科学
JP 公司的大多数员工反映考核指标体系不科学, 具体表现形式为:一、考核要素概念模糊, 让人产生歧义;二、评分标准笼统,无法统一标准;三、所有员工考核内容、形式毫无区别。在绩效考核中, 考核指标的选择和确定是一个重要并且难以解决的问题,造成绩效考
核指标设计不科学的原因可以归结为两方面。
第一,对绩效考核的认识有误
绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率,改进绩效,绩效考核的根本目的是改进,关键在“绩效” 上,而不是事无巨细地泛指。对一个企业来说,其根本目标是盈利,衡量企业员工对企业贡献程度的主要标准应该是该员工的工作绩效情况,概括地说主要有任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面,这才是绩效考核的真实目的。但是,注视绩效,不等于舍弃了品德、能力、态度等因素,只不过是针对不同的岗位、不同的职位,考虑的多和少的问题。
第二,缺乏工作分析环节
工作分析是指对某个特定的工作做出明确的规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。客观正确的工作分析能为制定考核程序及考核方法提供充分依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制,其最终结果是获得岗位说明书。它明确了工作职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素。只有明确岗位职责才能有针对性地对企业内部各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。进行岗位工作的客观数据和主观数据分析,有助于整个人力资源管理逐步走向标准化、科学化。
由于缺乏工作分析环节,在制订考核内容和标准时,没有岗位说明书作依据。对于不同的职务、不同类型的人员没有采取区别对待的
做法,采用了统一的表格,对每个考核要素,在分配权重时没有体现差别,而且也没有给出明确的评价标准,只是笼统地打分。这种不体现差异的做法,将导致部分被考核者为了迎合该评价系统,采取刻意去表现一些东西而隐瞒一些东西的权宜之计。
客观的工作分析能够明确各个部门的职责范围,同时明确部门内部各个岗位的职责,从宏观方面来说它能为公司未来发展奠定坚实的基础。
(2)考核主体一元化
有员工提出考核主体一元化的问题,他们认为:一、直接主管评分,信息反馈面较窄,难以保证考核结果的客观性和公正性;二、直接主管素质差别很大,使得考核结果不具有横向可比性;三、直接主管出于个人目的,难以保证考核公平性;四、直接主管各种主观偏见造成考核结果不真实。
JP 公司绩效考核采取的方法是直接主管考核法,认为直接主管在日常工作中直接对下属发号施令,是最直接的观测者,最能了解下属的工作态度、工作能力和工作任务的完成程度及效率,并且按照管理权限,层层负责,即每一级员工仅仅对他的上一级主管负责,不用理会来自组织其它层面的声音。但是在考核工作中,仅仅由直接主管负责对下属评价,容易出现下列问题:
第一,考核者主观认识偏误
因为主管也是人,他与正常人毫无区别。我们知道,作为一个人,在评价任何事务时会不可避免地受到自身认识局限的左右,如果仅仅
依靠一个人的评价来下结论,其公正性容易遭到被考核者的质疑。在绩效考核的过程中,经常产生的误差有:1)个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉) 被考核者,都会对结果产生影响。他往往给自己喜欢(熟悉) 的人较高的评价,对自己不喜欢(不熟悉) 的人给予较低评价;2)近期误差。人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显。考核者往往会用被考核者近一个月的表现来评判一个考核周期的表现;3)自我比较误差。考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较,以自己作为衡量被考核者的标准;4)光环效应误差。一个人有一个显著的优点时,人们会误认为他在其它方面也有同样优点;比如被考核者工作非常积极主动,考核者可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给其较高的评价;5)趋中误差:考核者由于害怕承担责任或者对被考核者不太熟悉,倾向于将其考核结果放置在中间的位置;
第二,被考核者投机取巧
因为员工日常工作中所有的事务都只向主管请示和汇报,只对他的直接主管负责,所以那些阳奉阴违的员工,在对待自己的直接主管时总是笑脸相迎,唯唯诺诺,主管布置的任何工作都满口答应,在主管面前总是十分勤恳、敬业; 当主管不在场时,则收起笑脸,对待其它层级的同事则是拖、卡、压、推,心想反正你也不能给我评分。如果主管缺乏与他人的交流,会自以为下属工作态度非常好,能力也很强,接受工作任务时总是不讲任何条件,这样的下属在绩效考核时自然会得到一个相对实际状况而言更高的评价分数。
(3)缺乏对考核过程的控制
JP 公司在考核过程的控制中存在的问题:一是对那些明显带有歧视和偏见的考核结果未给予纠正;二是考核前考核部门不对考核人员进行考核说明,没有明确提出具体的考核要求。
第一,考核小组收到各个考核者评价表后,只是将表格汇总,而对于那些明显的偏见和歧视没有进行纠正。
第二,考核小组把考核表格发给考核者,并没有号召所有的考核者一起开会座谈,明确对其提出具体的要求,将考核的重要性向大家进行宣讲贯彻,更没有组织考核者参加考核培训,即将本次考核的内容、方法、原则向大家讲明,同时进行模拟评分演练,帮助全体考核者统一评价尺度,澄清一些错误认识,这将不公正、不客观因素降至最低程度。所以考核者只能依据个人对考核内容、标准的认识去评价打分。
(4)反馈机制缺乏
考核结果的反馈方面存在的问题有:一、有些部门主管只将考核得分告知下属员工,其他情况员工一无所知;二、有些主管不将真实结果告知下属员工,怕引起不必要的麻烦。
绩效反馈是由直接主管将考核的最终结果及改进意见反馈给被考核者,双方进行面对面交流,最终达成绩效改进计划的过程。一个考核程序的结果是以考核结果的沟通反馈为标志的。主管应该将考核最终得分、在同类人员中的大致排序、下一个考核周期需要发扬和改进的地方等信息准确地传达给被考核者,这些信息缺一不可。对于考
核结果比较理想的被考核者,主管领导担心告诉其考核结果后被考核者会产生自满情绪,就认为没有必要把最终结果告诉对方,反正被考核者绩效不错,并由此断定,被考核者明年的绩效仍将不错; 对于考核结果不尽如人意的被考核者,由于被考核者知道考核主体一元化,主管领导碍于面子或者为了照顾情绪不愿或是不敢将真实结果告知被考核者,有些主管采取避而不谈的方式,有些主管则避重就轻,说一些无关痛痒的话。
由于缺乏反馈,被考核者正确的行为得不到来自组织上层的肯定,不足之处也不能被主管领导指出并予以纠正,其自身往往感到十分迷惘,不知道究竟什么是正确的行为而应继续加以坚持,或者自己该如何改进才能符合组织的期望,起不到考核本身所带来的激励作用,而只有通过激励员工个人目标的实现,才能确保公司最终目标的完成。
JP 公司绩效考核问题的存在,导致公司领导、员工和客户都看不到绩效考核给公司和自己本身带来的利益,达不到考核的目的,从而失去了考核意义,这不利于公司目标的实现。
4.JP 公司绩效考核存在主要问题的原因分析
(1)宏观环境原因
从整个国家的角度看,过去对教育和知识的不够重视,也对国企人力资源管理产生消极影响,普遍忽视人力资源的资本性,根本不承认人才是企业重要的生产要素而且是最稀缺的要素,企业管理中对人这一特殊资产的保值增值意识淡薄。尽管很多企业的管理者感受到了
市场经济条件下竞争的压力,意识到了“管理出效益”,准备要在企业内部管理上下功夫,并建立起了本企业考核规程或考核办法。但是由于他们认识水平上的局限,只是把对员工的考核看作是分清员上优劣的手段,或者是只认为有了明确的考核等级后. 可以顺利地发放年终奖金。也就是说,他们仍然只是将绩效考核作为了一个评价和细分的手段,他们还没能在更高的高度上认识到绩效考核上作也需要围绕着激发员工积极性来展开。在这样的认识基础上的绩效考核工作必然是生硬的、缺乏有效反馈的和忽视员上感受的,因而很难起到激励员工提高绩效的作用。
(2)企业自身的原因(微观原因)
第一,公司管理层认识不够。JP 公司内部管理相对欠缺,公司管理层已开始注重管理,但迫于生存的压力而不能始终顾及。公司的管理人员大都是做技术出身,这就决定了公司在管理方面比较薄弱,在人力资源方面,更是没有这方面的核心人才,所以观念比较落后。对绩效考核主要还是基于控制、监督功能,对其结果的使用上也多是以惩罚为主,或是简单的资金或上资的奖罚。长期以来,JP 公司对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对公司业绩的影响作用等一系列问题,缺乏深入细致研究,对人力资源的管理与开发仍然停留在“人事管理”上。
第二,人力资源管理职能不健全。从 JP 公司的组织结构图看出, 目前还没有成立单独的人力资源管理部门,只在综合管理部下设立了人力资源课,由综合管理部门统一管理。履行的还是传统的员工人事
档案管理、员工工资管理、员工招聘、员工培训等传统人事管理的职能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务. 对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式,薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解,制约了人力资源管理职能的发挥。
第三,考核者不愿承担责任由于采取逐级考核的办法,考核者怕得罪自己的下属,不愿意承担责任。担心被考核者如果评了一个较低分数对前途、发展不利,便对其不足之处不闻不问,采取走过场的心态对待考核。对于同时管理着多个下属的考核者,最为简便的办法是给所有下属评定一样的分数。是传统的员工人事档案管理、员工工资管理、员工招聘、员工培训等传统人事管理的职能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务. 对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式,薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解,制约了人力资源管理职能的发挥。
第三,考核者不愿承担责任由于采取逐级考核的办法,考核者怕得罪自己的下属,不愿意承担责任。担心被考核者如果评了一个较低分数对前途、发展不利,便对其不足之处不闻不问,采取走过场的心态对待考核。对于同时管理着多个下属的考核者,最为简便的办法是给所有下属评定一样的分数。
五、JP 公司绩效考核的设计
(一)JP 公司绩效考核的设计思路和绩效考核目的
1.JP 公司绩效考核的设计思路
JP 公司将公司战略重点从努力开发设计新产品和拓展市场转向加强科学化管理,希望通过内部管理的调整和制度的完善,提高企业的核心竞争力,获取持续竞争优势。公司高层非常重视绩效管理在公司的开展,要求所有员工密切配合咨询公司工作,设计出一套适宜可行的员工绩效考核体系。
绩效考核体系的建立和实施是一个系统工程,需要立足于企业实际,综合考虑各方面因素,才能建立科学的绩效考核体系并在实施过程中不断完善。由于JP 公司是中日合资企业,人力资源有其自身的特殊性,所以在设计时除遵循绩效考核的基本原则外,还需要注意以下几个问题:
(1)兼顾稳定性与开放性。绩效考核体系应避免朝令夕改,以免员工无所适从。但是 JP 公司正由创业期进入成长期,始终处在一个动态的发展环境中,内外环境都具有相当大的不确定性,公司产品结构和组织结构还在调整变化,因此绩效考核体系应有一定的开放性,随时通过结构、内容和标准的调整来适应内外环境的变化。
(2)兼顾成本与收益。JP 公司希望实行绩效考核规范员工行为,实现员工绩效的提升和企业管理的改善,为企业创造更大的价值和收益。但是绩效考核体系的设计和实施,需要耗费人力、物力、财力,因此在绩效考核体系的设计实施过程中,应进行严格的成本控制,以较低的成本获得较大的收益,使成本支出处在能够被 JP 公司承受并可长期支持的水平上。
(3)兼顾科学性与现实性。科学性就是在设计与使用绩效考核体系时,要运用科学的方法与态度,通过收集、分析各种信息、,反复论证,在设计上尽量作到规范、合理、公平、系统。但是过于强调科学性,致使考核体系变得较为复杂,不仅会增加设计成本,增长设计周期,还会使实际操作产生困难,尤其是对JP 公司这样的企业,要考虑管理成本,因此在考虑设计的科学性时,应兼顾实施的现实性,设计时作到基本科学,在实施过程中逐步完善。
在设计 JP 公司员工绩效考核体系时应突出人性化、灵活性、可操作性的特征,具体设计时考虑以下几点:
(1)绩效考核体系作为绩效管理体系的重要组成部分,也是人力资源管理系统的一个有机组成部分,设计时要充分体现与其他部分的不可分割的密切联系,绝不能将绩效考核体系孤立,应与工作分析、绩效反馈、绩效结果应用等相结合。
(2)关注过程的考核注重员工的工作过程、态度和能力,它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。若过于看重最终的结果,可能忽略过程,导致过于注重短期利益,而忽视核心能力的培养和发展。目前对员工来说重要的是明确岗位职责,清楚岗位的工作内容、能力要求和态度要求,知道什么行为符合公司的发展需要,因此绩效考核既关注过程同时也关注结果,当然针对不同的岗位、不同的级别,绩效考核的侧重点有所区别,具体通过权重的设计体现出来。
(3)定量标准和定性标准相结合。定量标准,就是用数量作为标度的标准。定性标准,就是用评语或字符作为标度的标准。无论是定量标准还是定性标准对绩效考核来说本身无轻重之分,单纯的定量标准并不能完全反映被考核者的整体业绩,定量标准和定性标准对绩效考核各有不同的作用,因此绩效考核体系设计时两者应当结合。
(4)明确岗位职责及岗位对员工素质要求。职责明确不仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求,绩效考核要对员工工作职责完成好坏进行衡量,必须明确岗位职责。因此应当进行人力资源管理与开发的基础工作—工作分析,通过客观的工作分析明确职责,为绩效考核体系中考核指标和标准的确定提供依据,即绩效考核指标和标准的确定来源于工作分析。
(5)重视绩效的反馈。绩效考核不是填完考核表格,算出绩效考核分数就结束了,还应该进行绩效反馈面谈,让员工知道自己的绩效状况,将管理者的期望传递给被管理者。缺乏绩效反馈,员工就无法知晓自己哪些做得好哪些需要改进,就会去猜、去想,不确定的心理预期会降低员工集中精力的能力,而且经考核发现的问题在下一考核周期可能仍然存在,绩效依然得不到提高。事例证明,绩效反馈面谈是改善绩效最快速、最方便、最有效的方法,是提高业绩的必经之路,必须加以重视。
(6)合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否,其中关键的一点在于绩效考核结果如何运用,很多绩效管理的实施未能成功,其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。
2. 明确绩效考核的目的
为了能够更好地适应公司发展的需要,深入挖掘公司的人力资源,推动各项工作的开展,JP 公司管理层积极与专业管理咨询公司合作,推动绩效考核制度在公司的施行。绩效考核制度的执行将为公司的管理带来深刻的影响。
(1)绩效考核可以有力地推动公司目标的实现。
部门的工作目标是公司经营战略的分解,员工的工作任务是部门目标实现的基础。对于公司而言,任何的经营业绩、经营成果都是由员工的积极工作创造的,只有充分调动员工的积极性,促进员工工作任务的完成,才能最终实现公司的工作目标以及远景规划。对员工绩效的考核,就能够充分的判断员工的工作完成情况是否与公司的经营目标相一致,从而摒弃员工行为中不利于企业发展的东西,积极发扬员工对企业有益的工作,是更好地实现公司目标的保证。
(2)有效地挖掘公司的人力资源,为公司长远发展提供保证。 21 世纪是人才竞争的世纪,企业的长远发展必须要有充足的人力资源作保证。传统的人事考核制度,只能考核员工现有的表现,而无法体现出员工的工作能力、工作态度等与员工发展潜力相对应的各种评价。因此,在现代化企业中引入绩效考核制度将为企业更好的挖掘企业的人力资源。通过绩效考核,可以充分体现员工的综合素质,在企业内部寻求到能够为企业长远发展提供保证的各类人才。也可以通过绩效考核,寻找企业在人力资源配备中的不足之处,在今后的工作中通过人力资源战略的调整和实施,逐步配备适应企业发展所需的
各类人才。
(3)绩效考核的实施是全面实现绩效管理前提。
全面的绩效管理是当今企业管理发展的一个必然趋势,但在中国的大多数企业,特别是传统的国有企业中,组织结构、规章制度、人员素质等各项因素尚不能满足全面实施绩效管理的要求。因此,通过在公司内部实施绩效考核制度,可以有效地提高员工的绩效管理意思,培养员工提高个人绩效水平的能力,从而为企业在未来一定条件下全面实施绩效管理奠定基础。
(4)绩效考核的实施是薪酬制度改革,并进一步规范企业管理制度的前提。
传统的薪酬制度不能够体现员工对企业的贡献,平均主义的分配方式也大大地影响了员工工作的积极性,己经是现代企业管理者所共同认识到问题。随着企业管理现代化的推进,薪酬制度改革是越来越多企业所关心的内容。薪酬制度改革的核心就是,根据员工对企业的贡献获得相应的收益,从而使对企业有益、有用的人才获得更高的薪酬。绩效考核的推行,将明确地体现员工对企业的贡献,从而能够实现根据员工的贡献进行薪酬制度的调整,并在薪酬制度调整的基础上逐步深化、细化企业各项规章制度,完成企业管理的现代化改造。
(二)JP 公司绩效考核设计前的准备工作
1. 进行工作分析
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职能、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以
便对该职务的工作做出明确的规定,并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。
工作描述与任职说明是工作分析的结果。工作分析在人力资源管理中具有基础性作用,与绩效考核有着密切的联系。工作分析明确了工作规范与要求,明确了任职要求,使得绩效考核有了客观的依据。
由于 JP 公司缺乏了工作分析这一重要环节,使得设计考核要素时没有任何客观依据,因此在对公司的基本情况和进行了解后,采用面谈、资料分析和问卷调查相结合的方法对公司所有的部门和岗位进行工作分析,编制职务说明书。具体的工作分析过程如下:
工作分析的过程大致分为四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
(1)准备阶段
这个阶段的工作主要是确定工作分析的目的和侧重点:制订总体实施方案;收集和分析有关背景资料;确定需要收集的信息;选择收集信息的方法。此次工作分析的目的就是为绩效考核体系设计提供基础性内容,侧重点是明确每一个职务的工作要求,明确衡量每一项工作任务的标准。首先与公司的总经理、副总经理进行访谈交流,了解企业成立以来的基本情况。然后确定了工作分析的实施方案和进度安排。接着,收集有关整个组织的信息,包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等,以及公司建立的各项管理制度文件,确定需要调查了解的具体岗位和内容。
(2)调查阶段。
这个阶段主要是对整个工作流程、工作环境、工作内容和工作人员等进行全面的调查。对公司中技术开发、设计、生产、销售、工程、财务等职务的主要任务、职责及产品生产流程进行梳理,列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。形成访谈提纲,对各职务的实际担任者,尤其是各部门经理和员工中典型代表进行深入访谈。同时,设计了调查问卷,限期内请他们完成。
(3)分析阶段。
这个阶段是整个工作分析过程的核心阶段,主要对收集的信息进行描述、分类、整理和组织,使之形成书面文字。我们收集各岗位的调查问卷后,结合之前的文件收集、现场观察和访谈信息,对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析和整理,得到每一职务所需要的各种信息。分析过程中遇到问题时,随时与各部门经理和各岗位的工作人员进行沟通。
(4)完成阶段。
这个阶段主要是与有关人员共同审查和确认工作信息,形成最终的职务说明书。通过各种方法收集来的关于工作的信息,都与岗位的任职者和任职者的上级主管进行审查、核对和确认,尽量避免偏差。初步形成的职务说明书分别与任职者及其上级进行讨论、补充和修改,即部门经理的职务说明书与部门经理、副总经理及总经理讨论,一般员工的职务说明书与员工和部门经理讨论。然后再召集工作分析中所涉及的岗位人员,给每位分发一份职务说明书修改稿,集体讨论职务说明书是否完整、准确。最后经过仔细认真的讨论,形成各岗位
详细、准确的职务说明书。
2. 建立职务说明书
职位说明书是工作分析的结果。通过工作分析,可以使各个职位的工作职责清晰化,大家就不会互相推卸责任, 责任的清晰化也会带来工作效率的提高;可以根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行考核;对人员进行招聘和任用时,也会非常清楚具备了什么样素质的人能够胜任工作。通过对所收集来的信息进行整理和分析,就得到各个职位的职位说明书。针对 JP 公司的实际情况,职位说明书的内容只要简单、准确即可,重点突出工作职责和能力要求。因此确定职务说明书的主要内容为工作描述、资格要求和工作说明。现以业务部门的销售人员为例,表3为销售人员职务说明书。
表3 销售员职务说明书
(四)JP 公司绩效考核体系设计
1. 完善公司组织结构
JP 公司企业规模不断扩大,人员不断增多,国内外市场竞争也越来越激烈,为了提高企业的核心竞争力,公司把人力资源管理提高到战略的位置,但现有的组织结构图显示公司没有人力资源部门,只在综合管理部下设人力资源课,由此需要完善公司的组织结构。完善
后的组织结构图如下:
图 4 调整后的组织结构图
2. 重建绩效考核主体的层级结构
为保证绩效考核工作顺利进行,保证绩效考核工作得到员工的重视,使其真正落到实处。根据 JXY 公司的现有规模和人员构成状况,组建相应的考核领导小组。相应的层级结构如下图表示
:
图5公司绩效考核层级机构图
(1)领导者:绩效考核领导小组。在 JP 公司,以总经理任绩效考核领导小组组长,主要组成成员包括:总经理、人力资源部经理、
部门经理代表、员工代表,主要职责:①领导和指导绩效考核工作,认真听取各部门主管的初步评估意见和汇报; ②有效掌握和解释考核尺度及标准; ③纠正考核中的偏差;④对员工的重大行为实践予以考核审定;⑤对员工的申诉进行仲裁;⑥确保绩效考核的客观与公正。
(2)主管部门:人力资源部。其职责为:①制定和完善绩效考核管理制度;②拟定绩效考核时间,检查监督绩效考核工作的执行情况,提出改进意见和具体的实施方案,并负责对各部门的考核执行者进行绩效考核培训;③负责收集、整理、汇总各部门绩效考核的结果,对总体结果提出初步分析意见,供绩效考核领导小组讨论;④根据绩效考核领导小组平衡和纠正后的考核意见,建立员工绩效考核档案,为员工的发展和调整、薪资计发、激励、合理调整岗位提供依据并组织实施;⑤接收员工有关绩效考核意见的投诉并转交考核领导小组;⑥接受有关具体事项的咨询和解释工作;⑦总结绩效考核结果,为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。
(3)执行者:公司的各部门及员工。
3. 确定绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,确定有效的绩效考核指标对绩效进行管理,可以达到多方面的目的,也是绩效考核取得成功的保证。首先,对于管理者来说,设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。因为如果没有这些绩效指标,就无法得知什么是所期待的目标,无法对目前的现状进行评估,也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。其次,如果没有设定绩效指标对绩效
进行管理,就无从提高绩效,无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距,不知道该提高到什么程度。而且,缺乏绩效提高前后的数据或信息,也就无从知道绩效是不是有了提高。再次,高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标,他们清晰地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度。最后,如果需要依据绩效来支付薪酬,那么也需要对绩效确定清晰的量化的指标,提供客观、公正的信息。
总之,确定绩效指标对绩效进行管理是必要的,因为绩效指标的设定一直都是绩效管理中的难题。如果要追求绝对客观、公正,那么客观的、完全量化的指标是最好的,但是,实际操作中很难完全确定为可量化指标。从另一方面来讲,单纯的可以量化的指标也不能全面的反映一个人的绩效,对于能力、态度一类的内容是必须考虑而又不能量化的。鉴于以上各种原因,我们在 JP 公司的绩效考核体系中采用可量化指标和不可量化指标相结合的办法来设计其指标体系。这些绩效指标,如果按照重要性,或者说与工作产出的相关性来区分,可以分为关键绩效指标和一般性指标两大类。
(1)关键绩效指标的设定是一个谨慎提出、反复论证的过程。其工作流程如图6所示:
图 6 关键绩效考核指标设定流程图
第一步:确定工作产出
由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分,关键绩效指标是针对能对组织目标起增值作用的工作产出来设定的,因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。工作产出必须与组织目标相一致,即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。工作产出应尽量为某项活动的结果,实在难以界定的则考虑过程中的关键行为。
以 JP 公司技术开发部主管的客户关系为例,对其工作产出进行
描述。通过图 4-4 看出该主管的主要职责是:完成上级安排的工作,及时与上级沟通;协助组织内其他各部门的工作;监督管理自己下属的工作。那么,这个主管的客户就有三类;一是上级领导,二是其他部门,三是其下属。
图 7部门主管客户关系图
第二步:建立评估指标
在确定了工作产出后,我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出,从哪些方面去评估各项工作产出。通常来说,关键绩效指标主要有 4 种类型:数量、质量、成本和时限。表 4 中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得这些证据来源。
表 4绩效指标的类型
在设定关键绩效指标时,我们需要依据 SMART 原则来做。例如 JP 公司的部门管理人员的关键绩效指标的确定如下:
表5管理人员绩效指标表
表中所列的一些指标对某些部门主管来说并不合适。例如,销售利润与科研所领导之间就没有必然的联系,而我们又不可能根据公司的职位逐一设定绩效指标。那样固然最准确、合适,但是在绩效考核过程中将会耗费大量的人力物力,得不偿失。既然在准备工作中我们己经制定了岗位目标责任制度和职位说明书,每个职位的职责要求都规定的十分清楚明白,那么,在指定绩效考核指标时就可以采用笼统的说法。
第三步:设定评估标准
一般来说,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。当我们界定了绩效指标后,设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标,设定的评估标准通常是一个范围,如果被评估者的绩效表现超出标准的上限,则说明被评估者做出了超出期望水平
的卓越绩效表现;如果被评估者的绩效表现低于标准的下限,则表明被评估者存在绩效不足的问题,需要进行改进。对于非数量化的绩效指标,往往从客户角度出发设定绩效标准。
根据前面所确定的 JP公司管理人员的关键绩效指标体系,我们只给出了每个绩效指标的内容解释,至于具体量化的数据,因为每个人都不同, 无法一一列于表中。JP 公司管理人员的关键绩效指标和绩效标准如下表所示:
表6 管理人员绩效指标和标准表
上表中所列的都是基本标准。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且,对一定的职位来说,基本标准可以有限度地描述出来。一般说来,如果一个企业有足够多的员工被评估,那么绝大多数是满足基本要求的,只有极少数属于绝对优秀(达到卓越标准) ,当然也只有极少数属于不能满足要求。
第四步:审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效,以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行:
1)工作产出是否为最终结果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下,就尽量不去追究过程中较多的细节。例如“工作数量”,工作的最终结果就是是否按时完成了任务、或者完成了多少销售额、完成了多少新品开发,至于采用什么方式完成,则不予考虑。
2)关键绩效指标是否是可以证明和观察的。例如“工作的质量”,最终工作结果的好坏可以通过标准来衡量。再如“积极性”,可以通过日常工作和生活观察得出结论。
3)多个评估者对同一个绩效指标进行评估,结果是否能取得一致。这就检验在设定指标时是否一直坚持了 SMART 原则。如果是,那么不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准,就能够取得一致的评估结果。
4)这些指标的总合是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标。我们需要重新审核被评估者的主要工作目标,看所选的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。
5)是否从客户的角度来界定关键绩效指标。既然我们前面把所有与被评估者工作产出有关的都视为被评估者的客户,那么在设定的关键绩效指标中就应该体现出服务客户的意识,要以客户的满意度和客户的评价作为标准。
6)跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。与每一个关键绩效指标有关的被评估者的行为表现,都应该能够由日常工作记录、抽样检查、报表等中间找到依据。
7)是否留下超越标准的空间。关键绩效指标规定的是要求被评估者达到工作目标的基本标准,因此绩效标准设置在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内,对于超越这个范围的绩效表现,可以认定为卓越的绩效表现。如果通过这几个方面的审核,都能确定绩效指标是合格的,那么这套关键绩效指标的设计也就是成功的。如果任何一点不能通过,都要采取相应的措施加以弥补和改进。
(2)一般性指标是相对于关键性指标来分的。由于关键绩效指标很难完全包括被评估者的工作目标和绩效,因此实际操作中还需要其他一些与绩效相关的指标来衡量被评估者,即一般性指标。这些指标常常与公司的绩效战略、人力资源战略,或者与公司文化有关,体现为员工本身就具有的一种特质。企业期望通过在绩效考核中强调这些特质而促进和激励员工认同这些特质。
青岛 JP 公司为了提高企业的竞争优势,刺激员工自主学习提高个人素质,公司在绩效考核中特别强调能力方面的考核。对于管理人员,不仅要考核是否具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论,考核他是否具有工作所需的技术、技巧、从业经验等,还要考核其理解判断能力、对工作的规划决策能力、语言表达能力、以及统率领导下属的能力。对于一般员工,除了考核其知识量、技能技巧之外,还要考核其理解问题的能力、遇到事情的决断能力、应用能力等。
对于部门,除了考核各部门关键业绩指标外,还要考核部门日常工作完成情况。对于公司总经理,除了把业绩指标作为关键绩效指标外,还可以考虑员工满意度、公司竞争力等抽象指标。
4. 绩效考核方法的选择
绩效考核方法的选择取决于组织管理的文化特征、考核的目的和对象、考核成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅决定了绩效考核所花费的时间和费用,也决定了绩效考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作,而且能使考核的结果客观准确。绩效考核方法的选择又是一个权变灵活的过程,适合的就是最好的,考虑 JP 公司的实际情况、考核目的和管理成本等,绩效考核采用员工自我评价、上级评价、外部评价和考核小组评分相结合的方法。
(1)员工自我评价。员工自我评价是对员工在一段时间内的岗位职责目标完成情况、工作质量、内外部满意程度、个人发展等方面的回顾和展望。它体现了企业对被考核人员的尊重,给被考核人员一个展示自我的机会,有利于提高被考核人员的积极性。同时,各个评价之间的差异之处也给被考核人员的直接主管在进行面谈时找到了落脚点,有利于面谈取得良好共识,并达成绩效改进计划。详见表7。
表7员工自我评价表
(2)上级评价。上级评价是由员工的直接上级主管对其平时的工作表现做出的评价。直接上级主管能从工作任务的角度仔细观察下属人员,但对下属人员偏多的上级,就很难保证公正、客观地做出评定。如果制作成文字叙述的形式(见表8),让考核者对每项信息列举他所观察到的具体事例,则可信度将大大提高。
表 8上级评价表
(3)外部评价。外部评价是指与被考核人员在平时的工作中接触频繁的部门对其做出的评价。由于外部考核人员与被考核者没有直接的利益冲突,因此在评价中能够做到评价的公平性。根据各部门工作性质的不同,其外部评价的内容也不相同,现以信息中心为例(表
9)说明。
表9 信息中心外部评价表
(4)考核小组评分。可以挑选组织内部 4-5 名思想素质过硬、严格遵守组织纪律、坚持原则、顾全大局、责任心强、心胸宽阔、有必要的专业知识的人员,人员要有广泛的代表性,并且注意做好保密工作,以免增加小组成员的心理负担。考核者应具备多方面的知识,
包括心理学、人事管理学、人才学、应用数学等基础知识和专业知识。不懂行的考核者难以评判从事自己未涉猎于某一岗位具体知识的人员是否胜任,对其业绩大小、能力高只能人云亦云或心存疑虑亦无可奈何。对考核小组人员挑选应该遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补和年龄互补的原则。考核小组形成以后,统一进行封闭式培训,内容包括对公司以往绩效考核的作法、暴露的问题及原因的分析; 本次绩效考核的目的、原则、考核内容、对象、方式、程序; 本次考核中应该注意避免的问题通过上述内容的培训,让考核小组成员充分交流、沟通,做到考核标准统一、衡量尺度一致。考核小组把员工自我评价表、上级评价表和外部评价表收集汇总,对照考核评分表的项目对被考核者进行评分。小组成员在评分时应该对同一层次的被考核者的同一项目内容同时进行评价打分,做到标准统一,使得最终结果具有横向可比性。将所有成员对同一个被考核者的最后评分去掉一个最高分,去掉一个最低分,再取平均值即为被考核者的最终得分。每一位小组成员在评定最后分数时,应针对被考核者需要改进之处提出明确的要求。最后综合所有成员的改进期望制定成考核小组对被考核者提出的改进要求。
5. 绩效考核的及时反馈
企业中几乎所有的员工都希望知道自己每次绩效考核的结果,想知道过去一段时间内自己到底做得怎么样,上级是否满意自己的上作。如果员工无法知道自己的工作表现,他们就会觉得自己没有受到足够的重视,自身的价值没有指到体现,因此,JP 公司对员工进行
考核后,应该及时把考核结果反馈给员工。员工得到了他自己的绩效考核结果,就可以为今后的工作指明方向,可以不断调整自己的行为。这样,便能够激发员上的上进心和上作积极性,从而提高公司的整体绩效。
公司在考核结束后,人事部要把对所有员工进行考核的结果收集起来,加以整理、汇总,并按照绩效考核制度的规定对考核分进行加工(如给不同考核主体的评分乘以规定的比重后再加总)。经过汇总后的考核结果,应该尽快与员工交谈,告知其结果,包括员工的成绩、贡献、失误、缺点、优点,应该改进哪一方面等。在谈话时,一定要有理有据,举出事例,使员工易于接受,同时也可. 以适当地提出对工作安排、方法的要求和建议。这样可以使员工心服口服认同考核结果,同时正视自己的工作绩效,知道自己下一步应该努力的方向。为确保反馈制度的实施,制定出绩效考核反馈表(见表 10)发给各相关人员填写,并规定日程要求提交。
表 10 绩效考核反馈表
6. 考核结果的应用
员工绩效考核结果主要应用于制定绩效改进计划、制定培训计划、薪资调整、职位等级调整、员工发展规划、聘用管理等方面。
(1)各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的
项目分析原因,制定相应的改进措施。另外,考核者有责任为被考核者实施绩效改进提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。在多种绩效改进措施中,最常用的一种是指导员工制定个人发展计划。个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。通常来说,制定个人发展计划需要经历五个过程:首先是员工与主管人员进行绩效评估沟通;然后双方共同就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出有待改进的方面;接着从这些有待改进的方面中找出最迫切需要改进的地方作为个人发展项目,然后双方制定改进的方案;最后还要列出改进个人发展项目所需的资源,而主管人员应该承诺提供这些资源和帮助。个人发展计划通常包括的内容有:有待发展的项目及发展这些项目的原因;目前的水平和期望达到的水平;发展这些项目的方式:达到目标的期限等。
(2)公司应该根据员工在绩效上表现比较差的方面为员工提供相应的培训,这是提高员工绩效的最直接手段。企业建立绩效管理体系,除了要区分出员工绩效的优劣之外,还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求,也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时,管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析,如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识,那么就需要对他们进行培训。此外,每个员工都制定了自己的个
人发展计划,公司也应该根据员工的个人发展计划提供有关方面的培训和锻炼。因此,除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外,也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。
(3)根据绩效考核结果,依照一定的程序和方法,改变岗位薪资等级,从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上,享受更好的薪资待遇。JP 公司暂定的薪资调整方案为:绩效考核结果为“杰出”的员工晋升一级工资,但一年内晋升工资次数不能超过一次;绩效考核结果为“不合格”的员工降一级工资,但一年内降工资次数不能超过一次;薪资调整的具体实施细则另行制定。当然,该方案只是初步方案,具体薪酬制度还有待以后逐步完善,完善之后的薪酬制度将取代此方案。
(4)职位等级调整:根据绩效考核的结果,还可以对员工的职位进行调整。JP 公司的职位等级调整方案是:①对于连续两次绩效考核结果为“杰出”的员工,除按规定晋升职位工资等级外,还应记入公司人才库,在有培训学习的机会时优先考虑此类员工,并且在内部职位空缺时,优先考虑晋升其职位。②对于绩效考核结果连续两次为“不合格”的一般员工,管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配,则可以考虑进行工作轮换,以观后效。③对于绩效考核结果“不合格”的管理者,第一次除按规定降低职位工资等级外,由公司作“代职”处理:如果连续两次“不合格”,另根据本公司聘用管理的有关规定,在对其综合能力进行全面评估的基础上,由公司作降职或免职处理。具体实施
方案按照完善后的相关制度执行。
员工职业发展规划:员工考核结果记入员工职业发展档案,作为本公司员工培养发展的依据。
5.JP 公司绩效考核体系的评价
由于新的绩效考核系统还处于试运行阶段,还不到一个绩效考核周期,没有得到绩效考核结果,因此无法对其实施的具体效果进行分析。通过以上的绩效考核设计,与以前的绩效考核体系比较,青岛 JP 公司的绩效考核体系具有如下特点:
(1)绩效管理更注重过程的实施管理,变“事后考核”为“过程管理。
(2)有效设计了绩效沟通机制和方法,使员工与主管能及时了解自身的优点与不足。
(3)考核指标制定时,由员工与公司负责人双方共同参与,改变了以往那种主管说了算的制度。
(4)通过绩效考核能调动了员工的工作积极性。
(5)提出考核结果采用强制分配的方法,严格将员工考核的成绩拉开档次。
JP 公司绩效考核体系还存在许多不足的地方,有待进一步改进完善:
(1)对员工的岗位职责分析不够详细,没有建立基于员工个人的工作流程。
(2)绩效考评的结果虽然得到了比较充分的应用,但是关于如
何确定员工是否有发展潜力,进而对员工合理的进行职业生涯设计也是一个难题。
(3)绩效考评指标的设置有待进一步完善。绩效指标的设定是非常繁琐的一项任务,职位的描述是设定绩效指标的基础。新的考核方案中的一些绩效考核指标的设定在一定程度上反映了该职位的要求,但是还需要实践操作后进一步的加以完善。如何提高员工综合素质指标考评的效度和信度是下一步重点要解决的问题。
有效的绩效考核体系可以提高企业员工的绩效,使员工向着满足企业需求的方向发展,有利于企业目标的实现,对提高我国企业人力资源开发与管理水平有着重要的意义。
范文三:建筑公司绩效考核
建筑公司绩效考核
建筑公司绩效考核公司实施绩效考核的最终目的是改善公司员工的工作表现,以达到公司的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。
绩效考核的结果主要用于公司员工的工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
适合本企业的绩效考核体系,可以提升公司员工的工作效率,增强公司员工的责任感,保证公司的战略计划顺利实现。
一.绩效考核目的
1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果,提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展;
1.2采用目标管理体系,公司制订总发展目标,然后分级分解的管理办法;
二.绩效考核原则
2.1绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核。
2.2分析考核原则:按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价。
2.3一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属
共同确认的考核结果为依据。
2.4一个辅助原则:员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
三、绩效考核组织
3.1公司成立考核领导小组,由总裁办成员组成,日常办公设在企管部,由企管部绩效主管具体承办。
3.2各部门对考核评价有不同意见,可以直接向总裁办书面申明,由总裁办裁决。
四.绩效考核方式
4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核,并结合目标管理法(部门整体工作目标达成情况)对部门进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价,再结合部门考核结果确定员工最终考核结果;
4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标,由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。
4.4采用季度考核和年终考核。
五.绩效考核内容
5.1员工主要绩效考核内容:
专业知识和工作能力,岗位职责的履行,部门职责的履行。
5.2部门主要考核内容:
部门工作目标完成情况,部门合作协调关系。
5.3高层领导考核:
以所管辖部门考核结果为准,主管多个部门的按照考核评均分计算。
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范文四:某电子公司绩效考核案例
客户背景】
某公司是一家国有电子公司,成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前,其产品一直供不应求,尽管只抓生产,不抓销售,日子仍过得红红火火。但是在2001年后,市场供求关系发生逆转,该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路,经济效益持续下降,利税总额从1996年的超过5亿元人民币跌至2002年的1.5亿元左右,日子开始不好过。公司高层管理者认识至,外部环境变化了,公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力,公司领导希望从内部突破。2004年初,该公司与柏明顿顾问公司首次合作,对公司的组织结构进行忧化,强化工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在此基础上,2005年初,双方再次合作,重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
【现状分析】
虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触,并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一些量化绩效考核方面的概念,然而,在建立本公司的绩效考核体系时,由于该公司人力资源管理人员不具备量化绩效考核的实际操作经验,因此,绩效指标虽然量化了,但是很难推行下去。原因在于:
1.在项目界定方面缺乏深入的探讨,不能被考核者认同,也就难以真正起到激励效果。
2.由于选取的绩效考核指标过多过全,考核没有重点,员工不知如何做才能有效改善自己的绩效;同时,绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大、以致公司负荷过重难以推行。
【柏明顿解决方案】
针对该公司的状况,我们提出了以下改善策略:
1.通过组织相关人员进行深入讨论,调动各级人员参与绩效考核的积极性,使大家不再认为考核只是人力资源部的事,而是自己的事,对自己的发展有帮助。
2.根据公司发展战略重点,选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80/20原则,即只选取占数量20%却能够反映被考核者80%业绩的关键指标。
【实施效果】
通过与各级员工的沟通,绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中,员工普遍抱有较高的热情。80/20原则的运用即降低了考核成本,又使员工能够专注于重点工作。
范文五:XX通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司 “ 绩效考核 ” 案例
一、项目背景
B 公司是一家通信器材公司,成立于上世纪 70年代末,由国 家投资发起,成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提 供中间产品,经过 20年的发展,下属有 8家分公司,员工 1万人,年 销售额约 30亿元人民币,利润 4亿元人民币。在上世纪 90年代中期 之前,由于国内通讯需求持继旺盛,作为为通讯行业提供部件的上游 企业,其产品亦一直供不应求,尽管只抓生产,不抓销售,日子仍过 得红红火火。 2001年后通讯市场供求关系发生逆转, B 公司的各项经 济指标不同程度恶化, 经济效益持续下降, 利税总额从 1996年的超过 5亿人民币跌至 2002年的 1.5亿左右。 公司的经营业绩从顶峰跌入底 谷,日子开始不好过。公司高层管理者认识到,外部环境变了,公司 却保持着惯性,在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活 力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”。 2003年初, B 公司与中消 研首次合作,对市场经营部门的组织结构进行优化,并进行了工作分 析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上, 2003年 7月, 双方再次合作,重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
二、咨询分析
中消研顾问入驻 B 公司,通过对中高层管理人员和业务骨干 的访谈、 问卷调查以及资料分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断, B 公司在绩效考核方面反映出许多问题:该公司的考核分为年度考核和 月度考核,年度考核的结果与年底奖金挂钩,月度考核与月度工资联 系。但事实并不是这样,公司的考核对工资、奖金影响很小,工资分 配有大锅饭倾向,级别相同,工资收入基本一样。另外由于公司的计 划管理不完善,普通员工了解不到公司整体计划的信息,只是接受任 务、执行任务,所以缺少对任务的认识,工作存在偏离公司整体目标 的行为不利于公司目标的实现(图 1-1) 。
由 于 考 核 指 标 权 重 中 , 业 绩 只 占 40%(图 1-2) 来 自 www.3722.cn 资料搜索,而且所有人都一样,最终的结果是大家都是 遵守纪律的好员工, 但不能推动公司目标的圆满实现, 同时缺少能力、 客户满意度和跨部门流程等考核指标。
B 公司的考核基本各部门独立进行,人力资源部很少给出控 制和指导,缺少整体的考核管理制度和流程,现行的考核制度已经几 年没有调整,考核结束没有考核面谈,员工也不知道改进的方向(图 1-3) 。
考核结束后,缺少考核沟通,同时,考核结果只与工资挂钩, 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用,而且考核结果 一般都会很好,没有优存劣汰的机制,激励作用很小(图 1-4) 。
三、解决方案
根据 B 公司的实际情况, 整个考核体系的过程共包括以下三个 阶段:建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实 施:
1、 根据 B 公司考核指标不全面、 不合理以及权重不合理的情 况,我们在设计指标体系时,考核纬度从绩效、能力、态度进行全面 的考虑,在绩效纬度方面,全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效 (图 2-1) ,并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根 据 B 公司的职位说明书和工作计划情况,先设计出各岗位的关键绩效 指标(图 2-2)和能力模型,然后与各相关职位和上级主管反复讨论, 并最终确定指标和权重,整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬 度,月度考核主要以绩效考核为主,半年和年度考核综合考虑三个方 面。同时不同职位的综合考核,在绩效、能力、态度三个方面的权重 也有一定差异,例如营销部门的绩效方面的权重就比较高;
2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障,而 B 公司的 考核管理制度和流程欠缺,根据这种情况,我们帮助 B 公司设计了包 括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、 考核申述等在内的绩效管理流程和制度,同时将考核结果与晋升、降 级挂钩,实行强制分布,调换或淘汰不合格员工,并与 B 公司的相关 领导进行沟通,使之尽量符合 B 公司的实际情况,并最终确定; 3、为了保证考核体系顺利实施,应 B 公司的要求,我们对 B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在 内的一系列培训,并派出一位经验丰富的管理总监进入 B 公司,全面
协助 B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间,考核体系 在 B 顺利运行,并且 B 公司人力资源部能力独立运作,中消研撤出管 理总监。
四、结果反馈
通过本次咨询工作,项目组提供了切实可行的考核管理方案,解决 了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用不 明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题,你们派出的管理总监 对考核体系在我们公司的实施起到很大作用,这种形式也很好,打消 了我们很多顾虑。经过将近半年的运作,以绩效考核为核心的人力资 源管理体系真的起到发动机的作用,科学设计的考核指标给了员工一 种方向感和压力,使所有员工的目标和公司目标保持一致,同时考核 的严格执行,又给了员工巨大的激励,员工在自己的岗位上充分发挥 自己的潜力。我们又恢复了生机和活力,外部适应能力明显增强,经 营业绩逐步回升。
H 股份公司“组织结构调整”案例
项目背景
H 股份公司是一家具有 20年历史的国有传媒企业, 1994年, 该公 司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策, 成功地把握产业发展机会,并借助资本市场,使 H 公司获得了高速发 展。目前, H 公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心, 并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是, H 公司 在高速发展和规模扩大的同时,却出现资产收益率和资产周转率逐年 下降的现象。经过反复的对比和深入的研究, H 公司高层发现:和当 时很多国企一样,公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管 理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到,现有的管 理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环 境。如何变革才能适应公司发展的要求?这已经成为摆在公司上下面 前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍, H 公司了解到中 消研公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例,于是, H 公司 联系到了中消研公司。
咨询分析
经过员工访谈和问卷调研,中消研项目组认为 H 公司的主要 问题在于:第一、公司战略定位基本正确,但是在战略目标分解成为 部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷,战略 不能落地。 第二、 公司总部治理结构相对规范, 但是子公司治理结构 问题突出,多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式 上不合理,岗位责权不清,存在责任交叉和空缺的现象,出现问题后
互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、 公司组织结构中存 在着部门职责与权力不匹配,因人设职的情况,组织层级过多,指挥 链条混乱,存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的紊 乱造成公司资源的流失,如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成 的客户和市场的丢失;又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现 象层出不穷。
解决方案
根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调 整和优化:首先,明确集团总部定位,是战略决策中心、投资中心、 管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业 务组合、 促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展; 集团总部的职能部门应该高效、精简,并着力于发展由产业推动的战 略、财务计划及人力资源管理的技能;总部应该通过对业务单元战略 及经营计划的严格审查和考核,并通过提供有效的激励机制来指导业 务单元的经营,而不是通过对日常运作的干预;集团总部应集中资金 管理,实施集中融资;各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接 领导。
其次,根据集团定位,对战略管理型、操作管理型和财务管 理型三种管理模式与公司战略进行匹配,对不同股权构成和产业类型 的子公司采取不同来自 www.3722.cn资料搜索的组织管理模式, 清晰 界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发 展目标、管理手段和应用方式上相应有所不同,各有侧重。
再次,将三大主业分公司升格为事业部,并将同类产业纳入 事业部统一管理,其他产业保留子公司管理模式,以增强事业部的市 场分析和快速决策能力,从而增强其核心竞争力。
最后,基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分 拆、合并、增设,新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考 核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。
结果反馈
H 公司按照中消研的方案调整并优化了组织结构,明确了集 团总部与子公司之间的管理关系和权力分配,理顺了各职能部门的责 权划分和协调关系,管理层次精练,指挥有效,控制力度强,并且对 公司资源及资源的增值进行了有效的管理,防止了资源的流失,公司 管理和运营效率大为提高;与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的 运用和实施,形成了良好的激励机制,直接改变了该公司以前人浮于 事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况 严重等现象,为公司实现远景战略目标提供了有力的保障,该方案得 到了客户的普遍认同和高度评价。
K 民营家族制企业“薪酬”案例
项目背景
我们的客户 K 是一家民营家族制企业,专业生产灶具、吸油烟机 以及以集成厨房为主导的厨房系列产品。八十年代末产品开始销往国 外,从一个濒临倒闭的 8个月没有发工资的乡办小厂,发展成为走国 际化道路的工厂。 2001年企业的销售额达 5亿元,产销 45万台。连 续五年保持国内同行业市场占有率第二位、吸油烟机中高端产品市场 占有率第一位的好成绩。
咨询分析
虽然拥有较高的市场份额,但是 K 的内部管理存在很多问题,其 中薪酬方面的问题已制约了 K 的进一步发展。介于此,中消研咨询项 目组进入 K ,利用问卷法和访谈法,对客户进行了为期两周的管理诊 断,诊断发现 K 在薪酬方面存在的主要问题有:首先,职级偏多、职 等偏少,工资晋升的主要渠道就是职务晋升,但是职务晋升的空间有 限,造成员工工资七八年不变,对员工的激励不足;其次,职能部门 与生产部门的工资差距大,员工的内部工资满意度低;再次,与同行 其他企业相比,劳动强度大,但是工资没有高出相应的水平,造成员 工的外部工资满意度低;第四,司龄工资过低,不利于员工的稳定; 最后,技能工资缺失,造成熟练工人和技术人才的流失。
薪酬受员工个人因素、 企业内部因素和外部行业因素的共同影响。 从结构上来讲,薪酬应该包括经济性报酬和非经济性报酬。 (见下图) 薪酬是员工为企业工作的最直接的动力之一,薪酬体系设计和管理是 企业经营管理工作的焦点,如何成功的进行薪酬体系设计非常重要。
解决方案
第一,中消研项目组对我们的客户企业进行了战略分析。经历了 成长阶段,客户现在实行的发展战略是稳定战略,我们确定了与此发 展战略相适应的薪酬战略来帮助企业立于不败之地。我们确定的薪酬 战略是:以工作本身为基础的集中度较高的薪酬决策;基本工资与福 利所占比重大;薪酬水平等于或略高于市场水平;长期薪酬不会太大 增长。
第二,中消研项目组对 K 进行了工作分析。中消研公司采用科学 实用的海氏职务分析法,把岗位描述和职位评价有机结合,岗位描述 和岗位评价是薪酬决策的基础。项目组还提出了针对该企业组织结构 的合理化建议。
第三,提出奖酬方案。中消研采用的是已经得到广泛认可的“海 氏薪点法”来进行岗位评价。该方法将企业的所有职系和职级进行了 7档 7级的科学排序,我们挑选出 K 的 20%的高层管理者, 60%的中 层管理者,以及 20%的有一定资历和影响力的员来自 www.3722.cn资料搜索工来实施“薪点法”。所有的操作都是采用计算机联机的形 式进行,对统计过程中以及统计完成之后所出现的较大偏差,我们都 按照科学的方法给予了修正。通过“薪点法”得到了 K 的所有岗位的 重要性排序,并以此作为奖酬分配的依据。
第四,方案实施指导及结果反馈。中消研在 K 安排了一位项目咨 询总监, 利用大约两个月的时间来指导并监督该奖酬方案的实际运行, 取得了良好效果。 第五,最终制度生成。中消研在方案实施过程中, 不断地将该奖酬方案进行补充和完善,直至形成一套符合 K 实际的行 之有效的奖酬制度。
结果反馈
咨询项目帮助 K 建立了一套科学实用的职务职级工资制度。职级 和职等的确定,为员工晋升提供了一条明确的渠道,宽带薪酬制缓减 了职务晋升的压力,同时能够激励员工提高自身的技能和工作绩效。 新的薪酬制度实施半年后, K 员工的工资满意度普遍提高,这为企业 参与市场竞争奠定了坚实有力的基础。
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