范文一:销售人员薪酬管理方案
【销售人员薪酬管理方案 】
一、 制度概况
1 目的
1.1 建立合理的薪酬管理方案,以按劳分配为原则,有效评估销售岗位业绩; 1.2 强调以业绩为导向,有效激励销售岗位人员主动性,推动公司可持续性发展;
2 适用范围
公司所有销售岗位人员
3 主要内容
销售人员的薪资由以下主要部分构成: 1、级别工资 2、提成 3.1 级别工资
依据销售岗位的岗位价值和岗位属性确定级别工资的等级,具体如下:
3.1.1试用期:
A、新入职员工试用期均为两个月; B、试用期转正:
1、业绩转正,销售精英试用期销售回款累计达到2万元(含2万),各方面表现优异者,符合公司用人价值观标准,则回款目标达成当月转正;
2、任务转正,试用期完成部门任务,严格遵守公司规章制度,认可公司价值观者,则两个月期满后第三个月开始转正;
C、员工转正当月起,薪资等级根据公司相关规章制度调整,享受同等级正式员工待遇;
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3.2 提成计算
销售人员提成分为个人销售提成、送货提成两部分组成。 销售部门管理者可以享受团队业绩管理提成。 3.2.1个人销售提成
个人销售提成以销售回款金额为依据进行结算,货款未收回部分暂不结算,销售提成比例见下表。
3.2.2送货提成
送货提成根据送货件数核算,提成为1元/件; 3.2.2团队业绩管理提成
销售部门管理人员可以享受所带领销售团队总业绩提成,提成比例由管理人员与总经理进行任务完成量制定;
4 解释
本方案自发布之日起实施;由总经办部负责解释。
云南德翠进出口贸易有限公司
2016年6月1日
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范文二:薪酬管理:销售人员薪酬结构方案
薪酬管理:销售人员薪酬结构方案
在薪酬方案设计中,销售人员的薪酬方案看似简单实则最难,其薪酬方案的选择取决于多种因素:行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性,达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结构有哪些,什么样的薪酬方案才能最大程度的激发销售人员的积极性呢?本文由人力资资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬方案,并对每种薪酬方案的结构进行了分析,以望大家有所借鉴。
在任何组织的薪酬体系的设计中,薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计取决于很多因素,例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因素,所以在设计薪酬结构时,为了能充分发挥其预期的作用,提高可行性及认同感,就需要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中,销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性,达到对销售人员最大的激励作用,同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工作者,人员流动较大,因此,建立一个高效实用的薪酬制度非常重要,可以在不断激励销售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往存在一些模式选择上的难点。针对这个问题,华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析和建议。
销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因企业不同而会产生一定差异。目前,销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式:
1. 单纯由基本工资构成
这种模式的设计主要是以岗位为基础,在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。由于这种薪酬结构存在一些显著的优点,所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级完全按照职位层次来确定范围,薪酬水平与每个岗位的价值相对应,可以较好的体现企业内部薪酬体系的公平性。同时,由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关系,因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内部岗位发生变动时,其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后,这种薪酬结构还能够有效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。
当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系,导致员工
工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。
2. 基本工资+绩效工资
这种模式也是应用非常广泛的一种,主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全体现出员工在工作中对企业的贡献程度,也能很好的体现公平性,即培养一种投入和产出完全对应的理念。同时,绩效工资还能很有效的激励员工,对他们的工作予以肯定,在员工中建立一种“付出就会有回报”的观念,对员工形成一种正向的指引,同时也有利于控制企业成本。正向的指引,同时也有利于控制企业成本。
3. 基本工资+绩效工资+奖金
这种模式是在上一中薪酬结构的基础上,加入了奖金这一项,主要是针对达到一定的销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工的激励效果,更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目标,增强了员工与企业之间的紧密型,培养了员工对于企业的归属感。同时,由于个人的力量很难挑战更高的目标,所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神,在个人业务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显,但还是要注意,使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时,稳定市场占有率并逐步提升企业效益时采用。
4.单纯的绩效工资
这种模式和第一种有很大的产别,是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险,因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决定,缺乏一定的稳定性,导致初期无法吸引人才,不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业,难以形成一定的归属感。但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高,激励作用比较明显,也有效降低企业成本。因此,这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段,对于兼职人员的薪酬结构。
综上这几种销售人员薪酬方案的结构的模式,在企业进行选择时,可以根据自己所处的
发展阶段以及战略规划,综合行业特点,找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点,最后得到结论。通过适合企业自身的薪酬方案可以有效的吸引,保留和激励销售人员,在为企业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本,高瞻远瞩,最后步步为营。
范文三:销售人员薪酬方案
销售人员薪酬设计
一、背景
1(经营背景
A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司,同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种:1.母公司;2.OEM制造商;3.代理的国外品牌制造商。
公司主要面向国内市场销售个性定制化产品,其产品的规格型号多达上万种,属于小批量多订单型业务模式。 客户群分为两类:长期配套客户和散单客户。 2(销售部职能与架构
A公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作,接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构如下:
如上图所示,行业经理负责全国的某行业的业务,而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分,分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师,在公司本部由行业经理直接管理;被派驻其他区域,由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作,并对其业务提供一定的支持,但是在业务上还是对行业经理负责,因此行业经理和区域经理
的团队在业务上是不交叉的。
二、总经理的困惑
销售部是公司的“火车头”,A公司领导一直非常重视销售部,给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑,向我们吐露了他的一些心声: 1(销售经理“吃老本”
“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年,客户资源越积越多,很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下,客户的快速发展拉动对公司产品的需求,导致即使不开发新的客户,经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一,是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成,该提成率已经有多年未变。在这种情况下,经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长,导致其动力不足。” 2(“蛋糕切的大小不一”
“为了专业化和避免内部竞争的需要,公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时,未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异,导致有些经理感到不公平,认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额,从而获得更高的收入。”
3(片面追求销售额,牺牲了利润
“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润,我们也看到了这一点,认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密,知道的人越少越好,因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”
4(面临出现梯队断层的危机
“经理们担心,招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源,降低自己的影响力;而销售工程师一旦成长起来,被提拔成经理后脱离了自己的团队,会带走自己的客户,给自己造成损失。基于这两个方面的原因,经理们带新人的积极性不高,有些甚至宁可单兵作战,这样容易形成人才断层,不利于公司的长远发展。”
5(年轻销售人员流失严重
“公司销售人员的薪酬模式是最常见的?底薪+提成?模式,所有经理的底薪都是一样的;所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励,这是我们认为的最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大,流失比较严重。” 基于上述困惑,该公司总经理邀请我司开展关于销售人员激励的咨询工作。
三、问题剖析
顾问组进驻A公司后,又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结其主要存在以下问题,这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因:
1(公司对销售人员的薪酬政策保健有余,但是激励不足 由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件,这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的,一旦开发出此类客户之后,只要花比较少的精力来维护客户关系,确保客户不流失,就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进,这类客户累积得越来越多,带来了销售人员稳定的收益,变成销售人员的一种福利,起不到什么激励作用了。 2(缺乏目标激励机制
各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异,以销售额的绝对值作为激励的直接依据,自然不公平;而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标,再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。 3(缺乏科学的业绩评估
“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现,都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。
4(缺乏有效的晋升机制
目前销售人员只有行政晋升一条通道:即销售工程师?>行业经理/区域经理?>市场部长,晋升机会有限,并且晋升时间
会比较漫长。在当前的薪酬政策下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。
5(缺乏有效的团队激励机制
由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系,导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。
为此,我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案
四、解决方案
1(确定薪酬总体构成
首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分,其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示:
表1销售人员薪酬构成
标准工资 提成
基本工资 绩效工资
2(确定标准工资水准
该部分的设计有三个步骤:
步骤一:拓宽晋升通道,将行业经理/区域经理、销售工程师
分别划分为5个级别,见表2:
表2销售人员晋升通道
级别 行业经理/区域经理 销售工程师
1 资深经理 资深业务员
2 高级经理 高级业务员
3 中级经理 中级业务员
4 初级经理 初级业务员
5 见习经理 实习生
步骤二:建立了各级别经理/业务员的任职资格标准,并建立了规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定,划分出不同级别。并规定今后每年都定期(实习生转为初级业务员除外)对销售人员进行任职资格评定。
步骤三:对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。
3(确定标准工资结构
该部分主要存在三方面的问题:
?对于经理和销售工程师,基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%:30%和80%:20%。例如,假设中级经理的标
准工资为4000元,那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。
?每月对销售人员进行绩效考核,根据考核等级对绩效工资进行上下浮动(浮动比例见表3),作为实际获得的绩效工资: 表3绩效工资系数
A级 B级 C级 D级 E级
150% 120% 100% 90% 60% 例如,两个中级经理,绩效考核分别得到A级和E级,那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720元,其总工资分别为4600元和3520元。
?绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作,考核指标有:销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆帐发生率等。
4(确定提成办法
?基本提成规则
首先设定一个目标提成额,该目标提成额=工资标准×λ,对于业务经理,我们把λ设定为100%,而对于销售工程师我们把λ设定为60%,λ数字设置不同决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。
而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率,提成实现率
我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素
影响。如表4所示:
表4提成实现率查询表
150% 110% 120% 130% 140% 150% 160% 170% 180% 190% 200%
140% 104% 113% 122% 131% 140% 149% 158% 167% 176% 185%
130% 98% 106% 114% 122% 130% 138% 146% 154% 162% 170%
120% 92% 99% 106% 113% 120% 127% 134% 141% 148% 155%
110% 86% 92% 98% 104% 110% 116% 122% 128% 134% 140%
100% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%
90% 60% 68% 75% 83% 90% 95% 101% 106% 112% 117% 80% 40% 50% 60% 70% 80% 86% 92% 97% 103% 108% 70% 20% 33% 45% 58% 70% 76% 82% 89% 95% 99% 60% 0% 15% 30% 45% 60% 66% 72% 78% 84% 90% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 150%
销售价格实现率
其中,销售额目标达成率=实际销售额?目标销售额×100% ?(实际销售价格×销量)
销售价格实现率= ------------------------×100%
?(目标销售价格×销量)
?团队激励
分为两个步骤:
步骤一:计算团队提成总额
团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算: 团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率; 其中:团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和;团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。
步骤二:团队内部分配
首先,对团队负责人的提成进行分配:
团队负责人目标提成
团队负责人的实际提成=团队实际提成总额×-------------------
团队目标提成总额
然后,对团队一般成员的提成进行分配:
销售工程师的实际提成=
个人目标提成×个人提成实现率
(团队实际提成总额-团队负责人的实际提成)×-------------------------------
?(个人目标提成×个人提成实现率)
?滚动发放
提成部分按季度(每月预发一部分)累积支付,即: i(在第1季度末根据第1季度的绩效目标完成情况支付第1季度的提成;
II(在第2季度末根据第1和第2季度绩效目标之和完成情况支付第1和第2季度应得提成扣除第1季度已支付部分; III(在第3季度末根据第1,3季度绩效目标之和完成情况支付前3个季度应得提成扣除第1和第2季度已支付的部分; IV(在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前3个季度已支付部分。
1季度提成及支付
1到2季度总提成,1季度支付
1到3季度总提成,(1,2)季度支付
全年总提成,(1,2,3)季度支付
五、辅导实施
1(目标制定
通过对历史数据进行分析,经过公司中高层人员的讨论制定出A公司销售部整体的绩效目标,然后进一步分解为各行业、区域的销售目标,并指导各行业、区域经理制定出各销售工程师的绩效目标。
2(模拟运算
根据绩效目标,通过模拟运算,进一步阐明销售人员薪酬设计方案的计算过程,让销售人员了解其在不同的业绩完成情况下将会获得的收益。
3(沟通培训
通过沟通培训,进一步对新的薪酬激励政策进行理念宣导灌输、制度讲解和操作培训。
六、实施效果
新的薪酬激励政策是在销售人员广泛参与下一起制定的,因此各级销售人员对其认同度很高。该政策以及配套的其他激励方案的实施,解决了以前薪酬政策激励性不足、激励导向偏离、缺乏晋升以及团队激励不合理的问题,公司、团队和个人的利益得到了很好的统一,销售部发挥出了更好的对公
司发展的“火车头”作用,推动公司业绩不断前进。
范文四:销售人员 薪酬方案
如何制定对销售人员的薪酬激励体系——最专业咨询公司项目纪实
贸易公司主要以向国外出口产品为主, 是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键, 公司 的业务量又取决于销售人员的业务量。 在业务不多的时候, 如何留住职员,在业务较多的时候, 如 何合理平衡各自的收入, 就成为企业管理人员的烦心事, 如何为销售人员设计合理的薪酬方案就成 为他们关注的焦点。此时,针对销售人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬方案, 就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬方案,可以有效提高销售人员的工作积极性, 从而为企业带来更多的利益。 由此可见, 针对销售人员建立一个完善的薪酬方案对于企业是至关重 要的。 本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员 (项目开发人员) 建立薪 酬方案的项目纪实。
【客户行业】 机电行业
【问题类型】 销售人员薪酬方案设计
【客户背景】
北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资 格的专业对外贸易公司,是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足 于机电行业,力求进出口产品多样化,主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加 工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业 品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计,参与国内外的国际招标和易货贸易、对 口贸易等,并不断派出技术服务专家和各种贸易小组,向国内外客户提供零配件和技术服务。
【客户现状问题】
由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主,这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键, 公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候,通常是以项目模式体现,即项目 开发人员所开发的项目越多,所获得的收入越高,提成也越高;但是业务往往有波峰与波谷的区别,当公 司业务单较多的时候,项目开发人员的收入往往会很高,但是当公司业务单较少的时候,大家的收入自然 也就降低下来,这种随着业务的变化而变化的现象,导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时,业务 量的多少所导致的收入高低差别很大,在业务不多的时候,如何留住员工,在业务较多的时候,如何合理 平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情,如何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦 点。
1
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【华恒智信分析解读及解决方案】
根据该贸易公司的业务特点,
其能够持 久发展首先来源于业绩的不断提升, 因此有
效的业绩管理既是该公司发展的需要, 也是
其倡导的一种现实文化特征, 所以, 业绩导
向是薪酬激励体系设计的出发点之一;同
时, 作为一个快速发展的贸易企业, 由于原
有业务分配模式虽然鼓励了项目开发, 但是
缺乏战略导向,缺乏风险与责任对等,长此以往,个人收益与组织收益会产生严重不平衡,因此在现有资 源基础上需要鼓励大项目,鼓励成套项目,支持和实现组织的持久与稳定发展,这也是企业发展与个人发 展的真正需要,所以,鼓励大项目,鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的第二出发点;另外,合理拉 开差距,建立有序关键岗位晋升通道,即各类岗位收入因组织定位重新评估,确定相应价值,实现基本收 入与个人能力风险责任挂钩,浮动收入与业绩大小挂钩,是薪酬激励体系设计的第三出发点。
通过前期的专业诊断, 在分析公司特点和所存在的问题后,华恒智信顾问团队提出了相应的
薪酬激励体系设计方案,主要特色体现为以下几个方面:
★ 鉴于公司是以业务为主,做业务的人员大多是以能力为导向的,结合该公司业务特点及人才鼓励方 作为销售人员,获得业务单子是工作赚钱的根本,然而,业务的多少总是有个淡旺季之
分,旺季收入翻番,淡季收入稀少,销售人员很容易不稳定;同时,人员能力有别,有的人
是谈判高手,有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来,将公司的整体业务
提升,则是最为关键的。
向,对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道,将员工的能力等级与发展通道有机结合,实现合理拉 开员工差距,明确工作方向的目的。
★ 变单一负责制为团队作业制, 区分不同角色责任, 确定不同工作侧重点。 根据任职资格评价的结果, 将员工能力加以区分,从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任;由原来的单兵作战,转变为项 目小组形式,由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成,不同人员在项目中负责重点不同, 依照能辅分开的原则,实现团队绩效最大化。
★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同;在项目团队中,由于彼此的能力不同,所承担的 角色责任也就不同,所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用,进行合理的分配。如:对可以收集到客户信息,但是不具有较强的成单能力的人员,就采取对这类具有信息资源的人员进行一次 性奖励补偿的方式,将其信息获得,然后将信息交给成单能力强的人员去谈单,从而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同;对于不同的项目采取不同的分配比例,因为产品类型不 同,分配方式也不同;同质类产品投入产出风险不同,分配方式也不同。影响销售人员提成的主要因素包 括:行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等(如图一所示) :
图一:影响销售人员提成的主要因素
根据这些因素以及该贸易公司的特点,其业务收益采取“六个分开”的原则,即成套与单机分开、开 发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开(如图二所示) 。这样, 在不同的情况下,就采取不同的提成系数,以体现差别。
3
图二:业务收益的“六分开”原则
★ 部门奖金采取内部量化分配,设立部门发展基金;设立部门发展基金的目的主要是实现内部分配的 公平性、鼓励核心人才向项目 (市场 ) 开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。部门当月 核算发放的奖金主要分为:部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其中,部门经 理奖金,是经过上级副总领导评估后发放,可调奖金修正 10%;市场开发奖金,是仅发送给市场人员,采 取先期预发,待开发成功后,在领取前扣除;部门储备金,是以丰补歉,仅作为部门存钱罐,效益不好时 使用。对于部门储备金,采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则,由部门经理结合各阶段需 要调剂使用。
华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬方案,充分体现了销 售人员的能力与收入相挂钩的特点,将每个销售人员的优势发挥了出来,提升了公司整体的业务水平,为 实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见,针对销售人员建立一个完善的薪酬方案,对于贸 易公司更好更快的发展是至关重要的。
4
范文五:销售人员薪酬方案
销售人员薪酬方案制定的总体原则
1、实现销售有提成,多劳多得,体现激励。 2、业务费用部分承包,公司、销售人员均担。 3、与经销商资源共享,协作共赢,利益均沾。
销售人员薪酬体系构成
1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费(住房补贴、五险一金、手机费(单独凭发票报销,有最高限额控制)) 2、基本工资 3、福利费
办事处主任
(大区经理) 销售主管 (片区经理) 业务级别
档级
试用期基本工资 900 1100 1300 1500 1300 1600 1900 2200 2000 2500 3000 3500
转正后基本工资 1050 1250 1450 1650 1600 1900 2200 2500 2500 3000 3500 4000
业务员 一档 二档 三档 四档 一档 二档 三档 四档 一档 二档 三档 四档
福利项目 业务员 销售主管 办事处主任
住房补贴(元/月)
150 170 200
取暖费(元/月)
130 130 130
手机费限额(元/月)
350 400 450
五险一金
以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基数,就高不就低
相关费用报销程序
由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后,以快递形式发给公司销售部(每月一次,邮费公司承担),由专职人员负责统一审核、上报、审批、报销。 报销时间节点:
1、各办事处每月5日前将需报销单据、凭证等快递至销售部;
2、销售部专职人员每月5日—12日负责将上月各办事处需报销单据、 凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准,统一报销。
3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月15日前, 存入对应业务员工资卡内(财务付款后,由销售部费用管理专
职人员负责财务凭证签字确认)。
销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表
职位
办事处主任
项目 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准
一类城市 400 90 175 45 175 45 250 90 350 90
二类城市 300 90 125 45 125 45 180 90 250 90
三类城市 250 75 125 40 125 40 150 75 250 75
销售主管
销售员
试用期销售人员
售后服务人员 注:
? 1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销; ? 2、以上住宿标准为最高限额,销售主管、销售员、试用期销售人员报销时可不提供住宿费用清单(但销售人员需在相应票据上背书清楚住宿期间等相关信息)
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