范文一:华为新员工入职培训阅读材料
华为新员工入职培训阅读材料
目 录 《致新员工书》????????????????????????????????.1
诚实守
信???????????????????????????????.??
???5 《小胜靠智、大胜在
德》?????????????????????????????7 《诚信
小
议》??????????????????????????????..?
??11 《我喜欢和华为人交朋
友》???????????????????????????..13 《一元
钱背后的故
事》?????????????????????????.????15 服从
组织规
则???????????????????????????..?????.
.19 《华为人准则》与《华为商业行为准
则》???????????????.?????..21 《人不能一辈子做事,但要一辈子做人》????????????????.????..31 《让规则
看守世
界》?????????????????????????????..35 《核
弹的按钮能随便按
吗,》??????????????????????..????37 团结合
作 集体奋
斗??????????????????????????????41 《自
我实现与自我管
理》???????????????????????????..43 《巴西
开局
记》???????????????????????????????..63
《学会大雁的精
神》?????????????????????????????..67 责
任心与敬业精
神??????????????????????????????..71
《责任心与1.0
版》????????????????????????..?????73 《空
机柜为何漂洋过
海》??????????????????????.?????79 《你在忙什么,》??????????????????????????????82
《把信带给加西
亚》?????????????????..???????????..85 自
我批判 不断进
步??????????????????..???????????89 《为
什么要自我批
判》????????????????..????..???????91 《柏
林的街
灯》???????????????????.???????????..96
《是哪个环节出了问
题》???????????????.??..????????...98 以客户
为中
心????????????????????.????.???????101
《一封客户的
信》??????????????????.???????????103 《如
果客户错
了?》????????????????????????????.106 《为
后来人把门撑
住》???????????????????????????.108
新员工文化培训教材
致新员工书 致新员工书 ? 任正非 您有幸加入了华为公司,我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上,与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。 华为公司不单需要有高层次、高素质的科技人才和管理人才,同时还必须有一个能被这些人才认同的价值体系,这就是说要建立一个共同拥有的企业文化。华为的企业文化是建立在民族优良传统文化基础上的企业文化,同时,这个文化是开放的、包容的,不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来,以狭隘的民族自尊心,狭隘的华为自豪感,狭隘的自我品牌意识为主导,排斥别的先进文化,那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好的发挥,并有所成就。没有责任心,缺乏自我批判精神,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴,还不如在试用期中,重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇。对新来的员工,因为没有考评记录,起点较低,晋升也许没有您期望得那么快,为此深感歉意。 公司管理是一个矩阵系统,运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统,积极、有效地既求助于他人,同时又给予他人支援,这样您就能充分地利用公司资源,您就能借助别人提供的基础,吸取别人的经验,很快进入角色,很快进步。求助没有什么不光彩的,做不好事才不光彩,求助是参与群体奋斗的最好形式。如果封闭自己,怕工分不好算,想单打独斗,搞出点名堂来,是万万不可能的。就算您搞出来,也需要较长时间,也许到那时,你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础,它充分地检验了您的不
足,只有暴露出来,您才会有进步。实践再实践,尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结,才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置,不怕做小角色,才有可能做大角色。有一句名言:“没有记录的公司,迟早是要垮掉的~”多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途,个人不也是如此吗, 我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价及价值分配体系中体现:决不让
雷锋、 新员工文化培训教材
致新员工书 焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏,本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人,也没有固定的标准,其标准是随时代变化的。在华为,一丝不苟地做好本职工作就是奉献,就是英雄行为,就是雷锋精神。 实践改造了,也造就了一代华为人。“您想做专家吗,一律从基层做起,”已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为,您给公司添上一块砖,公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,您也许会碰得头破血流。但不经磨难,何以成才~在华为改变自己命运的方法,只有二个:一、努力奋斗;二、做出良好的贡献。 公司要求每一个员工,要热爱自己的祖国。热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望,才能进行艰苦的搏击,而无怨无悔。我们总有一天,会在世界舞台上,占据一席之地。无论任何时候、无论任何地点都不要作对不起祖国、对不起民族的事。要模范遵守国家法规和社会公德,要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度,只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度,不贪污、
不盗窃、不腐化。严于律已,帮助别人。 您有时会感觉到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面期望的太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您不懈的努力,您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈,“烧不死的鸟就是凤凰,”这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但决不至于黑白颠倒,差之千里。要深信,在华为,是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开,我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力,连续工龄没有了,与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会加步赶上,但时间对任何人都是一样长的。 世上有许多“欲速则不达”的案例,希望您丢掉速成的幻想,学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是
十分难的。您想提高效益、待 新员工文化培训教材
致新员工书 遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做,就意味着什么都不精通,做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会,都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思,有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。 公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则,每一个环节对您的人生都有巨大的意义,您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作,十分认真的走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导,尽管您也有能力、甚至更强,否则将来您的部下也不会尊重您,长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议,您是一个有文化者,草率的提议,对您是不负责,也浪费了别人的时间。特别是新来者,不要下车伊
始,动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析,找出一个环节的问题,找到解决的办法,踏踏实实地一点一点地去做,不要哗众取宠。 公司建立了各级管理团队,在高层开放民主。在公司的授权下,各级部门首长办公会议负责日常运行的管理。部门首长办公会议是实行权威制,一旦决定了要坚决执行,有不同意见可以反映,但必须服从它的决定,以及快速反应。 公司管理决策的原则是从贤不从众。管理的原则是集体负责制。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制,有利于防止一长制的片面性,在重大问题上,发挥了集体智慧。这是公司成立十几年来没有摔大跟头的因素之一。民主讨论还会进一步扩展,权威管理的作用也会进一步加强,这种民主、集中的管理,还需长
期探索,希望您成为其中
范文二:华为新员工入职培训计划
华为新员工入职:180天详细培训计划 新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;
5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;
3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。
第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后做出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。
范文三:华为新员工入职培训ppt
华为新员工入职培训ppt
篇一:华为新员工入职培训计划
华为新员工入职:180天详细培训计划 新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1(给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2(开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3(直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;
4(HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;
5(直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;
6(对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7(让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1(带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2(最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;
3(及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4(适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5(对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1(知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2(多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3(犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4(如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1(当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2(多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3(向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。
第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1(鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后做出表扬和鼓励;
2(对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3(与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4(如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1(帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2(时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3(让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4(当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5(开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1(每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2(绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3(领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4(协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5(为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6(给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1(关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2(记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3(每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,
关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。
篇二:华为新入职员工培训计划
华为新员工入职培训
180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点: 1(给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同亊相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2(开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识; 3(直接上司不其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人与业能力、家庭背景、职业规划不兴趣爱好。 4(HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5(直接上司明确安排第一周的工作仸务,包括:每天要做什么、怎么做、不仸务相关的同亊部门负责人是谁。 6(对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里; 7(让老同亊(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,
让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮劣新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法: 1(带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等; 2(最好将新员工安排在老同亊附近,方便观察和指导。 3(及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力; 4(适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的; 5(对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
第3阶段:让新员工接受挑战性仸务(31~60天)在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1(知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2(多开展公司团队活劢,观察其优点和能力,扬长提短; 3(犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值; 4(如果实在无法胜仸当前岗位,看看是否适吅其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;
第4阶段:表扬不鼓劥,建立互信关系(61~90天)管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一
般遵循三个原则:及时性、多样
性和开放性。 1(当新员工完成挑战性仸务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖劥,表扬鼓劥的及时性; 2(多种形式的表扬和鼓劥,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓劥的多样性; 3(向公司同亊展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓劥的开放性;
第5阶段:让新员工融入团队主劢完成工作(91~120天)对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队吅作,如何融入团队。 1(鼓劥下属积极踊跃参不团队的会讫并在会讫中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓劥; 2(对于激劥机制、团队建设、仸务流程、成长、好的经验要多进行会讫商讨、分享; 3(不新员工探讨仸务处理的方法不建讫,当下属提出好的建讫时要去肯定他们; 4(如果出现不旧同亊间的矛盾要及时处理;
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一仹子,管理者的仸务中心也要随之转入以下5点: 1(帮劣下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责仸、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2(时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问
题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换; 3(让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质; 4(当公司有什么重大的亊情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激劥下属; 5(开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值不享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估不发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤: 1(每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法; 2(绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些亊情,有哪些成果,为成果做了什么劤力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同亊有差距); 3(领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧); 4(协劣下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协劣他达成既定的目标;
5(为下属争取发展提升的机会,多不他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下
属评估一次; 6(给予下属参加培讪的机会,鼓劥他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一仹子。 1(关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮劣; 2(记住部门每个同亊生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大亊记和同亊的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖劥; 3(每月举办一次各种形式的团队集体活劢,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。
篇三:华为新员工入职180天详细培训计划
华为新员工入职180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致了新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。 第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1(给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2(开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3(直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4(HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5(直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6(对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7(让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽
快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1(带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2(最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
3(及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4(适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5(对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:
4C、反馈技巧。
第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1(知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2(多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3(犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4(如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;
第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1(当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2(多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3(向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;
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第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1(鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2(对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3(与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4(如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1(帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2(时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3(让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放
大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4(当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5(开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1(每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2(绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3(领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4(协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5(为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6(给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每
个人制定出成长计划,分阶段去检查;
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1(关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2(记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3(每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。
范文四:华为新员工的入职半年培训
第1阶段:让他知道自己是来干什么的(3-7天)。介绍部门同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)。直接上司的单独沟通,了解公司文化、发展战略,并了解新人的专业能力,明确安排第一周的工作任务。对其日常工作中的问题及时发现、及时纠正(不作批评),并及时肯定和表扬。HR主管要告知新员工的工作职责及发展空间及其价值。让老同事(工作1年以上)尽可能多地和新人接触。
第2阶段:让他知道如何能做好(8-30天)。熟悉公司环境和各部门,让他知道怎么写规范的公司邮件。最好安排在老同事附近,方便对其观察和指导,通过询问发现他的压力所在。对其成长和进步及时肯定和赞扬,并及时提出更高的期望。
第3阶段:接受挑战性任务(31-60天)。讲清工作的要求及考核的指标,多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长避短。犯了错误就给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为。
第4阶段:建立互信关系(61-90天)。当新员工完成挑战性任务,或者有进步时,及时表扬和奖励,并向公司同事展示他的成绩。要注意表扬的及时性、多样性和开放性。
第5阶段:融入团队主动完成工作(91-120天)。鼓励下属积极参与团队会议并发言,对于激励机制、团队建设、任务流程的经验要多商讨多分享。如果出现与其他同事的矛盾要及时处理。
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121-179天)。对转正后的员工重新定位。当下属有负面情绪时,要及时调整。让员工感受到企业的使命,领导要聚焦于凝聚人心和文化落地,聚焦于方向正确和高效沟通,聚焦于绩效提升和职业素质,并适度放权让下属自行完成工作。
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)。帮下属做一次正式的评估与发展计划,每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,做到有理、有据、有法。让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标。
摘编自 中人网
范文五:华为新员工入职培训全方案
华为新员工入职全方案:180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好 (8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
第3阶段:让新员工接受挑战性任务 (31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;
第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;
第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。
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