范文一:公司项目经理要求
项目经理岗位要求
1工民建专业,大专以上学历;
1、 5年以上项目经理建筑工程经验
2、 中级以上职称,二级建造师以上;
3、 独立操作过5000万以上规模的项目;
公司简介
公司成立于2002年,经过近8年多的努力,截止2010年,建筑装修装饰工程设计与施工壹级资质,公司现正筹备房屋建筑工程总承包一级资质,市政公用工程总承包一级,机电设备安装工程丏业承包一级,水利水电工程施工总承包一级,建筑幕墙工程丏业承包一级,地基与基础工程丏业承包一级,钢结构工程丏业承包一级;力争在2015年达到房屋建筑总承包特级企业的目标。 本公司现有职工136人,具有职称的工程技术和经济管理人员106人,其中工程技术人员 80人,工程技术人员中具有中级职称的人员 45人,具有注册一、二级建造师15人;随着企业的发展,管理人员不断培养扩充至300人,形成一个岗位构架合理、老中青协调配合的管理团队。
公司近三年年承接产值在5亿左右,年完成产值近4亿,公司年承接产值逐年递增,2011年前三季度,近10个亿,到2015年力争完成年均产值30亿的目
标;企业发展方向明确,近5年内打造国内知名的装饰装修品牌和一定影响力的建筑总承包企业,近10年内创建国际一流的建筑品牌。
根据公司战略发展的需要,现正筹备天津中业房地产开发有限公司的建立。 公司选用人才及培养发展的理念是“以人为本,能者居之”。 公司的企业精神是“诚实、拼搏、创新、致远”。
企业服务理念是 “以诚取信,服务社会”。
范文二:标题:【公司要求项目经理考PMP】
标题:【公司要求项目经理考PMP】
去年7月份加入现在的公司,新公司老板非常看重PMP,用他的话说,无论项目是何种原因失败,都能在PMP中找到答案。我之前一直认为PMP证书含金量不高,虽然我不大认可这样的观点,但为了迎合老板的节拍,加之很多IT公司好像都比较认可这个证书,动不动就是拥有PMP证书优先,让我下定了考PMP的决心。
经过综合考虑我选择了欣旋,首先欣旋是公司的战略伙伴,其次PDU可以免费积攒,而且该机构通过率也非常高,在该机构培训过的同事都一致称赞:老师授课相当精彩。
培训前,我还是很有自信的,多年的项目经验与项目管理经历,加上之前考证的经历,我甚至认为PMP考试就是认证和培训费用高,况且还有培训,考过是不成问题的。第一次培训听课及随后的单元测试,如我所料,轻松通过,更加深我PMP也就这样的想法。
谁知道第二次单元测试我竟然是踩在及格线上,让我大吃一惊,这一次考试无疑是深深的刺激了我,我感觉如不认真对待,不通过或许会成为大概率事件。当天晚上,我估算了一下时间,还有两个月考试,时间还算充足,习题集有700道题,四次单元测试共200道题,加上四份模拟试题共800道题,总共1700道题,题量足够。如认真备考做题看书,不求5P,但求PASS,应该是可以做到的。
以通过为目标,我给自己做了五点要求:
1. 坚决不看欣旋之外的试题,相信欣旋题库的全面和专业,这节省了我所用的备考时间; 2. 把讲义结合习题再看一遍,记下印象不深的内容N,然后每天看一点N,直到N减少为0,仅要求对知识点有印象,看重理解,减少死记硬背;
3. 每天做习题一到两小时,会做的,弄清楚不选择其他选项的原因,加深印象,之后不再重点复习;做错的,做一个标记,第二天再做,再理解直到变成会的,这期间做题看书、看书做题;
4. 做习题时,四个选项都要认真看,提高做题效率,考试是四个小时二百道题,平均是一分钟一道题,模拟要在3个半小时内完成;
5. 实在是理解不了的试题,背下来,考前突击再记一下。我非常喜欢欣旋的官方微信,每天在上班路上做半小时试题,虽然里面的题总体上看较为容易,但对于理解PMP知识的细节并保持一种考试的节奏还是非常有帮助的。
我坚持按这五点要求进行备考,这也非常感谢欣旋老师在QQ群里每天晚上那一个多小时的辅导,这加深了我对PMI知识的理解。到正式考试前,我已经很有信心能够通过这次考试,即使我三份模拟试题都是140分出头,这份真正的自信来源于欣旋的培训,徐老师的培训课,通俗易懂,幽默风趣,让印象深刻,过耳难忘。
整个备考过程,输入、工具、输出这些概念我都没有背过,只要求都能结合题目有个印象,因为考试都是客观选择题,没有论述题。
以上只是我自己的备考过程,我一直认为,既然选择花钱来考试,那就要对得起花的钱和时
间;时间总归是有的,就看自己如何规划。我实际考试结果为PASS,成绩是2P3M。
本文作者:时志晨,上海欣旋1503班PMP学员
【欣旋简介】
上海欣旋企业管理咨询有限公司是项目管理协会(PMI®)注册教育培训服务商(R.E.P.),R.E.P. No.2699;外专局授权的项目管理培训中 心;APMG授权的ITIL、PRINCE2培训考试中心。专业从事管理培训。通过引进国际先进的管理知识体系,将课程进行针对性的本土化设计与扩充,充 分结合中国国情和各类企业与组织的实际情况,形成系统性的管理培训系列。提供针对不同行业和层次的管理培训。
地址:上海市天目西路218号嘉里不夜城第1座810室
交通:地铁一号线上海火车站5号口
电话:021-63811169,13661975493
网址:http://www.shxinxuan.cn
Email:sales@shxinxuan.cn
QQ:1329221786
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范文三:保安公司项目经理岗位职责
项目经理岗位职责
1. 合理统筹安排项目点管理工作,制定政策,并认真督促、检查完成情况。
2. 所分管的项目无缺岗,无缺编(以项目排班为准,含临保),无超编,无超工时,无不合理加班,无虚设岗位。
3. 现场装备保管完好、无非正常使用损坏和遗失,现场装备交接程序完整。
4. 有成本意识,严格控制公司运营成本,管控项目点各项费用支出,规避公司经济及人力风险
5. 审核所辖项目点月度考勤汇总及工时核算表, 督促准确及时的上报。
6. 积极处理客户投诉的问题,作出相应处理方案,督促现场管理人员执行。熟练掌握各项应急流程并合理运用于事件处理, 面对突发事件及时到达现场并做出合理处置。
7. 及时通知财务部开具发票,根据合同约定准时催收客户服务费,保证服务费及时到账。
8. 能积极配合公司的人员招聘、储备,调动,并为公司培养储备干部。
9. 积极完成领导安排的其他工作。
范文四:项目经理要求
项目经理是项目组织的管理者,负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作,因此,一个项目经理必须具备以下几方面的能力
(一)领导能力
项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励,要使项目团队成员齐心协力地工作,实现项目目标,必须进行有效的领导。
1.项目经理需要采取民主式的领导方式
对于项目经理而言,采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效,这是因为项目组织是一个临时性的组织,且由各方面的专家组成,项目本身涉及面广,只有充分调动每位组员的积极性,在遇到问题的时候,与大家共同商量解决问题的方法,授予下属更大的工作自主权,才会实现有效的领导。
2.懂得激励成员的因素,并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。
项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。
1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图
如某一项目目标是对工厂进行全新设计,那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来,把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题,增加产量,减少库存等。这样,当大家都清楚通过自己的努力,可以达到的美好结果时,就会更加热情地投入工作。
2).授权
通过授权,使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力,这样的授权,能使每个人的工作内容更有挑战性,能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。
3).奖励
奖励是一种动机强化的手段,通过奖励对期望的行为具有激励作用,被认同或得到奖励的行为会重复发生,如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法,而受到奖励,这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多,如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等,应注意奖励的方式,只有能满足成员需求的奖励,才能起到激励作用。
一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣,当成员向你汇报他们的工作时,要全神贯注地听。然后,向他们提一些有关工作的问题,并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。
在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚
项目工作应该充满乐趣,项目经理应从工作中获得乐趣,也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣,项目经理应信任每个成员,为大家提供有挑战性的工作。同时,通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会,建立一种相互信任,充满乐趣又有远大前途的工作环境,创造一种同志式的友谊与忠诚。
3.项目经理要言行一致,身体力行
要为组织成员树立榜样,如果希望成员为赶进度而加班,自己应该首先留下来而不是提前离开。
(二)人员开发能力
有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养,使组织成员有机会增加自身价值,使每个人在项目结束时,都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。
1.项目经理应创造一种学习环境,使员工能从他们所从事的工作中,从他们所经历或观察的情景中得到知识。
如尽可能给成员分配全面的任务,使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据,这就能使他学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作,使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。
2.让他们参加正式的培训课程。
(三)沟通能力
一个项目经理,一定要是一个良好的沟通者,他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通,只有通过有效的沟通,才能了解掌握各方面的情况,及时地发现潜在的问题,征求到改进工作的建议,协调各方面的关系。
沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息,在项目早期,面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设,发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门,了解他们各自的想法,争取建立良好的关系,也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的,包括:
情况评审会——通报情况,找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审
书面沟通是通过文字来传递信息。如,内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。 另外,优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求,项目组成员的意见和关注所在,听比说获益更多。
(四)处理矛盾冲突的能力
1.项目工作中的矛盾冲突
项目管理中自始至终存在着矛盾冲突,在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突,项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突,特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下,矛盾冲突尤为突出,在管理方面主要的矛盾冲突可能来自:
1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间,各项活动顺序安排等方面存在的不一致。
2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成,项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。
3).人力方面的矛盾
对所需人才分配方面的不一致
4).技术方面的矛盾
关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。
5).行政方面的矛盾
职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。
6).成本的矛盾
对项目各组成部分的成本估计不同。
7).个性方面的矛盾
项目组成员在个人价值、态度上的不同。
2.冲突处理方式
对于冲突必须有正确的态度,从前面冲突来源可以看出,项目工作中的冲突是必然存在的,有不同意见是正常的,冲突也有有利的一面,它可以让人们有机会获得新的信息,迫使人们寻求新的方法,制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中,冲突必然产生,处理的好,冲突将有利于团队建设,但处理的不好,也可能带来不利的影响,可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。
布莱克Blake 穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。
1).回避或撤退
这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。
例如:如果某个人与另一个意见不同,那么第二人只需沉默就可以了,但这种方法会使冲突积聚起来,并在以后逐步升级。
2).强制
强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势,认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值,千方百计地战胜对方,如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突,项目经理命令说:“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理,恶化工作气氛。
3).缓和
就是尽力在冲突中找出意见一致的方面,最大可能地忽视差异,可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突,但并没有将问题解决。
4).妥协
就是寻求一个调和折中的方案。
例如,一个人认为一个任务在15天完成,另一个认为5天就行了,最后寻找一个折中的方案,同意10天完成,但这也许并非最好的预计。
5).合作、正视和解决
每个人都以积极的态度对待冲突,并愿意就面临的冲突广泛交换意见,把异议都暴露出来,尽力得到最好、最全面的解决方案。
这是处理冲突最好的方法,但需要有一个良好的团队文化,只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重,才能做到。
在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法,如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。
(五)解决问题的能力
项目组织在完成项目的过程中,总会遇到一些问题,如项目进度比计划晚了几个星期,严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难,已经使用了50% 的资金,只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题,是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤:
1.对问题作出说明
2.找出问题的可能原因
3.收集数据、确定最有可能的原因
4.得出可能方案
5.评估可行方案
6.决定最佳方案
7.修订项目计划
8.实施方案
9.判断问题是否得以解决
可采用的有效方法,如头脑风暴法,即让全体成员自发地提出主张和想法。
如何才能成为一个成功的项目经理:
一、责任心
取得项目的成功无疑是项目经理的责任。因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定,所以,影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准,这一观念往往成为项目最终成功的障碍。结果通常是客户不满意(表面上是需求变了,实际上客户的需求并没有改变,只是陈述的需求变了),程序员抱怨多(工作没有成就感),系统没有扩展性、可维护性。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任,项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。
二、常识和直觉
大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,而且无谓增加了项目的混乱.
有一本书叫做《微软项目求生法则》,其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人,项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。
三、学习的心态
软件技术的发展日新月异,项目经理必须了解最新的发展方向,如:J2EE或 .NET,UML等等,看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面的知识,CMM,PMBOK或是RUP,学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说,最重要的不是完全的导入,项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距,在关键问题上做好改善工作,逐步推动项目管理和技术的进步。
每个程序员都有其独到之处,项目经理应承认程序员有强于自己之处,并尽力促进成员间知识、技能的交流。
四、尽一切力量去维护项目团队
国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任:
1、项目经理必须关心程序员:尽力让程序员专注于自己的工作,杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。相对说来,程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低,也更容易犯错误,从而导致情绪变坏,影响工作。项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。
2、要有宽容的心态,特别是对程序员。现在的程序员都比较年轻,自己觉得有点骄傲的资本,又处在一个浮燥的环境中,所以,有时候会做出一些过分的行为,项目经理千万不能太过在意。
3、甘做幕后英雄,不斤斤计较。项目经理经常要在技术上支持程序员,但不能到处宣扬,而要把成绩更多归功于程序员。在项目紧张的时候,项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中,或做一些代码工作。
4、维护公平原则。项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理,
让大家心悦诚服。
五、沟通与交流
项目经理应该了解参与系统设计开发的成员,他们的特长和兴趣在哪里,以便更好地进行交流,这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。此外,成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通,这是获得必要的资源支持的保证。有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流,但没能与上级进行良好的沟通,他们在领导一个或几个项目取得成功之后,却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终,有些项目经理选择了离开公司,而另一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。
十年前,软件界最需要的是天才的开发人员,最近几年管理的重要性日益凸现,软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。事实证明,天才总是可遇不可求的,而管理系统不能建立在小概率的基础上。解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高,比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度,在一个管理良好的组织环境中,项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低,企业将不必再寻找天才的项目经理,相反,企业会成为优秀项目经理成长的基地。
软件公司的岗位职责
软件公司的岗位职责
岗位:项目经理
主要职责:
1、 计划:
a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b)项目过程/活动的标准化、规范化。
c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑,进行项目的总体规划与阶段计划。
d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、 组织:
a)组织项目所需的各项资源。
b)设置项目组中的各种角色,并分配好各角色的责任与权限。
c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)
d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
g)安排客户培训工作。
3、 领导:
a)保证项目组目标明确且理解一致。
b)创建项目组的开发环境及氛围,在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
c)提升项目组士气,加强项目组凝聚力。
d)合理安排项目组各成员的工作,使各成员工作都能达到一定的饱满度。
e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
g)及时发现项目组中出现的问题。
h)及时处理项目组中出现的问题。
4、 控制
a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。
b)在项目生命周期的各个阶段,跟踪、检查项目组成员的工作质量;
c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
d)对项目进行配置管理与规划。
e)控制项目组各成员的工作进度,即时了解项目组成员的工作情况,并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动,以培养团队精神。
结语:
项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。
岗位:系统架构师(技术总监)
主要功能及职责:
1、 系统架构师是软件项目的总体设计师,是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。
2、 系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。(系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用,并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。)
3、 需求阶段,软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求,比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求,确认开发团队所提出的设计;组织开发团队成员和开发过程的定义;协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。
4、 设计阶段,架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》
5、 编码阶段,架构师则成为程序员的顾问,并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等;
6、 测试及实施阶段,随着软件开始测试、集成和交付,集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点;
结语:
系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中,对技术上所有重要的事情做出决定的人。
岗位:需求分析师
主要职责:
1、 在项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研。
2、 收集整理客户需求,负责编写《用户需求说明书》。
3、 代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项。
4、 代表客户与项目组成员沟通项目需求有关的所有事项。
5、 负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字。
6、 负责将完成的项目模块给客户做演示,并收集对完成模块的意见。
7、 完成《需求变更说明书》,并得到用户的认可与签字。
8、 并协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解。
结语:
需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人,对于客户来说,他可以代表整个项目组,对与项目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见,项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。
岗位:系统分析师
主要职责:
1、 协助需求分析师进行需求调研。
2、 分析、解析《用户需求说明书》,将系统需求整理成《软件需求规格说明书》;
3、 负责解决《软件需求规格说明书》被评审后发现的问题;
4、 在分析系统前,负责向架构设计师解释《软件需求规格说明书》的内容。
5、 协助架构设计师进行架构设计,并协助其完成《系统架构说明书》。
6、 根据《系统架构说明书》对系统进行建模;
7、 系统分析及建模完成后,负责将建模成果转化为《系统概要设计》;
8、 协助数据库设计师按《系统概要设计说明书》进行数据库逻辑设计和物理设计,完成数据库CDM及PDM图,并协助其完成《数据库设计说明书》
9、 协助软件设计师按《系统概要设计说明书》进行《系统详细设计说明书》。
10、 指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
11、 负责重点代码检查;
12、 协助项目经理进行配置管理,并提供优化改进建议;
13、 定期对项目组成员进行技术方面的培训。
结语:
系统分析师是项目组中的首席执行官,他涉及项目的所有方面,是项目进度的推动者,也是项目成功的关键。
岗位:数据库设计师
主要职责:
1、 根据《系统架构说明书》与系统架构师、系统分析师一同进行数据库建模。
2、 根据数据库建模结果,绘制数据库CDM与PDM图。
3、 根据数据库PDM图进行数据库建库。
4、 对数据库进行维护、备份、恢复、同步。
5、 负责客户数据的导入导出。
6、 对数据库进行初始化操作。
7、 协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》中与数据库相关的部分。
8、 根据《系统详细设计说明书》编写对应的视图、存储过程、函数、触发器等。
9、 对项目组其它成员进行SQL方面的指导。
10、 定期对项目组其它成员进行数据库方面知识的培训。
11、 为测试经理及测试工程师建立测试数据。
结语:
数据库设计师又称DBA,是项目组中唯一能对数据库进行直接的操作的人。对项目中与数据库相关的所有重要的事做最终决定的人。
岗位:软件设计师(模块)
1、 根据《系统概要设计说明书》编写分模块的《系统详细说明书》。
2、 负责对软件工程师讲解《系统详细设计说明书》内容。
3、 协助软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
4、 控制本模块的开发进度。
结语:
软件设计师又称模块设计师,协助系统分析师对分模块进行详细设计,并直接管控该模块的进度,对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。
岗位:软件工程师
主要职责:
1.根据《系统详细设计说明书》进行代码实现;
2.对自己代码进行复查,并进行简单的测试;
结语:
软件工程师是最终实现代码的成员。
岗位:测试经理
主要职责:
1.独立编写测试计划;
2.独立编写测试用例;
3.协调测试团队内部的工作以及与开发团队之间的工作;
4.完成“执行测试”的工作;
5.掌握较深层次的测试方法、测试技术和较复杂的业务流程;
6.负责测试过程工具的研究、推广与维护,负责测试数据库维护工作;
7.负责编写《用户手册》、《操作手册》和相关培训教材;
8.负责项目的质量审查。
结语:
测试经理其实应该是整个项目中最关心项目质量的人,他的主要工作就是找到项目中存在的不合理、不合格的部份,并要求项目其它成员按其给定的项目质量完成项目。
岗位:测试工程师
主要职责:
1.在测试经理的安排和指导下,编写测试用例;
2.在测试经理的安排和指导下,完成“执行测试”的工作;
3.在测试经理的指导下,按测试计划进行测试工作;
4.按测试用例进行测试工作。
5.负责被分派项目的质量审计。
6.了解项目的基本流程,可以熟练的进行项目中各种流程的操作。
结语:
测试工程师是项目质量的保证,是最终进行项目测试的成员。
岗位:实施经理
主要职责:
1.负责制定项目实施计划;
2.在项目实施计划的约束下,协调项目组相关资源,完成系统实施相关工作(包括系统安装、用户培训、系统上线、系统试运行等);
3.在项目实施阶段,跟踪、检查实施人员的工作质量;
5.负责协助用户进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。
岗位:实施工程师
主要职责:
1.在实施经理安排和指导下,执行项目用户现场实施任务;
2.参与编写《用户手册》、《操作手册》和相关培训教材;
3.参与进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。
岗位:美术工程师
主要职责:
1.负责完成软件设计师安排的功能界面设计。
2.负责对项目整体色彩的调配。
3.向系统分析师提出项目美化的建议。
4.为BS项目提供一套或几套CSS样式表及HTML结构表
5.为CS项目提供符合项目内容的静态、动态图片。
6.并为软件设计师提供界面指导。
★岗位:客户经理(当所开发的项目属于定制型的项目时设立,可由项目经理或部门经理兼)
主要职责:
1.策划并独立完成目标客户的拜访和沟通;
2.定期分析、整理客户需求,制定有针对性的方案;
3.进行重点客户的关系维护,了解并整理重点客户的需求,为开发更符合用户需求的产品提供富有价值的市场信息;
4.参与产品定位的研讨,为产品策划献计献策。
★岗位:产品经理(当所开发的项目为产品型项目时设立,可由市场部成员兼)
主要职责:
1.对所负责的产品进行策划和管理;
2.对所负责的产品进行市场调研和分析,及时提出应对措施;
3.负责产品实现的内部管理,保证产品功能的顺利实现以及时满足市场需求;
4.负责产品对外宣传与推广,开拓市场,提高产品品牌知名度和认可度;
5.配合销售制订产品销售策略,支持市场销售业务。
范文五:新形势下工程公司项目经理的素质要求
新形势下工程公司项目经理的素质要求
1 胡允楚, 蒋天恩 2
( 1 . 浙江省水利水电勘测设计院 , 浙江 杭州 310002 ;
) 2 . 东阳市水文站 , 浙江 东阳 322100
摘要 : 论述加入 WTO 后我国建筑业工程公司所面临的挑战与机遇 , 以及工程公司项目经理的素质要求 、主
要工作及职业培训的重要性 。
关键词 : 工程建设 ; 项目经理 ; 工作责职 ; 素质要求
() 中图分类号 : F284 文献标识码 : B 文章编号 : 10082701X 20010320073203
随着科学技术 、经济建设和市场经济的迅速发展 , 工 , 国内随着外资投资比例的加大 , 外资项目 工程建设模式
程建设特 别 是 工 业 、交 通 项 目 建 设 出 现 了 一 些 新 的 特 点 : 的比重也将逐渐加大 , 将带动中资项目逐步向国际模式靠 建设规模向大型化发展 ; 建设内容向高科技发展 ; 装置组 拢 , 而不再满足于传统式的单一的设计服务 。促使项目经 合向多层次发展 ; 项目管理向精密和量化发展 ; 投资风险 理在本行 业 上 要 有 一 定 的 前 瞻 性 , 搜 集 信 息 及 相 关 资 料 , 向多极化发展 。项目经理是公司法人在工程项目上的全权 以及对相关行业有一定的接触了解 , 时刻准备接受外来的 委托代理人 , 对外代表工程公司与业主及分包单位进行联 挑战 。
系 , 处理合同有关的一切重大事项 , 对内全面负责组织项 () 4对不正当保护提出了挑战 , 为公开 、公帄的市场 目的实施 , 是项目的直接领导者和组织者 , 对项目的成功 准入提供了机遇 。加入 WTO 后 , 工程服务业与工程投资将 与效果起着关键的作用 。 与通行的市场准入一起进入我国市场 , 建设市场 、消费市
场与建设有关的生产企业将要受到严重的冲击 。WTO 确定
的服务贸易透明度原则和最惠国待遇原则倡导公开 、公正 、
公帄的竞争 , 不正当地保护成本高 、质量劣 、效益差 、技 1 形势和机遇 术水帄低 、落后和 “圈地式”的部门垄断 、行业壁垒将被 打破 。水利水电行业也将逐步走向市场化操作 , 项目经理 随着我国即将加入 “WTO”, 我国建筑业将面临新形势
对此要有一定的思想准备 , 趁早给自己加压 , 迎接挑战 。 和新问题 , 原来在行政 “保护”下的或尚未发育成熟的国
() 5对行业队伍建设提出挑战 , 为合理使用人才提供 内 、外市场将面临严酷的国际化市场挑战 , 对我国工程建
机遇 。入世后 , “正规军”、“游击队”再加入 “八国联军”, 设行业形成压力 。为此 , 作为工程公司项目经理必须有一
僧多粥少的竞争情况将出现白热化 。不管是在技术 、知识 、 个清醒的认识 , 有一种紧迫感 , 要具有一定的超前意识和
质量还是管理 、效益等方面的竞争 , 最终落归到人才的竞 前瞻性 。
争 。没有足够的国际经营型复合型合格人才的支撑 , 要守 () 1建筑业属于服务贸易 。服务是以提供活劳力的形
住国内建 设 市 场 是 十 分 困 难 的 , 更 不 要 讲 占 领 国 际 市 场 。 式满足人们的特殊需要 ,并取得报酬的劳动 ,是一种特殊的
入世后大量国外公司到中国找寻市场 , 他们有资金 、有技 商品 。而服务贸易主要是一种无形资产 ,如高智能人才和劳
术性管理经验 , 而缺乏的是熟悉我国国情又有技术能力和 动力等人力资源的经营 。入世后 ,各国之间各类服务的门坎
勘察设计咨询经验的人才为其服务 。作为人才高度集中的 降低了 ,各国公司均享受“国民待遇”“、市场准入”。
工程勘察设计咨询业 , 必将成为国外工程公司抢滩中国市 () 2对现行的管理体制提出了挑战 , 为与国际接轨提
场猎取高素质人才的最佳目标 。项目经理应该面对这场人 供了机遇 。入世后的我国工程建设市场将进入世界水帄的
才的竞争 , 要留住人才 , 留住人心 , 不仅要有优越的生活 实力竞争新时代 , 现有工程勘察设计咨询市场的不规范行
待遇 , 还要给人才施展才华的舞台 。 为将受到冲击和影响 , 将逐步走向健全和完善 。届时国际 、
() 6对低水 帄 的 重 复 建 设 提 出 了 挑 战 , 为 技 术 创 新 、 国内市场的经济和贸易一体化将成为加快工程建设体制改
体制创新 、管理创新和科学决策提供了机遇 。 革的推动力 。
入世后带 来 了 与 国 际 同 行 合 作 和 交 流 、创 新 的 机 遇 , () 3对现有的生产经营模式提出了挑战 , 为改革经营
学习他们的先进科学技术 、先进的管理方法 、项目管理知 ) ( 机制提供了机遇 。实行 EPC 设计 、采购 、施工工 程 项
识和工 程 总 承 包 经 验 , 充 分 利 用 国 外 同 行 的 资 金 、技 术 、 目建设总承包是国际上行之有效的 、公认的并普遍采用的
管理 、信息等渠道 , 形成优势互补 , 为我所用的良性循环 。
争取长期的国内外工程的广泛合作 , 取人之长 , 补己之短 ,
收稿日期 : 2000211206 ( ) 作者简介 : 胡允楚 19692, 男 , 工程师 , 大学本科 , 主要从
事水利水电工程设计 。
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从实践的 学 习 中 早 日 使 自 己 成 为 合 格 、优 秀 的 项 目 经 理 , , 因为国内 工 程 公 司 一 般 将 由 设 计 院 基 础 上 改 制 而 来 为民族工业尽一份力量 , 使国内工程公司进入国际市场创 势必有部分经理是改行的 , 或从其它单位临时聘用的 。由 造必要的条件 。 于他们原有所处的工作环境 、文化背景习惯等将有较大的
() 7对现行的法规 、标准提出了挑战 , 为法规体系建 差异 , 与原设计院的部分经理将要有一个磨合的过程 。为
( 设提供了机遇 。改革开放 20 年来 , 我国的工程勘察设计咨 此 , 项目经理应培养项目组成员要有一种 “team sprit” 团
) 询业的标准化工作经历了由单一强制性标准进入到强制性 队精神。根据 项 目 地 处 的 地 理 位 置 、历 史 背 景 、风 俗 习 标准与推荐性标准相结合 , 再过渡到强制性的技术性法规 惯 、文化背景等外部客观情况 , 举办一些有文化品味的活 与推荐性 技 术 标 准 相 结 合 的 过 程 。随 着 世 界 经 济 国 际 化 , 动 , 培养整合项目经理部的一种文化氛围 , 融团结合作协 全球化的进程加快 , 勘察设计咨询业的程序 、管理 、体制 、 助精神于一体 , 将对项目的顺利合作是有益的 。我国的鲁 标准 、规范等必将与国际接轨 , 入世的工程建设市场的交 布革水 电 站 、二 滩 水 电 站 、小 浪 底 工 程 已 证 明 了 这 一 点 , 易规定也必须按 WTO 规则进行调整 。而我国目前工程勘察 能使来自 “五湖四海”的工作人员很好地合作 , 就是一个 设计咨询业的法规和标准落后状况显然与指日可待的入世 最好的例证 。
形势不相适应 。因为项目经理大多数是原设计院单位的设 212 加强合同意识和合同管理计骨干 , 受传统的计划经济影响较深 , 故项目经理要有一 入世后 , 西方成熟的 “游戏 规 则”将 进 入 我 国 , 而 我 个清醒的认识 , 不可能以过去传统的计划经济体制下的法
国正在建设完善市场经济 , 市场经济即是法制经济 , 工程 规 、标 准 思 考 、处 理 问 题 , 相 反 要 转 变 观 念 , 调 整 思 维 ,
用新的思想 、新的法规 、标准去思考解决问题 , 同时为完 建设领域 一 切 以 合 同 为 准 则 , 合 同 就 是 工 程 项 目 的 基 础 , 善与国际接轨的技术法规和技术标准相结合的法规 、标准 是约束和联系业主与承包商的法律 , 甲 、乙双方的关系是 体系建设提供有益的补充 。 纯粹的合同利益关系 。在工程项目中 , 合同管理是项目管 () 8对融入国际市场提出挑战 , 为走出国门提供了机 理的核心 , 合 同 管 理 是 纲 , 其 余 都 是 目 , 抓 住 合 同 管 理 ,遇 。咨询业起 步 晚 , 且 多 数 缺 乏 自 已 的 专 有 、专 利 技 术 , 项目管理才能正常运作 。 技术咨询路子不宽 , 又缺乏实力 。入世后我国咨询业融入 21211 项目初始阶段 国际工程建设市场提出挑战 , 可借船出海 , 与国外工程公 工程项目从询价 、报价 、谈判到鉴订承包合同的过程 司合作 , 发挥各自优势 , 在实践中提高充实 , 在学习中增 中 , 内容和条件都会发生变化 。项目经理首先要组织项目 长水帄 , 在锻炼中培养人才 , 提高公司竞争力 , 为公司走 组成员仔细核阅上述过程的全部文件 , 深入研究掌握合同 向国际市场 , 参与竞争积累经验 , 创造有利条件 。 内容 。
() 1了解合 同 谈 判 背 景 、中 标 条 件 及 合 同 主 要 条 款 。
如询价书的要求 , 报价书的要点 , 谈判的主要问题 , 最后
达到协议的内容等 。
() 2熟悉合同内容 。如工程承包范围 、工程任务内容 、
工程采用的 标 准 规 范 、工 程 进 度 、合 同 价 款 、计 价 类 型 、
付款方式和付款条件考核验收 , 违约责任等 。 2 工作重点 () 3研究制定执行合同的策略 、重点及注意事项 。如 加入 WTO 后 , 市场经济竞争将日益激烈 。项目经理如 了解业主关心和优先考虑的事项 , 在可能和合理的范围内 何行使自己的权利和义务 , 在公司的制度和授权下 , 负责 尽量予以满足 ; 研究潜在风险的可能性 , 采取预防和避免 按合同规定的承包工作范围 、内容和约定的建设工期 、质 风险的措施 。
量标准 、投资限额 , 全面完成合同项目建设任务 。笔者认 21212 项目实施阶段
为主要应抓好以下几个方面工作 。 项目经理必须加强项目合同的管理 , 领导项目组全体
人员履 行 合 同 条 款 , 完 成 合 同 任 务 。在 执 行 合 同 过 程 中 , 211 组成强有力的项目经理部) ( ( 项目经理 应 树 立 partner2ship 伙 伴 关 系 、team2sprit 团 队 总承包的项目管理涉及众多的部门 、专业 、人员和环 ) ) (精神、win2win 双赢关系等思想 , 有利于合同管理的顺 节 , 是一项庞大的系统工程 。项目组应根据承建项目的规 利进行 。
模大小 、复杂程度和总承包工程的范围及业主要求合理决 () 1加强总承包合同的管理 。工程总承包合同是工程
公司与业主鉴订的工程总的承包合同 。它规定了工程公司 定其人员配备 。为此 , 项目经理要确定项目的组织原则和
形式 , 为项目组人员提出明确的目标和要求 , 充分发挥每 承包工作的范围 、任务 、性质 、合同价款和计价方式 、考 个成员的作用 。所有项目组的成员均在项目经理的领导下 核验收和性能保证指标等一切重大事项 , 是项目经理工作 工作 , 并按规定向项目经理报告工作 , 在项目实施过程中 的主要依据 , 是处理同业主的关系 、向上级负责 、行使职 向项目经理负责 。 权 , 以及向下布置工作的基础 。总包合同的管理贯穿于项
项目经理在组织临时项目部成员时 , 首先要充分利用 目的全过程 。
工程公司本身所具有的人力资源 , 同时应充分利用全社会 () 2分包合 同 的 管 理 。工 程 公 司 根 据 项 目 具 体 情 况 , 有效的人力资源 , 采取多种形式 、多渠道引进 、聘用人才
的办法广招各类人才 , 使那些有丰富经验或有一技之长的
专家 、学者到项目中来施展才华 , 或聘请为项目经理顾问
委员会成员 。功以才成 , 业由才广 , 人才是发展事业的第
一资本 。
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在征得业主同意下 , 可能一部分工程设计 、设备材料 、建 , 现在已成 赢得值原理作为一种行之有效的管理技术
为工业发达国家工程公司通行的项目管理模式 , 它需要有 筑安装任务或成套装备对外分包 , 签订分包合同 。搞好分
包工作是完成工程总承包任务的重要条件 , 项目经理须加 适当的管理系统 。目前 , 通用工程项目管理软件代表性的
有 PRIMAVEPA 公司的 P3 和中国化学工程公司的 “工程项 强对分包合同的管理 , 确保总包任务 。
() 目综合管理软件”PMS 等 。 3合同执行情况的检查 。项目经理定期检查总包与
据此项目经理应根据项目的特点 、客观条件和工程公 分包合同执行情况 , 纠正违反 、偏离合同的现象 。每月举
司的习惯用法 , 合理选定项目管理软件 。根据赢得值原理 , 行项目进展情况内部审核 , 同时检查合同的执行情况 , 在
利用计算机手段进行有效的信息管理 。 每月的项目进展情况报告中同时报告合同的执行情况 。在
鉴于目前多数国内工程公司均未实现 OBS 编码与 WBS 项目设计 、采购 、施工经理的工作报告中要同时检查报告
设计 、采购 、施工分包合同的执行情况 。 编码 。项目经理更应该积极引进项目管理软件 , 努力通过
项目的实践 、学习来掌握这一现代的管理手段 , 为以后的 213 利用赢得值原理对项目进行费用/ 进度控制项目管理积累更多的资源和经验 。 80 年 代 以 来 国 外 工 程 公 司 普 遍 采 用 “赢 得 值 原 理 ”
( ) EVC, 对项目执行效果进行评价 , 对项目进行费用/ 进度
综合控制 , 保证项目按合同和计划顺利实施 , 从而使工程
建设的经济效益显著提高 。3 结 语 () 1赢得值原理有 3 个基本参数 。计划工作的预算结
() () 美国项目管理专家约翰宾认?为项目经理应具备以下条 费用 BCWS, 已 完 工 作 的 预 算 费 用 BCWP, 已 完 工 作
件 : 有本专业 的 技 术 知 识 ; 工 作 有 干 劲 , 主 动 承 担 责 任 ; () 的实际消耗费用 ACWP的比较分析 , 以评估和测量其工
具有成 熟 而 客 观 的 判 断 能 力 ; 具 有 管 理 能 力 ; 诚 信 可 靠 , 作进展情况 , 并以此说明该项任务按合同规定的费用和进
言行一致 ; 机警 、精力充沛 , 能吃苦耐劳 , 随时处理可能
发生的事情 。笔者认为 : 项目经理还应具有一定的经济知
识 , 以便处理项目实施过程中有关的经济与财务问题 ; 具
( ) () SV、费用偏差 度的执行效果 ———进度偏差 VC和竣工 有一定的法律知识 , 如经济法 、合同法等相关内容 ; 具有 () 偏差 ACV。 较高的领导艺术和协调能力 ; 项目经理作为项目管理组织
者和指挥 者 , 应 具 有 良 好 的 组 织 才 能 和 优 秀 的 个 人 素 质 , () 2运用赢得值原理进行项目费用/ 进度综合控制的步 并具有决策应变能力 、组织指挥能力 、交际能力 、谈判能 骤有 12 步 : 明确项目工作任务 , 进行项目分解 ; 确定项目 力等 ; 项目经理还应掌握行为科学与管理心理学中的一些 代码和偏码系统 ; 确定项目的组织分解结构 ; 明确职责分 领导艺术和方法 , 协调好各方面的关系 ; 还应有健康的身 工 ; 编制项目经理进度计划 ; 进行费用估算 ; 制定执行效 体和丰富的实际经验 。 果测量基准 ; 审核和批准 ; 记录实际费用 ; 测定执行效果 ; 一位合格的项目经理需要有一定的成长过程 , 因此项 费用 、进度偏差分析 ; 报告与监控 。 目经理要有计划地培养 , 以满足项目管理的需要 。从长远 () 3项目控制 因 素 进 度 、质 量 、费 用 、材 料 之 间 是 互 看 , 应当把项目管理人员从实际工作中抽调人员到大学进 相联系 , 互为影响的 , 其中一项变更必然影响其它各项的 行有计划的在职培训 , 或从熟悉专业知识 、懂得管理经济 变化 。项目经理要避免孤立地进行单项管理 , 必须注意采 知识 、有较强能力和社会活动能力的工程师 、经济师或工 用费用/ 进度综合控制技术 。项目经理在工作中应着重抓好 程技术管理人员中 , 经过基本素质考核后 , 作为项目经理 3 个环节 : 审查 、批准执行效果测量基准 ; 审查费用/ 进度 预备人才进行培训并提供锻炼的机会 , 使之逐步成为中小 计划的执行情况 , 实行费用/ 进度综合控制 ; 必要时调整制 型项目经理 。 定新的执行效果测量基准 , 进行有效控制 。 大中型项目经理 , 上岗前要在有经验的项目经理带领 214 利用先进的计算机管理信息下 , 接受项目副经理 、助理或见习经理的锻炼 , 较成熟后 ,
工程项目管理是一个复杂的过程 , 需要制定完善的计 还应进行项目管理专题研讨班 、项目管理学术研讨会学习
与交流 , 这样项目经理才会成熟起来 。 划 , 记录大量 的 信 息 , 处 理 大 量 的 数 据 , 及 时 做 出 预 测 ,
发现潜在的问题 , 并进行人力 、设备等资源的调整和管理 。
因此 , 对工程项目实现动态 、动量和系统化的管理与控制 ,
必须借助于计算机系统 。
低压管道输水灌溉技术配套
的田间闸管技术通过鉴定
水利部国际合作与科技司 “948”项目办公室于 4 月 11 日在北京召开了低压管道输水灌溉技术配套的田间闸管技术验 收鉴定会 。该产品既具有末级输水渠道的功能 , 又可通过调节闸门实现田间灌溉配水 。此外 , 还对配水口与输水软管的联 接方式和配水口自身的止水结构进行了改进与完善 , 较好地解决了漏水问题 。
柯惠英摘自《中国水利报》