范文一:企业税收成本分析论文
企业税收成本分析论文
一、论文说明
本团队专注于毕业论文写作与辅导服务,擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等,论文写作300起,具体价格信息联系
二、论文范文参考如下
生态税收制度的理论基础与实践经验
思路:
进入21世纪以来,我国在经济持续增长的同时面临资源与环境的严峻挑战。一方面,人口众多,人均资源占有量少;另一方面,资源使用效率低,环境污染严重,生态破坏加剧。为此十六大报告强调指出,要坚持实施可持续发展战略,实现经济发展和人口、资源、环境相协调。建立以环境保护为目标的绿色税收制度,是实施可持续发。
题目:税收行政自由裁量权研究
思路:
随着行政权力的扩张,出于行政效率的考虑,税收领域充斥着大量的行政自由裁量权。权力的滥用,不但损害了纳税人的合法权益,也导致国家税款的流失和因税收而产生的社会不公。本文以研究如何有效地解决目前税收行政自由裁量权行使当中的问题为目的,通过探讨现。
题目:我国税收优惠政策的现状及其优化分析
思路:
税收优惠政策是税制要素的主要内容。税收优惠政策的核心问题是强化税收宏观调控经济职能。从这一角度看,优化税收优惠政策的实质,就是解决好税收优
惠政策的宏观导向问题,解决好微观基础适应市场机制的问题。但是,政府的政策目标能否实现,不仅取决于政府税制设计中的策略选择,还取决于纳税人的策略行为选择。不能仅从政府利益的角度出发,还。
题目:税收筹划法律问题研究
思路:
在市场经济激烈竞争条件下,以追求效益最大化为目标的税收筹划的迅猛发展越来越引起人们的普遍关注。税收筹划对我国许多人来说还是一个新名词,目前尚难找出很权威或者是很全面的定义。因此,作为一种与税法密不可分的现象,进一步加强税收筹划是合法还是非法的法律界定和制度建设显得十分重要和迫切。本文拟从税收筹划的。
题目:我国税收刑事立法缺陷分析及其补足研究
思路:
税收刑事立法属于经济刑事立法的分支。我国对经济刑事立法研究比较多,但对税收刑事立法却很少系统研究。本文从我国1949 年以来税收刑事立法概况和现行税收刑事法律文本入手,从刑事立法学和犯罪学的视角,审视税收刑事立法的得失,主要侧重于立法缺陷研究,认为我国税收刑事立法在整体层面上缺乏前瞻性和宏观性,立法形式单一,立法内容粗。
题目:滥用税收协定问题研究
思路:
滥用税收协定(也称国际税收协定滥用),是跨国纳税人利用国际税收协定的漏洞、特例和缺陷进行避税,是国际避税的一种特殊方式。它所造成的种种消极影响已引起了国际社会的广泛关注。 本文通过介绍滥用税收协定的含义,常用方式(建立直接导管公司、脚踏石公司及直接利用双边关系设置低股权。
题目:论我国税收法制建设的问题与对策
思路:
党的十六大把依法治国方略作为党的建设基本经验之一,作为建设小康社会的四个目标之一,而依法治税又是依法治国的重要部分,是依法治国方略在税收领域的具体体现。税收法制建设是社会主义法制建设的重要组成部分,依法治税、依法行政已成为税收工作的核心之所在。因此,如何加强和进一步完善税收法制
建设成了众多学者研究探讨的课题。可见,确立。
题目:美国税收战略管理及启示
思路:
在全球金融危机所导致的经济衰退的特殊背景下,在政府和纳税人收入皆严峻的特定条件下,世界各国政府都已意识到在其改革过程中,必须引入战略管理理论,树立高远的战略眼光,重新认识其整体战略和决策,从战略的高度保障组织的目标、责任和使命的实现。为此,各国纷纷出台了不同时间周期的税收战略规划,通过确定相应的战略目标、发展愿景、战略。
题目:构建我国绿色税收体系研究
思路:
随着我国经济社会的发展,我国面临的资源和环境压力也在不断加大,资源紧缺和环境恶化问题越来越严重。从国际经验来看,建立完备的绿色税收体系是保护资源、改善生态环境质量、促进社会可持续发展的重要经济手段。绿色税收是将健康、环保、和谐等可持续发展理念融入到税收政策的具体制定中所形成的一个新的税收概念。本文以科学发展观为指导,以。
题目:税收保障制度体系的构建
思路:
税收保障制度是指国家在税收管理中,在纳税人不依法履行纳税义务或具有某些影响税收实现的迹象时,由税务机关对其采取一些措施以保障税收收入及时足额实现的一种制度。它是税法的一项十分重要的制度。税收保障制度实质是国家为反避税反欠税而设,其完善与否,一方面直接影响着我国税收法律制度的整体绩效,另一方面,也是更为根本的是,其影响着。
题目:税收领域信用问题的研究
思路:
我国的社会信用体系建设正处在初级阶段,税务部门在2003 年出台了《纳税信用等级评定管理试行办法》拉开了改革的帷幕,也将信用建设引入实践阶段,这是我国税收管理前沿问题,也是我国税收管理的方向之一。本文共分三部分进行研究。第一部分税收信用体系概述,通过介绍诚信、信誉和信用的概念,引出税收信用的含义,并对税收信用体系进行了。
题目:我国税收管理发展的探索
思路:
1994年以来,我国进行了全面的税制改革,建立了新的税收征管模式。但是,由于我国是一个经济发展不平衡的国家,税制改革的推行受到各种客观因素的制约和来自各方利益矛盾的强烈抗衡,使得现行税收制度在实施过枉中仍存在着一些问题。 本文通过对我国十多年来税收制度改革的实践经验的总。
题目:我国企业投资税收筹划理论研究
思路:
税收筹划是依法治税时纳税人必然采取的对策。在西方发达国家税收筹划实务已相当普及,理论研究也很深入。由于历史原因,我国税收筹划起步迟,学术界对税收筹划的研究也很少。2001年我国正式加入WTO,依法治税,税法透明、公开是WTO对其成员国的基本要求。因此,我国纳税人开展税收筹划的时机即将成熟,。
题目:税收之债不履行的私法调整机制研究
思路:
不履行是债法研究领域的基本问题之一。税收作为公法上的一种金钱之债,
而且基于税收之债的公益性和无直接对价性的特征,人们对同样存在不履行问题,
不履行税收债务的欲望或冲动较私法之债更为强烈、更为普遍。这些不履行行为的存在,不仅破坏了国家税收征管秩序,而且直接或间接损害了纳税人的利益,历来是各国税法规制的重点。本文以不履行为研。
题目:关于我国税收合法性问题的研究
思路:
税收是关系到国计民生的大事,税收法律制度必须更加完善与健全。决定和影响税收法律制度的一个关键问题就是税收的合法性。税收的合法性不仅表现在实体立法与税收程序方面,更作为一种制度和精神伴随税收发展的历史和成长。本文通过现实当中的不合法现象—税收行政化,引出和分析税收合法性问题。从税收合法性的渊源、定义、内容等多方面阐述了税。
题目:
范文二:企业成本管理论文-现代企业成本管理问题分析
企业成本管理论文-
现代企业成本管理问题分析 摘 要:企业要获得竞争优势应树立成本管理战略的思想。针对我国企业成本管理中存在的主要问题,对此进行了总结,并提出了具体的对策:要将成本控制范围扩大到整个企业;要扩大企业成本管理的范围;要完善产品生产阶段的成本控制;要做好产品销售阶段费用的控制,努力实现从成本节约到成本避免。
关键词:现代企业;成本管理;问题对策
成本是企业的一项重要经济指标,企业成本的高低,不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关,还决定着企业在市场中的竞争力。如何加强企业的成本管理,提高我国企业在国内外市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题。近年来,我国在成本管理方面取得了显著的成就,体现了我国的管理会计工作者为成本管理所作出的贡献。但我国在企业成本管理方面还存在着许多问题。
1 企业成本管理存在的问题
(1)我国企业及相关人员的成本意识淡化,成本管理观念落后。
长期以来,人们存在一种认识偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。从现代成本管理的视角出发来分析是一种极其消极的成本管理,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键,这种意识和观念急需转变。
(2)企业的成本管理范畴狭窄,成本管理偏面。
当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。从成本管理的内容上看,只注重对生产成本的管理,而忽视了对产品生命周期成本的管理:从经营过程上看,企业成本管理只注重对生产过程的管理,而忽视了对产品设计阶段的成本管理;从空间范围上看,只注重对企业内部价值链的成本管理,而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益,不注重长远发展,片面追求战术成本管理,而忽视了战略成本管理。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外,在管理领域,也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。
(3)企业成本信息不能满足企业管理的需要。
目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提供产品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期,对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些企业领导从其自身私利出发,一心想做假帐,做人为利润,从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨,贷款利率提高,
各种摊派、社会集资名目繁多,这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。
(4)成本管理方法落后.、成本管理战略与企业发展战略相脱节。
我国企业的生产大部分属于粗放式生产,对消费个性的重视不够,缺乏产品的创新能力,相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法,采用分批法的企业不足6%,而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本、标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法,在我国企业中也有使用。但是,先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广。
按照现代战略理论,企业的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略,成本管理战略要与企业的发展战略相匹配,而目前我国企业存在就成本论成本的现象,一味地追求降低成本,以降低成本为理由妨碍差异化的实施和目标聚集,不利于形成竞争优势。 2 企业成本管理存在问题的解决措施
针对上述问题及其产生的原因,结合市场对现代企业成本管理的要求,我国企业应在外部环境逐步改善的同时,以自我为主,主动积极地加强企业内部成本管理,企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力,具体来说应采取以下对策:
(1)转变思想观念,加强对企业的成本管理。
强化成本意识,使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观,即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,应尽可能地提高所得与所费的比率,即成本产出率。要更新传统观念,树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念,才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
(2)借鉴国内外经验,选择先进的成本管理方法。
我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验,产生了许多成本管理方法,如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、实行成本否决”的目标成本管理,把企业管理成本的重点从以内部生产为中心,延伸到对供、产、销全过程的控制。西方成本管理会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科,也产生了许多先进的成本管理方法,如标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此,企业应结合自身的具体情况认真研究,有些方法可以直接引进,有些方法应加以改革和完善,有些方法只能在少数具备条件的企业采用,或局部吸收其方法。总之,企业应借鉴国内外的先进经验,结合企业自身的具体情况,创造出符合企业的成本管理方法。
(3)借助计算机信息技术,推行成本会计电算化。
利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本管理会计的一种必然发展趋势。企业成本管理会计工作以电子计算机为手段,大大加快了信息反馈速度,增强了业务处理能力,对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算,有效地实施成本控制,全面地考核、分析成本,都有重要意义。为推行成本会计电算化,企业应做好以下几方面的工作:①加强对员工的培训,培养良好的企业文化;②配备专门的成本管理会计人员,加强对成本管理人员的业务培训,提高成本管理会计人员的素质;③配备实行成本会计电算化所需要的硬件和软件;④有条
件的民营企业可进行成本控制软件的开发,由于成本控制对象的复杂性、多样性及企业本身实际情况的各不相同,注定不同企业的成本控制标准和方法也不一样,因而不存在通用的成本控制软件。企业必须结合自身的生产经营特点开发成本控制软件,将各阶段的成本控制和核算功能有机结合起来,提高成本控制的效率和效益。
(4)扩大成本控制范围,加强企业成本管理。
在市场经济环境下,企业的一切生产经营活动都要以市场为导向,产品的成本只有接受市场的检验,并低于市场的价格,成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑,这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制,降低企业成本。要对成本进行有效的控制,应要求企业各个部门的协调和共同的努力。①首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用,将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重;②完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分,敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少,以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先,要建立一支高素质的采购队伍,设立专门机构对采购价格进行审核,制定计划价格,将实际价格与计划价格进行对比分析,以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下,控制材料的采购批量,合理地分期、分批采购;③做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节,也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出,又能充分调动销售人员的积极性,使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回,切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制,又体现约束机制的承包方案,不但使销售费用始终处于可控状态,同时也可以使企业的利益得到保证。
(5)加强管理,努力实现从成本节约到成本避免。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。
随着我国加入和经济全球化的加快,市场竞争也愈演愈烈,如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,企业就可能被社会所淘汰。
参考文献
[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社,2009,(4).
[2]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税,2008,(3).
[3]于 昕.我国成本会计的新特点及其对成本管理的推动[J].上海财会,2008,(7).
[4]隋淑兰,周文芹.加强企业成本费用控制之我见[J].黑龙江财会,2007,(7).
范文三:702企业成本控制与分析论文
企业成本控制与分析
摘 要 成本控制对长期以来我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为 代价, 在财务上表现为成本高、 盈利少, 制约我国企业实现可持续发展战略的原因进行了归 纳主要有:成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、价值管理与使用价值管理的结合较差、 不良利益动机驱动、 分工过细导致分工成本过高、 人力资源浪费严重等。 这充分说明我国企 业现有的成本管理系统已不能满足企业市场竞争的需要, 必须充分重视成本管理提高全员成 本管理意识; 将理论探讨与实践需求相结合; 突破传统思维模式, 在战略层面综合考虑成本 管理问题; 采用作业成本法等现代化的成本管理手段; 根据企业自身特点确定成本管理战略; 树立系统的成本控制意识,强化成本控制;充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用; 建立成本管理保障措施等。
【关键词】成本 成本管理 作业成本 成本控制 成本信息
Abstract: The rapid development of cost control of China's economy has been based on economic , China's rapid economic development has been to a large number of consumption of economic resources, in the financial performance for the high cost, low profitability, the enterprises of our country to realize the sustainable development strategy were summarized mainly has: behind the concept of cost management, cost old management method, and use value, value management combined with poor management of the bad benefits motive, meticulous division of labor division of labor costs are too high, resulting in serious waste of human resources. This fully shows that
the current cost management system of our country has been unable to meet the enterprise market competition, we must pay full attention to cost management to improve staff awareness of cost management; combining the theory with practical needs; break through the traditional thinking mode, considering that the strategic level comprehensive test; cost management by means of activity-based costing.; according to their own characteristics to determine the cost management strategy; to establish awareness of cost control systems, and strengthen cost control; give full play to the role of computer technology in the enterprise cost management; establish cost management safeguard measures.
Keywords: Cost management activity-based cost control cost information
目 录
摘要…………………………………………………………………………… 1 一、 成本管理的基本理论 ……………………………………………………… 4
(一) 成本管理的对象 …………………………………………………… 4
(二) 成本管理的目标 …………………………………………………… 4
(三)成本管理环节 ……………………………………………………… 4
(四)成本管理的功能 ……………………………………………………… 5二、我国企业成本管理的现实分析 …………………………………………………… 5
(一)成本管理的理论研究滞后 ……………………………………………… 5
(二)成本管理观念落后 ……………………………………………………… 5
(三)成本管理方法陈旧 ………………………………………………………………… .5
(四)企业内部成本管理主体的确立失误 …………………………………………… 6
(五)不良利益动机驱动导致成本信息失真 ………………………………………… ..6
(六)分工过细,人力资源浪费严重 ………………………………………………… 6 三、强化企业成本管理的对策 ………………………………………………………… 6
(一)树立企业成本管理的系统观念 ……………………………………………… .6
(二)在成本管理中引入战略成本管理思想 ………………………………………… 6
(三)引入先进的成本管理方法和手段 ………………………………………………… 7 四 企业根据自身特点选择适当的成本控制方法 ………………………………………… .8 (一)增强成本观念,实行全员成本管理 …………………………………………… .8
(二) 充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 …………………………………… ..8
(三)采取措施保证成本信息有效 ……………………………………………………… ..8
(四)建立成本管理保障措施 ……………………………………………………………… 8
(五)进行工作流程的整合减少不必要的分工 …………………………………………… .8
(六)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 ……………………………………8参考文献 …………………………………………………………………………… 10 致谢………………………………………………………………………… ……… 10
一、 成本管理的基本理论
(一)成本管理的对象
成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成 本, 也包括内部经营管理需要的现在和未来成本; 既包括企业内部价值链内的资金耗费, 也 包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。 但是具体到每个企业的成本管理系统, 成本管理的对象还是有所不同。 传统的简单加工型小 企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算, 其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的 资金耗费。 而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争, 必须关注企业的竞争对手和潜在的
所有利益相关者, 因此其成本管理对象也就突破了企业的界限, 凡是和企业经营过程相关的 资金消耗都属于成本管理的范围。
(二)成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理,但在不同层面又可分为总体目标和具体目 标两个方面:
1、 成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务, 具体来说包括为企业内外部的相 关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、 技术和组织手段实现控制成 本水平。 在不同的经济环境中, 企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同, 而在竞争性 经济环境中, 成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。 在成本领先战略指导下成本管 理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低, 而在差异化战略指导下成本管理系统的总体 目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下,对产品全生命周期成本进行管理, 实现成本的持续性降低。
2、 成本管理的具体目标可分为:成本计算的目标和成本控制的目标。 成本计算的目标是 为所有信息使用者提供成本信息。 包括外部和内部使用者提供成本信息。 外部信息使用者需 要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的,因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值, 即按照成本会计制度的规定, 计算财务成本, 满足编制资产负债表的需要。 而内部信息使用 者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外, 主要是用于经营管理, 因此成本计算的目标即 通过向管理人员提供成本信息, 借以提高人们的成本意识, 通过成本差异分析, 评价管理人 员的业绩, 促进管理人员采取改善措施; 通过盈亏平衡分析等方法, 提供管理成本信息, 有 效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中,成本控制目标经历了通过提高 工作效率和减少浪费来降低成本, 通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降 低成本等几个阶段。 到现在在竞争性经济环境中, 成本目标因竞争战略而不同。 成本领先战 略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下, 最大程度地降低企业内部成 本, 表现在对生产成本和经营费用的控制。 而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企 业实现差异化战略的前提下, 降低产品全生命周期成本, 实现持续性的成本节省, 表现为对 产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制,如对研发成本。
(三)成本管理环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是 根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的, 也是对成本管理做出的规划, 为具体的成本
管理提供思路和总体要求。 成本计算是成本管理系统的信息基础。 成本控制是利用成本计算 提供的信息, 采取经济、 技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。 业 绩评价是对成本控制效果的评估, 目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体 的成本行为。
(四)成本管理的功能
随着环境条件的变化,成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说,成本管理主 要有三项功能:为定期的财务报告目的,计算销售成本和估计存货价值;估计和预测作业、 产品、 服务、 客户等成本对象的成本; 为企业提高业务效率、 进行战略决策提供经济信息和 反馈。
二、我国企业成本管理的现实分析
我国成本管理经过多年的发展,取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以 下几点:
(一)成本管理的理论研究滞后
我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步, 但在成本管理研究方面的系统 性差。 传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的, 缺乏对方法之间联系的研究, 不能形成系统的成本管理方法体系。 实践中, 成本管理方法的应用缺乏联系, 引进新的成本 管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃, 从而使成本管理缺乏连贯性, 并加大了管 理成本。 传统成本研究局限于企业内部, 缺乏战略管理的思维。 只注意生产过程的成本管理, 忽视供应过程的成本管理。 只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合 理组织的成本管理。 只注意产品成本本身水平高低, 忽视成本效益水平的高低。 只注意企业 成本管理,忽视宏观成本管理。
(二)成本管理观念落后
我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在成本管理的范围、目的及手段等方 面的认识存在偏差。 很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程, 而 忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。 成本管理的目的局限于降低成本, 较少 从效益角度看成本的效用,降低成本的手段也主要依靠节约方式,不能应用成本效益原则, 通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。 传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本,一是规模效益;二是增强与供应商及 分销商的谈判能力, 以期达到转移成本的目的。 但规模的大小受需求大小的制约, 更何况现
在的消费者的消费需求差异正在加大, 同类产品的生产规模有缩小的趋势。 企业成本简单的 从核心企业转移到供应商或分销商,不能降低产品最终销售价格,甚至会造成成本的增加, 减少从原材料到最终消费品的增值。 尤其是在今天日趋公开的市场环境下, 过分的成本转移 将使企业失去好的合作伙伴。
(三)成本管理方法陈旧
虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但整体上讲, 成本管理方法还是很陈旧,已不能适应经济环境的要求。
据调查, 57.1%的企业使用品种法, 41.5%的企业使用分步法,其中使用平行结转法的 有 22.9%,使用逐步结转法的有 16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方 式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要 求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的 商品。 在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。 这 样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有 5.7%的企业采用分批法计算成本, 表明我国的生产组织还比较粗放, 对消费个性的重视不够, 相应带来成本核算方法选择上的 简单化。
标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方 法。从被调查企业的情况看, 51.4%的企业采用了目标成本法, 38.9% 的企业采用了计划成 本法, 18.1%的企业采用了标准成本法。但是,先进的作业成本法、成本企划法在企业未得 到推广。
(四)企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为 成本、 效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、 部门、 班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、 懂技术的不懂财务, 广大职工对于哪些成本应该控制, 怎样控制等 问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。 职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力, 控制 成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重, 企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以 真正取得成效。
(五)不良利益动机驱动导致成本信息失真
在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良 利益动机的驱动, 任意调整、 编造成本资料, 从而使成本信息失真现象日益严重, 并造成以 成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。 当然成本信息失真也可能由于
成本信息与成本管理的相关性较差而引起, 这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问 题之一。
(六)分工过细,人力资源浪费严重
企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的 协调成本过高; 另外由于过细的分工导致企业管理复杂化, 不利于企业管理效率的提高, 从 而为企业带来一定的低效率成本, 并造成直接经济损失, 人力资源的严重浪费, 这也是企业 管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加,信息在企业中传递时间延长, 不必要的停留环节增多, 在一定程度上导致信息的损耗和失真, 同时造成信息反馈难度的增 加。这就可能使企业决策失误的可能性增加,导致企业管理的失误成本增加。
综上所述,我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要,这就必须改革、 完善现有的成本管理系统。
三、强化企业成本管理的对策
(一)树立企业成本管理的系统观念
在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一 项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本管理的对象、 内容、 方法进行全方位的分析研究。 通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色, 构建出系统的成本管理方法 体系。
一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生 产过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、 相关技术的发展态势分析, 以及 产品的设计; 向后延伸到顾客的使用、 维修及处置。 按照成本全程管理的要求, 就会涉及到 产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存 成本、销售成本,以及对顾 客的维修成本、 处置成本等成本范畴。 对所有这些成本内容都应以严格、 细致的科学手段进 行管理, 以增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 如在产 品设计阶段推行价值分析。
另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内 涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、 资本成本、 服务成本、 产 权成本、环境成本,等等。
(二)在成本管理中引入战略成本管理思想
在现代,企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和时,
也出现了多样化的趋势, 顾客对产品的消费在质量、 时间、 服务等方面提出了新的要求; 现 代高科技被广泛应用于生产领域, 如生产自动化设备、 机器人、 电脑辅助生产等, 企业制造 环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化; 竞争日益激烈, 面对激烈的行业竞争企业开 始重视制定竞争战略, 并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动, 做出相应调整。 这样就进 入了战略成本管理阶段。
战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理 的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为 “ 不同战略选择下如何组织成本管 理 ” 。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的 全面了解、 控制与改善, 寻求长久的竞争优势。 它把企业内部结构和外部环境综合起来, 企 业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间, 价值链 不同于价值增值, 它是更广阔的外在于企业的价值系统链, 企业不过是整个价值创造作业全 部链节中的一部分, 一个链节。 因此, 战略成本管理从企业所处的竞争环境出发, 其成本管 理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链 分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。
例如,邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发,制定了低成本发展战略。并充分 利用战略管理会计的外向性、 整体性等特性进行战略规划, 通过密切关注整个市场和竞争对 手的动向来发现问题, 适当调整和改变自己的战略战术。 实施有效的价值链分析法, 实行 “ 模 拟市场核算 ” 从产品在市场上被承认的价格开始, 一个工序 一个工序地剖析使企业成本管理 深入到各基本作业层, 挖掘各作业层的增值能力, 对不必要的和完成质量不佳的作业进行改 进或否决。重视成本动因的控制,采用 “ 总成本领先 ” 战略,推行 “ 成本否决 ” 突出实效、落 实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想,制定了正确的竞争战略, 获得并保持了竞争优势,创造了我国冶金行业的一流佳绩。
(三)引入先进的成本管理方法和手段
在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底 发生了改变, 许多费用甚至完全发生在制造过程以外, 如设计生产程序费用、 组织协调生产 过程费用、 组织订单费用等等。 加之现代制造业自动化程度日益提高, 直接人工成本极大地 减少。这就直接引发了作业成本法的产生。
作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法, 是适应当代高新科学技术的制造 环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。 它以顾客链为导向, 以价值链为 中心,对企业的 “ 作业流程 ” 进行根本、彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企
业整体出发, 协调各部门、 各环节的关系, 要求企业物资供应、 生产和销售等环节的各项作 业形成连续、 同步的 “ 作业流程 ” , 消除一切不能增加价值的作业, 使企业处于持续改善状态, 促进企业整体的优化, 确立企业竞争优势。 它改革了制造费用的分配方法, 并使产品成本和 期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。
作业成本计算法更加符合现实, 其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。 作业成 本法对成本的看法是 “ 不同目的下有不同成本 ” 。 企业管理者可以利用作业成本法提供的信息 来更好地对他们的产品、服务进行定价,以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比; 企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品。
四 企业根据自身特点选择适当的成本控制方法 由于成本控制方法是多种多样的, 既有传统的能力差异分析进行的价值控制方法, 也有 利用技术革新、 组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。 根据成本管理战略选择成本控 制方法没有固定的范式, 完全要依据企业的现实基础, 考虑组织结构、 企业文化、 生产方式 等而定。 当然, 根据成本控制方法实施的需要, 企业也可以对现实基础进行改革, 如转换组 织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控 制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、 成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。 相 反, 在一定条件下常常是可以融合在一起的。 例如, 索恩照明公司就将标准成本法与成本企 划法很好的结合起来。 索恩公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控 制。 现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低, 而新产品成本 控制的目标则是符合市场需要的成本节省。
(一)增强成本观念,实行全员成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本, 因而对他们进行的设计、 拟定的 工艺, 制定的计划, 采取的措施, 将对产品成本起什么作用, 有多大的影响, 一般心中无数。 因此, 加强成本管理, 首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯 彻技术与经济结合、 生产与管理并重的原则, 向全体职工进行成本意识的宣传教育, 培养全 员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。
企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用, 采取措施, 积极举办各种类型的成本培 训班, 借以提高成本方面的专业知识, 从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。 在企业内 部形成职工的民主和自主管理意识。 在日常成本管理中, 积极运用心理学、 社会学、 社会心 理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。 按照西方心理学家斯洛(A?Maslow )提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低 级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引 入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、 自我实现的需求。 这种 机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束。 改变企业常用的靠惩罚、 奖励 实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低 成本最有效的管理方式。
(二)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技 术、 现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展, 又推动着计算机信息处理系统的发展。 将 计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。 LOTUS 、 EXCEL 等 电子表格软件有强大的表格处理、 数据库管理与统计图表处理功能, 是办公自动化的常用软 件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管 理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。
(三)采取措施保证成本信息有效
政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关, 实行经济立法, 对于不按成本开支 范围和标准。任意调整、编造成本资料的,轻者批评教育,重者和屡教不改的,要给予纪律 处分或民事责任。 其次要改革财会人员管理体制。 发生编造成本资料的问题, 除极少部分是 因财会人员不坚持原则外,绝大多数是企业的负责人或管理者指令的,财会人员只能照办。 此类问题不解决。政府部门再怎么强调,问题仍然难以解决。
因此,必须改革财务总监的管理体制,成立会计局 ,财会总监实行双层领导,即人事 调动、 任免、 调级等由会计局统一管理, 其它方面由企业代管。 实质上就是执行会计独立的 体制。再次,加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据,关键在于实施,只有做到 有法必依,执法必严,违法必究,才能弘扬正气,打击邪气,扭转社会不良风气。
企业应该建立健全内部控制制度,以保证企业财产的安全完整,检查会计资料的准确性 和可靠性, 提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。 现代企业制度下的内部 控制已不是传统的查弊和纠错, 其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。 而保证
会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。
提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。 作为企业管理者以及为管理者提供信息服 务、 参与经营决策的会计人员, 要在实现愿望的同时尽到自己的责任, 一方面是增强法制意 识, 一方面是增强道德自律意识, 增强道德责任心和责任感, 保持职业良知, 实现企业经济 目标和人的道德水准的双重提升。
(四)建立成本管理保障措施
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的 顺利实施而建立的各种规范。 建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报 告应该遵循的程序和规范, 以及通过对组织结构的设定、 职能的划分与分工等, 来保证组织 内的各项活动按照有利于降低成本、 有利于进行成本管理的方式进行。 这些措施的功能不直 接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束, 其作用是基础性的和防范性的。
另外, 在激烈的竞争环境申, 为了及时了解环境、 内部条件和竞争对手的变化可能带来 的机会与威胁, 还应该建立成本预警分析系统, 对外部环境、 竞争对手及企业自身条件的变 化进行长期的观察, 对可能出现的重大变化、 对可能面临的机会和威胁作出及时的预报, 使 企业能够有充裕的时间作出反应。
(五)进行工作流程的整合减少不必要的分工
我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分,也有不适应的部分,企业必须对 此进行认真的研究, 并加以改进。 在此基础上企业在分析自身的竞争优势, 确定企业的核心 任务, 撤销与此不相关的环节, 减少不必要的层级。 另外企业以此为基础可以科学地设计和 建设企业的信息渠道, 使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞, 保证信息技术的通 畅和有效。
(六)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济 的发展, 成本管理越来越复杂, 尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联, 企业成本管 理水平能否随形势发展而提高, 经营能否顺利进行, 很大程度上又取决于对成本的信息反馈 水平。 因此, 企业成本管理也必须适应这一客观要求, 不断提高信息管理水平。 尽可能地吸 收和借鉴中外成本管理的成功经验,抓住机遇,真正成为市场竞争中的强者。
参考文献:
[1]孙茂竹,姚岳.成本管理学 [M].中国人民大学出版社, 2011. 32~33,344~355.
[2]董 琦.企业如何建立成本控制体系. [EB/OL]. 2011.
[3]王利娜.我国企业成本管理创新的几种模式 [EB/OL]. 2011.
[4]吴利红.成本观念的更新和现代成本控制 [EB/OL]. 2011
[5]石志芳 . 浅析企业的成本管理 [EB/OL]. 2011
[6] 李德仁.强化成本管理 提高企业效益 [J] .河北财会, 2011, 05.
[7]孟焰 . 谈成本控制 [EB/OL]. [EB/OL] 2011
[8]马玉珍,马国庆.浅谈作业成本会计的应用 [EB/OL]. 2011
[9]朱美华.战略成本管理 —— 新的成本管理 [EB/OL]. 2010
[10]颉茂华.现代市场经济的成本控制新理念 [EB/OL]. 2010
致 谢
在毕业论文和实习报告写作期间 , 我得到了太原理工大学继续教育学院李秋 霞老师的无私帮助和悉心指导。 李老师治学严谨 , 思维敏捷 , 学术基础扎实 , 其认 真负责 , 精益求精的工作态度和精神非常值得我学习。 并且 , 我的专业知识在这次 毕业论文的写作过程中也得到了加深和提高。
在此 , 也要衷心感谢太原理工大学继续教育学院的其他老师给予我的宝贵帮 助。同时对在我文中出现的各位文献作者专家 , 正是在他们的研究基础上才有本 文的诞生。
范文四:中型饲料企业成本控制分析论文
中型饲料企业成本控制分析论文
中型饲料企业成本控制分析
摘要
近年来,我国饲料行业稳步发展,实现了饲料产量、产值、利税和就业人数的增长,完成了从手工作坊式生产到世界第二大饲料生产大国的飞跃。在饲料原料价格公开化和饲料利润越来越小的背景下,饲料企业之间的竞争趋于白热化,饲料企业竞争的焦点逐渐由原料采购、销售策略转向生产过程成本的竞争。随着饲料行业竞争日趋加剧,中小饲料加工企业普遍面临不断降低成本,提高竞争能力的压力。饲料加工过程成本偏高、存在浪费是进行成本控制的主要原因。本文通过对我国中型饲料企业的现状分析得出,饲料加工企业应建立健全的加工过程成本控制体系和生产现场的精细化管理体系,强化素质训练,加强职业型生产团队的建设,提高员工成本节约意识、树立成本效益观。
关键字:成本竞争,加工过程成本,成本控制体系,精细化管理
目次
摘要??????????????????????? ?
一、企业成本控制的概述?????????????????1
二、我国中型饲料企业的现状???????????????1
(一)产品质量稳步提高?????????????????1
(二)行业危机尚未见底?????????????????2
三、制约我国饲料工业发展的原因?????????????2
(一)集约化程度低,同质化现象突出????????????2 (二)竞争恶质化????????????????????3 (三)原料成本压力大??????????????????3 (四)发展速度不匹配及贸易壁垒?????????????4 (五)教育、培训、推广体系滞后,饲料科技产业化水平低???5 四、我国中型饲料企业成本控制分析????????????5 (一)加强饲料成本控制的必要性和紧迫性?????????5 (二)饲料企业加工过程成本控制的现状??????????5 1. 饲料的加工过程?????????????????? 5 2. 饲料加工过程的成本???????????????? 5
3. 饲料企业加工过程成本控制的现状?????????? 6 (三)影响饲料企业加工成本的主要因素及分析???????7 1. 生产效率????????????????????? 7 2. 电费??????????????????????? 8 3. 原材料损耗???????????????????? 8 4. 维修费用????????????????????? 8 5. 人工成本????????????????????? 8 6. 蒸汽成本????????????????????? 8 (四)饲料加工过程成本控制的思路和策略???????? 9 1. 系统安排布局,建立健全饲料加工过程的成本控制体系??9 2. 采用科学的手段,建立健全生产现场的精细化管理体系??9 3. 强化素质训练,加强职业型生产团队的建设???????9
4. 提高自动化程度,减少人力成本和安全成本?????? 10
5. 加大改造力度(加快工艺设备更新换代???????? 1五、郑州六和成本控制存在的问题及对策????????15
() 郑州六和及其成本控制现状???????????. 公司简介?????????????????????15
2(公司成本控制现状????????????????? 工厂组织架构及人员配置介绍??????????? ??产品成本主要运行程序????????????????? 1?成本控制系统????????????????????? 1?材料成本控制为重点?????????????????()郑州六和成本控制取得的成绩和存在的问题????郑州六和成本控制取得的成绩??????????
?存货管理成本低????????????????????应收账款管理成本较低?????????????????质量成本较低?????????????????????以先进的信息处理平台为依托?????????????? 郑州六和成本控制存在的问题???????????淡季人力成本浪费严
重?????????????????低效率的参观学习造成的浪费??????????????成本控制缺乏战略观
念????????????????()加强郑州六和成本控制的对策??????????通过量化及考核机制降低淡季人力成本??????提高员工成本节约意识,挖掘企业文化???????树立成本效益观????????????????
25???????????????????????27
参考文献??????????????????????28
致谢????????????????????????29
一、企业成本控制的概述
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是成本管理的一部分,致力于满足成本要求(CCA2101:20)。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费,使成本降到尽可能低的水平,并保持已降低的成本水平。
成本控制的对象是成本发生的过程,包括:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求,就必须采取适宜的和有效的措施,包括:作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。
二、我国中型饲料企业的现状
(一)产品质量稳步提高
饲料的质量安全是保障养殖产品安全和食品安全的第一道关口。随着社会的发展和对畜产品安全要求的不断提高,目前饲料质量安全的概念已有所延伸,不再单指违禁药物的添加、瘦肉精的使用等,而是已纳入到整个社会发展的安全体系中。首先,需保证入口畜产品的安全,反映在饲料应用上就是使用后不产生残留,不会对人体造成危害;其次,保证社会环境的安全,主要指不会污染环境;再次,对禽畜动物本身要安全,即保证营养全面。
近年来,我国各级政府不断加强对饲料产品质量安全的监管,饲料企业也付出了极大努力,使我国饲料产品质量稳步提高,安全状况不断改善。1987年,第一次全国抽查饲料产品质量样品合格率仅为20%,2006年达93.8%。自2001年开始,农业部组织开展的饲料质量监督例行检测和饲料中违禁药品监测结果显示,饲料和禽畜产品中违禁药物检出率逐年下降,从2001年的3.83%下降到2007年的0.67%。据估计,“十五”期末,饲料产品质量合格率将由63%上升80%以上,饲料产业的科技贡献额将会由45%上升到50%以上。饲料工业的规模也在不断扩大。 国有饲料企业的数量在减少,但产量增加。目前世界上不到25%的饲料厂家生产配合饲料,占总产量的80%。美国在1979年由10000多家饲料加工企业,1995年只剩2000多家,但产量却增长了两倍。随着饲料市场竞争的加剧,全国必将出现一批饲料企业集团,饲料生产更加集中,成为我国饲料工业发展的一大趋势。
例如:广东省
产业结构趋向合理
2009年广东省饲料工业产量稳步上升,结构稳定中调整,产品质量也
得到了稳步提高,行业的集中程度不断升级。
据广东省饲料协会数据统计,预计2009年全省工业饲料总产量可达1750万吨,较上年同比增长6.80%。其中配合饲料1682万吨,比增6.56%;浓缩饲料27.4万吨,下调1.4%;添加剂预混料49.5万吨,比增25.86%;配合饲料在我省工业饲料中占主导地位,多年保持在97%左右的份额。同时,在规模养殖进程中,预混料连续几年保持了两位数的增长速度。
从品种结构看,除蛋禽料外,产量同比都在增长。其中猪料增幅最大,达17.93%。其中猪料518万吨,较上年增长17.93%;肉禽料725万吨,比增3.51%;蛋禽料131万吨,下调8.2%;水产料317万吨,比增13.03%。放眼长远,在畜禽产品消费习惯的大背景下,猪、肉禽饲料将长期占有绝大份额。同时,随着近年来水产养殖水平的不断提高,水产料还将保持较高的增长速度。
在产量保持增长的同时,饲料产品质量也得到了稳步提高。2009年广东的饲料产品抽检及格率达到92.5%-97.7%,在全国保持了领先的水平。在饲料行业新一轮的快速发展中,广东省饲料业集团化和产业化的步伐明显加快。大型饲料企业和产业化企业基于自身的技术、管理、采购、资金和品牌优势,抗风险的能力得到体现,为成为行业领军企业打下了基础。
生产总量大、发展速度快是广东省饲料工业的特点,产量和产值连续几年居全国第一。产业结构也日渐趋向合理,随着养殖规模化程度的提高、饲料业营养科技和配制工艺水平的进步,以及食品安全的社会要求对配饲料使用的推动作用,配合饲料仍将占主导地位。总体上看,水产、猪料和禽料的比例随着生产的需要而不断调整,使之趋于合理、适应生产需要。现在我省已经形成了以畜禽全价料为主体,水产配合饲料快速增长的饲料消费格局。
规模逐步扩大。截止2008年的统计资料,全省饲料产量30万吨以上的企业共有10家,全省饲料产量超过10万吨以上的企业共有44家,产销量合计1082.77万吨,占全省饲料总量的65.79%。规模化程度越高,养殖业对饲料的需求越大,反过来,饲料的发展可以促进养殖的发展,国家现在正在推行标准化生产,特别是生猪,规模化生产程度越高,配合饲料发展的空间就越大。
(二)行业危机尚未见底
饲料行业的危机才刚刚开始,而且危机的持续时间还会比较漫长。这是因为还有以下问题存在:
第一,饲料企业产能过剩情况继续恶化。行业中开工率不到50%,不但浪费资金、资源、能源,而且浪费劳力。产品同质化严重,厂家之间恶性竞争市场、价格大战愈演愈烈。
第二,原材料、人工费、能耗等各项成本将不断上升,而我们的终端产品难卖而价低,养殖户亏本,养殖业得不到持续健康发展,饲料企业生存艰难。
第三,养殖环境继续恶化、疾病发生率增加,食品安全卫生得不到保障,产品出口卫生指针要求不断提高,造成出口销路不畅,内销不旺盛被动局面。就鱼饲料而言,中国现在的饵料细数普遍偏高,平均超过了2.5,这意味着大部分饲料未被转化到鱼体而成为粪便等排泄物被放到水体环境中,污染可想而知,而一些发达国家如丹麦、挪威,明文规定饲料系数超过1.0的不准销售。
第四,饲料企业短期行为较为普遍,其特点表现为:一小、二散、三低、四赊、五橄榄
小----生产规模小,全国超过1万家饲料企业平均单厂产销不到1万吨/年;
散----生产产家分散,饲料用户分散;
低----技术含量低,经济效益低,设备利用率低;
赊----原料商将原料赊给饲料厂,饲料厂赊给经销商,经销商赊给养殖户,长期处于三角债的恶性经营中;
两头低、中间高的橄榄型-----经营模式:饲料厂与养殖户获利低,而经销商获利高。
三、制约我国饲料工业发展的原因
(一) 集约化程度低,同质化现象突出
我国饲料企业数量众多,其特点是作坊式生产、零散经营、品种单一品质差。经营者的小农意识促使各厂家单打独斗,与美国、荷兰、泰国等国的大型饲料企业相比,我国饲料企业在组织规模、科技含量、营销管理、产品研发等方面均存在较大差距。
我国饲料行业准入门槛低,导致众多条件不足的新生饲料企业不断涌现。由于实力不足,这些企业在经营开发上没有主题、没有创意、无力创新,只好盲目跟进,模仿大厂产品设计规格,模拟大厂名牌产品生产,并且在全国已形成一股风气。其结果就是,在一个地区,同一类型、同一营养水平的产品遍地皆是,同质化现象严重。
饲料业属于完全竞争行业,从全球饲料业的发展看,随着饲料加工企业生产规模的日益扩大,大企业将成为市场的主角。目前,世界上约25%的饲料企业生产的配合饲料占总量的80%。虽然我国饲料产量居世界第二,但行业集中度不高。洛伦茨曲线显示,尽管近年我国饲料行业的集中度呈上升趋势,但整体变化不大,在正大、希望等大企业规模不断壮大的同时,众多小企业也在不断产生。目前,正大、希望、六和、温氏、禾丰、正虹、唐人神、双胞胎、海大、正邦等
国内 10家集团企业占到饲料市场30%以上的份额,90%以上的饲料企业则为微型规模企业甚至小作坊。经过长期的市场竞争与优胜劣汰后,我国饲料行业已逐步形成以少数全国性大型企业集团为主导,部分中型企业占据区域性市场,大批小企业为补充的市场竞争格局。总体来看,我国饲料行业集中度偏低的主要原因在于:饲料行业资金和技术壁垒偏低使企业进出容易,而且养殖业的分散直接导致了饲料行业集中度不高。利润方面,由于市场的激烈竞争,我国饲料行业毛利率仅10%左右,利润率仅在2%―3%,多数饲料企业处于微利生存状态。、 (二)竞争恶质化
众多饲料企业尤其是中小饲料企业,为了生存不惜采取非常规竞争手段。譬如虚报营养含量,拔高饲料转化率欺诈用户。还有的企业为了网罗人才竞相提高营销人员待遇,不少年销售量在,万,以上的饲料企业,其营销费用已占到利润的,,,。为了弥补这部分损失,一些企业就打起来了产品质量的主意,原料以次充好,贵原料能少用就少用。更有甚者,还有企业在产品中使用国家明令禁用、限用的添加剂。
目前,饲料营销网络已下沉到村级经销商,一个有一定规模的经销商经常在一天之内接待,,,个业务员,市场竞争已达白热化。业务员的大量上门养成了经销商的优越感,破坏了市场的公平竞争。一个月销量超过,,,,的经销商,在他的门店里,一般会同时摆放着,,,个不同厂家的产品,谁给的条件优厚就推销谁的产品,在店内形成另一轮竞争,从中获取不合理的收入。最终,这部分“营业收入”会转嫁到养殖户身上,从而加大了养殖成本,降低了基层养殖收入,伤害了广大养殖户的热情。
原料成本压力大
饲料企业是联系着种植业、农产品加工业和养殖业的中间产业,生产成本受到原料价格和养殖产品价格的双重制约。随着原料价格上涨,饲料成本不断加大,饲料产品越来越呈现出低利化的趋势。原料是饲料生产的源头和基础,也是饲料企业竞争力的核心和关键。当前,国际市场饲料原料价格一体化趋势明显,国外资本利用资金、区位和信息优势,拥有玉米、豆粕、鱼粉等大宗饲料原料的定价权,使得我国饲料原料长期受制于人,导致了近几年国内饲料原料价格大起大落,增大了我国饲料企业的生产经营风险。
加入,,,后,我国进口的农产品数量持续增加。,,年前,我国每年还能出口几百万,大豆,近几年反而每年进口近2000万/,,成为世界最重要的大豆进口国之一。国外鱼粉市场受禁捕、天气、放行速度等因素的影响,价格垄断且波动较大;今年春节之后,鱼粉价格一路走高,暴涨至10000元/,左右,让饲料企业叫苦不迭。
原料是饲料生产的源头和基础,也是饲料企业竞争力的核心和关键。饲料的上游原料包括玉米、鱼粉、豆粕 大豆 、添加剂 赖氨酸、蛋氨酸 等,其中玉米、豆粕、鱼粉为饲料的主要原料。20世纪90年代以来,我国养殖规模的扩大和发展的加快使饲料粮短缺状况开始显现。尽管我国农业进行战略性调整后,玉米播种面积和产量有所提高,但仍无法满足饲料生产的需要,能量饲料原料的供应比较紧张。与此同时,我国蛋白质饲料资源缺口也较大,主要蛋白质饲料原料的供给明显不足,如鱼粉消费约70%需要进口,生产豆粕的大豆70%需要进口,构成蛋白质的基本单元合成氨基酸50%以上也需要进口。蛋白质饲料原料加工业发展的严重滞后,不仅制约了我国饲料工业的快速发展,而且因营养失衡造成了其它饲料粮的浪费。
我国的国情是蛋白质原料原本就缺乏,需要依靠大量进口填补缺口。中小饲料企业的大量上马给原本竞争已十分激烈的原料市场带来重大冲击,加剧了市场经营难度,为少数不良商人提供了弄虚作假的机会。在业内,豆粕、鱼粉等原料的掺假屡见不鲜。对于这种现象,不少业内人士认为:饲料市场的竞争某种程度上就是原料市场的竞争,谁占据了稳定供应渠道,谁就处于不败之地。据了解,大型饲料企业采购成本比小企业低50元,80元/,,在原料成本上有明显优势。
原料市场“供应商强,采购商弱”。目前,我国饲料原料市场整体可概括为“供应商强,采购商弱”。造成这种局面的原因主要有四点。第一,国内大型饲料企业数量少,缺乏经济实力的中小型饲料企业占据较大比重,使得饲料企业在进行原料采购时底气不足,常处于被动地位。第二,部分原料集约化程度高,原料生产企业很容易影响市场,这在豆粕领域有较为突出的体现。我国生产豆粕的榨油企业集中度很高,全国规模最大的几家榨油企业的豆粕产量占全国总产量的比重达 70%,而销量前10名的饲料企业产量仅占全国饲料销量的20%,严重削弱了饲料企业讨价还价的能力。第三,由于市场存在信息不对称,相对饲料企业来说,原料供应商所掌握的信息更为全面,对市场的敏感度更高。第四,当前大多数饲料企业的采购管理模式仍然较为陈旧、单一,效率低下。
原料价格波动幅度大。当前,国际市场饲料原料价格一体化趋势明显,国外资本利用资金、区位和信息优势,拥有玉米、豆粕、鱼粉等大宗饲料原料的定价权,使得我国饲料原料长期受制于人,导致了近几年国内饲料原料价格大起大落,增大了我国饲料企业的生产经营风险。
以豆粕为例,其作为高蛋白饲料原料,通常是难以替代的。但是,豆粕存储期较短,且受政策性因素、季节性因素、供求状况、大豆及豆油等相关产品价格
变化,以及进口量的影响较大,价格波动频繁。另外,我国是大豆净进口国,进口大豆的成本往往是影响豆粕价格的主要因素。进口大豆价格通常以美盘大豆价格作为基准,然后加上升贴水、关税、增值税、手续费、港口装卸费、人库费、港口杂费等。而美盘大豆价格又容易受到美国和南美大豆产量,美国国内大豆消耗量、库存量及出口情况的影响,尤其是我国大豆的采购情况令豆粕价格更加多变。豆粕价格的剧烈波动会给饲料企业造成非常被动的局面。如果豆粕价格不变或下跌,饲料的原料成本会稳定或下降,饲料企业的竞争力会得到提升,同时也会取得预期或更高的收益。但若在此期间豆粕价格上涨,饲料企业将会降低收益甚至出现亏损。
玉米作为饲料原料中的主要能量饲料,其库存变化直接反映了近年来我国饲料原料供应的不确定性。近年来,世界玉米产量有所上升,但玉米期末库存呈现出下降趋势。受国际油价大幅上涨的影响,美国、巴西等玉米主产国鼓励大力发展生物能源,燃料乙醇工业快速发展。据USDA预测,到2015年,美国燃料乙醇的玉米消费比重将由目前的18%提高到23%。燃料乙醇业的高速发展将为未来玉米价格构成强大支撑。
(四)发展速度不匹配及贸易壁垒
饲料行业是连接种、养二业的关键环节。种植业极易受气候变化、国际粮情及国家农业政策的影响;养殖业则常随着禽畜产品价格、国内外消费市场及动物重大疫病而波动。可以说,饲料业与养殖业同命运,与原料市场共存亡。上下游产业的任何变化都会波及饲料业,这就要求整个产业要有很强的抗风险能力。
我国养殖业规模比较大,主要畜禽数量在世界上占比都很高。其中,生猪的养殖量占到世界总量的一半左右;水产养殖量目前已占世界总产量的70%左右。
虽然我国养殖业的发展空间很大,但行业集中度较低,主要表现为:养殖分散化程度高、集约化程度低及区域化养殖明显。从长期看,我国养殖行业集中度的提高还需要一个过程,而当前养殖业的分散格局必然会影响到饲料的需求。
还因为:一、养殖业的发展速度与饲料加工企业的发展速度不匹配。目前,我国养殖业还是以散养为主,集约化程度低而且发展速度缓慢,影响了商品饲料入户率的进一步提高。二、畜产品的贸易壁垒问题。如美国对我国虾产品的反倾销制裁,欧洲对我国禽肉出口的限制等。由于贸易壁垒,畜产品出口难以上台阶,其结果,自然影响了饲料需求。
(五) 教育、培训、推广体系滞后,饲料科技产业化水平低
我国在主要畜禽的动物营养和饲料科技基础研究方面已接近发达国家水平,但产业化水平还很落后,饲料工业的整体科技水平与国际水平差距较大。适用于未来市场的高效环保饲料添加剂技术储备薄弱,研制开发能力差。饲料原料、产品及添加剂的快速检测技术缺乏,不能满足在线快速控制配合饲料质量等检测要求。此外,行业人才的培养缺乏必要的指导和规划,在专业设置、人才培养数量和质量上都存在着很大问题,主要是专业面太窄,适应能力差。由于饲料工业职业培训体系不完善,严重地影响了生产经营一线人员素质的提高。尤其是关键技术工种岗位的员工培训,应适当地提高技术员工的工资,他们也是技术人才,是企业的财富。
四、我国中型饲料企业成本控制分析
(一)加强饲料成本控制的必要性和紧迫性
迫于生存压力,饲料企业不得不降低生产成本,然而这并非一朝一夕的事情,习惯了粗放型管理的饲料企业不可能短时间内完成向集约型企业的转变,这需要
一段艰难的历程,更需要饲料企业从战略发展的高度来重新审视现有的成本控制思想与成本控制措施,从全局角度来统筹安排成本控制的布局。
(二)饲料企业加工过程成本控制的现状
1、 饲料的加工过程
按照饲料的加工工艺,必要的工艺有:投料清理、粉碎、配料混合、制粒 或膨化 、打包,辅助的工艺有电力供给与控制系统、锅炉蒸汽系统、压缩空气系统、油脂 糖蜜、液体蛋氨酸等 添加系统、通风除尘系统、原料及成品的运输系统以及设备的维修保养。
2、饲料加工过程的成本
成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种经济资源的耗费。饲料加工过程的成本包括:人工工资及劳保等福利待遇、维修费用、水费、电费、燃料 煤、天然气或油等 费用、原材料 各种原料、编织袋、标签、缝包线等 损耗费用、运输费用等。现实管理中,饲料企业常用产品出成率、设备利用率、产品合格率、生产计划完成率、成品包重误差、原料包装残留量、成品水分误差等指标对制造成本进行控制与考核。在制造过程中,影响产品成本的因素很多,但归纳起来,离不开人、机、料、法、环这5类主要因素。
人,是指岗位人员配备是否充足、合理,人员的熟练程度与操作规范程度,人员的士气与团队凝聚力等状态。在其他因素既定状态下,成本控制的主导因素是人,制造成本就是由生产现场的岗位操作人员进行控制的。举例来说,熟练工比非熟练工的工作效率要高,人员充足比人员不足的工作效率要高,士气高昂的员工比情绪低落的员工工作效率要高,在同样条件下,技能高超的操作工比新操作工的生产成本要低,等等。
机,是指生产设备运行与保养情况以及生产设施、生产工具是否齐备、状态是否良好。举例来说,用皮带机装车比人工装车效率要高出很多,但要承担皮带机的日常维护费用与消耗费用,虽然人工装车虽然降低了设备维护成本,但提高了人工成本、降低了生产效率,从总体上导致生产成本增高。再比如,锤片用到一定程度时就要更换,否则粉碎电耗就会大幅增加。
料,是指配方、原料、备品配件、工具以及其他生产必需物资是否充足、齐备、完好。在现实管理中,由于等待、寻找、计划不周等因素造成的生产浪费往往占有很大比例。
法,是指生产组织、计划安排、生产工艺与作业方法等。举例来说,由于饲料原料大多以包装形式进厂,在将原料投入生产线时就产生了两种作业方式,解口或划口。从生产效率而言,划口高于解口,但从成本计算,划口造成了大量的可回收物资的浪费。再比如,正常情况下,成品包装不需要折边缝口,但如果成品包装因为质量问题或因为缝包机问题,需要缝包前先进行折边操作,就会大大降低缝包速度而导致生产效率下降。
环,是指温度、湿度、天气情况等在内的自然环境,厂区、库房、生产车间及现场管理等在内的工作环境以及规章制度、企业文化等在内的人文环境等。举例来说,许多饲料企业存在“生产看天气”的现象,因自然气候引发雷击电气设施、线路发热、库房进水、设备被淹等事故而导致被迫停产进行抢修的事件时有发生,这些都直接或间接地降低了生产效率,造成浪费而增加了生产成本。在中国北方,经常出现因冬季温度低而引发的液体添加管道堵塞、蒸汽管道中冷凝水增多、动物性油脂结块等事件。而在南方的饲料企业中,却经常出现因环境湿度大、温度高而引发成品水分超标、储存原料易发生变质等事件,如果在建厂之初或在生产
制程中不采取有效措施避免这些现象,浪费的生产成本也是可观的。
3、 饲料企业加工过程成本控制的现状
目前,我国有大大小小饲料企业15 000多家,这些企业规模差异较大,有年产500万吨以上的饲料企业集团,也有年产几百吨的小型企业:有时产80 t以上的大型企业(也有时产2 t的小公司(饲料企业分布不均,东南省份企业相对较多,西北省份饲料企业相对较少。各饲料企业在生产过程成本控制方面存在着y一定的差异,东南部沿海城市的企业以及大型饲料加工企业借鉴国内外先进的成本控制经验、控制理念和先进手段,生产成本相对较低。但我国大部分的中小型饲料企业生产加工过程综合成本较高,他们的共同点是加工过程成本控制水平低,生产效率低,单位饲料的人工成本、能耗、原料损耗、维修费用高,原材料浪费严重。主要表现在以下几个方面。
?对生产过程成本控制的认识不足节约意识不强,作业技能水平低生产从业人员的管理能力和专业技术水平相对较低。生产员工大部分是农民工,而且年龄偏大,专业训练少。他们在生产中注重每天忙忙碌碌工作,不重视单位时间的工作绩效和单位饲料的生产成本:注重生产线设备正常运转(忽视生产线在运转过程中的跑、冒、滴、漏问题;注重加工数量结果,忽视加工过程各工艺点的质量成本控制。
? 成本控制的组织体系不健全,没有专门的成本项目考核控制机构
有的企业表面上重视成本控制(但缺乏成本控制的组织体系和有效方法,没有成本管理制度。没有对每个成本控制点拿出具体的控制措施,没有建立长效的考核激励机制,成本的高低与员工切身利益关系不大,生产工人缺乏成本控制的约束机制,没有积极性和动力。
? 成本控制项目不清,控制目标不明确
对生产过程成本控制的项目不清(没有针对自己企业生产加工的具体情况作出科学的分析,没有详细的测定数据,缺乏成本控制的标准,缺乏成本控制点的具体目标。
? 生产过程管理粗放浪费严重管理粗放的主要表现:? 生产现场混乱,无定置管理,无目视管理,工具、原材料、半成品、回机料乱堆乱放(现场环境脏乱,影响物流和安全,增加了空问和时间成本;? 习惯于一种“肉烂在锅里”的管理,对生产的原材料不进行定期盘点,原材料的使用和生产过程损耗不清;? 设备维修和备件管理混乱,对设备管理没有做到预防式维修(设备维修常常处于“救火”状态,设备突发事故多,维修成本高,停机待料时间长;? 生产过程产品质量控制不到位,半成品和成品的质量事故多,产品一次性交验合格率低,返工料多,重复生产,造成成本浪费;?生产组织和安排不够科学,开工准备不够充分,生产品种更换时间长,有效工作时间短,生产综合效率低,一方面造成人力、电力、燃料、时间成本的浪费,另一方面影响产品的交货期;? 部分岗位 如制粒、机修、配电、锅炉等 员工有效工作时间短,人力成本大,员工量化考核不够,员工的教育培训少,技能欠缺,员工精神面貌不佳,缺少工作热情和创造性;?生产现场存在安全隐患,安全管理意识不强,安全事故多,安全成本高;? 设备操作技工对设备和生产工艺潜力的挖掘和研究不够(设备效能没有得到最大限度的发挥,不但影响了设备的寿命,而且降低了生产效率,等等。
?生产过程标准化和规范化的程度不够虽然饲料生产企业都制定有生产管理制度和生产过程的作业指导书,但是大部分都比较粗略和概括,新参加工作的人不能完全通过作业指导书的要求完成本职工作,应当像肯德基和麦当劳那样制
定生产过程所有岗位规范化的管理制度和标准化的作业指导书,进一步推进精细化作业,节约加工成本。
? 生产过程学习培训不够,业务技能欠缺,执行不到位
中国绝不缺少雄韬伟略的战略家(缺的是精益求精的执行者;绝不缺少各类管理制度,缺少的是对规章制度不折不扣的执行。在激烈的市场竞争形势下(饲料企业的生产部门不得不经常加班生产,特别是在生产的旺季,通宵加班,工作紧张,所以学习培训的时间难以保证,岗位专业化技能缺乏训练,综合素养相对较低,员工融入企业文化的程度低,对企业的忠诚度、认同感不够,责任感不强,生产员工流失现象严重,新老员工对成本控制的认识程度不一,对生产过程规章制度和作业要求执行不到位,管理者往往因员工加班的辛劳原谅了操作执行的不到位,这种“怜悯”之心造成了生产效率的降低和对浪费者的宽容,大大降低了成本控制的力度。
?生产线工艺落后,自动化程度低,人力成本高
近几年新建的饲料生产线加工工艺先进(主机设备高效节能,生产规模较大,不但生产工艺过程的自动化程度高(而且原料和成品运输过程的机械化程度高,一方面减少了生产所需的人员数量,另一方面大大降低了工人生产过程的劳动强度。对于建设较早的大部分生产线而言,原来的加工工艺、生产的规模、设备的自动化控制程度、生产工艺的专业化程度、生产的效率已经远远不能适应现代规模化、专业化养殖的要求,不但产品质量不能得到保证,而且加工过程的能耗大、人力成本高、生产效率低
? 多品牌、多系列、小批量导致的低效率、高成本企业为了增强市场竞争力,为了满足各阶层养殖户的需求,采取了多品牌、多系列的产品定位模式,导
致加工饲料的品种、规格、批次增多(而批量小(个别用户的一二吨需求也需要给予生产,生产过程频繁更换品种,频繁更换模具及筛片等,停机等待时间长,造成断续生产。为了防止不同品种之间的交叉污染,“清仓”清理又占用了大量时间,甚至生产品种更换、准备时间大于正常生产的时间,难以实行批量生产(必然带来加工过程效率低下,导致生产成本居高不下。
(三)影响饲料企业加工成本的主要因素及分析
1、 生产效率
生产效率是指工艺设备的满负荷工作程度或指生产能力的实际发挥程度。生产效率与企业的管理、员工的素养和操作水平、配方种类、产品类型、原材料的可加工性、生产线工艺设计与设备性能、生产计划的统筹安排和衔接以及设备的有效利用等有关。它是一个企业生产管理水平的综合反映。生产效率高的企业,加工成本必然低。要提高生产效率,必须对生产过程的每道工序、流程和系统实行科学的量化考核(实行精细化管理和人本管理;必须采用自动化、机械化程度高的生产工艺和高性能的设备:必须根据每道工序、每个岗位的实际安排具有娴熟作业技能的人员,保证生产线设备运行状态良好,各工序衔接顺畅,消灭设备空运转时间,达到满载高效运行;必须优化产品结构,减少生产品种和规格,研究配方、工艺与营养的相互关系,权衡质量、成本和效率的利弊,选择质量、成本和效率的最佳途径:必须根据生产品种、规格、用户需求的紧急程度、批量的大小、库存量、销售趋势等合理安排生产,减少频繁开 关 机、更换筛片、环模的频次,减少生产中途停工的时间和频次。
2、电费
对饲料厂来说,电费是一个不小的开支,对于一个月产量l万吨的饲料企业
而言,每月的电费达十六七万元,约占生产总成本的40, ,所以很有必要研究生产过程的电耗。大部分的饲料厂存在设备欠载和空转现象:为了逃避劳动和责任,许多操作工把制粒机和粉碎的电流控制在额定电流的60,,70, ,甚至更低,造成用电的严重浪费;有的饲料厂在进料和更换品种时,安排不当,再加之操作工责任心不强,生产过程衔接不紧,输送设备长时间空转:有的生产工人忙于生产 粉粹机等耗能较大的设备在完成工作后还长时间的空转:有的企业没有实行峰谷电价的生产运行机制,大部分生产时间在用电高峰期,而用电高峰期的电价是用电低谷时的3倍左右。采用不同性能的设备及工艺,电耗量相差巨大,例如对豆粕进行细粉碎时,采用同功率的宽式多腔粉碎机比普通的水滴式粉碎机的电耗降低1,3以上。由以上分析可以看出,电能的浪费在饲料厂普遍存在,降低生产过程的电耗有很大的潜力。
3、 原材料损耗
饲料加工过程原料的损耗形式有粉尘进入大气的损耗、杂质损耗、霉变损耗、水分损耗、计量损耗等,正常的加工损耗一般为饲料厂生产量的0(3,左右(原料按2 500元,t计算,每吨饲料正常损耗的成本为7(5元左右,有的企业在加工过程中忽视加工损耗的控制,不进行月盘点,到年终盘点时,原料短缺几十吨甚至几百吨,给企业造成了巨大的损失。降低原料损耗的一个有效手段是对生产的全过程进行水分在线监控添加,特别是对饲料粉碎、混合和调质后的水分进行监控,在保证安全的前提下,实施水分添加,减少原料水分损耗。可以从控制成品包重范围、加强粉尘饲料的回收利用、防止霉变等方面着手,降低原料的损耗。可以通过技能培训、量化考核的办法降低编织袋、标签和缝包线的损耗。
4、 维修费用
饲料企业的维修费用一般是4(5元,t左右。维修费用过低,很有可能是设备保养维护不够的结果,给设备的长期使用埋下了隐患,而维修费偏高的原因很多:?维修水平低,造成多次重复维修的高成本;?维修材料浪费严重;?维修方法不当,维修成本大;?维修工具损坏、丢失造成的购买成本;? 不注重设备和工具的复原性维修,动不动就买新的;? 预防性维修不够,设备彻底瘫痪后高成本维修;? 备件质量差、磨损快、更换频繁,耗费大;? 模具使用更换不当,造成损坏等,生产管理人员应每月分析维修费用的开支,加强维修和备件采购的全过程管理,在保证设备得到有效保养维修的基础上,尽可能降低维修费用,减少维修成本
5、人工成本
一个时产5 t的人工投料、自动配料与人工成品堆垛的生产线和一个时产40 t的自动投料、配料、打包与机械化堆垛的生产线比较起来两者需要的生产工人数量基本相同,但产能相差悬殊,在生产相同数量饲料前提下,后者的人工成本远低于前者,人工成本高的原因是生产工艺受限,生产线的自动化、机械化程度低,不得不使用较多的人工,而且工人的劳动强度大,装卸过程费用高,人均生产效率低,大部分的饲料生产企业每月的人均生产量不足200 t,装卸费用达6元,t以上,每吨饲料的人工成本高达2O多元。
6、 蒸汽成本
有的企业使用天然气或油作为锅炉燃料,燃油燃气锅炉的蒸汽成本比燃煤炉高出3倍以上。有的企业虽然使用燃煤锅炉,但锅炉使用时间已久,煤燃烧不充分,利用效率低,管道滴漏问题严重。蒸汽质量不能得到保证,制粒效率低,颗粒质量差,生产成本高。有的企业缺乏生产的合理安排,生产衔接不够:蒸汽达
到使用压力时,用汽设备没有准备好;用汽设备准备好了,蒸汽长时间达不到要求,造成蒸汽的浪费和生产效率的降低。在生产的过程中,应大力推广使用环保、节能、高效型的蒸汽锅炉,避免使用燃油、燃气及电热锅炉,降低生产用汽成本。
(四)饲料加工过程成本控制的思路和策略
1、 系统安排布局,建立健全饲料加工过程的成本控制体系
饲料加工过程的成本控制是一个系统工程(需要全员参与控制,单靠某个人或班组是不可能完成的,必须建立完整的成本控制体系,这个体系应当包括成本控制的组织机构、成本控制管理制度、成本控制的考核指标 如生产过程的物料损耗、电耗、维修费用等 、成本控制的目标『如不同品种规格单位饲料的能耗,单位饲料的物料损耗量、维修费用、人工费用,成品的计量范围,产品一次性交验合格率,人均月 时 产量,设备的利用率,制粒的成品率及合格率等1、科学的成本考核激励制度等。在成本控制体系运行的过程中,经常性地开展成本控制活动,通过合理选择节能方式,加大节能降耗的力度;通过预防性设备保养和精修,提高修旧利废的幅度:通过加强生产过程的统筹安排,提高生产效率;通过工艺、成本、质量和营养的一体化研究,寻求科学经济的加工技术,使生产过程的成本处于受控状态。成本控制活动的关健是数据统计与考核,控制的目的是提高生产效率,降低单位饲料的生产成本,保证和提高产品质量(通过考核分析,提出降低加工过程每个费用控制点的措施,然后进行实施、检查、评价,做到持续改进。
2、采用科学的手段,建立健全生产现场的精细化管理体系
饲料企业加工过程成本控制的基础是对生产现场的日常工作进行科学管理― ― 精细化管理,只有采取科学的现场管理手段,取得成本控制的第一手资
料,掌握现场的真实情况(才可能有针对性地采取措施降低成本。饲料企业现场管理体系包括:品质控制体系、节能控制体系、环境控制体系、设备管理体系、物流控制体系、工艺流程控制体系、生产作业标准化体系等。饲料企业现场管理常用的方法有:6s管理、精益生产 Lean Production 管理、QCM 质量成本管理 、TPM 全员生产保养管理 、ISO14000、ISO18000等,在生产管理的过程中可交叉运用这些管理方法,不断实施生产过程管理的标准化、规范化和制度化(针对每个成本控制点,拿出具体的实施方案(并通过PDCA 计划、实施、检查、改进 和SDCA 标准化、实施、检查、改进 循环式的运行,达到循序渐进式的提高,不断降低加工过程的成本。
3、 强化素质训练,加强职业型生产团队的建设
?加强职业生产经理人的培养
饲料加工过程的成本控制涉及饲料加工的工艺、设备、电气控制、饲料营养以及生产过程的作业管理、现场物流管理等。不仅要求生产部经理有较强的管理能力,而且要求生产部经理具有全面的专业知识,才能做好饲料生产过程的现场管理、设备管理、质量管理,才能做到对生产过程的合理调度和有效把握,这样才能控制好生产过程的成本(这就要求饲料企业高度重视职业生产经理人的培养和打造。
? 加强职业生产员工队伍的培养
生产过程成本的控制不是某个人、某个岗位的事,需要全体员工的共同参与(每个成员都是成本的管理者。有人曾经说过蓝领的素质决定了饲料企业加工过程的成本和质量,为此,一方面,应当加强关键技术岗位员工的培训,鼓励员工进行职业技能鉴定,鼓励员工参加各种培训与学习(在工资待遇方面适当向技
术型岗位倾斜。关键岗位如总控工、粉碎工、制粒工、锅炉工、机修工等,这些人员作业水平的高低直接影响饲料的加工成本:另一方面,应加强员工对企业忠诚度的培养,做好员工的职业生涯规划(激发员工的积极性、主动性和创造性,培养员工热爱企业、关注企业、与企业同甘苦、共患难的精神,视自己的工作为一生的职业,视企业的发展为自己一生的追求。对企业有一种归属感,快乐地投入工作(营造关注生产成本的文化氛围,生产员工就会自然地养成控制生产过程成本的良好习惯。只有培养一支稳定的高素质的生产团队,调动全员关心成本的积极性,才能达到降低加工过程成本的目的。
4、 提高自动化程度,减少人力成本和安全成本
从原料进车间开始到成品堆垛的全过程,全面实行自动化作业,尽可能减少人工作业范围(不但可以节约劳动成本,而且可以节约时间、空间、安全等生产成本。例如在降低劳动强度方面,可购置叉车、输送机;可将原料输送设备引至主原料库(方便原料进仓,减少运输费用:可采用筒仓贮存原料,用时自动计量输送;可使用空中自动行车系统从打包线向成品库分区运送成品等。在条件允许的情况下,应大力推广自动散装进料和散装成品运输的模式,节约投料、打包时装卸的人工成本和包装材料成本。
5、 加大改造力度(加快工艺设备更新换代
随着饲料工业的发展,近几年来,我国饲料加工设备升级换代的进度加快,饲料加工设备的专业化程度不断提高,饲料设备制造企业向饲料加工企业推出了节能高效的专业化新型加工设备,对于提高生产效率、降低生产成本,实现产品加工质量的稳定、增加产品的附加值有明显的作用。饲料加工企业应积极采用能够节能降耗、操作成本低的设备,特别是对于那些已经运行使用多年、能耗大、
生产效率低、安全性能差的生产线和设备,应加大技术改造的力度(降低生产过程的综合成本,例如近几年开发的新型宽式粉碎机、宽式振动粉碎机。大大提高了粉碎的效率,降低了原料细粉时的电耗成本和时间成本。饲料加工成本是商业饲料成本的中心(如何有效地控制饲料生产过程,是确保饲料企业有效运行的前提。饲料企业在生产的过程中,应根据企业生产的实际情况建立适合自己的成本控制体系。深入分析影响加工成本的因素,加强生产过程的精细化管理,深化成本管理(降低加工过程的可控成本(为企业创造利润,增强企业竞争力。
五、郑州六和成本控制存在的问题及对策
(一)郑州六及其成本控制现状
1.公司简介
郑州六和是山东六和集团的一个控股子公司。山东六和集团组建于1995年,是一家以饲料生产、畜禽产品加工、良种繁育为主产业的大型农牧业企业集团。集团下属分子公司170余家,其中饲料公司70余家,畜产品加工厂近40家,动物保健品厂14家,畜禽养殖场发展到30多个。企业资产总额20.1亿元,员工人数2.5万人。2009年实现销售收入402亿元,2010年山东六和集团名列中国企业500强第157位。集团先后荣获“农业产业化国家重点龙头企业”、“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国企业500强”、“中国肉类工业影响力品牌”等荣誉称号。
饲料生产是六和的第一大产业,集团可生产肉鸡、肉鸭、猪、蛋鸡、水产等10大系列100多个品种的饲料产品,年生产饲料能力超过800万吨,产品销售遍布华北、华东、东北、华南等20多个省市区。饲料产业是六和集团的核心产业之一,现有饲料企业130多家。生产鸡、鸭、猪、水产等各类饲料十几大系列,
配合料、浓缩料、预混料等100多个品种。饲料公司分布于华东、华中、华北、东北、西北、华南等十多个省市,通过了“ISO9001质量管理认证”。技术中心获得“国家认定企业技术中心”称号,30多个科研项目获得国家、省级奖励。
2、公司成本控制现状
?工厂组织架构及人员配置介绍
工厂刚开始运作的时候,总经理及财务等部门的部门经理同时担任集团内其他分公司职务,随着公司业务的不断扩大,从2006年开始,工厂的管理职位全部有个人全职担任。工厂的职能部门销售部、生产部、财务部、品管部、原料部、办公室等,具体架构请参见图3-1。
图2-1 郑州六和组织架构
?产品成本主要运行程序
产品成本方面的主要运行流程如下:生产部根据销售部随时提交的销售合同,由销管制定相应的生产计划,生产计划涵盖了采购计划、生产计划等项目,并将生产计划传递原料部。原料部根据生产计划制定基于采购核算价格的采购计划,然后执行采购。采购回来的原材料、半成品及成品经验收合格后,由采购员输入到金蝶的入库系统中,如需再次加工,则办理出库,经外协供应商加工或者工厂生产部加工验收合格后重新入库。由生产部将生产所需的原料办理出库手续,由保管员经金蝶系统办理出库。生产部完工产出成品,由销售部交客户。销售部得到新订单后再交给销管合同所销售的内容,继续下一循环。
?成本控制系统
公司从2006年开始运用金蝶EAS系统进行内部运作管理。金蝶EAS系统是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来,它在企业的实施过程不仅是信息化
改造过程,更重要的是企业管理思想变革的过程。金蝶EAS的应用给企业带来的是管理上的规范化,标准化。同样,金蝶EAS的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务,更多的贯穿于金蝶EAS成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。EAS的成本管理采用的是标准成本体系。标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法,它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看,EAS成本系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲"的统一。
?事前计划:在成本发生前,预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算,制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本,作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度,从而起着成本的事前控制作用。
?事中控制:在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比,及时地揭示和分析实际成本脱离成本标准的差异,并迅速采取措施加以改进,以加强成本的事中控制。
?事后分析:在每月结束后,计算出实际成本与标准成本之间的差异,分析差异原因,查明责任归属,评估业绩,从而制定有效措施,以避免不合理的支出和损失的再次发生,为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向,实现成本的事后控制。
?材料成本控制为重点
在产品的成本构成中,生产过程中所需的材料、设备供应是成本的大头,仅此一项就占项目成本的80%左右。材料成本的控制方面,除加强大对宗材料的管理,杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外,重点要把住材料的采购
价格关。公司一般根据报价、质量、售后服务等情况,择优选定,签定合同。对工程所需的设备,也采取这种方式。杜绝“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
二郑州六和成本控制取得的成绩和存在的问题
郑州六和成本控制取得的成绩
存货管理成本低
在销售方面,公司的销售模式为:企业――经销商――个体户,所以公司一般不直接对个体户销售成品,并规定所有的经销商必须在公司总部备案才能到公司提货。所以公司在销售方面体制管理健全,这就为规范化管理奠定了基础。公司规定:所有经销商必须在提货的前一天或者前两到三天向公司报订单,然后公司根据订单有计划的生产。这样就有效地避免了企业不了解市场需求盲目的生产而导致产品积压和滞销待销的现象,从而从根本上压制了存货的管理成本和损耗成本。据调查显示,国外饲料厂原料损耗率在0.76%-0.9%,六和集团原料损耗率为0.3%-0.6%,正大集团原料损耗率为0.4%-0.8%,国内大多数饲料厂原料损耗率在1%-1.5%,少数企业达到3%。从以上数据可以看出,六和集团在存货管理方面所建立的制度作用巨大,实现了存货成本的有效控制。
?应收账款管理成本较低
应收账款管理成本与应收账款规模之间存在一定规律的变动关系。管理成本本身并非一成不变的。维持一定规模的应收账款管理系统总要发生一定的费用,这属于固定成本,而从整个变化过程来看,应收账款管理成本更接近于半固定半变动成本。随着市场竞争的日益激烈,企业日益注重以赊销来开展促销活动。但是,赊销使应收账款的管理成本不断增加,加重了企业的负担,如何减少应收账
款的管理成本是每一个企业需要重视的问题。
公司目前规模还属于中小型企业,最常发生的经济业务为原料的采购和成品的销售。根据集团内部规定,应收账款每日最终不能出现借方余额。所以,在销售方面发生的业务一般都是即收即付业务,期末应收账款余额为零,不存在坏账现象和应收账款的管理成本。近三年来,应收账款借方余额最多只出现过一次30000元的应收账款。低数额的应收账款有效的降低了公司在管理应收账款方面的成本。
?质量成本较低
对质量成本进行控制是提高企业经济效益、增强企业活力的重要手段。企业的一个中心工作就是要通过质量成本控制,把提高产品质量过程中的各种耗费控制在一个合理水平,减少浪费,以较少的消耗和占用,取得尽量好的质量,提高企业的经济效益;通过加强质量成本控制,来保证产品质量,使企业在市场竞争中具有较强的生命力和竞争力,以求得不断发展壮大。
公司在质量管理方面,集团内部有专门配置的营养师统一管理下属的几个子公司,而且在公司内部有专门设立的品管部门,设备齐全,人员素质方面学历为本科的比例达到80%以上,且企业的内部经济责任制较为健全,企业内部各单位对质量成本形成应承担的经济责任关系清晰,便于进行合理的奖罚,有利于企业内部各单位进一步加强管理,从而使得质量总成本控制在一个较低的水平,有效地保证了公司产品的质量品质。近几年来,公司的生产过程中出现不合格产品很少并且还未出现客户因产品质量方面的原因而退货的现象。
?以先进的信息处理平台为依托
现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销
售及售后服务等一系列活动中,以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大,对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台,不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息,而且提高了成本信息的准确性、规范性,这就大大提高了成本控制的工作效率,保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。郑州六和采用集团内部统一安装的金蝶EAS财务软件系统,能够及时、准确、安全、有效地传递,处理经济业务,为企业的成本控制提供了有效的工具和坚实的后盾。
?郑州六和成本控制存在的问题
?淡季人力成本浪费严重
饲料行业存在明显的生产和销售的淡旺季,淡季和旺季的生产和销售情况差别很大。6、7、8,9、10月份是旺季,旺季一年有四个半月,其余是淡季。淡季相对于旺季的时间更长。公司往往会因在旺季赶工而招聘大量人员,而淡季又缺乏相应的人员控制措施,导致冗员大增,虚耗成本。因此,如何控制淡季的人力成本成为了人力成本控制的关键。目前公司在这方面缺乏有效的控制手段,在两种状态下的用工、资金和业务管理等方面存在很大的波动和困难。
人员方面,生产部现在包括车间、收货组、发货组、装卸队、生产辅助岗位等。其中车间有车闻主任、投料、粉碎、仓顶、中控、制粒、投药、接缝、转运、清袋等岗位,单班生产时23人,双班生产时45人。收、发货组总计5人,装卸队8-12人,人数视产量而定。生产辅助岗位有锅炉、机电工、编织袋和五金库保管、生产办公室约8人。从人员数量上看,生产人员偏多,尤其是生产辅助岗
位竟然需要8人,而某些中小型饲料厂,生产人员一共不到8人。另外从人员构成上看,岗位分得很细。每个位置都有2人以上的人手,实际上很多岗位技术含量很低,完全经简单培训可以互相替代,并不需要每个岗位都安排满员。比如投料、转运、装卸收发货等岗位完全可以利用一套班子。机动灵活、互相顶替。其它岗位的技术含量也并不高,平时应该对生产员工加强培训,利用工作扩大化的管理方法,激励员工的工作积极性,使员工能掌握多项技能,达到一专多能。
薪酬方面,目前公司在淡旺季,仅仅采用计件工资的方法调节淡旺季的薪酬和用工,其中存在较大的浪费问题,淡旺季虽然产销量差距很大,但在用人数量上没有明显差别。旺季因忙不过来、赶工而招聘的工人,在淡季到来之后,公司并没有采取措施,减少淡季的用工数量,这就造成工人越来越多,淡季开工不足。造成用工的浪费。而且公司在淡季的休假制度和旺季的休假制度一样,工人仍然领工资,公司依然发工资,只是计件的部分少了而已,严重增加了企业的用工成本。而且工人们也有抱怨,原来旺季的时候由于计件挣的钱多,现在淡季挣的钱相对少些,但还是要每天来上班,工人的工作效率很低,既浪费了用工成本。又使士气低落。公司没有制定相应的员工考核和裁减方案,到了淡季,也无法合理合法的清退员工,也就是没有通过考核制定自动淘汰机制,使淡季裁员变得困难重重。
机器设备方面,由于公司有多条生产线,而且各条生产线所生产出来的产品的淡季与旺季的时间段不一致,如鱼料生产线在冬季根本就不生产鱼料,只有到了春季销量才会逐渐的回升,整条生产线由于鱼类动物在冬季很少进食所以在这段时间之内处于闲置状态,造成鱼料生产线的利用效率低,导致该生产线在旺季生产供应赶不上需求,影响产品的销量从而直接影响公司的利润;在淡季没有需
求,空耗设备的精神损耗。
另外公司并没有充分利用淡季对员工进行培训以及对生产和管理流程进行改进,因为这段时间,生产任务较少,正是培训员工,改进流程的大好机会。首先,从时问上来说。旺季时企业生产和销售任务紧张,参加培训对业务的影响较大,而淡季时闻相对充裕。其次,从培训效果上来说,由于淡季员工工作任务相对较轻,保障了学习的效果。另外把流程改进放在业务量较少的淡季,这样即使出现混乱,损失也能降到最小。
?低效率的参观学习造成的浪费
公司在平时经常会组织基层管理人员到集团内部的其他公司参观学习,同时每年会组织中层优秀员工到国外参观学习,从长远看这有利于提高公司员工的素质,提升公司团队水平,而且有利于培养公司文化。然而,公司内部存在相互攀比现象,出外的目的不在于学习而是为了旅游享受或满足自己的虚荣心,这样就不仅造成了这笔资金的低效率应用,而且导致了公司在人力资源上的巨大浪费。表3-1是公司近两年来的经营情况:
表3-1 郑州六和近两年来经营情况 单位:元
2010年 2009年 营业收入 120461901.24 112351935.23 营业成本 102423684.54 95672532.44 销售费用 4983229.32
4169850.69 管理费用 7693692.47 6231432.11 财务费用
3932416.69 3001211.22 资料来源:(郑州六和内部财务资料)
从以上资料中可以看出管理费用在三项费用中的额度是相当大的,其中有很大的一部分可以归结到员工的参观学习费用中去。
?成本控制缺乏战略观念
普通员工的素质直接影响着产品的质量和企业基层工作的的质量,加强对员工的培训,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大的开发员工的潜能,最大限度的调动员工工作的积极性,不断提高员工的工作作效率和工作质量,使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务。同时,从长远来看,可以为公司节约相当一部分成本。郑州六和忽视了对普通员工的培养。认为对普通员工的培训费用开支巨大,而且在短期内见不到成效,同时还有一个关键性的因素是普通员工流动性较大,有的员工工作不到半年就辞职而且在一定时间内这种现象经常发生,因此认为加强对普通员工的培训只会增加企业的成本,从而轻视对普通员工的培养。这样就导致两个本可以有一个人轻松担任的岗位有多人担任,从而从另一方面加大了公司的成本。在生产车间,影响电耗、设备寿命、产品质量、生产能力与效率不同素质的生产人员与操作人员,所带来的设备生产能力和生产效率是有很大区别的。郑州六和人均饲料生产100,130吨/月(粒料)而集团人均生产率为200―200吨/月,而且在员工总人数为88人的情况下学历为本科的人数为6人,比例不到7%。
()加强郑州六和成本控制的对策
通过量化及考核机制降低淡季人力成本
公司目前应着重建立合理有效的薪酬考核体系,从而解决三方面的问题:淡季合理,适度裁员问题,优化调整人力资源结构问题、建立有效的激励和约束机制问题,从而达到降低人力资源成本,提升工作效率和工作质量的目的,最终达到生产总成本降低的目标。首先应针对每个岗位,量化其工作内容,然后建立相应的考核机制,考核内容主要应以工作绩效为主,其他指标为辅。继而根据考核机制建立相应的薪酬和奖惩体系,奖励绩效先进的,处罚绩效较差的员工,甚至
淘汰绩效捧名靠后的人员。薪酬体系方面应注意基本工资和浮动工资的设定,既应能满足淡旺季调节薪酬的需要,又能满足激励和留住优秀员工、淘汰绩差员工的目的。
在裁员方面可根据淡旺季不同情况制定不同的末尾淘汰率,比如旺季淘汰率10,,淡季淘汰率20%等等。或者淡旺季用相同的绩效指标考核,因为淡季完成指标比较困难,所以会有更多的人员完不成指标,也达到了裁员的目的,而且裁掉的都是通过竞争排名靠后的冗员。公司在旺季到来之前,在保留了绩效较高的精英、淘汰绩效较差的员工的同时,可以根据企业新的需要招聘新鲜血液,这样就达到了人力资源结构调整的目的。在裁员对象选择上,淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种,因为企业在旺季很容易招募到这样的员工 如:投料工、转运工、接料封包工等岗位 。对一些需要具有一定业务水平和操作技能的岗位 如:中控员、制粒工、仓顶工等岗位 ,在淡季可采用轮流放假的方式,达到既节约开支又保证工作质量稳定的目的。
公司对某些岗位可以采取固定工和临时工相结合的方式,并结合合理安摔工作时间的手段。既保持员工队伍的稳定,增强凝聚力,又满足了旺季的工作要求,可以大幅降低员工队伍中的抱怨和舆论的负面评价。比如:投料工,转运工,接料封包工等岗位,可以采取雇佣临时工的方式。对于进科、打包、码堆、上下车等工序可使用一班人,进行统筹合理安排调配,发挥好每个人的生产效能,另外还可以鼓励员工掌握多项技能,一人多能,减少用工人数。保证上班时人人都有事做,每个人的工作都是饱满的,高效的。
公司还应在淡季安排相应的培训,提高员工的技能和生产效率,最重要的是在淡季,企业员工可以通过总结旺季工作中的不足之处。找出与竞争对手的差距,
提出有针对性的学习内容。在具体时间安排上,培训应放在淡季的中期比较好,因为在旺季结束后立刻进行培训,员工尚未从疲劳中恢复过来,崩紧的神经刚刚松弛下来就要投入到培训之中,员工或多或少都有一些抵抗情绪。如果在淡季后期进行培训,则学习的内容可能来不及消化就该投入到繁忙的下一个旺季,培训效果也不会太好。考核指标的制定方面应根据不同岗位的特点,注意应制定最能反应本岗位工作绩效的指标,如将电耗、投入产出比、一次成品合格率、服务、安全事故、现场5S等指标量化后列入考核内容,这样职工控制成本的积极性会得到较大的提升。
提高员工成本节约意识,挖掘企业文化
首先应由公司高层牵头,制定成本控制的实施计划。在计划的初期应以宣传动员为主,转变员工的思想观念,开展一些降低成本的活动,逐步将活动变为员工的自觉,变为员工的日常行为。开展这些活动,可以进一步提高全体员工的成本意识,推进公司由粗放型管理向精细化管理的转型。活动应由公司最高领导人亲自挂帅,由商层领导直接指挥,由备部门主要领导组成领导小组。负责该项活动的日常服务,指导、协调、检查,评比工作。督促务部门迅速行动起来,围绕生产经营工作的各个环节,认真查找成本管理中存在的问题,边查边改,不留死角。对员工以各种方式提出的合理化建议,要视其价值予以奖励。活动分宣传动员、考核检查、总结评比三个阶段进行,进展情况要每月上报。公司将根据综合考核结果,评选出成绩最突出的部门予以表彰和奖励,并将其先进经验在公司内推广。
公司还应组织有关方面的专题讲座。介绍推广先进企业的经验。企业内部的各种宣传渠道也要充分利用起来,比如内部报刊,宣传板,各种会议等(要利用
多种方式,宣传这项工作的意义,迅速在全公司掀起一个降低成本活动的热潮。在活动进行过一段时问后,企业高层领导应将某些改进固化为企业制度,进而升华为企业文化的一部分,使之长久的推行下去,使之能真正的深入人心,成为每一位员工自觉的行动,转变员工的价值观及其行为方式。使成本控制工作真正成为一种常态。使成本控制的意识转变为企业文化,不是一朝一夕的事情,是在潜移默化之中形成的。需要持之以恒,并渗透在企业的方方面面。使之成为公司的核心竞争力的核心构成要素,具有独特性,难于被竞争对手模仿,并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。其实公司原有的做好小事注重细节的企业文化很适合作为成本控制的企业文化,但是需要企业去深入挖掘本身文化的内涵,将其提炼出来,形成更具体、更丰满的对企业发展战略有益的文化内涵,进而对员工的价值观、动机和行为产生影响,才达到了企业文化真正的目的,并且丰富和发展了原有的企业文化,使之赋予了新的内涵。
树立成本效益观
当前大多数公司的成本管理好坏都以企业是否节约为依据。从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省,认为降低产品成本就意味着增加了企业的收益。也许你会说这没有什么不妥,但是随着市场经济的发展,卖方市场逐渐向买方市场转变。面对激烈的市场竞争,中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下,适应瞬息万变的环境,获得经济效益,取得持续性的竞争优势,始终是企业管理者必须考虑的首要问题。因此,在企业成本管理工作中应树立成本效益观。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”重要性、
合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。尽可能少的成本付出是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。
比如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高。那么,尽管为实现产品的新增功能会相应的增加一部分成本,但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如,企业推广合理化建议,虽然要增加一定的费用开支,但能使企业获得更好的效益;引进新设备要增加开支,但因此可节省设备维修费用和提高设备效率,从而提高企业的综合效益;为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用,虽然会使企业的近期成本有所增加,但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可保证决策的正确性,使企业获得最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不可不花的。这种成本观念体现了“花钱是为了省钱”的思想,即为了长期的大量的减支 相当于现实的机会收入或未来的真实收入 应该支出某些看起来似乎高昂的费用。这都是成本效益观念的体现。中小企业通过树立成本效益观念,将降低成本运用得更为灵活。向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务,使企业获得更多利润。
结束语
全球化趋势的进一步加剧对于企业提出严峻的挑战,如何增强自身的竞争能力,如何取得全球竞争的胜利,如何实现企业的长期价值最大化、获得长远利益,是每家企业必然面对的严峻课题。实行严格的成本管理措施,加强成本管理控制,
是企业增加盈利的根本途径和取得经济效益的可靠保证,也是抵抗内外压力、求的生存的主要保障,是企业发展的基础和关键环节。在全球性金融危机的背景下,成本管理更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素,成功的成本管理模式能够帮助企业的管理升级,让企业从自身出发开源节流、控制成本、加速周转,最大限度的实现经济效益。
参考文献:
[1]陈建平.成本管理与人本管理[J].集团经济研究,2007 6 .
[2]陈向理(企业降低物流成本的途径[J](管理天地,2007 8 .
[3]杜书(浅谈企业成本控制[J](时代经贸 下旬刊 ,2008 S1 .
[4]国家统计局.中小企业标准暂行规定[M].北京:中国统计出版社,2003.
[5]李书治.民营中小企业人力资源管理问题探析[J].民营经济,2007(2).
[6]刘建平(饲料加工成本的控制措施[J](江西饲料,2002 5 .
[7]全国饲料工作办公室、中国饲料工业协会(2005中国饲料行业年鉴[M](北京:中国商业出版社,2006.
[8]尤建新(质量成木管理[M](北京:石油工业出版社,2003.
[9]周鸿勇(质量成本最低点的分析[J](武汉理下大学学报,2009 4 .
[10]周艳.中小企业成本管理战略思考〔J〕.经济研究导刊,2007(9).
[11] 财政部会计资格评价中心编(初级会计实务[M1(中国财政经济出
版社(2007:271-272
[12] 汪中求(细节决定成败[M】(新华出版社,2004:2(
[13] 曹康(现代饲料加工技术【M】(上海科学技术文献出版社,2003:1045(
[14] 焦文兴 郭贵生 刘敏哲.对饲料加工过程成本控制的思考.《同料
工业》??2009年第30期第1期
[15] 杨柳江 胡登龙.影响饲料企业生产成本的因素.
[16]沈长山. 饲料生产过程成本控制-六和. 2010.08
[17]社,2010.03.
[18]李长福,宋贤慧,航天大学出版社,2008.9.
[19]柴斌锋.中国玉米成本及经济效益研究.中国农业出版社,2009.10.
致谢
本论文是在陆老师的精心指导和耐心帮助下完成的。恩师深厚的理论功底,严谨的治学态度,精益求精的工作作风对我的学习和工作产生深远影响。从论文题目的选择到论文的最终完成,路老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此向尊敬的老师表达我最诚挚的谢意!
借此机会,对在生活、经济、精神上给予巨大支持的父母表示深深地感谢。还向教导过我的所有经济管理学院的各位老师及帮助过我的同学和好友表示衷心的感谢!向所有为使我们能专心学习而创造良好条件和环境的学校领导和工作人员表示感谢!
11
III
总经理
销售部
生产部
财务部
品管部
原料部
办公室
范文五:制造企业成本管理分析--论文
摘要:
企业的成本实质决定了成本在经营管理工作中具有举足轻重的地位。企业要生存,要发展,降低成本是关键,在这种情况下,业务成本的高低水平,直接决定企业的盈利能力和竞争实力的大小,所以如何取得成本优势对于一个企业的生存更加重要,而成本优势的取得绝不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力,加强成本的科学管理,寻求各种有效途径以降低企业成本。当今社会,随着信息技术的不断发展,一方面给企业提供了更好的成本控制手段;另一方面,使得全球经济一体化进程加速,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,而在中国,对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务。中国加入WTO 后,随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善,竞争越来越激烈,企业增支因素不断增加,成本水平居高不下,成本管理失真、失控等问题也时有发生,这些因素给企业成本管理提出了新的课题。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业实际情况,充分运用现代先进成本管理方法增强企业在全球市场的竞争力。本文从成本的概念及经济实质引入,以提升成本竞争力为目标,通过分析企业合理成本费用的构成,结合海尔企业实例进行说明,然后从科学发展观的角度出发,对降低成本的途径进行了积极探寻,从而达到完善成本核算内容、优化成本管理、降低成本的目的,以成本管理水平的提高创造企业持久的竞争优势,实现企业更好更快的发展。
引言:
在现代企业制度下,如何提高经济效益在企业发展中占有重要地位。要提高经济效益,最关键是要加强企业自身管理,尽量降低产品的成本,这已成为人们的共识。因循守旧、固步自封必将面临被淘汰的命运。在市场经济环境中,传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理的需要。现代企业成本管理的内容不仅仅是一味地降低成本为思路,而是注重于整体或者外部环境为基本,按照成本和效益划分从中寻找最小化的成本。对比国内许多企业落后的成本管理理念及方法,海尔却又一套行之有效的成本管理与控制方法,然后从成本管理理念及战略角度探讨海尔成功的原因,接着通过对其成本控制中的一些理念和实际做法,利用现代管理会计学中的分析方法和原则,对其进行深度剖析,以进一步探讨这种计划与控制是如何实现的,最后由此总结出海尔成本管理的优势所在及对其他制造企业的借鉴意义。 当今社会,竞争日益的激烈,迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚,优秀的企业离不开好的管理,而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率,更高利润发展。 成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代 市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理 观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意 义,又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分 析。
成本领先是企业三大基本战略之一,成本控制是所有企业尤其是传统制造业必须面对的一个重要管理课题。战略管理、产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要的方面之一。
对比国内许多企业落后的成本管理理念及方法,海尔却又一套行之有效的成本管理与控制方法,然后从成本管理理念及战略角度探讨海尔成功的原因,接着通过对其物流采购、新产品开发、生产过程、营销及管理费用等全过程的成本控制中的一些理念和实际做法,利用现代管理会计学中的战略成本分析方法和原则,对其进行深度剖析,以进一步探讨这种计划与控制是如何实现的,最后由此总结出海尔成本管理的优势所在及对其他制造企业的借鉴意义。 现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。在现代企业制度下,提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点,提高企业经济效益,关键在于加强企业成本管理,不断降低产品成本。因循守旧、固步自封必将面临被淘汰的命运。面临市场经济的新形势,深化成本管理的改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本
法则,企业要生存、求发展,就必须采取各种有效的措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本,成本管理更加科学化。
在市场经济环境中,传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理的需要。现代企业成本管理的内容不仅仅是一味地降低成本为思路,而是注重于整体或者外部环境为基本,按照成本和效益划分从中寻找最小化的成本。在现代企业制度下,如何提高经济效益在企业发展中占有重要地位。要提高经济效益,最关键是要加强企业自身管理,尽量降低产品的成本,这已成为人们的共识。成本管理是企业管理的一个重要组成部分,也是现代企业管理系统一个必不可少的要素。现在的成本管理是说如何通过预测、预算、控制、核算、分析和考核来计算,来反映出生产经营方面的成果,相应降低成本的一种途径,使企业发展具有持久性。在如今企业的制度下,如何加强企业成本的意识,增强企业的竞争能力,来提高经济效益,是当今企业的经济活动的出发点跟落脚点,这是需要考虑的重要问题。
1.1企业成本的概念
企业成本是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。其主要目的是充分动员和组织企业员工,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理。力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
(一)经济实质与成本
经济价值的范畴之一就是经济成本,在市场经济中必然存在。可是要做好成本的治理工作,首先必须要熟悉经济成本的实质。经济实质的成本是:在生产经营过程中不断消耗的生产资料转移的价值和劳动者在为自己创造劳动价值的表现。也就是生产经营在企业中消耗的资金总额。产品成本的构成其特点是成本过高的主要诱因,探寻如何降低企业成本的最有效途径。
2. 企业成本的构成内容
企业成本按经济内容的分类可分为:原材料、燃料、动力、工资薪金、折旧费用、利息费用等;企业成本按经济用途的分类可分为:产品成本和期间费用;企业成本按其在成品制造过程中的作用的分类可分为:主要成本和加工成本;企业成本按其与成本对象之间的关系的分类可分为:直接成本和间接成本。质量成本也是企业在成本管理中不可忽视的一种成本,它是指企业为了确保和提高产品或服务的质量而付出的一切费用和代价,以及因未达到预先制定的产品质量标准,导致不能满足客户的需求而产生的一切损失。
按照马克思的观点,成本就是 C+V,即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出) 。一般来说,一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转,至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素,并消耗相应的成本(C +V),但这只是一个抽象的“理论成本”在会计中主要是为便于进行成本计算和账务处理,从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的,因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例,在会计中,一般把产品成本的内容分成三个项目:
1) 直接材料 :指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗 ;
2) 直接人工 :指支付给生产工人的各种工资福利性支出;3) 间接费用:指产品生产中发生的除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗费,以及车间的管理费用
一、降低成本的重要性
(一)成本是补偿生产的尺度
为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分
出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。
降低成本在企业的经营中有着至关重要的作用。首先,成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收人下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。其次成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部降低成本可以降低企业的产品价格,可以提高安全边际率和竞争能力,使企业在经济萎缩时继续生存下去。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担,而降低成本可避免这类外部压力。
(二)成本是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。
(三)降低成本对决策的影响
降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之
一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
降低成本对企业的决策具有重要的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于较为有利的地位。
(四)成本是控制发展的基础
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,可以削减售价以扩大销售,销售扩大后企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。在成本降低而售价不变时,企业的利润就会有大幅的增加,经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么就面临着破产的
风险。由此可见,成本降低对企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。
(五)降低成本可增强企业的竞争力
我们所处的经济环境是市场经济环境,市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制,它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以平等的身份参与竞争,没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果,就是优胜劣汰,适者生存。而企业要在激烈的市场竞争中得到发展壮大,关键就是生产出或提供质优价廉的产品或服务。只有这样,才能更好地满足顾客、占领市场,并在激烈的竞争中取胜。在竞争中若要以低价取胜,则必须以低成本为前提。只有降低成本,才有降低价格的可能;若不考虑成本,就想降价,其结果只能是在竞争中失败。
成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低,直接决定着企业的经济效益,也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业,将会因为成本的原因而丧失市场竞争力,出现亏损,甚至倒闭。因此,降低成本能够提高企业竞争力,也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
(六)降低成本是抵抗内外压力,求得生存的主要保障
企业日常经营过程中,外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁,内有职工改善待遇和股东要求分红的压力,经常遭内外夹攻。企业用以抵抗内外压力的武器,主要有降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中,降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业竞争力,使企业在经济萎缩时能生存下去;提高售价会引发经销商和供 应商相应的提价要求和增加流转税负担,而降低成本可避免这类外部压力;成本降低了,才有力量去提高质量、创新设计,或者提高职工待遇和增加股利。
企业的低成本可以降低产品价格,提高在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。一是如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要;二是提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本和实现利益目标的手段。
(七)降低企业成本可以节约资源并增加收入
目前,我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施,制定成本控制目标管理,准确测算生产加工定额,使物料消耗控制在定额以内,从而降低企业成本,同时把剩余材料资源经过加工销售,增加企业收入。这不仅降低了企业成本,还遏制了资源的浪费。
2.3企业降低成本的原则
2.3.1经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
2.3.2因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬其他企业的做法,另一方面是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的经济效益。
2.3.3领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则是指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任意识,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
2.3.4成本效益分析原则
现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量进行事前控制,从而有效地发挥前瞻性的成本控制作用。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
2.3.5责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,强化对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
二、降低成本的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。
(三)领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。
(六)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
二、成本降低的适用原则
(一) 因地制宜的经济原则
因地制宜的经济原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬其他企业的做法;是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的经济效益。
(二) 领导重视与全员性的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个员工都应负有成本责任意识。成本控制涉及到全体员工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(三) 成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代企业的成本控制不是消极地进行成本控制,而是想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,只有将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量进行事前控制,从而有效地发挥前瞻性的成本控制作用。
(四) 责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,强化对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
2、海尔企业财务现状分析
2.1企业简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2.2海尔企业财务分析
根据海尔公司2013年—2015年的财务报告,作出如下财务分析
(一) 偿债能力分析
表1. 偿债能力分析表
偿债能力分析,可以了解企业的财务状况,了解企业所负担的财务危害程度。该公司的营运资金为正,且总体增加,偿债有足够的包管。流动比率和速动比率每年都接近公认标准,申明公司随时有足够的能力来填补流动负债,可是速动比率三年都大于1,可变现资产数额较大,公司资金运作能力比较差,赢利能力将有所降落。可是该公司现金比率2009年高出标准52.33%,表明该公司失去投资赢利的时机越大。现金流动负债比和现金负债总额比先降落后上涨,2009年数据最大,不存在短期偿债危害,也证实公司试图更大利润流动负债为经营服务,注意其合理性,不能过分扩大流动负债。
(二)盈利能力分析
盈利能力体现了企业运用其所支配的经济资源,开展某种经营活动,从中赚取利润的能力。企业的经营活动是否具有较强的盈利能力,对企业的生存成长相当重要。全数都呈现增加趋势,这样就要进一步分析每个指标的增加幅度与其合理性。先是发卖毛利润率迅速增加,后发卖净利率也随之上涨,然后是总资产报酬率,处于稳步且大幅增加,表明公司资产创造利润在增加,资产效率在提高,公司的盈利能力在增强,企业在增加收入。最后是资本保值增值率和成本费用率,都呈上涨状态,且增幅很大,公司增值能力增加,为取得收益而支付的代价较以前减少,企业盈利能力增强。
总体而言,海尔集团各项经营情况与都有所提高。在全球经济一体化的形势下,海尔的经营慢慢多元化,采取多种战略,成立全球品牌。同时从偿债能力分析和析中可看出,海尔实施全球化品牌战略要处理完成的问题是提升产物的竞争力和企业运营的竞争力。
3. 影响企业成本的因素分析
3.1不变成本和可变成本
3.1.1不变成本
不变成木又称固定成本,是指在一定条件下,其总额不随业务量发生变化的那部分成本。它具有以下两个特点:一是不变成本总额不随业务量变化,反映在坐标图上,不变成本总额是一条平行于横坐标的直线。二是单位不变成木随业务量呈反比例变化。由于不变成本总额不随业务量变化,则随着业务量的增长,每一单位产品负担的不变成本必然逐渐减少,反映在坐标图上,单位不变成本是一条向右下方倾斜的曲线。
3.1.2可变成本
可变成本又称为变动成本,它是指在一定条件下,其总额随业务量呈正比例变化的那部分成本。可变成本具有两个特点:一是可变成本随业务量呈正比例变化,反映在坐标图上,可变成本是一条以单位可变成本为斜率的直线,单位可变成本越高,则斜率越大,直线的坡度就越陡。二是单位可变成本的相对稳定性。由于可变成本总额随业务量呈正比例变动,就决定了其单位可变成本不受业务量增减的影响而保持不变,反映在坐标图上,单位可变成本是一条平行于横坐标的直线。
3.2科技水平
大型企业在科学技术方面已经取得了许多重要成果,有些项目还处于世界领先地位。但是,科技成果转化为生产力的程度不高。最根本的原因在于科学技术为经济建设服务的思想还没有牢固地树立起来,科技工作的目标以提高经济效益为中心的思想投有落到实处。当然,科技进步的效益不一定马上就反映出来,也不一定仅仅反映在经济效益上,还有环境效益和社会效益,但是最终必须反映到生产力上来,其中的主导方面依然是经济问题。提高质量和降低消耗是提高经济效益的物质内容。我们只有向科学技术要质量、降物耗,才能实现达到提高经济效益的目标。科技进步以提高经济效益为目标还应当集中到提高建设行业的经营管理上来。科学技术能够促进改善企业管理,通过企业管理才能使科学技术有效地转化为生产
力,两者必须同时发展,而以科技进步为先导。
3.3产品结构
从微观上讲指企业生产的产品中各类产品的比例关系,如:军用品与民用品,机械产品与电器产品,优质产品与一般产品,技术密集型产品与劳动密集型产品等之间的比例关系。以产品本身为对象来讲,指组成产品实体的各零件之间的性能、部位是否协调合理。如:车身、车头、刀架、尾座、齿轮箱等零部件在整个机床中的结构关系。
3.4管理体制
科学管理体系,实现对成本的全程监控管理。传统认识上的成本管理只是单纯的会计核算,被动的记账、算账,不能在成本动态管理的过程中起到控制、监督作用。这种成本管理实际上仅仅做到的是生产完毕后的数据归集,缺失了成本管理中的事前预测各过程控制等重要环节,使成本控制背离了初衷,加之财务报告滞后,并不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,对成本信息做到正确使用与合理分析,无法及时准确地分析成本管理中存在的问题及原因,使成本管理流于形式。针对这一现象,企业应该树立宏观成本理念,从传统的成本管理模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变,围绕影响成本变化的各个环节,既有事前事中的成本预测和控制,又有事后的成本分析和总结;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既能合理归集账面成本,也能充分估计潜在隐性成本;既有静态成本分析,又有动态过程成本控制。
4. 海尔降低企业成本的途径
(1)海尔面临的问题
随着企业的迅速发展壮大,海尔面临着严峻的物流成本的问题。首先,从 1997 年到1999 年青岛海尔的应收账款周转率由每年11.11 次下降到4.96 次。以 1999 年海尔的销售收入 260 亿元同基计算,若以20% 的赊销率计算,流动资金将多占用约5.76 亿元。存货周转率由每年6.96 次下降到 5.97 次,假设以15% 的行业利润来计算,存货占用的资金上升了约 5 2 7 亿元。这给企业带来了巨大的资金成本,存货成本压力。其次,原料的采购、存储技术落后、效率低下。物流整合以前,整个集团共有26 万种物料,每日生产几百种型号的产品,每日进出几千笔仓库业务,如此大的物流量完全是人工管理方式,造成人员工作效率低下,物流整体管理水平跟不上集团国际化发展的速度。
(2)采取的措施
针对以上问题; 海尔于 1999 年在企业 OEC 管理和以市场链为核心的企业流程改造的基础上开始实施物流成本管理。
①物流整合第一步就是整合采购,将集团的采购活动全部集中实施统一采购,充分利用其规模优势在全球范围内采购质优价廉的零部件。
②海尔于1999 年 8 月,企业改革了组织结构,分离各事业部的物流职能管理部门整合成立了专门的物流推进部,强化企业的物流成本管理。
③通过“一流三网”的建设加强企业的物流成本管理。“一流”是订单信息流,企业内部所有的信息,都必须围绕着订单流动。“三网”就是全球的供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。
④引入适时管理系统(JIT)。实施 JIT 采购,通过 ERP 等信息化管理手段用最快的速度按顾客订单进行原料采购,需要多少采购多少。实施JIT 送料,海尔建立了两个现代智能化的立体仓库即自动化物流中心。物流中心以用户的订单为核心,通过实施ERP 物流信息管理手段,对库存进行有效控制,彻底消除资源浪费。
(3)取得的成效。实施物流成本管理后,海尔的平均库存时间从原来的 30 天减至 12 天,大大提高了存货周转速度;致使物流成本大大降低,加强了海尔的成本优势。
4.1有效降低不变成本和可变成本
可变成本通常是指那些直接用于产品制造与产量成正比的原材料、燃料动力、外购半成品、按产量计提的折旧费、生产工人的计件工资以及与销售量呈正比例变动的销售费用等。降低可变成本的主要途径应从降低单位可变成本的消耗量人手。不变成本按其是否受企业管理层短期决策行为的影响,又具体分为约束性不变成本和酌量性不变成本。约束性不变成本是形成和维持企业最起码经营能力的成本,它不受管理层短期决策行为的影响,只要企业存在,它就必然要发生,如厂房、机器设备的折旧费、保险费、不动产税、管理人员工资等。这一类不变成本不能试图降低它的发生总额,只能通过扩大业务量的办法,提高产品产量,相对降低其单位成本。酌量性不变成本是指受管理层短期决策行为的影响,可以在不同时期改变其数额的那部分不变成本,如广告费、职工培训费、新产品开发费和经营性租赁等。这类不变成本虽然不受业务量变化的影响,但可由管理层根据实际需要和财力负担进行安排和调整。通常可通过认真决策、精打细算、厉行节约等方法在保证不影响生产经营的前提下尽量降低其发生总额。
4.2提高产品科技水平
技术创新是海尔彩电持续稳步增长的关键。海尔彩电采取了全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技的软硬件支撑,建立了2个生产基地、7个工业园、12个技术联盟、18个国际一流实验室,用高科技撑起" 撑高跳" ,大大增强了国际竞争力。
一级撑杆:2个海尔彩电生产基地同时拥有世界先进的视听产品的生产能力。海尔信息产业园建起了亚洲最先进的彩电生产基地曾引起业界一片喝彩,有着同样" 硬件" 的合肥海尔工业园以惊人的海尔速度仅用5个月时间便完成从开工到投产时更是引来一片惊叹。
二级撑杆:7个工业园成为海尔彩电实施国际化战略的根据地。目前,海尔在全球相继建立了7个工业园:青岛海尔工业园、青岛海尔信息园、合肥海尔工业园、开发区海尔工业园、开发区海尔国际工业园、胶州海尔国际工业园及美国海尔园。从原材料的加工、采购,到零部件的生产、配套,以及产品的生产、制造,这七个工业园已经成为了海尔彩电实施国际化战略的根据地。
三级撑杆:12个技术联盟,使海尔彩电的产品技术保持与世界先进水平同步。为了在产品技术方面保持与世界先进的水平同步,海尔彩电先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟,共同进行某一领域的技术开发。正是建立了这种优势互补,海尔才可以推出中国第一台全媒体全数字彩电,才可以推出中国第一台网络一体化的“美高美”彩电,并在100Hz 、大屏幕、网络化、高清晰等超前技术上遥遥领先。
四级撑杆:18个国际一流的实验室为海尔彩电提供了强大的技术支持。海尔彩电在科技信息比较多而且较活跃的东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、等地建立了信息站。通过这些信息站及时传回来的用户需求、科技信息和情报,在海尔中央研究院、青岛海尔信息园等18个国际一流的实验室进行试验论证,转化成产品,为海尔彩电提供了强大的试验支持。
4.3重视知识因素,开发特有产品
强化以用户价值为中心的产品研发,企划具备全球第一竞争力与创新力度产品资源。公司持续强化研发投入,深入洞察全球消费者市场需求变化,通过整合全球一流的专家资源团队,实现具备全球第一竞争力与创新能力的产品资源。公司围绕互联网时代消费者对家电产品“时尚、便捷、环保、节能”的需求特点展开产品技术创新。关注面向未来的高端客户需求,打造“卡萨帝”艺术家电。关注网络与家电的发展趋势,研发智能物流网成套家电。2011年上半年内,公司将物联网技术完美运用在家电产品上,陆续推出了行业内首款物联网空调、洗衣机、冰箱,引领产品发展趋势。关注全球与行业节能发展趋势,开发节能环保产品,满足用户需求。在2011年上半年内公司在无氟空调变频技术、风冷无霜冰箱技术、滚筒洗衣机复式平衡环技术、热水器技术等绿色低碳产品的研发方面优势继续领先,多项产品获得了
“中国环境标志低碳产品认证”。
4.4实行多层次的全员管理体制
海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则,将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部,由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能;将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部;国外营销部门整合为海外流(海外推进本部);财务部门整合为资金流。于是,原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等,形成独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。现在扁平化的组织结构,等于是把企业与市场合在一起,流程全部围绕着用户来转,这样就可以实现创新的需求。
如下图一图二所示:海尔集团管理结构
图一海尔的组织结构图
图二推进海尔本部组织结构图
4.4.1 PDCA管理法
海尔在管理模式的设定上,不仅严格按照ISO9000的标准建立程序文件,而且严格按照标准执行。保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA 管理方法。以销售任务的计划、组织、控制为例:每年年终,集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况,结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息,制定下一年度的销售计划,然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理,由他们将任务下达至区域代表,区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解:年度计划分解至月度,月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督,并及时进行纠偏控制,使管理者最终控制至每一个具体网点。这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月,下达至相关责任人处,仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA 管理方法的。通过这种做法就可以保证“人人都管事,事事有人管”,避免出现管理的真空。
4.4.2 OEC 日清体系
PDCA 管理方法运用于每日的事件管理,就形成了比较有海尔特色的OEC 日清体系。每人均处于相应的岗位上,每一岗位均有不同的岗位职责,并定出相应的指标,每人均处于指标的考核之下,激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况,并找出差距原因及纠偏,以使以后的工作质量得到提高,形成了持续不断的改进过程。在做完今日的总结后,对明日工作做出计划。然后将该OEC 日清表交至主管领导处,由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
4.4.3激励机制
有了PDCA 管理方法与OEC 日清体系,配合适当的激励机制,可以使员工按照公司规范进行工作。在激励体制建立方面,除了在集团范围内的年度激励外,海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面,每月的评比是分层次进行的,按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为:按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序,分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析,批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。在月度总结大会上由相关人员自己总结,同时相关领导对表现优异者当场发奖金。
其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。
首先,对“休克鱼”,张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好; 而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法,主要有四种形式:
3.1 整体兼并
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机70多万台,拥有3500多名职工,但由于经营不善,企业亏损1亿多元。1995年7月,青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后,企业扭亏,半年后盈利151万元。
3.2 投资控股
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中,而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为,后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权,迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月,海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司,并创下了“第一个月投产,第二个月形成批量,第三个月挂牌”的“海尔速度”。
3.3 品牌运作
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月,海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业,开辟了低成本扩张的新途径。
3.4 虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式,又是海尔“先开市场,后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式,而是通过强强联合”,优势互补,新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说,海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者,也是扩张重组新形式的探路者。
四种兼并形式,反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色,属于产品运营阶段; 投资控股是市场经济条件下的规范行为,属于资本运营阶段; 品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态,属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用,是海尔成功的关键。当然,休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓,具备了海尔的基因并成功移植到新企业,兼并就会获得成功。可见,人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说,海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张,不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
海尔集团的优势:
1、具有国家级的企业研发中心,研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3%至5%,而一般国 内企业此费用不到1%,世界公认的潜力投资前景为3%。
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源,实现第二次开发和技 术重组的能力,是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进 行自主研发和创新:开展制冷技术、网络家电技术、控制 技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究,已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新五个创 新。
海尔内部正进行着一场管理革新,在全球化背景下,海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T 模式”的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE 、爱默生、BASF 、DOW 等世界500强企业成为海尔的供应商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,保证了海尔产品技术的领先性,加快开发速度。
海尔市场链同步流程模型,物流推进本部下设三个中心,分别为: 采购中心(负责供应商资源的管理,采购成本的降低与战略采购物资的 采购) JIT定单执行中心(负责按定单将物资入库,并JIT 配送至工位) 配送中心(负责将成品配送至最终用户)。 海尔的物流系统打破了封闭的采购模式,吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方,使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过三个JIT ,即JIT 采购、JIT 送料、JIT 配送,实现以时间消灭空间,达到零库存的创新目标。通过先进的电子商务网络平台,园内的制造企业能够按定单进行采购、为定单而采购,消灭库存。 在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 这样就极大的降低了海尔的采购成本,另一方面,按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新:2000年以来,海尔在全集 团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改 革工作,本部下设采购、配送、储运三个事业部,使得采 购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购 产品所需要的零部件,并对供应商进行管理。具体包括以 下内容:供应商的优化,招标,下达采购计划,零部件的 选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势,大宗物 料实现了大规模采购,从而获得国内同行业内最优的性能 价格比。
一、 我国企业成本管理的现状
3.1我国中小企业成本管理现状
作为企业经济管理的重要组成部分,成本管理与外部经济环境关系密切。当前使作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响,经济环境变化主要有两方面:一是电子信息化时代的到来;二是买方市场的建立。随着市场格局的转变,产品成本结构也同时发生了很大变化,因产品制造而产生的费用所占比重逐步下降,流通性成本支出不断增大。由于我国绝大部分中小型企业的成本管理工作目前还较多地局限在生产领域,成本管理的主要对象是生产资料的耗费,在很大程度上忽视了对产品开发、销售和售后服务等环节发生的成本费用的控制,根本无法适应现代成本管理的需要。
就大部分中小企业来说,成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及其他管理费用。由于制造企业生产的特点,在生产成本中,原材料成本的比重最大。另外,经过调查研究,还发现很多小公司还是采用传统的成本核算模式:首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里,再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户,然后
再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配;有的企业财务科已配备计算机,但仍采用半手工记账半电算化的方式,成本管理手段落后。
成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面:
(一) 产品成本概念的范畴扩展
在传统的成本观下,产品成本被认为是与产品实体的形成有直接关系的各项耗费,而对于研发支出、管理和协调生产的费用以及产品销售费用一律作为期间费用,直接在发生的当期冲减利润。如我国财政部于2006年2月颁布的《企业会计准则第6号-无形资产》中规定:企业内部研究开发项目的支出,应当区分研究阶段支出与开发阶段支出,研究阶段的支出应当于发生时计入当期损益,开发阶段符合确认条件的开发支出确认为无形资产。这说明最新的会计准则仍没有把这部分支出完全纳入到产品成本中来。但是从经济全球化下的企业实际情况来看,非生产性费用在企业成本中所占的比重日益提高,作用也日趋重要。在这种情况下,如果仍然采用传统的方法,只注重产品的生产成本,必然造成成本信息的极大扭曲。产品成本既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也应包括使用成本维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
田冠军认为信息网络环境下,成本概念范畴拓展为外部成本、未来成本和无形成本三种。企业组织成本由显性成本和隐性成本组成。组织成本中的显性成本主要包括管理费用、车间经费等;隐性成本极为复杂,主要包括组织设计成本、组织协调成本、组织变动成本、组织功能缺陷成本、组织机会成本等。这种复杂组织的隐性成本比较大而且难以掌控,因此需要予以充分衡量;开发基于信息网络的成本管理平台;建立新型竞争合作关系的组织间成本管理;注意网络经济下信息成本、结算费用和库存费用的降低效应。
孟凡生也认为,大成本管理系统不仅要收集企业内部日常成本资料,而且要了解与分析政府、金融机构、产业政策、法律规范、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束,不仅要提供历史的实际成本资料,更要全面提供未来的成本信息。
(二)成本管理空间层次的延伸———关注产品生命周期成本成本管理空间的延伸表现为战略成本管理的推行。RobertS.Kaplan、RobinCooper认为当产品研发、投产和吸引客户的成本过高时,管理者不应该只关注产品和客户一年的获利能力,而应该以产品和客户整个生命周期的视角观察,以此来计算盈亏平衡点。在生命周期末期,需要考虑废弃产品的清理费用,ABC将环保成本与一切对环境有影响的产品和工序联系起来,将环保成本在现有产品、废弃产品和新产品间进行合理计算。
邓亦文基于战略性作业成本管理理论提出了经改进后的生命周期法和目标成本法两个产品开发成本分析决策的方法。认为生命周期成本分析与生命周期评估同时使用,可以以较少的成本去识别价值链成本驱动因素和悖反关系。基于战略性作业成本管理的生命周期成本法在具体操作时,利用生命周期清单分析(lifecycleinventoryanalysis)作为所有生命周期评估的基础。此外,生命周期评估的流程和产品导向型系统可以识别独立于公司部门的成本,从而改善成本的分摊。如任平认为战略成本管理是在不同战略选择下如何组织成本管理,提出战略成本管理基本程序包括战略环境分析、战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与考核。可以看出,成本管理已超出生产阶段,而演变为从产品开发到产品消亡的全过程管理。
(三)从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变传统的成本降低主要是通过成本节省来实现的,即力求在生产经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出,属于降低成本的一种初级形态。知识经济条件下,现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。成本效益观念认为企业中某些成
转载请注明出处范文大全网 » 企业税收成本分析论文