范文一:企业全面预算的执行过程控制
全面预算实现了企业对整个生产经营活动的动态监控,加强了部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。企业实施全面预算过程中,预算控制占据了主导因素。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段,是全面预算管理的核心阶段 传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向,尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益,但是以目标利润为导向存在许多问题,如导致短期行为。正确的使用企业全面预算的控制,才能充分反映企业的战略。
企业的预算编制在企业全面预算中占据了一定的位置,但并不是核心。预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强,就目前企业现状而言尤其是大中型企业,具有一定的难度,由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性,预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术,依赖网络信息系统,实行全面预算信息化,是推行全面预算的高效选择。目前在全面预算管理软件市场上存在着几家全面预算管理软件厂商,但他们各自的侧重不同,像海波龙特点侧重于预算编制和预算分析。它主要是绩效考核,在预算编制多维分析做得比较好,但是它没有控制,在预算编制时需要企业提供大量的基础数据,目前来说在国内企业很难做到的,在中间的执行要和ERP系统接口,提供到ERP里去,在企业中不是很现实。另外,它的重点在于某一项的分析报表,而不是在中间的控制,无法做不到预算的细化。浪潮主要是面向行业方向做的定制化。用友针对行业它也是所定的核算基础化,在企业里它有两个系统,一是管理系统,二是核算系统。
中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为,中间执行力的控制成为全面预算管理普及的关键性因素。在众多的全面预算管理软件厂商中他们的侧重点不同,像一些软件厂商他们的产品是不可控制,企业用户使用了全面预算,但使用的效果并不理想,究其主要的原因在全面预算的控制力度不够,也就是我们的常说的预算的事中控制。因为每家企业预算编制和预算分析可能是由数据说话,但事中的控制恰恰是企业的流程,企业预算编制和预算分析相对来讲更容易去做,但是到事中的控制这方面,涉及到企业中间的管理流程的稳定,很稳定那么就要求软件具有很好的灵活性,各种流程的定义,每个流程的定义要很符合企业的特点,所以要求定制开发能力强,第二、提供的技术要足够灵活性和稳定性。这方面就限制了一部分厂商关于工作流定义和过程引擎并不是所有厂商都能有的。
据中国信息化全面预算预算管理专家陈龙章介绍,“在预算的控制和灵活性方面,国内厚盾全面预算管理软件可以根据企业的实际情况灵活改变费用报销、采购、现金支付等各种流程同时,可实现与多种业务系统的集成包括实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析。依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制”。
全面预算控制全面预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核,是向评价和考核提供依据的阶段。预算实施过程中,不可避免存在一些问题:预算因种种原因需要调整、修正。某公司全面实施预算案例显示,预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能,也不能因此否定预算管理,也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂,企业才迫切需要通过预算指标,进行财务策划和安排。?预算调整必须经过规定的程序或法定的授权,否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的,调整程序也是刚性的,只有这样才能保持预算管理高度的权威性。?在预算的调整批准之前,应该按原预算行事综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位,其差异分析的正确与否,利益分配的公平与否都
直接影响到预算目标的完成。建立全面预算管理控制制度是全面预算管理普及的的一根本指标,全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上才能更好的为企业服务。在控制制度基础上,更体在企业事中的的执行力。陈龙章最后讲到,“在预算控制方面更好表现在中间的执行力上,在执行的过程中要做到预算的有效控制已经成为预算管理普及的重要硬性指标。”
范文二:全面预算管理的闭环过程
1.
在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力,企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行
能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工
具。
下图所示为全面预算管理的闭环过程。
作为全面预算管理的开始,企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标,这些目标往往既包含财务指
标也包含非财务指标,这些目标即是制定计划、预算的基础,也是对各级单位及人员进行考核的标准。
确定预算目标之后,企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划,而这些业务计划的财
务结果最终会体现在财务预算之中,从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中,需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算
对实际工作的指导和控制作用。
同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测
等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中,激励企业各级人员努力实现最佳
业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键:
, 全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 , 全面预算管理是企业上下全面参与的工作,是全面的业务计划与财务预算的集成
, 预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调
, 预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核
全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 ,
2.
在全面预算管理的各个阶段,需要强调充分的信息共享,缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理
人员经常会产生下述困惑:
“每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。”
“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指
标完成的上限。”
“财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断,预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令
人满意的效果。”
“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持,手工操作耗费大量人力,且不能及时发现业务运行
中的问题。”
“各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源,财务部门与业务部门都是平级部门,横向
的协调耗费精力。”
“市场变化太快,十月份要预测到下一年的年底真的很困难。”
??
在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下,企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。
在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员
的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。由于这种大量低效
细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,每年的年度预算确定后,在预
算执行过程当中,很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整,滚动预算、弹性预算等预
算管理方法也很难派上用场。
手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台,数据缺乏有效的组织,散落在各业务
部门,难以有效的加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都会给企业的全面预算管理带来较大的
工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,预算的申报、审批、下发等管理流程中,各
级部门的横向、纵向沟通效率较低。
由于全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程,在预算确定后,缺乏有效的手段进
行预算执行的事前控制,使全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成
为互不关联的两张皮。
在预算的执行过程当中,由于实际执行的发生数据分散在企业现有的各个业务系统之中,在没有专业信
息化工具支持的情况下,手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重
的。预算分析的周期很长,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。由于预算分析的
周期过长,也使得滚动的预算调整成了空谈。
3. IT 全面预算管理信息系统在功能上需要覆盖完整的预算管理循环,如下图所示,一个完整的全面预算管理
信息系统从模块上应划分为:预算编制、预算控制、预算分析及管理驾驶舱四个主要的功能模块。
在管理流程方面,全面预算管理信息系统应该支持灵活的预算方案定义,同时提供预算编制、审批、控
制、分析、调整等全过程的流程支持。
全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统,而不是一个单纯面向交易
的业务系统。在面向分析的管理系统中,数据是由多个维度(角度)描述的,如下图所示,销售收入的
数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的,在对销售收入的预算或
实际发生数据进行分析的时候,分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入,或
者按照不同的维度组合进行数据查询,这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上。
从技术角度来看,只有建立在多维数据模型上的面向分析的管理系统才能满足用户灵活多变的分析需求。
预算管理难点 对信息系统要求 全面预算管理涉及到企业全面的业务逻辑,从销售、信息系统要能够灵活的建立企业复杂的业务、财务
生产、采购、财务、费用分摊、成本计算,涉及到模型
企业的方方面面
企业业务逻辑经常变化,并随着企业的管理水平不信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管
断精细化 理需求和业务逻辑,系统的模型能够随着企业的管
理水平不断精细化
全面预算要求各业务单元广泛参与,各单元的业务信息系统要具有完善权限管理功能,能够设定数据
分工不同,各自处理相应的数据 权限(单元格级),以保证企业的数据安全 企业各业务单元的地理位置可能相距很远 信息系统应该具有较强的可扩展性,适应不同的网
络环境,使本地用户和外地用户都能方便的参与预
算管理过程 预算的组织协调难度很大,数据审核、汇总的工作信息系统要能够提供预算管理的流程支持
量大
要支持自动的数据分发、汇总,提供预算流程管理
的效率
全面预算最终要体现为财务预算,预算编制过程中系统应该提供财务智能工具,减少公式、规则的定
有大量的财务规则和财务计算,如成本费用分摊、义工作量,提高编制效率 根据销售和回款计算应收帐款等 快速录入、修改预算数据 ,
, 提供业务预测功能
, 能够自动生成预算财务报表
, 支持自定义的财务模型(如应收、应付计算,
费用分摊等)
, 利用内置的财务功能,尽可能减少预算公式设
置
预算编制、调整过程中会产生一系列的版本,容易系统应该具有较强的版本管理功能,保存不同版本
造成版本管理的混乱 的数据
多维数据分析对于预算分析功能尤为重要,系统要能够对已有的预算和实际发生数据进行灵活、快速的
多角度分析、查询,而不需要通过定义复杂的报表或公式来对数据进行展现。
预算管理难点 对信息系统要求
需要从不同角度了解预算执行情况,洞察差异产生信息系统要支持多维数据分析,可以灵活、快速的的原因 完成下钻、上钻、旋转、切片、切块等数据分析、
查询操作。 实际数据分散在财务、ERP、CRM等多个系统中,系统应该提供数据接口工具,具有整合不同业务系从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间 统中数据的能力 实际情况发生变化后,预测调整的工作量大,效率系统应该提供预测、模拟的功能,快速做出预算调低 整
预算控制是企业开展全面预算管理的一个重要环节,也是企业进行全面预算管理信息化需要考虑的一个
重要方面。通过预算控制系统,企业预算管理部门可以很方便的对各预算单位的预算进行有效的预警和
控制。
通过将预算控制和日常审批流程相结合,在业务活动发生前,通过相应的审批过程,达到事前控制的目
标。在审批流程中,业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息(预算数、预算已经
发生数、预算余额),并据其作出业务活动能否发生的判断,审批流程如下图所示。例如,某公司生产
部门根据公司预算要采购固定资产,那么首先由生产部这项业务的经办人首先填写采购申请单,然后由
生产部经理审核,对于一定金额以下的固定资产采购可能由财务审核即可,而对于一定金额以上的固定
资产采购可能还需要主管副总或公司总经理审核,从业务活动发起人填写申请单到部门负责人审批、财
务审批以及主管副总和总经理的审批的过程中,控制系统要能够自动在该项业务申请单上显示该项活动
的年度总预算数、本月预算数、预算已经执行数、本月实际发生数。 预算分析系统相同,控制系统也需要具有同实际核算、ERP等业务系统及预算编制系统的数据整合能力,保证各模块的信息无缝连接。
完善的全面预算管理系统除了要为操作和管理层面的人员提供管理和分析功能之外,还要能够为管理决
策层提供直观的、仪表盘式的关键指标数据展示。能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执
行情况。并能够针对特定指标钻取到明细的业务、财务数据。
4.
目前市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。这三类系统的应用能力是依次增强的。
产品 优势 局限性
通用的表格工具,使用方便,具有较 针对个人使用,很难作为多人协同工作,Excel ,
高的灵活性 的平台
,, 提供大量的公式、宏等计算工具 二维表格体系,数据管理散乱
,, 系统的购置成本低 缺乏对业务、财务模型的支持,需要定
义大量公式
, 预算模型调整工作量大
, 无法自动获取实际数据
, 工作效率低
ERP预算模块 , 提供多人协调工作的平台 不支持或有限支持多维数据模型 ,
,, 提供了一定的业务、财务逻辑,公式 预算模型受限制于ERP的基础数据
定义较为直观
, 与业务操作集成紧密,实施复杂、周期
,过长 与财务、业务数据紧密集成
,, 预算控制能力强大 更多专注与业务操作层面,宏观分析能
力不足
, 与不同厂商数据集成能力弱
基于多维数据 没有事前控制功能,需要同其它系统配, 专业的预算管理平台 ,
模型的专业预算合使用
, 基于多维数据模型,模型定义、编制、软件
分析效率很高
, 提供业务、财务模型,减少公式定义
, 专业的数据集成工具可以有效整合
现有系统的数据
总之,企业的全面预算管理工具必须借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作
用。一个优秀的全面预算管理系统需要构建在多维数据模型的基础之上,并能够充分整合企业现有的各
种实际数据资源。
范文三:企业全面预算的编制过程
预算的编制 1 范围
公司的全面预算的编制过程。
2 控制目标
2.1 确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算,以作为内部控制与衡量企业公司和
部门经营业绩的依据
2.2 明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性,确保在预算编制过程中各部门之
间达到链式流转,降低财务决策风险
3 主要控制点
3.1 各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性
3.2 会计主管审核各预算表格的准确性,前后数据的钩稽关系,并决定是否要各部门经
理做相应的调整或附详细制定依据
3.3 各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核
4 特定政策
4.1 预算编制日程安排:
1
10月10前市场部完成营销预算,销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕
10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算,17日前主管副总审批完毕
10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中,固定资产-信息设备需求预算交信息技术部,信息技术部汇总,10月25日前主管副总审批完毕;其他固定资产需求预算10月18日前交设备能源部,设备能源部汇总,10月25日前主管副总审批完毕
10月10日前技术中心完成研发预算,10月15日前由总经理审批完毕
10月26日前各部门向采购部报采购需求,采购部编制采购预算,储运部制定运输费预算,11月上旬主管副总审批完毕
10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划,11月初人力资源预算由总经理审批完毕
其他各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批(其中,战略管理部的由战略管理委员会审批,内审部的由审计委员会审批,办公室、质量管理部的由总经理审批)
11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算,11月20日前
2
形成总预算初稿
4.2 所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的,均指不含税值;涉及应收
帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值
4.3 其它费用预算:所有占总费用比例超过3,以上的费用项目必须单列并附详细制定
依据
4.4 办公费用:各部门的日常办公
http://http://www.wenku1.com/news/50BFD51E26127A27.ht
ml费用,按管理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月
1元的标准核定。
公司用于办公的电脑打字机、复印机、速印机的耗材(包括纸张、碳粉、色带、软件等等,下同)按每月___(现用3,000)元核定,公司各类文件及上报材料和无电脑打字机、复印机、速印机的部门其各类文件及材料的打印、复印和油印,由公司办公室统一负责;其它各部门的电脑打字机按每月每台___(现用30)元的标准核定,复印机和速印机按每月每台___(现用100)元的标准核定。
公司各部门的印刷费每月按---(现用3,000)元的标准核定,归口___(现办公室)统一管理。
公司各部门日常办公费用定额,由公司办公室会同财务部
3
每年核定一次,在当年执行过程中一般不予调整。如机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告,经公司办公室审核后报财务部负责进行调整。
4.5 部门预算在各部门内部的制定、审核手续与本流程规定不一致的,以各部门的规定
为准
5 预算的编制流程说明C-02-002-001
2,2,1,11
2,2,1,12
百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆
4
5
范文四:预算论文:如何做好全面预算管理的过程控制
预算论文:如何做好全面预算管理的过程控制
【摘要】 预算管理一般分为预算的编制、执行和控制、考核三个阶段,这三个阶段相辅相成,缺一不可。预算的编制是前提,预算的执行是关键,预算考核是保障措施。
【关键词】 预算; 管理; 控制; 考核; 过程
预算管理能够有效控制成本费用,提高企业的经济效益,已成为现代企业经营管理的重要手段,加强全面预算管理的过程控制对于预算管理的实施有重要的意义。
预算管理一般分为三个阶段,即:预算的编制、执行和控制、考核。这三个阶段相辅相成,缺一不可。预算的编制是前提,没有一个科学、合理、细化的预算方案,则预算不具备可行性;预算的执行是关键,有了好的方案,如果在执行中不能很好地落实,则预算只是一个空架子,不能起到应有的作用;预算考核是保障措施,缺少了考核,则不能保障预算方案的有效落实,影响执行力。
笔者分别从预算管理的三个阶段分析山西晋缘网络技术有限公司(以下简称“我公司”)在全面预算管理过程控制方面的几点做法,以供同行参考。
一、预算编制
我公司在2010年推行标准成本与项目储备库管理,在预算编制上实现了突破。
(一)细化、完善标准成本体系
公司在2010年推行了标准成本体系,使预算和编制向标准化迈进了一大步。但每一个新举措、新方案的试行,总是要在一定时间内与实践相磨合,在磨合的过程中不断地修正、完善,才能真正形成一个科学的管理体系。标准成本体系也是如此,只有不断在实践中寻找偏差,且不断地去修正偏差,才能使理论与实践更有力地结合,发挥最大效用。
(二)实行预算管理分析、评估制度
国家政策、经济环境、市场环境、法律环境等经常在发生变化,预算管理作为经营管理的重要手段,也应顺时而变。对于预算管理应建立一个科学、完整的分析评估制度。每年末组织各单位对本单位年度的预算管理运行情况进行分析和评估,从国际经济形势、国家政策、市场环境的变化、企业内部环境的变化等方面对预算管理及企业相关各项管理制度进行审视和评估,及时发现问题、分析问题、解决问题,使预算管理符合客观实际、符合现时要求。可以按照是否全盘考虑全年工作、工作有无必要实施、实施标准高低、能否用新的流程改进(或工作方法、办事方法)四个程序进行审视评估。
(三)把财务工作渗透到业务工作中去,不仅仅做加减乘,还要看创造了什么价值
预算管理的整体目标是强调价值创造。预算管理可以概括为以价值创造为目标,以现金流为纽带,将现金流预算与经营预算在财务管控系统中有效结合起来,以成本费用的控制为重点,以erp管理软件为工具,以责任报告信息为基础,要将全面预算管理延伸到企业经营的方方面面。
如:对于办公物品及其他固定资产的采购,采取对人员、部门、办公室进行标准配置的办法。即:由公司办公室提出个人使用物品、部门使用物品、办公室物品配置标准,包括品牌、规格型号、价格(从省公司办公物品采购目录中选择确定),使得办公物品有了预算编制的依据,能够细化到每件物品、每个部门、每个人。同时,规定了预算编制责任部门,办公消耗品由各部门编制预算,按预算通知指定供应商供货,财务统一结算并组织各部门办理出入库手续;低值易耗品及固定资产由各部门编制预算,将预算批复汇总后下达至实物管理部门,由实物管理部门统一进行采购;公共区域及新增人员的标准配置由实物管理部门提出预算申请。
二、预算控制
(一)责任落实到人,推行预算控制手册
全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的管理,要求每一位员工都是预算管理的责任人。只有把预算费用真正落实到人,才能发挥预算管理的作用。
将预算费用控制手册作为日常费用预算控制的工具,制定费用预算控制手册下达规则。在预算控制手册下达时,对会议费、培训费、活动费等一些匡算性费用、公司统筹管理的费用、需要立项审批的费用暂不下达至预算控制手册。费用发生前,由承办部门提出具体的实施方案及详细预算,经过相关审批程序后再下达至预算控制手册中。对于业务招待费、差旅费等费用项目按季度下达至预算控制手册。预算控制手册中载明费用项目及金额的,可以支付;预算控制手册中没有载明费用项目及金额的,不予支付。
通过预算费用控制手册将预算责任落实到人,个人的费用,公司、部门的费用都落实到相关责任人,做到每一项费用都有落实、有考核。
(二)制定科学、合理的预算集约调控措施
预算在执行过程中,随着政策的变化、市场的变化,必然带来企业经营管理的变化,实际业务运营与预算计划就会产生偏差。对于偏差的调整范围、具体调整时间及调整审批流程应有一个明确、合理的规定。同时,利用集约化调控手段,在公司范围内合理解决偏差问题。如:在年初没有预见到的业务(从外面承揽的新业务),或年初虽列入预算项目,但没有中标或其它原因不能履行,会使预算的执行控制没有“标准或依据”,应考虑如何及时调整预算,做到预算的动
态管理,既要使预算执行顺畅,具备可控、可行,同时要保证圆满完成国网公司下达的预算任务。
(三)充分发挥信息化的作用
财务集约化管理需要大量的信息集成,预算集约调控是财务集约化管理的重要内容之一,利用信息化手段,实现全公司范围内财务管控系统与预算管控系统的结合与统一。通过预算管理在线监控、在线稽核、在线评价,使预算管理做到事前控制、事中监督、事后分析,提高预算管理效率。
三、预算考核
(一)考核目标制定合理
考核目标的制定很关键,目标太低,会使企业产生惰性;目标太高,则会挫伤企业的积极性。对于目标的制定,应经过充分的分析、调研,制定一个既具备一定的挑战性,又能通过自身努力达到的目标,才能充分调动员工的主动性与积极性。
(二)考核措施细化,具备可行性
在考核办法的制定上,建议紧密结合预算管理的各个环节和企业实际情况,认真细化、量化,做到无论预算管理的哪个阶段、哪个环节发生问题,都能找到相应的考核条款,使考核成为全面预算管理顺利运行的有力保障。
考核应分为年度及月度考核两部分,考核内容包括全面
预算管理的各个阶段和各个环节,明确关键控制点,制订考
核标准及考核权重,并涉及预算管理的各个方面和各个责任
主体。
范文五:如何做好全面预算管理的过程控制
如何做好全面预算管理的过程控制
【摘要】 预算管理一般分为预算的编制、执行和控制、考核三个阶段,这三个阶段相辅相成,缺一不可。预算的编制是前提,预算的执行是关键,预算考核是保障措施。
【关键词】 预算; 管理; 控制; 考核; 过程
预算管理能够有效控制成本费用,提高企业的经济效益,已成为现代企业经营管理的重要手段,加强全面预算管理的过程控制对于预算管理的实施有重要的意义。
预算管理一般分为三个阶段,即:预算的编制、执行和控制、考核。这三个阶段相辅相成,缺一不可。预算的编制是前提,没有一个科学、合理、细化的预算方案,则预算不具备可行性;预算的执行是关键,有了好的方案,如果在执行中不能很好地落实,则预算只是一个空架子,不能起到应有的作用;预算考核是保障措施,缺少了考核,则不能保障预算方案的有效落实,影响执行力。
笔者分别从预算管理的三个阶段分析山西晋缘网络技术有限公司(以下简称“我公司”)在全面预算管理过程控制方面的几点做法,以供同行参考。
一、预算编制
我公司在2010年推行标准成本与项目储备库管理,在预算编制上实现了突破。
(一)细化、完善标准成本体系
公司在2010年推行了标准成本体系,使预算和编制向标准化迈进了一大步。但每一个新举措、新方案的试行,总是要在一定时间内与实践相磨合,在磨合的过程中不断地修正、完善,才能真正形成一个科学的管理体系。标准成本体系也是如此,只有不断在实践中寻找偏差,且不断地去修正偏差,才能使理论与实践更有力地结合,发挥最大效用。
(二)实行预算管理分析、评估制度
国家政策、经济环境、市场环境、法律环境等经常在发生变化,预算管理作为经营管理的重要手段,也应顺时而变。对于预算管理应建立一个科学、完整的分析评估制度。每年末组织各单位对本单位年度的预算管理运行情况进行分析和评估,从国际经济形势、国家政策、市场环境的变化、企业内部环境的变化等方面对预算管理及企业相关各项管理制度进行审视和评估,及时发现问题、分析问题、解决问题,使预算管理符合客观实际、符合现时要求。可以按照是否全盘考虑全年工作、工作有无必要实施、实施标准高低、能否用新的流程改进(或工作
转载请注明出处范文大全网 » 企业全面预算的执行过程控制