范文一:项目风险评估报告
_______ERP系统项目
风险评估报告
建立日期: 2003-4-10
修改日期: 2003-4-10
文控编号: UF_XX(NC/U8M/U8)_XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)
售 前 顾 问:
日 期:
用友客户经理:
日 期:
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1_1_2_2 模板编号:
版本: 日期: V3.0 03/06/01 用友实施方法论——标准模板
序风险来源 风险事件 可能性 影响性 严重性 预防策略 行动 号
1 XXX HQ H H H+ 高层领导、中层干部与, 加强与HQ沟通 , XXX ERP培训
普通员工对系统的期, 宣传ERP知识
望值不一致 , 使HQ各职能部门的
领导全力参与项目 2 XXX HB H+ H H 不满意As-Is分析 , 加强与HQ/HB沟通 , 与HB交流
, 与HQ PE/PM交流,
确定解决办法 3 XXX HQ L H M 项目实施范围的地点, 我方不主动与HQ探, 与HQ PE/PM交流,
选择 讨此问题 确定解决策略
, 根据项目实际进展, 与HB交流,了解其
情况,与HQ沟通 真实想法 4 XXX HQ H H+ H 关键用户参与不够 , 使HQ的项目小组全, 关键用户参与To-Be
力参与项目 设计
, 每周五下午2点召开
项目状态例会,HQ参
加
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1_1_2_2 模板编号:
版本: 日期: V3.0 03/06/01 用友实施方法论——标准模板
5 XXX HQ L H+ H 客户业务策略调整 , 加强与HQ沟通 , 定期与HQ的高层领
导、各职能部门领导
交流,掌握XXX业务
策略的调整动向
, 使To-Be设计成为
XXX未来业务调整的
依据 6 XXX HQ BPR M H+ H , 加强与HQ PE沟通 , IBM PE与HQ PE定
期交流,降低HQ PE
对BPR的期望值
, 未来组织架构的建议
分为两部分:一是在
项目实施的过程中
XXX能够同步调整的
职责和职能,如对与
ERP相关部门的职
责、职能的重新划分、
定义等;二是XXX未
来的组织架构设置建
议,但这部分不在项
目的实施范围之内
, ,
, ,
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1_1_2_2 模板编号:
版本: 日期: V3.0 03/06/01 用友实施方法论——标准模板
, , 11 M H H IT Infrastructure设计, Sinosky由专人负责, 与IT厂商及早接触、
IT Infrastructure的广泛联系,将详细需有难度
求提供给相关厂商,设计
由其提供相关部分的, IBM派IT专家参与
详细设计 设计方案的评审
, 集成相关厂商的详细
设计
, , 13 XXX HQ M M M 提供信息的真实性、全, 加强与XXX沟通 , 告知XXX提供全面、
XXX HB 准确、真实的信息的面性、准确性
XXX HD 必要性和重要性
, 告知XXX,根据保密
协议要求,我方会对
XXX的行业秘密严格
保密 填表说明:
风险级别说明
L 低 (30,以下)
M 中(30,,60,)
H 高(60,,80,)
H+ 非常高(80,以上)
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范文二:项目风险评估报告
CRM系统项目风险评估报告
建立日期: 2008-8-10
修改日期: 2008-8-18
文控编号: XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)
售前顾问: 周成
日 期:
客户经理:
日 期:
real, in each pen business lending Qian not for by pen query, led to mortgage failure of. (Vi) not in accordance with the relevant provisions of the Bank operation, failed to identify false documents, certificates, authorizations, warrants, etc. (VII) in the credit risk management system to provide false information, is not required by the guest rating credit management objective, impartial ratings of credit, resulting in credit decision-making errors. (H) the investigation report conclusions of false record, misleading statement or material omission, resulting in credit decision-making errors. (I) the orders, directives, orders, suggest that others not involved in the investigation business, issued by the investigators. (10) without the approval of authorities, after the first credit investigation, credit first and then record, counter-current process operations such as operation prior to approval. (11) article does not meet the risk management Department, Marketing Management Department to carry out supervision and inspection and due diligence evaluations or providing false information. (12) other violations result in credit business at substantial risk or significant potential risk behaviours. Sixth chapter supplementary articles article 28th of this approach by the Head Office of risk management Department is responsible for the interpretation and amendment. 29th spontaneous herein from the date of implementation. Qilu silver computer transmission of qilu Bank documents (2012), No. 289Qilu Bank personal credit on issuing the Notification Guide to business risk management branch, jurisdiction and the jurisdiction of business lines, Jinan branch, head office departments within its jurisdiction: in order to improve the quality of individual credit business, optimize the structure of assets, promotion of
实施风险评估报告
序号 风险来源 风险事件 可能性 影响性 严重性 预防策略 行动 1 企业对企业不能清晰、明确地, 加强售前引导,暗示企业, 宣传CRM知识
CRM需求定义自己的需求或企疼痛,建立企业憧憬 , 引导客户建立选型标
业主要考虑技术适用模糊 , 专家项目团队跟进,提供准
性而不考虑管理适用专家建议 , 跟进调研
性 , 呈现解决方案 2 产品匹配差企业行业特性较强,企, 对企业需求合理性、投入, 需求匹配分析
业需求与CRM匹配存异 产出分析 , 提出二次开发解决方
在一定差异 , 说服客户能够承受开发案
费,通过二次开发的方式, 需要和客户进一步沟
进行处理 通需求,使其说服追
加一部分费用
, 二次开发需求确认 3 行业特殊性 无法取得系统需要的, 和项目经理、资源中心负, 方案确认时进行讨论
责人(BK)共同沟通管理数据
的控制度问题,尽早确认
生产管理的模式,以便确
定系统中的架构
4 客户实施团项目实施过程中高级, 加强高层沟通 , 项目实施方法培训
队组建不合管理人员的参与远远, 使高层认识到实施的
不够,项目小组的成员理 重要性
以技术人员为主而不
是相关的管理人员和
业务人员;
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5 企业内部认高层领导、中层干部与, 加强与HQ沟通 , XXX CRM培训
普通员工对系统的期识不统一 , 宣传CRM知识
望值不一致 , 使HQ各职能部门的
领导全力参与项目 6 人员风险 关键实施人员不到位,, 做好工作计划安排 , 合理安排计划、做好
实施人员缺乏应有的进度控制、任务分解 , 确保资源的全程参与
知识和技能或双方实, 加强培训、交流、能
施人员流动频繁 力提升
, 对项目实施队伍订立
绩效评估指标 7 客户硬件和客户硬件和网络不能, 加强沟通技术沟通 , 推荐网络硬件标准
及时到位或性能指标网络风险 , 辅助客户进行硬件选
不能满足需要 型 8 产品性能故产品模块版本存在故, 做好测试、升级、替换、, 上线前的方案测试
障 障(BUG) 备份工作 , BUG问题及时提交
, 做好产品的升级或备
份工作
, 及时调整实施计划变
更 real, in each pen business lending Qian not for by pen query, led to mortgage failure of. (Vi) not in accordance with the relevant provisions of the Bank operation, failed to identify false documents, certificates, authorizations, warrants, etc. (VII) in the credit risk management system to provide false information, is not required by the guest rating credit management objective, impartial ratings of credit, resulting in credit decision-making errors. (H) the investigation report conclusions of false record, misleading statement or material omission, resulting in credit decision-making errors. (I) the orders, directives, orders, suggest that others not involved in the investigation business, issued by the investigators. (10) without the approval of authorities, after the first credit investigation, credit first and then record, counter-current process operations such as operation prior to approval. (11) article does not meet the risk management Department, Marketing Management Department to carry out supervision and inspection and due diligence evaluations or providing false information. (12) other violations result in credit business at substantial risk or significant potential risk behaviours. Sixth chapter supplementary articles article 28th of this approach by the Head Office of risk management Department is responsible for the interpretation and amendment. 29th spontaneous herein from the date of implementation. Qilu silver computer transmission of qilu Bank documents (2012), No. 289Qilu Bank personal credit on issuing the Notification Guide to business risk management branch, jurisdiction and the jurisdiction of business lines, Jinan branch, head office departments within its jurisdiction: in order to improve the quality of individual credit business, optimize the structure of assets, promotion of
实施风险评估报告
9 项目时间和实施计划过长影响员, 加强项目管理 , 灵活运用方法论和项
进度控制不工多系统成功实施的目管理 , 双方认真履行职责
信心,并影响业务的连合理 , 及时的成果确认,减, 加强问题的及时沟通与解
续性、实施成本超预算少不必要因素对进度决
或与企业财务业务部的影响
门的繁忙季节冲突
10 企业变革准对未来方案的了解还, 加强沟通 , 及时组织学习、讨论
不深入,尤其是随之带备不充分 确认、培训事宜 ,
来的变革,可能会产生, 与客户项目经理交流
对原信息系统实施的, 与客户管理层交流,
抵触心理或高级管理确定解决办法
层对方案的了解还不, 采取总体规划、逐步深入,无法积极地贯实施的策略,树立试
彻、监督实施 点应用标杆 11 XXX HQ 关键用户参与不够 , 使HQ的项目小组全力参, 关键用户参与To-Be
与项目 设计
, 每周五下午召开项目
状态例会,HQ参加 12 XXX HQ 客户业务策略调整 , 加强与HQ沟通 , 定期与HQ的高层领
导、各职能部门领导
交流,掌握XXX业务
策略的调整动向
, 使To-Be设计成为
XXX未来业务调整的
依据
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13 XXX HQ 提供信息的真实性、全, 加强与XXX沟通 , 告知XXX提供全面、
XXX HB 准确、真实的信息的面性、准确性
XXX HD 必要性和重要性
, 告知XXX,根据保密
协议要求,我方会对
XXX的行业秘密严格
保密
, ,
, , 填表说明:
风险级别说明
L 低 (30,以下)
M 中(30,,60,)
H 高(60,,80,)
H+ 非常高(80,以上)
real, in each pen business lending Qian not for by pen query, led to mortgage failure of. (Vi) not in accordance with the relevant provisions of the Bank operation, failed to identify false documents, certificates, authorizations, warrants, etc. (VII) in the credit risk management system to provide false information, is not required by the guest rating credit management objective, impartial ratings of credit, resulting in credit decision-making errors. (H) the investigation report conclusions of false record, misleading statement or material omission, resulting in credit decision-making errors. (I) the orders, directives, orders, suggest that others not involved in the investigation business, issued by the investigators. (10) without the approval of authorities, after the first credit investigation, credit first and then record, counter-current process operations such as operation prior to approval. (11) article does not meet the risk management Department, Marketing Management Department to carry out supervision and inspection and due diligence evaluations or providing false information. (12) other violations result in credit business at substantial risk or significant potential risk behaviours. Sixth chapter supplementary articles article 28th of this approach by the Head Office of risk management Department is responsible for the interpretation and amendment. 29th spontaneous herein from the date of implementation. Qilu silver computer transmission of qilu Bank documents (2012), No. 289Qilu Bank personal credit on issuing the Notification Guide to business risk management branch, jurisdiction and the jurisdiction of business lines, Jinan branch, head office departments within its jurisdiction: in order to improve the quality of individual credit business, optimize the structure of assets, promotion of
范文三:it项目风险评估报告
it项目风险评估报告
:评估报告 项目风险 3a项目风险评估公司 项目风险评估报告范本 风险评估的三个要素
篇一:软件项目风险评估报告
引言
本文档的范围和目的
本文主要针对软件开发涉及到的风险,包括在软件开发周期过程中可能出现的风险以及软件实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。在文中对所提到的风险都一一做了详细的分析,并提出了相应的风险回避措施。 由于风险是在项目开始之后才开始对项目的开发起负面的影响,所以风险分析的不足,或是风险回避措施不得力,都很有可能造成软件开发的失败。风险分析是在事前的一种估计,凭借一定的技术手段和丰富的经验,基本能够对项目的风险做出比较准确的估计,经过慎重的考虑提出可行的风险回避措施,是避免损失的重要环节。
主要风险综述
任何软件的开发,其主要风险均来自于两个方面,一是软件管理,二是软件体系结构。软件产品的开发是工程技术与个人创作的有机结合。软件开发是人的集体智慧按照工程化的思想进行发挥的过程。软件管理是保证软件开发工程化的手段。软件体系结构的合理程度是取决于集体智慧发挥的程度和经验的运用。软
件管理将影响到软件的下列因素:
软件是否能够按工期的要求完成:软件的工期常常是制约软件质量的主要因素。很多情况下,软件开发商在工期的压力下,放弃文档的书写,组织,结果在工程的晚期,大量需要文档进行协调的工作时,致使软件进度越来越慢。软件的开发不同于其他的工程,在不同的工程阶段,需要的人员不同,需要配合的方面也不同,所有这些都需要行之有效的软件管理的保证。
软件需求的调研是否深入透彻:软件的需求是确保软件正确反映用户的对软件使用的重要的文档,探讨软件需求是软件开发的起始点,但软件的需求却会贯穿整个软件的开发过程,软件管理需要对软件需求的变化进行控制和管理,一方面保证软件需求的变化不至于造成软件工程的一改再改而无法按期完成;同时又要保证开发的软件能够为用户所接受。软件管理需要控制软件的每个阶段进行的成度,不能过细造成时间的浪费,也不能过粗,造成软件缺陷。
软件的实现技术手段是否能够同时满足性能要求:软件的构造需要对软件构造过程中的使用的各种技术进行评估。软件构造技术通常是这样:最成熟的技术,往往不能体现最好的软件性能;先进的技术,往往人员对其熟悉程度不够,对其中隐含的缺陷不够明了。软件管理在制定软件开发计划和定义里程碑时必须考虑这些因素,并做出合理的权衡决策。
软件质量体系是否能够被有效地保证:任何软件管理忽略
软件质量监督环节都将对软件的生产构成巨大的风险。而制定卓有成效的软件质量监督体系,是任何软件开发组织必不可少的。软件质量保证体系是软件开发成为可控制过程的基础,也是开发商和用户进行交流的基础和依据。
软件体系结构影响到软件的如下质量因素:
软件的可伸缩性:是指软件在不进行修改的情况下适应不同的工作环境的能力。由于硬件的飞速发展和软件开发周期较长的矛盾,软件升级的需要显得非常迫切。如果软件的升级和移植非常困难,软件的生命期必定很短,使得化费巨大人力物力开发出的软件系统只能在低性能的硬件或网络上运行,甚至被废弃不用,造成巨大的浪费。
软件的可维护性:软件的维护也是必然的事情,为了保证软件的较长使用寿命,软件就必须适应不断的业务需求变化,根据业务需求的变化对软件进行修改。修改的成本和周期都直接和软件的体系结构相关。一个好的软件体系结构可以尽可能地将系统的变化放在系统的配置上,即软件代码无需修改,仅仅是在系统提供的配置文件中进行适当的修改,然后软件重新加载进入运行状态,就完成了系统部分功能和性能要求的变化。对于重大改动,需要打开源代码进行修改的,也仅仅是先继承原先的代码,然后用新的功能接替原先的调用接口,这样将把软件改动量减小到最低。
软件易用性:软件的易用性是影响软件是否被用户接受的
关键之关键因素。在软件产品中,设计复杂,功能强大而完备,但因为操作繁复而被搁置者屡见不鲜。造成的主要原因在于缺乏软件开发中软件体系结构的宏观把握能力。另一方面,缺乏有效的手段进行软件需求的确定和对潜在需求的挖掘。
项目管理的风险
软件项目管理的风险来自于软件项目自身的特点:
软件产品不可见:开发的进展以及软件的质量是否符合要求难于度量,从而使软件的管理难于把握。软件的生产过程不存在绝对正确的过程形式:可以肯定的是不同的软件开发项目应当采用不同的或者说是有针对性的软件开发过程,而真正合适的软件开发过程是在软件项目的开发完成才能明了的。因此项目开发之初只能根据项目的特点和开发经验进行选择,并在开发过程中不断的调整。
大型软件项目往往是一次性的。以往的经验可以被借鉴的地方不多。回避和控制软件管理风险的唯一办法就是设立监督制度,项目开发中任何较大的决定都必须有主要技术环节甚至是由用户参与进行的。在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
一般参与软件开发的人员(包括管理者和技术人员)和其责任进行分析如下:
参与者
项目经理1人
主要职责:进行全局把握,侧重于项目的商务方面,充当项目组同客户正式交流的接口环节。 项目负责人1人
主要职责:制定项目开发计划和开发策略,参与项目核心系统的分析设计,同时努力保证开发计划的按时完成和开发策略的真正贯彻落实。
领域专家1或2人
主要职责:在软件分析阶段帮助分析人员界定系统实现边界和实现的功能,对特定检测点进行算法审核,同时对测试策略和软件操作界面提出参考意见。
质量监督组1或2人
主要职责:编制软件质量控制计划,并负责落实;控制必要文档的生产,通过文档,监督项目实施过程中软件的质量,并产生软件质量报告,提请项目经理和项目负责人审阅;对于项目中出现的质量问题,主持召开质量复审会议。
系统分析员1或2人
主要职责:协同项目负责人进行软件系统的分析和设计工作,书写软件需求分析和系统设计相关文档。在软件实现阶段进行测试策略的编制和对性能测试的指导。
程序员2或3人
主要职责:协助分析人员进行详细设计,和软件系统的代码实现,并进行适当的白盒测试。 测试员2或3人
主要职责:已经实现的软件组件、构件或系统进行正确性验证
测试,整合后的系统的性能测试等。书写测试报告和测试统计报告提请质量监督组复审。
技术支持2或3人
主要职责:协同系统分析人员听取用户需求,对需求分析进行参考性复审。协同测试人员进行测试,书写操作手册和在线帮助,在项目交付用户之后进行跟踪服务。
文档组1或2人
主要职责:对各部门产生的文档进行格式规范、版本编号和控制、存档文件的检索;协助质量监督组进行软件质量监督。 通过适当的人员配备和职责划分,能有效的降低软件开发在后期的失控的可能性,和软件对关键人员的依赖性。
软件技术风险
本系统拟订采用的两个重大的软件技术是面向对象的构件和基于微软的COM组件技术。组件和构件技术都是为了提高软件的可靠性和软件的可扩展性而采用的技术手段。从技术成熟度上说不存在风险,但为了实现良好的软件构架和稳定的组件,与传统开发方法比较,有相当的多的额外工作需要做,这会给项目工期带来较大的风险。
回避和控制这部分风险的办法是在项目进行的过程不断的对该阶段进行风险估计和指定有效的里程碑。同时(转载于:www.xiElw.coM 写论文 网:it项目风险评估报告)采用范例方式提高开发人员的构件组件的分析识别能力,适时调整构件组件的
数量和粒度。
软件过程风险
软件需求阶段的风险
软件的开发是以用户的需求开始,在大多数情况下,用户需求要靠软件开发方诱导才能保证需求的完整,再以书面的形式形成《用户需求》这一重要的文档。需求分析更多的是开发方确认需求的可行性和一致性的过程,在此阶段需要和用户进行广泛的交流和确认。需求和需求分析的任何疏漏造成的损失会在软件系统的后续阶段被一级一级地放大,因此本阶段的风险最大。
设计阶段的风险
设计的主要目的在于软件的功能正确的反映了需求。可见需求的不完整和对需求分析的不完整和错误,在设计阶段被成倍地放大。设计阶段的主要任务是完成系统体系结构的定义,使之能够完成需求阶段的即定目标;另一方面也是检验需求的一致性和需求分析的完整性和正确性。
设计本身的风险主要来自于系统分析人员。分析人员在设计系统结构时过于定制,系统的可扩展性较弱,会给后期维护带来巨大的负担,和维护成本的激增。对用户来说系统的使用比例会有明显的折扣,甚至造成软件寿命过短。反之,软件结构的过于灵活和通用,必然引起软件实现的难度增加,系统的复杂度会上升,这又会在实现和测试阶段带来风险,系统的稳定性也会受到影响。从另一个角度上看,业务规则的变化,或说用户需求和将来软件
运行环境的变化都是必然的情况,目前软件设计的所谓通用性是否就能很好的适应将来需求和运行环境的的变化,是需要认真折衷的。这种折中也蕴涵着很大的风险。
设计阶段蕴涵的另一种风险来自于设计文档。文档的不健全不仅会造成实现阶段的困难,更会在后期的测试和维护造成灾难性的后果,例如根本无法对软件系统进行版本升级,甚至是发现的简单错误都无从更正。实现阶段引入的风险软件的实现从某种意义上讲是软件代码的生产。原代码本身也是文档的一部分,同时它又是将来运行于计算机系统之上的实体。源代码书写的规范性,可读性是该阶段的主要风险来源。规范的代码生产会把属于程序员自身个性风格的成分引入代码的比例降到最低限度,从而减小了系统整合的风险。
维护阶段的风险
软件维护包含两个主要的维护阶段,一个是软件生产完毕到软件试运行阶段的维护,这个阶段是一种实环境的测试性维护,其主要目的是发现在测试环境中不能或未发现的问题;另一个阶段是当软件的运行不再能适应用户业务需求或是用户的运行环境(包括硬件平台,软件环境等)时进行的软件维护,具体可能是软件的版本升级或软件移植等。
从软件工程的角度看,软件维护费用约占总费用的55%~70%,系统越大,该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内,业务规则肯定会不断发展,
科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级,在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
在软件系统运营期间,主要的风险源自于技术支持体系的无效运转。科学的方法是有一支客户支持队伍不断收集运行中发现的问题,并将解决问题的方法传授给软件系统的所有使用者。
项目风险表
风险评估表中所提到的风险是一般项目在开发过程中都客观存在的,表中所列出的风险系数是指在不对风险进行深入的分析和有效的规避的情况下,该风险项发生的概率。比如软件产品的设计目标是运行十年,体系结构不合理的风险是40%的含义是,如果不对系统进行深入的分析,未采用最合理的软件技术进行设计,则生产出一个不具备可扩展性的软件系统的概率是40%。由于客户公司是仍将不断发展的,在十年内,该软件系统都能满足公司运营要求的可能性极低。由此而可能产生的灾难性后果是公司在业务发展的时候,必须重新开发新系统。
向客户提供风险评估,是按照国际惯例进行的例行操作,一方面让客户对潜在的风险有更充分的了解,表明公司诚信 为本的态度,另一方面也用以鞭策和激励全体开发人员严格执行开发标准,共同监督项目开发过程,努力避免风险的发生。
风险 概率 影响
--------------------------------------------------规模估计过低 60% 严重的
交付期限太紧张 50% 严重的
用户需求变化频繁 75% 严重的
技术达不到预期效果 30% 轻微的
质量保证体系的措施实施不利 60% 严重的软件体系结构设计不合理 40% 灾难性的人员流动 30% 严重的
篇二:软件项目管理之风险评估
软件项目管理之风险评估
很多时候不知道大家有没有发现,项目成为我们见面或茶余饭后的谈资,其中软件项目开发尤为多,但由于种种原因,这个项目并不能如期的完成。那么,如何在项目实施过程中进行有效地评估和预防这些风险呢,这就涉及到风险的评估。
项目管理教会我们如何在复杂多变的环境中做好一件事,风险评估是其中非常重要的一项。本文就软件项目管理中的风险评估方面做详细介绍。
风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面:
1. 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的,一般产品规模越大,问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法,复用软件的多少,需求变更的多少等因素与产品风险息息相关:
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2. 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性,并且在项目进展过程当中得不到解决,这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素,那么就很有可能产生错误的产品
或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的,这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需要导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3. 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险, 能缓解策略应该包括可能性计划,以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分,并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有:
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4. 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏,意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期,识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键,比如:培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素:
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5. 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功,但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里,项目经理经常是写项目风险管理计划的人,他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而,使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题,它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任,就能处理这些风险因素:
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6. 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品,产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来,我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄,对软件产品的开发主要注重技术本身,而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象,随着技术人员的流失、变更,很能会导致产品和新技术的泄密,致使我们的软件产品被它公司窃取,导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范,这也是我们 软件项目潜在的风险。
了解了软件项目管理中的风险评估,相信大家更想了解的是如何规避这些风险吧。规避风险的方式有:
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整,使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档,避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度,项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的,在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度,过于简单的系统结构,对用户来使用比例会有明显的折扣,甚至造成软件寿命过短。反之,软件结构的过于灵活和通用,必然引起软件实现的难度增加,系统的复杂度会上升,这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看,软件维护费用约占总费用的55%~70%,系统越大,该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内,业务规则肯定会不断发展,科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级,在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划,每个开发计划都至少应该设定一个应急预案
去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
以上就是针对软件项目管理中的风险评估做的相关介绍,从上文的介绍中也不难看出,系统的学习项目管理PMP认证也是非常有必要的,而且PMP对项目管理者来说,是含金量最高的证书,更是项目管理者的必要通行证!
篇三:IT项目风险评估分析及管控
XXX项目风险评估分析与应对措施
XXX项目建设涉及项目实施规划与设计、数据采集、UI设计、软件开发与实施、硬件采购与安装、网络与数据中心工程、基建工程、弱电工程、工程施工、商务谈判与合同、资金管理、公共关系维护、供应商管理、项目管理等众多方面的专业性建设与综合性统筹管理。
项目建设存在整体跨度大、专业性强、复杂度高低不同、工作量大等特征。
一、 缺乏共识的风险
1、与业主方的共识风险。
业主方对项目建设的难度、时间需求、具体解决方案等没有清晰认识,同时片面追求政绩、成果展示等项目驱动,从而对项目提出不现实或多变的要求。
2、项目组内部(包括企业方与供应商方)、企业内部的共识风险。
内部人员对项目定位、具体解决方案有多种理解与认识,而产生对项目建设走向、时间进度、成本等各方面造成至关重要影响。
从建设的角度可以这么概括,在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多,但往往形成不了共识。
3、各方的项目驱动力的不同且存在变化,造成共识风险加大。
业主方注重政绩、特定的项目诉求及其它利益点;企业方注重项目正常完结、各方公共关系维护及项目款项收取;供应商注重既定需求的项目快速交付与项目款项收取,但各方项目驱动力是变化的。
应对:与各方就大的共识点达成意向,同时注意项目驱动力的不同并对各方不同策略响应;无法达成共识时,由决策人作决策。
二、 组织和管理风险
1、项目组织架构是否存在,成员分工是否清晰明确, 决策人是否明确,沟通机制,会议制度,
2、仅由项目经理制下的相关人员进行的项目决策,会导致权限不够、计划进度缓慢、计划时间延长;
3、公司高层在参与度不够的情况下,审查决策的周期比预期的时间长;
4、各种因素影响下的预算削减,将打乱项目计划;
5、公司高层作出了打击项目组织积极性的决定;
6、项目缺乏必要的规范,导致工作失误与重复工作;
7、非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。
应对:项目应为一把手工程,最高领导的支持力度及参与情况
将是项目稳健的保证;健全的项目组织、沟通汇报机制、会议制度、项目进度管理等;
三、业主方风险
1、业主方没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更;
2、业主方对规划、方案、原型和规格的审核决策周期比预期的要长;
3、业主方协调或答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间、提供相关信息资料、协调相关资源落实)比预期长;
4、业主方对于最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做;
5、业主方涉项目人员广,项目利益对众多相关人直接驱动不明显,存在工作进度被堵或拖延的情况;
6、部分建设需在现有资源或设备上进行整合,而这部分内容前期并未竣工或验收等情况;其它施工条件、施工配合等问题。
应对:多加强与业主方的沟涌、客情关系维护,客情维护不限于一、二把手概念,对项目影响较深的相关人物一并考虑。对子项目系统的建设,多进行事前需求引导及原型设计开发。利用现有设备问题,由业主方从上而下进行统一,不能利用的则进行新采购机制。 加强沟通,严谨工作作风与态度,并与各方保持良好项目关系。
四、需求风险
1、目前需求状态:业主方未能提出明确需求、致远方自身探索
而自定义需求、供应商根据合约执行既有需求。
2、惯例上,需求已经成为项目建设的基准,但本项目具体需求属各方仍在探索中,并无具体确明的需求存在,新需求的提及将贯穿整个项目建设;
3、现有需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴,或者添加额外的需求;
4、缺少有效的需求变化管理过程。
应对:致远方对需求做好明确,并以此宣贯引导给业主方形成业主方的需求,与供应商的沟通或合作,则寻求对需求变化宽泛变动的空间。同时对需求的变动,进行严格项目管控。
五、技术/设备/产品的风险
1、项目的顶层设计是否合理,是否可行,缺少相对权威的评估,同时智慧城市作为新生事物,也缺乏真正有效的设计评估。
2、 在缺乏一家供应商可满足整体解决方案情况,只能分拆由多家供应商来建设的实施策略,是否真正达到预期效果,对项目实施带来挑战。
3、在供应商或产品的选型上,存在需求理解、沟通表达、信息不对称或欺诈等情况,产生选型风险;
4、需求调研是否详细具体,可否支撑转换为软硬件产品的设计与实现;产品的设计是否科学、开放、规范;产品实现的技术是否先进、满足要求;
5、软件产品开发的程序把控可高可低的风险,项目的业务需求
模糊或复杂化,软件开发的过程中需求和满意度都是以客户为准,在软件实施开发的过程中,需求获取和计划的落实都是需要每一步都要不停的沟通和进行确认,确保主方向不会变。
6、软件的实现技术手段是否能够同时满足大量用户并发及实际使用体验的性能要求,相应技术难点与服务器资源的解决;
7、软件开发过程可能的问题:?设计质量低下,导致重复设计;?一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能;?代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误,或重新制作;?过高估计了增强型工具对计划进度的节省量;?分别开发的模块无法有效集成,需要重新设计或制作。
8、软件产品外包开发的质量的是否保证,能否做到可伸缩性、可维护性、易用性、先进性、代码的规范性;
9、各方对项目亮点需求、功能的把握不太到位,或实现不到位;
10、各方产品在系统集成上的考虑与对接机制的实现、配合问题;同时存在多地沟通对接的难度大的情况;
11、提供给软件产品使用的系统运行环境是否满足各家供应商的要求,由此可以产生新费用;
12、产品完成后相应带的售后服务问题(跨地区、商务条款、支持的有效性等);
13、硬件产品的采购周期,现有设备的匹配支持程度或改造程度等设备资源保障的问题;
应对:设计上多学习多接触智慧城市项目,借鉴别人好的经验,在项目实施开展初期采用一至二个项目先开展的实施策略,以控制整体风险;对供应商严挑细选,并做好有备用供应商机制; 加强直接沟通,以达到对项目统一的认识,对需求有明确的认知,对需求调研做好充分的准备;明确开发计划与资源需求计划,并做好项目管理,严格跟踪进度;软件开发尽可能采用原型开发模式,提前看到原型效果,并与业主方进行宣讲以作需求引导;软件开发过程监督,节点内容及时交付,我方提前界入产品质量或性能测试,并对可能产生的问题尽早提出让对方响应预防;加强有效沟通,减少磨合带来的问题;商务合同对产品不能交付等情况进行约束;对设备资源等情况提前考虑采购周期等进行计划;现有设备考虑兼容性与牵涉问题,牵涉面太大则以新采购机制作考虑。
六、人力资源的风险
1、人员短缺,找不到项目急需的具有特定技能的人,并可能长期招不到人;项目人员经验不够,能力欠
缺;
2、某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境,或经过较长时间后发现不能达到要求;
3、项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;
4、由于项目组成员之间(与合作伙伴间、与公司内部)发生意
见冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作;
5、技术人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局;
6、团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务,是影响进度和质量的关键因素;
7、缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;
8、人员相对熟悉项目情况的较稳定状态下,出现人员离职等流动情况;
9、人员在技术、管理能力的短板或短视,对项目的全局或局部把握不太到位;
10、各供应商也可能存在以上相同情况。
应对:加强招聘环节的把握,寻找“志同道合”与素质能力俱备的员工与合作伙伴,对项目的定位与建设达成共识;加强沟通表达,形成畅通的沟通机制,且探讨问题做到对事不对人;加强对XXX项目综合素质的学习提升;建立有效的项目管理及公平公正的激励措施。
七、财务的风险
1、公司高层对项目成本心理定位不够,执行层对项目预算不准,实际建设过程因需求变动等因素造成的成本增加频繁;溢价实施的可能性较高;
2、工期内并行子项目建设较多,支出种类繁多且频繁,突发费用需求可能性大增;
3、业主方不能按合同及时支付款项,影响项目的正常支出,严重的情况,影响项目建设导向;
4、我方不能按合同及时支付供应商款项,影响供应商方的项目支出,产生项目障碍或增加沟通成本,情况严重的可能影响影响项目建设导向;
5、项目运营大量资金的需求,对正常资金链产生影响或中断;
6、因财务因素对项目选型的影响,或导致建设需求的调整变化。
应对:执行层尽可能考虑各种因素,将预算做得相对准确;领导层对项目的复杂性、资金支出大、资金需求急等有较好的心理预期;财务管理制度相对灵活高效;备用金管理; 质量时间成本的项目原则。
八、时间的风险
1、项目本身的特定诉求,导致建设工期短,同时商务、调研、沟通等占用较大时间,真正开展项目建设的时间更短;
2、各子项目的建设工期相应的缩短,将需投入的更多的人力,将产生高协同、高沟通、高决策等挑战要求,同时对工作量的评估是否合理产生误差;
3、开发时间把控不足,在开发过程中由于种种因素影响导致可能无法在期限内完成所有必需的项目活动,很有可能无法达到时间计划的需求,出现匆忙赶工,赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正的错误。
4、项目管理中,各方对时间成本意识不高的现象;
应对:对各子项目的建设需求区分A、B、C类,对A类的时间内的完成要有保证,B类、C类相对灵活处理;严格执行项目计划,加强项目细节掌控;加强沟通机制,内部沟通不拖延,外部沟通准确高效;适宜时机宣导业主方对工期的预期,留更多缓冲时间;坚持质量时间成本的项目原则;
九、项目管理的风险
1、项目计划项残缺,未能对所有的事项做好预估与管理,产生突发事件较多;项目计划不能明确责任人、时间节点等,造成混乱、并行事件多;计划是优化的,是最佳状态,但计划不现实,只能算是期望状态;
2、计划执行不到位,受客观与主观因素影响,形成空计划;计划、资源和产品定义全凭业主方或上层领导口头指令,并且不完全一致;涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多;
3、项目经理缺乏项目管理经验,可能要花更长的时间来定义项目,会有更多的判断上失误,导致返工或项目延期,项目复杂,更难以组织和管理,可能不知道何时应该寻求帮助。缺乏良好的沟通,无法及时地提出问题,由于无法考量对项目的影响,范围变更也可能无法实行,风险可能被忽略,最终无法实现最优的质量,无法预期项目潜在的问题和困难。
4、没有明确的或正式授权的项目发起人:项目无法获得所需的资源,无法获得所必需的长期承诺,可能产生内部矛盾,斗争可
能会使项目延期,项目中出现的问题和变更申请可能无法及时的得到解决。
5、项目状态不清:项目进展中,各成员沟通不力,信息交流不畅。
6、项目干系人利益关系不明确:利益关系不明确在项目开展过程多有阻碍,一方面工作目的模糊不清,关系不清,责任问题不明确。另一方面增加个人顾虑影响积极性。
7、分处多地的项目团队或供应商管理:由于项目很大一部分都是外包和寻求合作开发团队的形式,在项目跟进和监管方面将增加难度,更难以有效沟通,缺乏充分的团队互动和凝聚力,关系分散不容易建立,技术问题把控难,可能导致生产力下降。
8、对开发团队和供应商认知不足:由于受时间和工期影响,且很多供应商都是在短时间之类建立起来的新合作关系,在相互的熟悉和信任度将导致不足,供应商的资质、能力、团队规模、组织架构的完整性、
范文四:项目风险评估报告
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标 题
一、投资付出风险
(一) 投资费用(投资风险周期为 3 个月)
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版本 QG/WH03.D4.03-24
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项目风险评估报告(综合分析法)
项目
名称
单价
数量
总价
备注
筹备费用
人员费用
日常费用
其他不可 知费用
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标 题
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项目风险评估报告(综合分析法)
(二) 销售应对风险 1、市场开拓风险 ① 同类产品占据市场份额,欺行霸市,行业潜规则等等。 ② 产品价格较高,对应丹东低消费水平,市场前期进入难。 ③ 价格体系不稳定、客户价格不一致。 2、人员风险 ① 招聘不到适合员工 3、物流体系建立风险 产品销售前期,没有建立完善的物流体系,造成物流过程中的损失以及失去客户信任度。 (三) 社会风险 1、 新闻事件风险。例如:三鹿奶粉、双汇肉事件。 2、 政策法规风险。例如:国家出台相应政策控制酒品行业以及价格政策等。 3、 自然风险。例如:非人力不可为事件,地震、发水等自然灾害。
二、风险应对计划
② 人员流失
(一)降低成本风险 1、前期 3 个月市场启动期尽量降低成本支出,精兵减员。例如:可以先不招聘财务、送货员等,由 其他人兼职。 2、市场细分,责任细分尽量提高工作效率,在有限人员的基础上尽量做到高效。 3、科学合理的进行市场整合运作,快速挤入市场,抢占份额,尽可能快的营业资金回流。 4、尽量避免前期铺货押款,加快资金运转。 5、勤俭节约。 (二)实时市场分析及时改善改变市场计划 1、大量市场咨询收集,第一时间了解市场状况。 2、市场变化瞬息万变,及时改善市场计划,顺应市场变化规律。 3、如果销售模式受阻或是不适合当前发展模式,及时调整。 (三)建立完善体系
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标 题
1、建立良好的客户档案及维护体系
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项目风险评估报告(综合分析法)
不漏掉任何一个潜在客户,同时也不让任何一个客户有不满意情绪。做到有效营销,划分目标、一一 对策、步步为营。 2、建立完善的物流体系 物流过程严谨、严密,将物流风险降低到零。 3、提高公司整体素质,给人专业、敬业的整体感观,建立良好的公司形象。 4、 建立完善的公司管理制度、人员管理制度。高标准、严要求,科学管理,降低公司人员风险。
编写日期:
审核日期:
批准日期:
范文五:项目风险评估报告
项目风险评估报告
本文主要针对此次“挑战者”杯,大学生创业比赛销售过程中所可能遇到的各种可预知和不可预知的风险,以及外部环境等各种因素的作用下所可能引起的变化的项目风险评估。在文中对所提及到的风险我们都做了一一详细的分析,并给出了相应的风险回避措施。
由于风险是在项目开始之后才对项目的开发和运作产生负面影响的,所以风险分析的不足,或是风险回避措施的不得力,都很有可能致使此次投资项目的失败。风险分析是在事前的一种估计,凭借一定的技术手段和丰富的经验,基本能够对此次投资项目的风险做出比较恰当而又准确的估计,经过细致的讨论分析提出可行性的风险回避措施,是避免损失和失败的重要环节。
主要销售风险综述,
由于风险投资过程是一种投资期限长、投资结果高度不确定的创新过程,且主要风险包括技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和环境风险、政策风险等多种侧面和环节。因此风险投资主体很难获取关于整个风险投资过程的比较完整、准确的信息,即信息是不完全的。投资主体虽然对未来情况,如对某些定性评价指标,有所了解,但对如概率、可能的风险损失、投资收益变动等定量指标很难做出估计。
一、此次销售的对象和人群为以我校新一届大一新生和11届学生为主体,其他在校学生及老师为次要销售对象,但就拿新的一批即将入学的2012级新生来说,我校录取通知书中寄出的是移动公司推出的手机卡,就拿2011级来说,我们经过问卷调查所得出的数据,在中途更换联通或电信手机卡的同学相对来说
人数非常少,这对我们的销售提出一个很大的挑战,从调查问卷中不难看出,中途更换手机卡的同学的原因了了。
二、相对于市场和人群,大学生市场虽然广阔,却也有很大的不确定性和局限性,由于隶属本校区人数和范围较小,所以销售起来的困难也是可想而知的。
三、用户体验左右着用户的选择,联通网络覆盖并没有达到我校去的各个角落,网络覆盖的问题也很大程度上削弱了联通公司在这一方面上的优势,使用户在选择此产品时报有一定顾虑。
四、相对于移动网络公司,联通公司的宣传在我校并未达到一个很高的高度,例如问卷调查中所提及到的一些关于联通公司推出的一些对于大学生的优惠套餐业务等等很多同学都闻所未闻。
企业发展风向及企业项目优势化评估,
中国联通建设的WCDMA网络是当今的主流标准。在技术上,WCDMA从2001年10月开始,至今在全世界已经部署有几百个商业网络,建设上积累了大量的经验,技术和设备比较完善,这将使中国联通不需要再摸索和积累。
中国电信采用的CDMA2000,也是一个较为成熟的制式。它最大的优势有两个,一是它不需要重新建设网络,目前中国电信CDMA招标,所采购设备事实上都是支持EVDO,这已经是3G设备了,而且它是覆盖全国的3G牌照一发放,这些设备就能进行软件升级,中国电信会在第一时间里,建设起一张覆盖全国的3G网络。这个时间不会超过3个月,其动作之迅速位居三大运营商之首。当然中国电信也需要建设更多的基站,让CDMA网络完善起来。
中国移动手中的全球通、神州行和动感地带三大品牌深入人心,已积累了4.4亿手机用户,近2000亿现金,占据全国GSM用户近70%的市场份额,在2G时代是当之无愧的行业老大。所以,3G牌照一发放,中国移动必然会倾其一切打开战局,抢占市场运营的制高点,以抵消其他方面的不足。
在三个主要3G标准中,WCDMA产业链最为成熟。参与WCDMA标准的企业最多,世界十大移动运营商中,有八家公司将WCDMA作为首选,全球已经部署了233个WCDMA网络,占所有3G网络的70%。中国联通因此处于相对有利的位置。
大量成熟的、功能强大、价格相对便宜的手机为用户体验提供了保证。通过七八年的发展,WCDMA已经积累了大量的终端产品,世界上几大手机巨头都把主要精力集中在WCDMA的研发和生产上。
综上所述,对于3G普及率越来越高的发展中大国中国,其发展潜力不容小觑,而三大通信业巨头也在积极响应市场号召做大做强此项目,对于富有朝气敢于尝试的大学生来说,新的体验就在眼前。
市场需求可行性评估,
从市场分析中不难看出,移动用户占据了大量市场份额,在此基础上开发新用户的难度不言而喻,移动联通电信三大企业产品的优劣势明显,至于用户为什么要选择,如何去选择这就成了一个急待解决的很实际的问题。
销售风险回避及应对措施,
一、先发制人。虽然在学校邮寄的录取通知书中所寄给同学的是移动卡,但一般同学都是在来学校之后才开通使用的,所以我们要从根源抓起,先发制人抢先一步介绍联通的优势,尽量从思想上转变大多人对联通手机卡的看法。
二、加大宣传力度。众所周知,联通在我校的宣传力度相对移动来说还是比较小的,一开学,包括新生报到以及新生所要参与的各个活动中,移动公司的宣传和赞助几乎一个不落。这也从根本上制约了联通的发展,所以在2012级新生到来之际,做大做强宣传工作也是必不可少的任务。
三、从其他用户中挖掘机会。从调查报告中不难看出,大一如果使用了校内所发的手机卡的用户很少会在中途换卡。但相对于苹果手机和众多高端智能机来说,联通在流量和移动3G上网方面的优势相对明显,但对于通话费用和信号稳定性方面,则是一个明显于移动公司的劣势所在,所以我们应尽可能帮助更多大学生定制个人喜好的服务和完善的用户体验,实行一对一,多对一的贴心服务,为其更好的选择联通的某一款套餐和业务提出更合理化更人性化的建议。
提供风险评估,是按照国际惯例进行的例行操作,一方面让客户对潜在的风险有更充分的了解,表明我方诚信为本的态度,另一方面也用以鞭策和激励全体工作和开发人员严格执行,共同监督,努力避免风险的发生。
销售策略风险评估:
本次销售方案分为两个部分:,一,12级新生销售方案,二,在校学生销售方案
,一,12级新生销售方案,
对于2012级新生,我们从最初抓起:
,1,录取通知书发放。在录取通知书发放时,会附带电话卡,据调查统计,有 的同学使用移动卡是因为在录取通知书中附带了移动电话卡。(光做了调查,我们应当通过何种手段来应对移动,联通公司没有兴趣给新生发卡,
,2,新生网上服务。有大量的新生会在开学前在网上了解学校的情况,针对这一现象,我们将建立新生群,家乡群等新生咨询服务群,努力拓展新生人脉,与此同时对联通3G卡做充足的宣传。鼓励新生购买联通卡。,注意,大部分新生可能会在群上说买,但是当来到学校之后不是立刻就去买,我们应当如何联系他们,并且让他们买卡,更重要的是,移动可以花80打600,面对这一巨大诱惑,联通应该打出什么样的口号来吸引新生,建议试着告诉新生实情,让他们知道移动卡的实际情况,不要被表面所诱惑,
,3,新生入学时。我们将建立联通电话卡销售点,去年移动在我校的电话卡入学销售做的很火爆,我们将借鉴这种模式,在醒目位置广拉横幅,派出队员作为学长志愿者,进行志愿服务,以拉家常的方式进行电话卡销售。并将极力向其家长进行推荐,从家长影响新生,从家长的观念来看,很有可能会被联通在价格方面的优惠所吸引,但是有一部分同学不会听家长的建议,或者嘴上说着买,
但当家长走后就去买移动了,大部分的学生一般有手机的都是用的移动卡,可能是移动的动感地带广告相应太好,非常符合新生对手机卡的定位,他们追求时尚,,建议打出沃的时尚宣言,要让人有种现在用联通卡才是流行趋势的感觉,
,4,重点宣传。我校会在入学第一时间选拔新生负责人,我们将把负责人定位为重点宣传对象,并委托其帮忙宣传,新生入学,对一切事物都还陌生,临时负责人更能够影响到学生。我们还可以将其发展为我们的销售人员,参与我们的盈利。,新生负责人不太现实,因为当他们得知自己是新生负责人的时候就已经要把自己的手机号告诉同学,所以是很难换卡的,有很大的可能是用的在入取通知书里的那张卡,还有我们如何知道谁是新生负责人,需要花多大的精力和时间才能将负责人找出来,要以什么样的利润去赢得他们的加盟,要知道,在他们心中,我们只是个学长,还是个卖给新生物品的学长,这在人的心中主观印象是很差的。建议,直接选择在新生群里寻找一些有掌权倾向的新生,帮助他们成为新生负责人会更加现实,
,5,进行业务对比。将移动,联通,电信三家业务放在一起,突出对联通有优势的部分,进行重点宣传,这一点同样适用于对11级及更高年级学生进行宣传,需要有铺天盖地的广告,首先需要有自己的摊位,需要出去摆摊,而且是需要一个时间的,短时间内是无法改变人们心中的印象,长时间的摊位在学校是不被允许的,联通公司能否给予多大的支持还是个问题,更重要的是,一旦联通公司这样做,去宣传三家公司的好坏,分析如果不够公正或者有所隐瞒,会不会引起移动和电信的联手反击,如果太公正,联通有应如何让学生们心甘情愿的买卡,。
,6,联通电话卡有一优势就是在省际通话远比移动便宜,新生入学,有许
多以前的关系不能断掉,省际通话时间长,新生入学一周后,我们可以从这一点入手,再次在新生中进行宣传。,问题在于销售手段,我们应当如何销售此卡,上门容易引起反感,摆摊恐怕我们学生没有时间长期摆,更何况学校能不能同意,贴小广告很难在学生心中引起重视,下放代理的话利润如恨分配,要知道,我们的收入是要上交联通公司的,所以寻找代理联通公司能不能同意或者是联通公司所给的分配方案与学生心中的不符达不成共识。,
,二,在校学生销售方案
,1,在我们收回的180份调查问卷中,有100份表示愿意使用两张电话卡,这就为我们的销售提供了很好的方向。我们将一扫楼的方式进行宣传,提高学生联通业务的熟悉程度,突出联通的优势部分,有针对性的进行宣传。,宣传什么,怎么宣传,发小广告还是什么,如何体现出我们的官方性,一般来说只有私人的才上门服务,是因为卖不出去,所以避免同学们心中出现并认为我们的卡卖不出去才是最根本的问题,
,2,赞助一场比赛或者汇演,吸引学生观看,借机进行宣传。在比赛场地醒目位置,突出联通公司优势业务。,广告相应不够明显,因为手机卡是一个长期性的东西,很难因为一次两次的广告宣传就去换卡,只有当大部分人的心中都想使用联通的时候,找一些比较有人气的同学呼吁换联通卡,才有可能大规模换卡,在调查报告中,有相当大的一部分人不知道为什么使用移动卡,只是因为大部分人都在用,并且校内免费500分钟,需要考虑到从众心理的影响,
,3,我们收回的调查问卷中,有 的学生不知道移动的校园网络只能免费使用一年,之后将不再业务中显示,这是一个很大的漏洞,我们可以善意的提心
学生,以此使他们对联通的业务进行更大的关注。,不愿换卡最重要的因素就是当换卡之后会有许多的联系人丢失,如何让同学们在面对每个月的5块钱和换一张卡所带来的影响之间选择换一张手机卡是最重要的问题所在,
,4,我们将在各专业寻找代理,进行更全面的销售,可以适当提高提成资金,尽量提升联通卡的使用率,在学生中造成更大影响,为后期的销售垫底。,之前提到过,达成共识是关键,
,5,我们将与学校超市合作,在超市购物满一定金额,可以进行抽奖,奖品就是我们的联通手机卡,这种会吸引学生仔细观看业务,我们依然要突出我们的优势。
,6,我们将再次发起调查问卷,以此形式收集大家的意见,并作出适当调整,在问卷内容中,我们将以问题的形式将我们的优势展现出来,进行强迫式阅读。