范文一:富士康
一、企业发展历程与重大事项(典型性的人物、事件) 富士康[1]
1988
是专业生产
(全球第一大代工厂商) ,是全球最大的电子专业制造商,拥有120余万员工及全球顶尖IT 客户群。至2011年其出口额占中国大陆5.8个百分点,连续9年雄居大陆出口200强榜首;2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
富士康
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数
大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收
入保持超过50%的复合增长率,是全球最大的计算机连
接器和计算机准系统生产商,连续9年入选美国《商业
周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、
2006年排名第二) ,连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位) 、2006年(第206位) 、2007年(第154位) 、2008年(第132位) 、2009年(第109位) 、2010年(第112位) 、2011年(第60位) 连续跻身《财富》世界500
强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科
“扎根中国,运筹全球”以巨力支持。
深耕中国 完善布局 富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力,逐步建立起以中国大陆为中心,延伸发展至世界各地的国际化版图。
3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强,每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地,力争成为深圳建设" 国家创新型城市" 的主力推手。 在长三角地区,布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、嘉善、常熟等地,形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系,助推区域产业结构优化和升级。 在环渤海地区,布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地,以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业,为区域经济发展输送科技与制造动能。 在中西部地区,投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地,重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品,积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。 精进科技 赢取先机 在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时,富士康积极推动跨领域科技整合,在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。 富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域,持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人
“FOXBOT”,在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。 富士康华南及华东检测中心,是ILAC 国际实验室认可的合作组织,其中R&D验证、产品检测、
仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。 富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业,厉行RoHS\WEEE等国际环保标准,自主研发LED 节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品,推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。 富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络,建立健全创新机制及知识产权管理平台,2010年,实现专利申请15500项,其中80%以上为发明类专利,连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强。成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。 总裁简介
1950年10月8
毕业于台
富士康总裁
北市中国海事专科学校。台湾第一大企业鸿海精密(下属最大科技集团富士康科技集团)创办人。1971年进入台湾复兴航运公司,1974
年成立鸿海塑料企业有限公司,生产黑白电视机的旋钮。1985年创立富士康品牌。1988年,在深圳开办只有百来人的工厂,之后发展成为富士康龙华基地,至2007年[2]底,富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。2010美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第136名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。富士康企业集团是于1988年在内地投资兴办的专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线缆、精密模具及电脑整机的高科技企业集团。至1999年底,富士康集团
布斯》最新公布的信息,郭台铭以55亿美元的身价,在台湾富豪排行榜中位居第一。 企业名誉
1971台湾“中国海专”毕业,进入当时台湾前3大船务公司复兴航运工作 1974成立鸿海塑料企业有限公司,资本额30万元 1985成立美国分公司,创立FOXCONN 自有品牌 2001鸿海以14421000大民营企业龙头 2002入选美国“亚洲之星
” 2010获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第136名 2011年 位居美国《财富》全球500强第60名;
转型情况
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中,将重点发展纳米科技、热传技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT 技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位,进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
全球布局
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构,全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。 两地研发(Time to market) “两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点,组建研发团队和研究开发实验室,掌握科技脉动,配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需,进行新产品研发,创造全球市场新增长点。 三区设计制造(Time to volume) “三区设计制造”的布局重点,是以中国大陆为中心,亚美欧三大洲至少设立两大制造基地,结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势,提供给客户最具竞争力的科技产品。 全球组装交货(Time to money) “全球组装交货”是指在全球范围内进行组装,保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此,配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置,以达成要货有货,不要货时零库存的目标。
二、行业的政策环境分析(国家和地方行业发展政策)
细节管理三面镜
细节决定成败,所以细节管理对一个生产精密产品的企业而言至关重要。“魔鬼都藏在细节里”,这是富士康每位员工都牢记的一句话。富士康从一个名不见经传的小公司到全球最大代工企业; 从需要总裁亲自跑单的业务紧缺状态到全球大的品牌商家找上门来,正是一个个完美的细节铸就着富士康的成功之路。
对细节的把握,离不开董事长郭台铭的丰富阅历。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”。每一次报告,主管们必须实话实说,因为他们根本骗不了郭台铭。在20多年的企业发展中,郭台铭了解每一个作业流程的具体细节,主管汇报工作时,他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节,富士康在企业内推行对事情观察的工具:望远镜、放大镜、显微镜。通过这些工具,总是能看到事物的本质。通过望远镜,能够洞察到企业运行中必须把握的一些重大策略原则; 通过放大镜,把组织架构及其职能梳理清楚; 至于显微镜,就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。这三种“镜”,将富士康的策略、管理、生产都看得透彻、清晰。
正是对最微小细节的把握,富士康才制造出一批批精密的产品。这种精密程度被要求为99。99%,富士康对质量的要求就是精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样,即使达不到100%,也必须达到99。99%。在这样的精湛制造工艺和优良品质的保证下,全球品牌商家又怎能拒绝富士康。“细微之处见精神”,今天,大刀阔斧的竞争往往并不能做大市场,而细节上的竞争却将永无止境。一点一滴、一丝一毫的细节,都将铸就品牌的成功。这就是细节的巨大作用,细节管理永无止境。
信息化管理令客户更近
像UPS 和FedEx 这样的物流企业,会在货物包装上加上信息条码,客户可以实时掌握货物抵达的时间和地点。这样的方法同样应用在了富士康的生产线上。早在2000年,富士康公司就开发出了“新生产管理系统”。该系统实施后,任何一个客户,只要坐在自己的办公桌前,打开电脑,通过帐号登入富士康的生产管理系统,就可以直接查到他所要的工件目前正在哪部机器上加工,由哪位加工者制作,已经开始多久,还剩下多少工作量等信息。
富士康公司采取新生产管理方式,让客户提高了效率,同时也让富士康能够轻松自如地直 接回复客户。这样先进的生产管理方式,与500强企业的发展相匹配,并且也代表了供应商的实力。跨国公司也非常愿意选择这样有实力的企业,强强联手打造品牌。
对于这种电脑信息管理的方式,其实富士康公司除了投入前期的技术力量和资金以外,现场人员的操作非常简单。任何一个加工者开始或做完任何一个制造联络单时都必须告诉电脑,告诉电脑的时间仅仅是10秒钟。在很短的时间内,电脑提供了大量的有效数据。
那些人工记录、统计的方法从此消失。客户获取的资料和数据也更加及时。电脑信息化管理让富士康大大降低了成本,而且与全球客户和供应商紧密结合起来。
产能管理速度决定效益
富士康总是能以最快的速度赢得客户,这也是与其他代工企业相比的优势所在。他们总是能在“不可能完成的时间”内完成此项工作。这源于富士康对生产流程的管理以及时间管理。比如戴尔,选择供应商的条件就是要“高速产能”和时间的“弹性”。如何满足客户需求? 富士康把物流和信息中心建到了客户身边,缩短与客户的距离,也就是缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称作“e-Hub ”。一方面给客户提供快速服务,另一方面客户自己不用增加备料的负担,要用时,就直接由富士康快速提供,降低成本。Hub 虽然属于富士康公司,它其实也是客户的发货中心和仓库。客户享受到的最大好处之一是:能够不承担零组件库存的风险,而只享受其成本下降的好处。
Hub 里的CPU 、内存等关键零组件的价格非常昂贵,跌价也狠,如果管理不善,亏损就会很严重。富士康是如何控制好这个仓库的呢? 于是,富士康又投资大量资金建立了信息平台,并且自己开发了软件。用“E 化”来预测库存,掌握进货进度,使库存决不超过两天。不仅如此,富士康还靠近客户建立研发中心,提高产品设计能力和样品快速提交能力,甚至参与客户研发设计。 富士康的时间管理也非常独特,为了追赶速度,富士康员工的工作近乎疯狂。富士康建立了全球48小时远程互动设计体系。通过互联网,利用时差,使美国和大陆的工程师以接力赛的形式完成设计。比如美国工程师白天进行的一个设计,到了美国时间的晚上正值中国大陆的白天,这个设计就会像接力棒一样转到大陆设计师手中继续进行。所以富士康才敢向客户承诺48小时完成设计。这种疯狂设计速度,恐怕无人匹敌。富士康的生产管理、运转管理随着企业的发展壮大而不断完善,最重要的是,这种管理方式可能是最适合代工企业的。
保密管理赢得客户信赖
富士康有很多国际品牌客户。比如,诺基亚和摩托罗拉两大手机巨头,本身又是竞争对手,很难做到让一个公司为他们代工制造。但是富士康却得到了这两个跨国公司的认可。为客户的产
品保密,是富士康必须要遵循的原则。一旦泄露客户资料,富士康将为客户支付至少百万的赔偿金。
多年来,富士康对外非常低调,被称为“尽可能将自己隐藏起来秘而不宣的公司”。外界猜测,低调的原因是为客户保密。富士康在对客户保密管理上制定了严格的制度,公司的网站 用IE 管理做事更精确
富士康企业内非常推崇IE 管理(工业工程管理) 。事实上,在富士康的发展历程中,已经摸索出自己的一套管理规律,并且非常适用于这样的代工企业。但是郭台铭依然对IE 管理非常器重,他深知,在进入微利时代的今天,任何技术都会很快被模仿,竞争的本质无非在于设计、创新、制造和服务的效率。
IE 管理的实质就是成本分析,其作用就是降低时间和人力成本,提高效率,用有限的资源去做更多的事。所以富士康希望将IE 管理融合进企业的经营绩效管理中。IE 管理会分析:是否该做、做事的先后次序是什么,并对投入和产出的效率进行预计和评估。其实这也就是成本分析的过程。大到研究、设计、开发等,小到员工的衣食住行,都是IE 管理可以发挥的作用。“人人要IE ,事事要IE ”是富士康内部提倡的原则。
达到的目标是:从投入到产出,一定要划算,要得到有形的经济效益和环境效益,以及无形的文化效益和社会效益。
所有富士康的高层员工都接受了IE 管理培训。如今新进企业的员工,要有IE 背景才能更顺利地进入富士康。富士康的管理进程紧跟时代发展脉搏,对现代企业在竞争中的有利条件及优势总是能快人一步地精准定位,并立即采取行动。
尽管富士康的管理一直备受争议,尤其是在提倡人性化管理的今天,究竟是
“严格”还是“严苛”,各有争论。但有一点可以看到,富士康始终在寻找最简单、最有效的方法管理企业。改革开放20多年来,企业面临的是同等机会,富士康却步步捷足先登,跻身世界500强,其发展策略和管理体制值得思考。
三、企业中职工权益的保护——工资保险和福利、劳动关系与民主管理
富士康員工等级制度和员工待遇
2008-09-30 10:35
富士康员工分三个级别:
一是台湾人所谓的" 不铨叙", 就是普通员工, 底薪基本在900左右[现在工资又长了],加班费另计. 如果公司订单多要以公司要求加班, 加班也是另计.
二是" 员级" 是工作好的" 不铨叙" 员工, 经过考核合格转为员级. 待遇会提升. 但底薪也会提升. 加班费也会随着底薪的提升而提升.
三是" 师级", 也就是所谓的工程师, 这个级别又分十四等, 分别为" 师一"," 师二" 师三
"......" 师十四" 是事业群总经理. 自然待遇也会因级别和身份的不同而有较大的差距. 但总
体会比前面两级人员要好. 师一的底薪在1500到3000之间; 师二的底薪在3000到3500之间, 师三的底薪在3500以上. 加班费另算.
在富士康里面员工分成了很多级别,大概分为以下几种等级,师十、师九、师八、师七、师
六、师五、师四、师三、师二、师一,员三、员二、员一、不铨叙。工资与你得等级是相关的,级别越高,工资也越高。这个无可厚非,即使在大家都向往的IBM ,员工同样会被分成许多等级, 这些和你的工作表现有很大的关联, 工作好, 有能力就望上升的很快, 富士康是给了员工一个自由发展的个人舞台. 任其你自由发展.
员工在富士康每天快乐的工作着,可以享受到富士康高速成长带来的好处。员工在富士康里面都在从事着各种各样具体的工作,
员工的工资在富士康的工资在1300~~2200,每年都有绩效奖和年终奖.
欢迎加盟富士康科技集团,追求绚丽多彩人生!
四、企业的市场环境——本行业的发展状况和竞争对手 富士康主要有3类竞争对手,如下是对他们的策略:
一,伟创力(温和型竞争对手):
伟创力简介:世界500强,总部在新加坡的美资企业,其投资分散在以亚洲为重点的世界各地。是富士康最强大、最全方位的竞争对手。在2000年前其产值和影响力强于富士康。 SWOT优劣势分析:1。是典型的西方企业,故其全球投资分散,因而发展速度较慢。因为在过去30年里,中国是世界上最理想的投资地,中国不但有廉价的土地、人力资源、原材料能源,而且政府还在保税和贷款方面提供优惠。尤其是投资大陆的台资企业,几乎都获得了大踏步的发展,目前,EMS (电子制造业)至少有70%的市场份额在中国。富士康、广达等一大批企业的崛起和进入世界500强莫不与中国投资息息相关。2。电子类产品系列较齐全,公司运作较规范,公司自主能力较强。
富士康的策略:通过全球布局,分散风险,及时交货,来削减竞争对手优势。通过主体投资中国大陆加强在成本上与其竞争。通过产品线扩展,寻找新的利润增长点和主业来源。通过完善供应链和价值链,如借助阿里巴巴进入终端销售市场,实现经营质的转变。 手段:合法竞争,有限阻止。
二,比亚迪(恶意型竞争对手):
比亚迪简介:发展迅速的家族式大陆民营企业,以手机电池起家,手机业务是其目前主要盈利业务,汽车业务是其未来之星。富士康在手机业务上的恶意竞争对手。
SWOT优劣势分析:1。从业时间较短,仅仅10余年,无法在工程技术、公司运作与制度上独树一帜。2。产品较单一,其电池业务已趋于淘汰,赢利的手机业务为投资巨大的汽车业务输血,易使资金链陷入青黄不接的危机。3。公司执行力差,人力资源成本高。4。于电子制造业虽是小学生,但学习能力较强,对竞争对手从公司制度与运作,产品与工程技术、制造工艺技术等方面全面模仿与窥探,但现在是一个知识产权保护的时代,企业过分模仿面临极大的成本和风险。
富士康的策略:从最近的富士康与比亚迪官司案可以看出,富士康是欲借此事件丑化它的形象,在经济上扼杀它于青黄不接,同时对泄密者杀鸡吓猴。 手段:法律手段,扼杀于摇篮。
三,广达(合作型竞争对手):
广达简介:世界500强台资企业,笔记本电脑行业的龙头企业,总部在台湾,生产基地主要集中在上海松江出口加工区。富士康在笔记本电脑行业的合作竞争者。
SWOT 优劣势分析:1。笔记本行业的领先企业,富士康笔记本电脑部件的客户。2. 产品单一,除笔记本之外的其它业务几乎全部亏损。3。制造与业务基地太狭窄,无法全球交货和大幅降低成本。
富士康的策略:通过进入和价格战,造成行业危机,以便广达老板林百里售出。寻机收购和兼并,
但并不是不计成本。目前富士康兼并广达的某些部门我个人认为已经开始,特别是一些亏损的部门和产线。
手段:市场操作,友好合作。
五、企业参与社会公益活动的状况及企业文化问题 企业文化
价值观
经营理念:爱心、信心、决心。 从业精神:融合、责任、进步。 成长定位:长期、稳定、发展、科技、国际。 文化特征:辛勤工作的文化; 负责任的文化; 团结合作且资源共享的文化; 有贡献就有所得的文化。 核心竞争力:速度、品质、技术、弹性、成本。
经营理念
创立于1974年,富士康在总裁郭台铭先生的领导下,以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景;以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C 代工服务“eCMMS”商业模式;以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
国际理念
“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下,多年来致力于全球平台之建立,以“爱心、信心、决心”自勉;在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下,不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界,并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此,才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强,并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司!富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
社会公益
富士康长期致力慈善公益事业,2008年汶川特大地震中,先后为灾区送去总裁3000万元+员工4216万元=7216万元善款。多年来集团累计捐赠善款逾十亿元,惠及全国30多个省市区。通过“残障人士就业工程”,积极探索解决助残社会难题;通过大范围的校企合作,创造了数以十万计的就业机会。 富士康与清华、北大、台大等著名学研机构合作办学,并与当地政府合办“企业大学校”,搭建不同层次的培训体系,为所有愿学、肯学的员工提供继续教育、终身学习的机会和条件,为年轻人才群体的成长创建经验传承、才能施展的舞台和空间。
六、企业的自主创新——业务研发、技术创新、管理创新等
智慧产权
富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然,成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。 2010年,集团全球专利申请量15500件,核准量7050件。截至2010年底,集团全球专利申请已累计88200件,核准量达到39870件。2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强;2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军;2010年美国专利获准排名第13名(排在前15名的惟一华人企业) ;美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ 评定为Electronics & Instruments 领域第一名。
转型情况
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中,
CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT 技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位,进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
经营理念
创立于1974年,富士康在总裁郭台铭先生的领导下,以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”
通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景;以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C 代工服务“eCMMS”商业模式;以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
范文二:富士康
社会背景
社会存在的现象:深圳富士康连跳事件
年11月5日,富士康已发生14起跳楼事件,引起社会各界乃至全球的关注。 事件应对
深圳市相关部门发挥职能作用,以各种方式支持和指导企业应对员工频繁坠楼问题: 加强安保防范
针对富士康保安人数有限、训练不足的问题,深圳市公安局和保安分局对富士康的企业保安进行指导培训,并派出300名保安大队的正规保安来支援企业管理。 加强心理疏导
深圳市卫生部门派出一批心理医生进驻富士康,加强企业对员工的心理辅导和心理咨询力度。深圳市的妇联、共青团及文化体育部门还协助企业在园区内开展多项文化和体育活动,缓解年轻员工的工作压力和紧张情绪。
加强劳动监察 深圳市劳动保障部门对富士康员工劳动合同、工资收入、加班时间、劳动强度等情况进行了重点监察。据深圳市人力资源和劳动保障局介绍,富士康在劳动合同签订、工资发放等方面比较规范,也尊重员工意愿,劳动部门没有接受过这方面的投诉。
经劳动保障部门建议,富士康已于5月18日正式作出决定,把每个月询问是否要加班改成每周询问一次,这一举措将有利于员工更加自由选择是否加班。此外,针对社会舆论关注的富士康员工劳动强度问题,深圳市劳动部门正在富士康的生产车间现场测算劳动定额和劳动强度。如果发现富士康劳动定额和劳动强度过大,将根据相关法规对企业作出改进建议。 加大公共设施建设
李铭表示,深圳市将在富士康园区内部和周边规划和建设一批必要的文化设施,改善公共设施,增加公共服务,让员工在劳动之余感到快乐,不要因为问题和挫折就选择轻生。 构筑“关爱圈”
目前富士康已对原先的部分管理办法进行反思和改变,现在员工希望和谁住在一起都可以自主组合报名,这有助于室友之间的沟通和相互关爱。
加强企业基层组织建设
深圳市总工会已要求富士康工会把触角延伸到所有生产车间和住宿单元,让工人有意见可以及时反映。
建设安全防护网
郭台铭透露,将在一月内在员工宿舍安装150㎡的防护栏,称这虽然是笨办法,但也要尽力去阻止。目前,二楼宿舍阳台全部装上密集的不锈钢网,厂方称会在更多楼层安装全封闭的铁网。
“十三连跳”的大背景下,也有大批富士康员工选择了辞职。根据一份民间团体亲身经历和实地考察后形成的“富士康情况报告”显示,富士康平均每月要流失员工几
万人,而在跳楼事件频发的近3个月,每月竟然高达5万人以上。
“我已经在这里做了有5年多了,每天都重复着枯燥的操作。到现在
虽然工资涨了一些,却总是感觉没有出头之日,看不到希望,这样下去
者,自己中专一毕业便进入富士康工作,一干便是5年。前段时间频繁
的跳楼事件发生之后,他选择了辞职。
“工作感觉就像是一个机器,流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”对“十三连跳”,已经回到湖北老家的张金显得并不奇怪,“
在电视里面已经看到新闻了,这是迟早的事,光在我们组,很多同事都做得很郁闷!但是没想到跳楼这么密集。”
范文三:富士康
关于富士康的企业文化的讨论
大家好,今天我要讲的是关于富士康的企业文化。去年一年内,富士康的11跳让社会对富士康的这个企业内部的企业文化自然产生了怀疑,是什么导致了企业员工做出如此过激的选择,这个很值得我们去调查研究。
富士康的代工产品遍布全球各地,人们所熟知的很多手机、电脑等电子产品都由富士康代工生产。作为这座庞大生产机器的一颗螺丝钉,很多富士康基层工人的工作内容本身都是简单而枯燥的。仅在深圳龙华的富士康厂区,就有着25万名员工,其中绝大多数都是基层的普通工人,他们工作和生活范围几乎都笼罩在“富士康”的范围之下。
很多普工并不排斥加班
富士康不以计件考核绩效,因此如何安排加班、加班的绩效怎么评定,就成为基层主管的一大权利。尽管有些员工甚至曾被主管骂过“不愿意干就滚”这样的话,但他们对待直接决定他们收入水平和工作能否轻松的基层主管,还是又敬又怕的。
很多普工并不排斥加班,因为只有加班多才能收入多。工作日加班按正常工资1.5倍计算,周末按2倍计算,法定节假日3倍计算。大多数普工的加班时间并不受限制,但公司管理层的加班却有。一名负责笔记本外包的车间员工告诉记者,他们的科长级主管每个月加班最多只能8小时,因为他们工资基数高,8个小时就相当于一个普工一个月的基本工资。 各级员工间几乎不交流
富士康普工的流动性非常大,很多部门过几天再看就看到很多新面孔,同车间的普工之间平时都很少打交道,更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间,除了工作上的来往,彼此之间也不多交流。记者采访的很多富士康员工都表示,富士康内部的层次划分非常明显,每个不同层次的员工,其工作性质及生活圈子都截然不同。
富士康的一些部门,偶尔也会组织员工外出爬山、集体活动的项目。但记者采访的几名基层员工,却对这类活动并不热衷。“出去时主管等也在,一路上还得巴结着,除非要求必须去,不然都不想参加。”而对于富士康应对自杀不断的员工关爱计划,记者接触到的员工也不怎么感兴趣,因为他们觉得这些措施跟自己并没有多大关联。员工们业余的集体消遣,一般都是几个相熟的工友一起聚餐,或者相约去K 歌,但这些活动他们也不会喊主管参加。 富士康的高级管理层,大部分都是“台干”。普工与这些“台干”之间,可能一年都说不上几次话。很多协理、专理级的“台干”,都是按年薪计酬,他们的收入水平是一般的普工不敢想象的。在富士康内部,“台干”与普工、基层的管理人员之间,也有着各自不同的生活圈子,彼此之间很少有交际。
普工缺乏进一步培训
富士康有针对自己员工的培训机构,但很多普工都向记者反映,这些培训机构大多只针
对管理层,普工的培训一般在进厂的几天时间内,在流水线上就完成了。而在简单枯燥的工作之余,也很少有普工想要去再学习或者深造,掌握更多的工作技能。对此一名员工直言“我一没精力二没钱。”
跳槽频繁因为看不到前景
有不少富士康的员工,工作很短时间就选择走人,因为在他们看来,继续干下去看不到职位提升或者收入上升的空间。新进的富士康员工,以及工作三四年的普工,是构成富士康人员庞大基数的主体。他们的收入在四五年内都很难有什么提升,如果坚持干到10年以上,而且绩效不错,有可能升为科长级主管,收入水平会从1000至2000元左右跳至4000至5000元。在这个过程中,还面临着“员1”、“员2”等技能认定的考核,每升一级薪资会有一定的提升,但幅度并不大。
富士康保安十分强势
富士康还有一个较为特殊的群体,就是在种种质疑声中被提及最多的保安。
富士康招聘的保安大部分都是退伍军人,他们的薪资水平与普通员工基本一样。富士康的保安与员工之间,偶尔也会有摩擦出现,结果往往是员工在冲突中吃亏。一名四川籍员工告诉记者,他就曾亲眼看到一名员工因为在接受检查时不太配合,被保安喊来四五人一顿暴打。女工芳芳(化名)则说,富士康还有一些女保安,一些女工因为内衣上有金属,进出厂房被探测出时,这些女保安就会要求员工脱衣检查。
富士康的内部居然出现以上的种种恶劣事件,其实可以说是企业内部文化的恶劣,甚至是畸形,这也就不难出现员工们那些过激的行为了。所有说,一个企业要想平稳运作,不单单是在业务上的进取。也要拥有并保持一个良好的文化氛围,这对员工的心理健康至为重要,只要这样,才能保证企业的健康发展。不过还好,富士康已经采取了很多的措施。这点确实是一个很大的进步。谢谢大家。
问题:
李骏:你觉得富士康这种不良的企业的氛围之下,如果置之不理,任其发展,可能会导致那些后果?
高云鹤:很有可能会12跳或者是13跳,这种情况下,富士康这个企业也不可能正常发展的,后果更严重的话,会直接倒闭的。
范文四:富士康
管理概论
华为的成功之道
班级:精仪学院电子科学与技术(光电子技术)2班 姓名:孙忠成
学号:3013202200
组长:王德阳
华为的故事是发生在我们身边的一个奇迹:1988年成立的华为,当时只有2万多元本钱、七八个人的家底。到2009年已经在通信领域排名世界第二,2011年上半年销售收入983亿元,营业利润124亿元,目前正在从面向运营商提供通信解决方案的供应商向信息与通信融合解决方案提供商转变。在华为“狼”来了的脚步声中,世界著名的跨国公司对华为的视角也纷纷从轻视、受压到敬畏。从“畏”到“敬”,其中包括出于对其正当管理的认可。国内企业学习华为的管理已经很多年了,但是真正学到华为精髓的似乎并不多见。今天我们就来讨论一下华为管理的独到之处。
第一,坚定的战略导向。不论是业务领域的选择和转换,还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大,以及竞争能力的积累和提升等,华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下,华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。这不仅体现出华为作为一个企业计划、组织的准确性和明确性,更折射出任志强作为组织者、领导者的前瞻性。
华为的战略导向体现了swot 分析法的优势,有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上,思考并形成整体性、系统性战略框架,这就是对环境因素进行分析;二是居安思危,考虑机会和威胁,进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台,打造企业长治久安的能力基石,即通过分析制定相对应的计划并予以实施。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉,不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的,它是组织智慧生成的机制、程序和手段,这才是竞争能力的内核所在。
第二,惠及广大员工的利益分享机制。众所周知,华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股,形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认,企业是一个利益共同体,在此基础上才能形成事业共同体、命运共同体。组织成员共同的愿景、协同的愿望,以及组织的合力需以利益机制为基础。由此可见,华为重视企业文化,但是并不拘泥于企业文化的精神层,而是由物质层入手,打好制度,进而形成强大的精神层,逐步深入更加有效。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度,通过产权和利益分配制度的创新,使员工对企业发展产生真正的关切,让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。这很好地利用了物质动力的原理。从效率角度看,形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的,一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界;另一方面,客观地说,许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威,只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
第三,大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为,由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头,不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向,以及对纵向权力关系的认同和追求,中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”,只能分化为权责边界清晰的小型主体(如事业部、事业部中的二级事业部等),它们以结果为导向独立运作。
这种体制,虽有灵活、敏捷、快变的优点,但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能,有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”,坚决倡导内部的合作,坚持客户导向的流程化管理,以复杂的矩阵式组织结构,将内部不同机构、不同职位以及不同人员,编
织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种有机结构将事业(业务)分工和专业职能分工有机结合起来,兼顾平台能力打造和市场快速反应,充分体现组织的作用和力量。
华为汇集了大量的高素质人才,但并没有出现各自为战的个人主义,而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续,也在于流程建设的决心。
第四,知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理,长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与,有强烈实现自我价值的愿望。关键在于:既要充分保证和发挥其自主性、创造性,又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体,更不能使人才成为奴才。
华为将他山之石和自身实际结合起来,经过长期积累,形成了知识型员工管理的结构化体系:以能力为核心,以任职资格为基础,招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心,考核激励、职业发展等多个环节联为一体,同时注重企业文化和组织氛围管理,营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看,知识型员工管理的关键在于:是否真正重视人力资本,是否真正尊重和理解知识型员工,是否坚守客观、公正的组织规则,是否愿意投入资源长期进行体系建设,是否具备对知识分子的领导力,以及与其沟通的能力等等。
除了以上几点,“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制(例如最近实行的轮值CEO 制),以及科学决策程序(例如“红军”、“蓝军”的设置)。尤其需要指出的是,华为长期遵循和践行核心价值理念(如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等),使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯,文化需长期积累,文化建设需多管齐下、长期不懈。
总结起来,华为能够成为国内通信行业的领军企业得益于以下几点:1. 合理有效的利用swot 分析法,明晰自身的优势劣势,外部的机会于挑战,制定有效的目标与政策,指导自身发展。2. 独辟蹊径构建企业文化,不拘泥大家所热衷的精神文化,而是循序渐进,由物质入手,建设制度最终自然而然的就形成了自身独特的精神文化。3. 构建了有效的激励机制,利用动力学原理,激发员工的积极性和归属感,提高员工工作创新的积极性。4. 利用有机式组织结构,既保证了组织的灵活性,又保证了员工的集体性,更有效率。5. 掌门人任正非凭借独到的智慧和个人魅力有效的组织、领导和控制,把握企业的方向标。而国内企业想要成就华为的成就,仅仅靠“学习”是不够的,要真正体会华为的精神内涵,并结合自身的现实情况,实现因地制宜,形成真正有利于自身的发展之路。
范文五:富士康
【新闻通稿】
唯一没有到现场考察就决定投资签约
台湾首富郭台铭为何选择淮安投资
今年8月底,富士康淮安科技城项目一期工程即可交付使用,10月底就可以正式投产。为保证后续建设的连续性,富士康淮安科技城项目已着手启动二期增资报批手续,三季度末再增资近3亿美元。目前省发改委等部门已正式批准富士康富誉电子二期、宏恒胜电子二期和富淮模具二期三个增资项目,总投资近3亿美元。
2006年9月28日、29日,富士康科技集团在淮安经济开发区投资兴建大型电子产品生产项目分别在南京和淮安经济开发区签约。根据协议,富士康集团将在淮安经济开发区投资兴建电子产品生产项目,用5年时间建成富士康(淮安)工业城,项目计划用地6平方公里,用工10万人左右,建成后可实现年销售收入超千亿。富士康集团在全球投资兴建的12个科技城中,淮安是唯一没有到现场考察就决定投资签约的,实现这一点,得益于淮安良好的投资环境,让郭台铭选择了这里。
富士康集团是最早在内地投资的台资高科技企业,1993年进入江苏昆山。经10多年发展,昆山富士康公司已成为世界上最大的PC 连接插器制造商,员工3万多人。郭台铭说,正是在昆山投资的成功经历,使他充分熟悉了江苏的投资环境。李源潮书记对他说,江苏不
是单纯地招商引资,希望能把昆山的经验移植到淮安,进而缩短南北差距,统筹城乡发展。显然,淮安的新型工业化和产业结构调整,乃至推进苏北振兴,都需要这样的龙头型高科技项目。扎根中国、运筹全球的郭台铭,很快与江苏科学发展、和谐发展的理念呼应、对接上了。2006年9月28日,富士康科技集团淮安科技城项目在南京签约。郭台铭果断地把淮安列为富士康全球战略中的重要棋子。
那么淮安为富士康做了什么,让富士康能够留在这块投资的热土之上呢?
科学规划为富士康科技城落户淮安提供广阔的空间。完成了对总体规划的调整,给淮安经济开发区的发展留下了更大的发展空间。在道路交通和基础设施规划中,交通十分便捷。所有主干道的排水系统均实行雨污分流制,满足了项目的排水需求和环保要求。为满足项目的用电负荷,供电系统也进行了优化调整。热电公司紧倚项目,燃气管道沿道路铺设到位,保证了项目的供热供气的需要。出口加工区的、海关通关点及物流园区的规划建设,为项目的产品流通和出口提供了便利条件,为富士康(淮安)科技城的发展提供了有力的技术支撑。
国土部门提前介入,超前运作,完成了富士康项目用地的分类调查。市国土部门积极与开发区外资局联系,落实完善富士康项目用地报省材料。本着“立即办、马上办”的方针,用地预审材料一到,市局立即预审,并规范完善上报材料,上报省国土资源厅。
淮安市人事部门积极为富士康科技集团提供人才保障。富士康集团在淮安经济开发区投资兴建电子产品生产项目,员工需求总量超过
10万人。集团现有的管理人员和技术工人远远不能满足发展需求。根据富士康的人才需求,高校建立“量身定做”的专业或开展“适销对路”的阶段性培训;同时也能利用市县职业教育资源,根据富士康的用工需求,在职业学校、技术学校开展“订单培训”,定向培养实用型技术工人。
日前,富士康(昆山)电脑接插件有限公司淮安工厂第一批货物600只开关顺利通过淮安出入境检验检疫局的检验,顺利出口。自富士康公司决定落户淮安以来,为增强了富士康对淮投资的信心,淮安检验检疫局创造性地开展工作,开了检验检疫异地电子报检的先河,省了企业的费用和时间,同时也极大地方便了富士康公司的物流管理。
省委书记李源潮说,富士康集团投资淮安,能够形成促进苏北振兴、推进区域共同发展和富士康集团在内地自身发展的双赢。