范文一:韩国大宇集团解体分析
韩国大宇集团解体分析
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2007-11-26 11:02:38 作者:安泰环球风险管理技术(北京)有限公司(cerm )项目中国总执行机构 阅读:1493 评论:0
韩国大宇集团解体分析
(来源:第一会达风险管理 时间:2007.04.17 浏览次数:980)
1999年,大宇集团由于负债高达650亿美元而宣告破产,成为世界上最大的破产案之一。作为韩国第二大企业集团,大宇集团为什么会分崩离析了呢?
1967年,金宇中靠手中的1万美元,成立了大宇贸易公司。最初做服装贸易,后来靠成为美国纽约政府采购项目的一个供应商步入了发展的新台阶。但大宇真正大的发展是得益于当时的韩国总统朴正熙。朴曾是金宇中父亲的学生,靠着这层关系,大宇1976年得到了一个亏损37年的国有重型机械厂。一年间,金宇中扭亏为盈,并以
该工厂为基础,开始造船、造汽车。之后,金宇中把眼光投向国外,从法国到巴基斯坦,他和很多国家的领导人建立起关系,并大胆地进入被认为风险很大的第三世界国家的市场。通过不断兼并、收购和投资,到上世纪90年代,大宇成为仅次于三星和现代的第三大韩国企业集团,业务遍布世界110个国家,雇员达到32万人。
就在大宇仍在高速扩张之时,亚洲金融风暴来临了。韩币大幅贬值,股市大幅下跌,整个韩国上下到处弥漫着恐慌的气氛。
为了渡过危机,韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结构,致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此大宇反其道而行之,继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元(1200韩元合1美元) 。其实,金宇中之所以不担心资金压力是因为手中有几样秘密武器。
其一是股权转让。当时通用正在和大宇接触收购其汽车业务,一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿美元把公司一半的股份卖给通用,这样就可以解决部分资金问题。其二是政府支持。多年来金宇中与韩国政要建立了密切的关系,在那些与韩国没有正式外交关系的国家,大宇还充当非官方大使的角色。在金宇中看来,如果大宇发生危机政府不会袖手旁观的。
但形势并没有向金宇中想像的那样发展。到1999年年初,大宇的财务状况明显恶化。此时,金宇中希望与通用合作,但由于“大宇账本上隐藏的巨大亏损”,合作终成泡影。而韩国政府也遇到了大麻烦,为了获得国际货币基金组织的600亿美元贷款,韩国必须对大企业集团进行改革。这意味着国家和国家控制的银行不能再支持像大宇这样的宠儿了。
首先,在韩国既无资金又无资源的情况下,大宇选择世界化经营的发展战略无疑是正确的。其次,虽然金融危机是大宇破产的诱因,但如果采取正确的措施应对,大宇也许是不会破产的。第三,大宇之所以分崩离析是错误估计了当时自身面临的风险环境。
简单地说,大宇当时面临的主要风险是高负债率。大宇的高负债是与其快速扩张联系在一起的。据报道,1993年金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有150多家,而到1998年底增至600多家,“等于每3天增加一个企业”。1997年底韩国发生金融危机后,其他企业集团都开始收缩,但大宇仍然我行我素,不断扩张,结果债务越背越重。沉重的债务负担已经限制了大宇的进一步扩张。当资金跟不上扩张的步伐,资金链条面临中断时,大宇转向它的最后一根救命稻草——韩国政府。但此时,来自外部如国际货币基金组织的压力已经迫使政府改变了其一贯支持大企业集团的做法了。
因此,大宇之所以破产,表面上是低估了自身的高负债风险,根本上是高估了自身的经营能力和出口能力,低谷了经营风险,同时寄希望于政府施援,低估了政治风险。
大宇的崩溃对今天的中国企业来说是一种警示。中国的企业正进入高速成长时期,许多企业通过不断兼并收购扩张自身的规模,并开始尝试走国际化的道路。对于中国企业来说,在扩张的同时保持自身财务状况的健康是首要的。中国企业必须清楚的认识到自身所处内外部环境的不确定性,充分考虑自身业务的未来前景,避免将自身的命运寄予某一外部因素,因为在中国这样一个变革的环境里,包括银行、政府在内,一切都已经变的不确定起来了。
范文二:韩国大宇集团倒闭分析
透视“大宇神话”
一、大字集团的基本情况
韩国第二大企业集团大宇集团 1999年 11月回日向新闻界正式宣布,该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职,以表示“对大宇的债务危机负责,并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为,这意味着“大宇集团解体进程已经完成”,“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂,其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30余年的发展,通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并,大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国:1998年底,总资产高达640亿美元,营业额占韩国GDP 的5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达41家,海外公司数量创下过600家的记录,鼎盛时期,海外雇员多达几十万,大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者,认为企业规模越大,就越能立于不败之地,即所谓的“大马不死”。据报道,1993年金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有15家,而到1998年底已增至600多家,“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的1997年,大宇
不仅没有被危机困倒,反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位,金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后,其他企业集团都开始收缩,但大宇仍然我行我素,结果债务越背越重。尤其是1998年初,韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后,其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面,努力减轻债务负担。大宇却认为,只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此,它继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元(约58.33亿美元)。1998年第4季度,大宇的债务危机已初露端倪,在各方援助下才避过债务灾难。此后,在严峻的债务压力下,大梦方醒的大宇虽作出了种种努力,但为时已晚。1999年7月中旬,大字向韩国政府发出求救信号;7月27日,大宇因“延迟重组”,被韩国4家债权银行接管;8月11日,大宇在压力下屈服,割价出售两家财务出现问题的公司;8月 16日,大宇与债权人达成协议,在1999年底前,将出售盈利最佳的大宇证券公司,以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等,大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成,表明大宇已处于破产清算前夕,遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中,经营依
然不善,资产负债率仍然居高,大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。
二、财务杠杆与举债经营
大宇集团为什么会倒下?在其轰然坍塌的背后,存在的问题固然是多方面的,但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。所谓财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在,使企业息税前利润(EBIT )的微量变化所引起的每股收益(EPS )大幅度变动的现象。也就是,银行借款规模和利率水平一旦确定,其负担的利息水平也就固定不变。因此,企业盈利水平越高,扣除债权人拿走某一固定利息之后,投资者(股东)得到的回报也就愈多。相反,企业盈利水平越低,债权人照样拿走某一固定的利息,剩余给股东的回报也就愈少。当盈利水平低于利率水平的情况下,投资者不但得不到回报,甚至可能倒贴。
由于利息是固定的,因此,举债具有财务杠杆效应。而财务杠杆效应是一把“双刃剑”,既可以给企业带来正面、积极的影响,也可以带来负面、消极的影响。其前提是:总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利率时,举债给企业带来的是积极的正面影响;相反,当总资产利润率小于利率时,举债给企业带来的是负面、消极的影响。
大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下,走上了一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债,达到大规模扩张的目的,最后实现“市场占有率至上”的目标。如前所述, 举债经营能否给企业带来积极效应,关键是两条:一是资金的利用效果如何,二是资金的收回速度快慢。资金得到充分利用,当总资产利润率大于利率时,举债可以提高企业的盈利水平。资金投人能得到充分有效利用,能够及早产生效益并收回所投资金,则到期债务本息的偿付就越有保证。1997年亚洲金融危机爆发后,大宇集团已经显现出经营上的困难,其销售额和利润均不能达到预期目的,而与此同时,债权金融机构又开始收口短期贷款,政府也无力再给它更多支持。1998年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后,其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面,努力减轻债务负担。但大宇却认为,只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此,它继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。正由于经营上的不善,加上资金周转上的困难,韩国政府于7月26日下令债权银行接手对大宇集团进行结构调整,以加快这个负债累累的集团的解散速度。由此可见,大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的,不仅难于提高企业的盈利能力,反而国巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从根本上说,大宇集团的解散,是其财务杠杆消极作用影响的结果。
三、从资本结构原理看“大马不死”的神话
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者,认为企业规模越大,就越能立于不败之地。从资本结构理论的角度看,有规模不一定有效益。资本结构理论的目的在于,寻求一种能使股东价值达到最大的负债与权益结构。其基本思路有两条:(l )“做饼原理”,即在保持现有资本结构不变的条件下,尽可能通过提高企业EBIT 水平来实现提高EPS 的目的;(2)“分饼原理”,即在EBIT 保持不变的条件下,如何通过改变资本结构来实现提高EPS 的目的。
很显然,大宇集团走的是一条传统思路,即“做饼原理”。试图通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。而要把饼做大需要相应的资金。资金来源不同其所决定的资本结构也不同,相应地,财务杠杆的作用程度也不同。要将企业规模做大容易,只要像大宇集团那样,通过大规模举债即可实现,问题是所投入的资金能否产生效益。以债台高筑为基础的急剧扩张式企业,其所面临的不仅仅是逆水行舟,不进则退的局面,更多是一旦资金没有得到有效利用而难于产生相应效益,就将产生消极的财务杠杆作用,并在这种负面的财务杠杆的作用下以几倍的速度将企业推向亏损、甚至破产的境地。如前所说,有规模又要有效益,必须具备总资产利润率大于借款利率这一基本前提。与此同时,企业一旦具
备这一前提,就更应考虑资本结构理论的另一条思路,即“分饼原理”。当企业投入某一数额的资金可以产生一定EBIT 水平时,企业应及时合理调整其资本结构,据此提高企业的EPS 水平。而要实现这一思路,在理财上,必须遵循以下基本理财步骤:首先必须对投资项目进行严格的可行性研究,通过可行性研究把握市场和把握项目的盈利能力;在此基础上,再根据项目的盈利能力谨慎选择相应的筹资模式,以充分、合理利用财务杠杆的积极作用效应,提高企业的EPS 水平。
由此可见,不求最大,但求最好是比较正确的经营思路。将有限的财务资源投资到企业最具竞争能力的业务上,不仅可以提高企业的核心竞争能力,提高企业的竞争优势,而且可以避免不必要的债务负担和财务危机。
范文三:韩国大宇集团解体分析
(来源:第一会达风险管理???时间:2007.04.17??浏览次数:980)
1999年,大宇集团由于负债高达650亿美元而宣告破产,成为世界上最大的破产案之一。作为韩国第二大企业集团,大宇集团为什么会分崩离析了呢?
1967年,金宇中靠手中的1万美元,成立了大宇贸易公司。最初做服装贸易,后来靠成为美国纽约政府采购项目的一个供应商步入了发展的新台阶。但大宇真正大的发展是得益于当时的韩国总统朴正熙。朴曾是金宇中父亲的学生,靠着这层关系,大宇1976年得到了一个亏损37年的国有重型机械厂。一年间,金宇中扭亏为盈,并以该工厂为基础,开始造船、造汽车。之后,金宇中把眼光投向国外,从法国到巴基斯坦,他和很多国家的领导人建立起关系,并大胆地进入被认为风险很大的第三世界国家的市场。通过不断兼并、收购和投资,到上世纪90年代,大宇成为仅次于三星和现代的第三大韩国企业集团,业务遍布世界110个国家,雇员达到32万人。
就在大宇仍在高速扩张之时,亚洲金融风暴来临了。韩币大幅贬值,股市大幅下跌,整个韩国上下到处弥漫着恐慌的气氛。
为了渡过危机,韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结构,致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此大宇反其道而行之,继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元(1200韩元合1美元)。其实,金宇中之所以不担心资金压力是因为手中有几样秘密武器。
其一是股权转让。当时通用正在和大宇接触收购其汽车业务,一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿美元把公司一半的股份卖给通用,这样就可以解决部分资金问题。其二是政府支持。多年来金宇中与韩国政要建立了密切的关系,在那些与韩国没有正式外交关系的国家,大宇还充当非官方大使的角色。在金宇中看来,如果大宇发生危机政府不会袖手旁观的。
但形势并没有向金宇中想像的那样发展。到1999年年初,大宇的财务状况明显恶化。此时,金宇中希望与通用合作,但由于“大宇账本上隐藏的巨大亏损”,合作终成泡影。而韩国政府也遇到了大麻烦,为了获得国际货币基金组织的600亿美元贷款,韩国必须对大企业集团进行改革。这意味着国家和国家控制的银行不能再支持像大宇这样的宠儿了。
首先,在韩国既无资金又无资源的情况下,大宇选择世界化经营的发展战略无疑是正确的。其次,虽然金融危机是大宇破产的诱因,但如果采取正确的措施应对,大宇也许是不会破产的。第三,大宇之所以分崩离析是错误估计了当时自身面临的风险环境。
简单地说,大宇当时面临的主要风险是高负债率。大宇的高负债是与其快速扩张联系在一起的。据报道,1993年金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有150多家,而到1998年底增至600多家,“等于每3天增加一个企业”。1997年底韩国发生金融危机后,其他企业集团都开始收缩,但大宇仍然我行我素,不断扩张,结果债务越背越重。沉重的债务负担已经限制了大宇的进一步扩张。当资金跟不上扩张的步伐,资金链条面临中断时,大宇转向它的最后一根救命稻草——韩国政府。但此时,来自外部如国际货币基金组织的压力已经迫使政府改变了其一贯支持大企业集团的做法了。
因此,大宇之所以破产,表面上是低估了自身的高负债风险,根本上是高估了自身的经营能力和出口能力,低谷了经营风险,同时寄希望于政府施援,低估了政治风险。
大宇的崩溃对今天的中国企业来说是一种警示。中国的企业正进入高速成长时期,许多企业通过不断兼并收购扩张自身的规模,并开始尝试走国际化的道路。对于中国企业来说,在扩张的同时保持自身财务状况的健康是首要的。中国企业必须清楚的认识到自身所处内外部环境的不确定性,充分考虑自身业务的未来前景,避免将自身的命运寄予某一外部因素,因为在中国这样一个变革的环境里,包括银行、政府在内,一切都已经变的不确定起来了。
范文四:韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析,
大宇集团1967年由金宇中创建,初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业,80年代后向汽车、电子和重工业领域投资,并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等,有系列公司29个,国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业,世界20家大企业之一,资产达650亿美元。在一代人的心目中,金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后,大宇背负了高额的债务。在1999年,经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月,大宇汽车亦宣告破产。
当前,随着市场竞争的日趋加剧,规模效益成为不少企业追求的目标,为此而展开的兼并、购买潮,一浪高过一浪。而在目前我国的造纸行业调整中,这一现象亦十分明显。
其实,规模效益并非效益规模。我们不妨考察一下两种模式,一种是规模效益模式,即日韩模式,以规模扩张为特色,跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂,只要做大盘子,“拣到篮里便是菜”;一种是效益规模模式,即欧美模式,谨慎从事,不搞无条件扩容,不打无把握之仗,扩大规模与增加效益并举。两种模式孰优孰劣,恐一言难尽。但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游,有“无所不产”
之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想,象有名的大宇集团更是走到了破产的地步;而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司,则任凭风浪起,效益稳中升,愿因何在,因为欧美企业的规模以效益定论,遵循扩张三原则:一是尽量在本行业扩张;二是有较高投资回报率;三是有做当地市场前三名的把握。看来,没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的,分散的五指怎能打得赢握紧的拳头, 规模效益与效益规模,表面上看仅是词语搭配的先后不同,但实际上内容迥然各异。首先,规模效益以规模为前提,以扩张为手法,以上规模来扩市场,促效益;而效益规模则以效益为前提,以市场为导向,追求的是较高的投入产出率。其次,规模效益信奉“大”即“强”,以为有规模必有竞争力,有规模必有利润,有规模必有市场,故而把“韩信点兵,多多益善”作为生生不息的经营要诀;而效益规模则信奉大有大的优势,中有中的长处,小有小的亮点,认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加,认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力,而非单纯的规模扩张。再次,规模效益重视做“加法”,追求1+1>2的效应,而事实上无数个企业相加,有的能够形成科研、人才、市场的合力,有的则越加越笨拙,越加越迟钝,越加越失去市场,正所谓“强扭的瓜不甜”;效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额,达标则干、不达标则弃,注重市场扩张,讲的是市场的“乘积意识”,积少成多,集腋成裘。 制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业,这主要是由其技术密集型的特点所决定,规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增
强。但这两点要得以实现,企业必须有市场竞争力和效益。目前,我国制浆造纸行业正处在改革调整之中,扩大规模是一般的做法。但在当前WTO规则下这种简单的模式能否给企业带来所企望的效益和利润,还待时间检验,对于那些正在扩张和准备扩张的造纸企业,想要达到所企望的目标必须弄清规模效益和效益规模之间的内函,以保证有效益的扩张。
有比较才有鉴别,有鉴别才好决断,搞清了规模效益与效益规模的内函及相互关系,造纸企业就该摒弃好高骛远,好大喜功的扩张心理,与其用心思搞那些没有市场、低利润的扩大,不如脚踏实地做一做依据市场、效益、投资回报率确定规模的文章。当合则合、当分则分、当大则大、当小则小。
规模诚可贵、效益价更高~
范文五:韩国大宇集团财务危机案例
韩国大宇集团财务危机案例
韩国大宇集团财务危机案例
案例思考题
?结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些,
?此案例给予我们什么启示,
13>.财务杠杆的负效应
所谓的财务杠杆就是指由于固定性财务费用(如借款利息、优先股股息等)的存在而导致每股利润(EPS)变动率大于息税前利润(EBIT)变动率的效应。即息税前利润(EBIT)只要有微量的变化就会引起每股利润(EPS)的大幅度变动。企业借款规模和利率水平一旦确定,其负担的利息水平也就固定下来。
因此,企业盈利水平越高,扣除债权人拿走的固定利息之后,股东得到的收益也就越多。这是财务杠杆的正效应。相反,企业盈利水平越低,扣除债权人拿走的固定利息之后,股东得到的收益也就越少。当企业盈利水平低于利率水平时,股东不仅得不到回报,甚至可能倒贴。这是财务杠杆的负效应。
大宇集团倒闭的一个重要原因就是财务杠杆的负作用在作怪。1997年年底韩国发生金融危机,根据财务杠杆原理,为了降低财务风险,企业应该减少利息支出,而要减少利息支出就必须偿还债务。其他企业开始变卖资产偿还债务,以降低财务杠杆系数(即降低财务风险)。大宇集团非但不减少债务,而且发行了大量债券,增加了它的财务负担,更增加了财务风险。
此时,它的借款利率已经远大于其资产利润率。1998年其债务危机已经初露端倪,1999年前几个月其资产负债率仍然居高不下,1999年7月该集团被韩国4
家债权银行接管,一度辉煌的大宇集团实质上已经倒闭。
2.财务危机下并购扩张
企业并购筹资是关键考虑因素。
大宇集团“章鱼式”的经营模式,贪大求快,盲目扩建,而且为了满足资金的需要大量举债,结果由于没有产生规模效应,甚至达不到企业生产规模的临界点而处于亏损状态,导致企业无力还本付息,陷入财务困境 。
3.内部管理缺陷
当企业处于危机境地时,其内部的运行机制处于紊乱状态。大宇解体后,人们这才发现大宇面对危机不是通过加强管理等方式来适应变化,而是利用国家监管的漏洞,在财务上大肆造假。1996年,大宇就出现了巨额经营赤字,为了渡过危机,大宇利用伪造库存和海外订单的手法制作假账。接下来得3年间,大宇通过做假账虚增资本近400亿美元,以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非法向国外转移财产。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业,但相对于竞争对手而言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术上依赖进口,汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。
总之,大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业,因此经济危机发生以后,集团企业陷入更大的困境。大宇集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整,但却通过更大规模的借债来应付危机,可以说是自取灭亡。
启示
1.财务杠杆效应是一把“双刃剑”。当总资产利润率大于借款利率水平时,举债给企业带来的是积极正面的影响;相反,当总资产利润率小于借款利率水平时,举债给企业带来的是消极负面的影响。
2.以债台高筑为基础的企业,其所面临的不仅是逆水行舟不进则退的局面,更多的是一旦资金没有得到有效利用而难以产生相应的效益,就将产生消极的财务杠杆作用,并将在这负面的财务杠杆作用下以几倍的速度将企业推向亏损,甚至破产的境地。
3.企业要加强管理,尤其是财务管理。
4.核心竞争力对企业尤为重要。
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