范文一:工程项目经理考核
工程项目经理考核标准
1、组织制定项目总体规划和施工设计,全面负责项目部基建、安装、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。未达到考核工资乐捐100元。
2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。未达到考核工资乐捐100元。
3、严格质量管理,保证施工质量达到国家规定的标准和合同的要求。未达到考核工资乐捐150元。
4、合理的组织、调度生产要素,实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责,保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。未达到考核工资乐捐50元。
5、控制并监督资金使用,做好项目工程的成本核算,合理安排资金使用,审核各项费用支出。未达到考核工资乐捐100元。
6、协调解决处理好与施工方、监理、分包商以及行业主管部门的关系,确保工程项目正常进行;未达到考核工资乐捐50元。
7、负责施工现场管理,合理使用物料、机械设备和劳动力,控制各工程项目的施工成本;未达到考核工资乐捐50元。
8、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购,以不影响施工连续性为关键。未达到考核工资乐捐100元。
9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作;未达到考核工资乐捐100元。
10、解决处理施工中出现的各种技术问题,协调解决、裁决技术分歧;未达到考核工资乐捐50元。
11、按照图纸、合同要求组织施工,确保按期交付竣工;未达到考核工资乐捐50元。
12、完成领导交办的其他工作任务;未达到考核工资乐捐50元。
材料保管员考核标准
1、认真贯彻执行公司有关的管理制度,按照公司材料、财务部门的要求,健全物资出库、入库账目和验收、领用手续,对仓库物资的管理、材料安全承担责任。未达到考核工资乐捐150元。
2、按照规定办理物资采购、领取和发放,填写有关的入出库单,每月定期汇总上报库存业务报表,确保上报数据真实、准确。未达到考核工资乐捐100元。
3、做好仓库内的卫生、清洁,按文明工地标准及现场布置分区分类堆放、摆放物资材料,健全标识,按照材料供应计划数量清点、入库,分类堆放负责保管库存物资材料。未达到考核工资乐捐50元。
4、负责材料库存管理,会同采购员办理材料进场验收,退场盘点;在材料耗用过程中跟踪检查,及时盘点,剩余物资协助项目经理回收利用。未达到考核工资乐捐100元。
5、根据工程材料使用消耗情况,提前7天向项目经理提出物资材料供货计划,确保工程施工所需物资材料的供应;合理地控制材料的使用,按公司规定的要求做好入库手续及台帐。未达到考核工资乐捐50元。
6、根据用料计划办理领料、发料,限额领料,确保当天领、当天用完;没有用完的及时回收,做好记录。未达到考核工资乐捐50元。
7、健全仓库各种电气设备、工具器材出入库登记、申领手续;出库检查、入库验收、交旧领新。保证各种工具在工程完工后的正常使用,
对于损坏的,负责查清原因、照原价索赔,并做到及时修复或报废工作,杜绝不能使用周转器材的出库入库。未达到考核工资乐捐50元。
8、参与项目文明施工管理;负责入场所有材料的管理、看管工作,不定期检查现场施工情况。未达到考核工资乐捐50元。
9、对于施工方供应的周转器材、消耗品、钢材等按批次盘查点数,做好记录并保存好原始单据。未达到考核工资乐捐50元。
10、负责周转器材竣工结算工作,对超出定额用量的分包班组按照公司的耗材损耗赔付制度进行索赔处理。工程竣工后及时做好结算工作,核对项目工程材料耗用量,为成本核算提供有效依据。未达到考核工资乐捐30元。
11、对于长期不用或者用不上的物品及时退库,或者报请项目经理妥善处理,负责项目部废旧物资材料的回收管理,并报请公司统一处理,严禁私自变卖。未达到考核工资乐捐70元。
12、完成项目经理交办的其他管理工作任务。未达到考核工资乐捐50元。
综管员考核标准
1、贯彻执行国家法律、法规和财务制度,依据审核后的合法收支凭证。登记账薄,保证帐、表、物三相符。未达到考核工资乐捐200元。
2、严格执行各项制度,严格审核各种原始凭证,对不认真、不合法、不准确、不完整的原始凭证不予入账。未达到考核工资乐捐100元。
3、及时处理各种原始核算单据资料,不得积压。未达到考核工资乐捐100元。
4、负责开具出库单并根据出、入库单据登记台账、明细账。未达到考核工资乐捐100元。
5、负责本项目各科目的会计报表资料,搞好月末物资盘存。未达到考核工资乐捐150元。
6、及时向公司财务主管提供账面物资使用情况,使公司财务主管准确掌握各项物资出、入库情况。未达到考核工资乐捐100元。
7、完成领导临时交办的任务。未达到考核工资乐捐50元。
材料采购员考核标准
1、材料采购员必须严格遵守国家的法律政策,认真执行项目部的各种规章制度,为公司的信誉、效益负责。廉洁奉公,把好材料质量关,提供设计要求所规定的材料及材料的有关资料。抛开个人得失,树立良好的工作作风,在公司物资部的直接领导下完成各项任务。未达到考核工资乐捐100元。
2、材料采购前应熟悉各种材料的性质、性能及用途;材料入场时,严格把好质量、数量关,做好文字登记,客观反映材料入场状况。随时掌握市场信息,随时向项目经理汇报有关材料价格,以便能购到质优价廉、资质资料齐全、符合设计和有关规定质量标准要求的材料。未达到考核工资乐捐200元。
3、严格按照各种材料计划及时采购,确保购买的材料既能满足施工所需、又不会造成浪费,并且质优价廉;单价高于当期建筑工程信息价给项目部经理汇报确认后实施采购,无计划的材料严禁采购,且严禁先斩后奏。未达到考核工资乐捐50元。
4、所采购的各种材料到现场时,必须按订货合同的要求进行交接、严格把关(质量、数量)。不合格材料、资料不齐全的材料不准验收进场。未达到考核工资乐捐50元。
5、所有材料(包括小五金及临时用其它材料必须)均要有送货清单,送货单上要标明供应商单位、名称、数量、价格,以便于查核、试验。未达到考核工资乐捐50元。
6、按公司规定和要求,提供和参与材料供应商的评审工作,必须做到货比三家,按设计所需材料,提前提供材料的有关材质资料和产品的型号、规格以及材料样品,送有关部门确认后,再行落实订货合同,安排订购材料数量和到货日期。未达到考核工资乐捐50元。
7、每月所购进的材料、设备的名称、数量、单价、供应商地点、联系电话,应分列进行汇总列表并报项目部和有关领导,以备查核。未达到考核工资乐捐50元。
8、廉洁自律,严禁利用职务之便徇私舞弊,谋取私利。未达到考核工资乐捐200元。
9、完成领导临时交办的任务。未达到考核工资乐捐50元。
新厂岗位薪酬方案
1、工程项目经理:月工资组成,底薪2000元+考核1000元+5元/班。
2、材料保管员:月工资组成,底薪2000元+考核800元+5元/班。
3、采购员:月工资组成,底薪2000元+考核800元+5元/班。
4、综管员:月工资组成,底薪2000元+考核800元+5元/班。
范文二:工程项目经理绩效考核
工程项目经理绩效考核
项目经理绩效考核方案方案名称
项目经理绩效考核方案
受控状态
编号
一、实施目的
加强对公司项目的监督管理,充分调动项目管理者的积极性和创造性,提高项目运作的经济效益和社会效益。
二、考核小组成员
考核小组由总经理全面负责,负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核;人力资源部经理任执行组长,具体负责考核工作事项的安排,工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。
三、考核方式
考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。
1(工程经常性检查:由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况,保证工程处于受控状态。
2(工程阶段性考核:主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。
3(工程总体评定:工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。
四、项目经理关键绩效指标考核表
对项目经理的关键绩效的考核,主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行,其具体内容如下表所示。
项目经理KPI考核表
KPI指标
权重
目标值
考核得分
项目收入
15%
达到____万元
项目成本控制
10%
控制在预算内
项目工期
15%
按计划完成
工程质量
20%
合格率达到100%
安全文明施工
15%
达到相关规定
客户满意度
10%
项目管理各项制度的全面性与可行性
5%
各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条
对项目流程优化管理的有效性
5%
由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0
培训计划完成率
5%
达到100%
五、考核结果运用
1(薪酬调整。
2(培训与发展。
3(职务调整。
4(其他相关人事调整。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
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范文三:工程项目经理的年度总结
工程项目经理的年度总结
一个工程项目经理的年度总结
发表时间:2009-9-6
作者:童宗兵2006年初,公司补充了新鲜血液,初步建立了以项目部为核心的各职能部门,在此,就一年的工作目标完成情况作以下总结。依据现场实际情况抓紧落实工程设计图纸的校正工作,并据此绘制合格的深化设计图纸,满足一线的施工需求。此项工作被项目部作为2006年初的首要工作,项目部及我本人细致、充分的查勘施工现场,向业主方工程部负责人、设计院电气负责人、监理工程师进行了全面的咨询并展开深入的讨论,本着实事求是的态度赢得了相关人员的理解与支持,并配合我方进行图纸深化设计。在此基础上快马加鞭及时与总包单位项目、技术的主要负责人,相关安装单位负责人本着平等、务实的原则,依据大量的客观事实,争分夺秒进行说服与协调工作,最终使影响我方工程正常开展的绝大多数疑难问题得到了一次性到位的落实,这一方针指导了项目部过去一年的施工工作。与各子系统产品供应商进行沟通,排查可能存在的技术风险。该项工作除个别一般项目外,各主要项目均得到了厂家的大力支持,项目部在与厂家技术人员的沟通中提前发现了一些存在的技术实现隐患,并在与厂方人员充分沟通的基础上基本得到了解决。而通过沟通工作最大的收获是:经过各厂家技术人员及项目部的仔细,慎重的讨论、研究后对系统架构进行局部调整,不仅进一步加强了系统的集成性能,同时深入挖掘了经济效益。保守估计直接增加经济效益接近十万元,现相应调整已得到监理及业主方书面认可。
培养公司自己的施工队伍此项工作是项目部所面临的很具有挑战性的工作:在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员,是项目部及我本人从未接触过的,毫无经验可言。由于智能化工程往往覆盖的专业范围较广,故在劳务市场很难物色到合适的熟练工人,项目部不得不对新招募人员进行基础培训工作,占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的,经过项目部精心的筛选、培训与管理,两个月的时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的施工队伍。虽然后来出于工程全局及成本控制方面
的考虑,不久就解散了这支施工队,但项目部管理人员在此过程中积累了宝贵的工作经验。草拟、制定符合现阶段公司特点的项目管理流程体系、项目管理制度、相关职能部门的管理制度。为完成该目标,项目部及我本人收集了大量成熟公司的资料,尤其是本行业的公司资料,进行了仔细的分析、比对,结合我本人对工程的理解,趟着石头过河,至今已基本制定了一套较完整的工作流程体系。此项工作贯穿了整个2006年度的日常工作,并将继续完善下去。加强业务学习发动公司所有与工程有关的工作人员,开展业务学习。尤其加强对诸如:CAD等工程制图软件的掌握,加强我公司的竞争力。本项工作在2006年度初步收到成效,当年新加入公司的两名毕业生均已能进行CAD操作。作为项目经理,2006年本人经主管部门评审通过,取得了安装工程助理工程师职称。参加注册建造师考试(机电安装专业)已顺利通过考试,取得了建造师执业资格证。工程项目实施过程中最大特点就是不断的变化,灵活面对和处理其中的变化是对项目部的最大考验。2006年初是一段特殊的时期,公司的某重要项目给人以雨欲来,风不止的压迫感。当时业主方经历了剧烈的人事调整:工程部负责人、现场代表均发生了人员变动,高层及相关职能部门的人事安排也有大幅度的调整。原先的工作关系完全打破,新到人员对现场和施工单位均不熟悉。有居心叵测者打起了我方工程承包权的主意,设计院应业主方要求对建筑图进行大范围的修改,而我方却迟迟拿不到新版图纸。此时业主方的室内布线工程招标也进入最后阶段(该部分工程前期未并入智能化工程总合同中),造成我方进退两难的局面。面对这样的情况,项目部积极与业主新到职的人员取得联系,时常沟通和交换意见,在这个过程中促进了相互间的了解和认可。实践证明,我们的态度是正确的,为今后的工作打下了坚实的基础,每每在关键时刻取得相关人员的支持,维护了公司的利益,维持了项目部的正常施工活动。同时,项目部在公司的领导支持下与相关竞争企业及人员展开了明抢暗箭的博弈,以及艰苦卓绝的谈判,最终不仅保全了前期合同,又与业主签订了室内布线工程合同,使我方合同工程额在原有合同基础上增加了近百万元,一举使该项目合同工程额接近四百万元。这个过程是艰辛的,但作为参与者,却得到了真正的战斗洗礼,收获了宝贵的工作经验。在随后的日子里,该工程项目经历了施工作业队伍更迭,内部人员的调整,以及交叉作业冲突等具体问题,我们项目部以细心、大胆、灵活、协作作为武器;以饱满、高亢的工作激情克服了一个又一个困难和坎坷,顺利配合土建单位迎来了工程封顶。最后于年底通过合同索赔、技术变更等方式要求业主及监理单位为我方办理了总值接近二十万元的经济签证,
为该工程项目在2006年划上了一个圆满的句号。结语:基于这些困难的考验与磨练,项目部在其它工程业务上也取得了其它的可喜成果,相继承接了某学院的智能化工程,以及某大厦的智能化工程。项目部克服了人手不足,工作人员经验欠缺的困难,迎难而上。现在其中一个工程已顺利通过验收,交付业主使用,另一个工程也在有序开展中,并已进入尾声。以上是工程项目部在2006年度里的工作简要成绩总结,这仅仅是一个良好的开端。作为一个现代的工程人,我们会戒骄戒躁,踏实稳健的走好每一步,不断提高业务水平,顺应大形势的要求,依托于企业平台在市场中立于不败之地。
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范文四:工程项目经理的安全职责
工程项目经理的安全职责
工程项目经理的安全职责
一、认真贯彻执行国家,地方政府和上级主管部门的有关安全生产的方针政策和法规、对本企业安全生产负全面责任。
二、定期主持听取安全生产情况汇报,研究解决本企业存在的不安全问题。
三、组织并主持事故调查处理工作,制定落实防范措施。
四、支持安全部门的监督检查工作,经常对各级领导进行安全生产政策及 安全第一、预防为主 的思想教育,对职能部门进行安全生产责任制的教育。
五、领导编制、审核施工组织总设施、总体施工方案和工程生产建设项目中的安全技术管理措施,确定生产任务中的安全生产考核指标。
六、组织本企业的安全生产宣传教育工作,主持安全生产先进经验交流会、现场会。
七、领导组织本企业定期和不定期的安全生产检查,及时解决发现的不安全问题,接到《劳动保护监察整改指令书》后,应认真处理。
八、认真采纳安全技术部门的合理化建议,保证安全技术人员行使监督检查的权利。
范文五:工程项目经理的必备能力
工程项目经理的必备能力
作为工程项目经理,需要具备哪些能力呢 ?
(1) 领导及管理能力。
由于项目经理权力有限,却又不得不面对复杂的组织环境,肩负保证项目成功的责任, 因此,项目经理需要具备很强的领导才能。其有效地领导风格应具备以下特征:①有清楚 的领导意识和清楚的行动方向 ; ②能辅助项目成员解决问题 ; ③能使新成员尽快的融入团 队 ; ④具有较强的沟通能力 ; ⑤能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。 (2) 系统观念及 战略管理 的能力。
项目经理必须具有全局观念, 不能无视项目与母体公司的相关关系, 必须保证项目目标 与公司总体战略目标的一致性, 把项目看作一系列子系统或相互关联的要素, 不仅考虑项目 的经济目标,同时还应看到项目的其他目标,如客户满意、将来的增长对相关市场的开拓、 对其他目标的影响等等。
(3) 技术能力。
因项目的特点要求项目经理无法专注于某一项具体领域, 所以不必要求项目经理是技术 领域的带头人, 但仍要求它对有关技术比较精通, 否则自然无法实现组织与各项目干系人的 有效沟通及正确决策, 从而不能保证项目目标的实现。 项目经理若花费太多的时间钻研技术 细节, 自然会忽视项目的管理。 在具备基本的沟通及决策能力后, 当有更详细、更深层次的 问题需要询问和回答, 或在更复杂的技术环境下作出决策时, 项目经理应当学会授权, 信任 团队中的技术人员,项目经理要做的只是调动、激发他们更好的完成任务。
(5)人际关系能力。
为了让一个项目能够顺利的完成, 在操作的过程中会遇到许多问题, 如人力资源、 设备材料 资源的短缺, 都需要项目经理依靠谈判技巧来解决这些问题。 同时, 项目经理应当能综合种 种人际关系技能建立一个项目团队,能同团队和其他干系人员共同工作,营造出一个忠诚、 负责、 信任和奉献的文化氛围。 项目经理应当树立以人为中心的领导风格, 授权给项目成员, 更多情况下作为项目成员的良师益友、与之共同工作,树立领导魅力, 获得成员的拥护、支
持与尊重,从而使项目成员能够自觉地为高效实现项目目标而努力。
处于复杂多变的项目环境中, 要想成为一名成功的项目经理, 还必须具有一些重要的个 性特征:
(1) 承担风险、制定决策的能力。项目实施过程中,按部就班并不能保证项目高效率的 完成,特别是面对一些不确定性因素时,风险与机遇并存,项目经理必须具有 “ 大将 ” 风度, 在分析利害、权衡利弊的基础上,勇于承担风险,果断的作出决策,指引项目团队前进。 (2) 持之以恒。世上很多事情,其成功的关键往往在于 “ 坚持一下 ” 。只有具有非凡的毅 力和韧性, 坚持项目的工作目标, 不断的尝试、 努力, 不轻言放弃, 才能成为最终的胜利者。 (3) 信任。 “ 用人不疑,疑人不用 ” ,在项目团队里,更多需要的是一种团队精神,强调 的是成员的自我管理,项目经理必须授权给团队成员,充分相信他们的创造力。
(4) 乐观的态度。项目经理应该抱着乐观主义精神,坦然面对失败与挫折,并从中总结 经验教训。
(5) 应付危机及解决冲突的能力。
项目常常会面临各种风险和不确定性, 会遇到各种各样的危机, 如资源的危机、 人员的 危机等。 项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力, 同时应该通过经验的积累及 学习过程提高果断应对危机的能力。 另外, 项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及 早发现问题,预防危机的出现。
在项目管理过程中存在着项目组之间、 项目组与公司之间、 项目与客户之间的各种各样 的冲突。 冲突的产生会造成混乱, 如果不能有效的解决和解决问题的时间延长, 就会影响团 队成员的凝聚力,最终会影响到项目实施的结果。 然而, 冲突又是不可避免的,唯一可行的 就是如何去解决它。 了解这些冲突发生的关键并有效的解决它是项目经理所应具备的一项重 要能力。
项目经理做什么?
项目是一次性、多任务的工作,具有明确规定的开始和结束日期、特 定的工作范围、 预算和要达到的特定性能水平。 这里涉及到了 4个要 素:P —— 预期的绩效, C —— 费用(成本) , T —— 时间进度, S —— 指定的工作范围。
项目管理也就是对与项目密切相关的绩效(P ) 、时间进度(T ) 、费 用成本(C ) 、范围(S )进行管理控制的过程。