范文一:高级主管
培训需求调查表(高级主管用)
1、衷心感谢您的认真填写;
2、我们非常在意,您的建议与意见,您的需要和企业的需要就是我们努力的方向; 3、如空间有限,请您可另附纸说明。
谢谢您的合作
主要课程内容简介:
(以下课程内容简介,仅作为参考,课程实施时,可能会根据我公司实际情况有所调整,以内部讲师或外聘专家提供课纲为准。)
MTP 管理能力提升
背景介绍:
MTP (Management Training Program)是源于美国的一套实战性管理培训课程。由美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作,为有效提高企业中高层管理人员的管理水平而研究开发的一套训练体系。MTP 训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行,省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主, 而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP 培训绝非泛泛而谈,而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点, 这些都是MTP 的设计精神。 MTP 特色
MTP 的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP 最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域,甚至行业的突出特征,在训练方法上强调现场演练(70%的内容为案例分析及角色演练)和课后的实际操作指导,训练前发放MTP 学员学前评量问卷,训练后填写MTP 行动计划表及网站跟踪服务。实现了训练从课堂到工作实践的延伸。 训练效益: 管理经验的重整
知道日常管理与原则间的差距
知道自己管理上弱点及偏差
有意识的进行管理活动
对自己的管理方法产生自信
培养管理的成熟意识
有系统的了解并掌握全套管理方法和工具
建立管理的基准、共识及共同语言
培训内容:
非人事经理的人力资源管理
● 课程目的 :
通过对现代人力资源管理概念的系统梳理,以及对选、育、用、留等核心问题的深度探讨,全面提升企业管理者人力资源管理的基本技能,掌握人员管理的有效方法。 ● 课程特色 :问题导入型咨询式培训,穿插大量案例讨论和数据分析。 ● 课程大纲 :
一、问题的提出与明确(1小时)
人力资源与物质资源的本质性差异
人力资源管理所面对的核心问题 中国企业人力资源管理的基本困惑
二、对人力资源管理的系统认识和理解(1小时) ◇ 人力资源管理与企业战略的基本关系 ◇ 企业管理者和人力资源部在人力资源管理中的关系和定位 ◇ 人力资源的核心模块及其内在关系 三、人才甄选(2小时) ◇ 人才招聘 ◇ 高效行为面试技能——STAR 方法 ◇ 面试问题技巧——由行为看素质 案例:提高招聘成功率 ◇ 人才选拔
经典案例:麦克利兰的四象限原则 GE、P&G等企业人才选拔的六种方法 四、人才指导与培养(4小时) ◇ 员工授权与任务分配 案例:管理中的杠杆原理 问题讨论:解决授权的顾虑 案例:任务分配的分类处理 ◇ 教练技术
案例分析:刘经理带队伍——教练式经理的二大忧虑 问题讨论:老师带学生与师傅带徒弟 ◇ 总结分析:教练式经理的六个要点 ◇ 员工问题分析与解决 案例:员工问题诊断工具箱 培养方法
问题讨论:四类问题员工的指导 组织学习与团队学习 ◇ 管理经典:知识倍增理论 案例:华为学习型组织建设 五、绩效目标管理(4小时) ◇ 从绩效考核到绩效目标管理
问题讨论:绩效目标管理的目的? ◇ 管理者在绩效目标管理中的职责定位 ◇ 绩效目标的设定
案例:绩效目标设定的五大原则 案例:量化的神话与误区 ◇ 绩效辅导和绩效沟通
问题讨论:低绩效员工的问题处理 ◇ 绩效考核和绩效反馈
案例:绩效考核的八大误区
问题讨论:如何避免绩效考核中人为因素的负面影响?
六、员工激励(2小时) ◇ 激励的基本原则与应用案例 案例:有效激励原则 案例:皮格马利翁效应 ◇ 物质激励与精神激励的综合运用
案例:国际著名企业如何运用综合激励 ◇ 员工职业发展的通道设计 案例:职业发展的四种路径 ◇ 职业发展的“三环模型”
非财务人员的财务管理
培训大纲
一、 如何快速读懂会计报表
·财务的目标:记账只是手段,控制才是目的。·资产负债表:
—报表的平衡原理:资金占用与资金来源的关系 —从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作 —各项经营活动在报表上怎样反映
·报表中的重要项目及对公司财务状况的影响 二、如何利用财务数据分析并改善经营绩效 ·公司财务分析的核心思路
·营运资本分析法——如何控制风险,提高资金运作效率 —美国及欧洲常用模式
—公司常见的几种资金周转危机的原因与对策 ·财务比率分析法
—6大关键财务指标解析
—信用控制指标:应收账款的管理 —存货控制指标:存货的管理
—综合分析:股东回报的形成过程和财务比率金字塔 —财务杠杆: 怎样尽量扩大股东回报?企业为什么要负债? ·现金流量表
—企业3大现金活动分析 —现金与利润的权衡
·财务报表综合解读:综合运用财务信息透视公司运作 三、预算管理
·预算的重要性和原则 ·怎样编制预算
·预算的跟踪与控制:事前、事中、事后 —收入预算的EXCEL 自动跟踪表格 —成本费用预算的EXCEL 自动跟踪表格 ·重点和难点
四、成本(广义)分析:如何准确计算并有效控制成本 ·成本的划分思路:针对特点有效控制成本 —直接成本、间接成本 —固定成本、变动成本 ·保本点:规模效益与销售定价
·综合案例:了解不同目标下的成本分析思路,如企业成本模式战略决策、销售定价、产品盈利能力分 析、绩效评定等 ·成本控制关键点
五、总结:公司财务管理的关键点
·利润表:
—利润是如何形成的 —利润表各项成本内容分解 —税收对利润及现金的影响
企业文化的塑造与传播
■目 标
通过学习,能使管理者更新观念; 懂得如何塑造现代企业的企业文化; 熟知CIS 的导入; 能提升企业的凝聚力; 了解企业文化的设计系统与评价。 ■受训对象
企业中上层管理干部。 ■课程内容 ◆第一单元:企业文化的基本理论 ◆第二单元:企业价值观:企业文化塑造的核心 ◆第三单元:如何进行企业文化的构建--内容体系设计 ◆第四单元:企业文化的实施方法 ■课程形式
以理论、案例、学员互动式情景作业及分组答疑的方式进行。
内部讲师培训
课程目标
1. 了解并且能够叙述企业培训工作的绩效要求, 以便在本身设计或主持培训时懂得如何去配合. 2. 对于一般常见的培训方式建立正确的认知, 并知道应如何选用.
3. 学习到成人学习心理与训练教学原则, 增进其在设计或主持培训的专业基础运用. 4. 在培训实施前, 懂得自己应如何去掌握培训的背景与需求.
5. 了解到各种不同的训练教学方法, 并且懂得根据不同的教学内容加以配合运用. 6. 懂得教学情境所组成的要素, 并知道运用哪些相关的措施去调适与控制 7. 学习到教学辅助设备与工具方面正确运用的步骤与动作标准.
8. 懂得如何根据培训需求与客观条件编制出课程教案与学员讲义资料. 9. 学习到实际主持培训的教学暨表达技巧.
10. 了解学习迁移( Transfer of learning )的意义, 并懂得讲师可以运用哪些措施去促进学习迁移, 以提升培训效果. 适合对象
1. 本身并无主持培训经验, 但未来将有可能会担任企业内部讲师者.
2. 稍有主持培训经验, 但资历较浅又无接受过本课程相关培训之企业内部讲师. 3. 个别对参加本课程有兴趣者. 进行方式
内容讲授, Q&A, 讲师示范, 小组交流分享, 个案分组研讨, 学员演练, 有奖抢答, 完成个别具体行动计划.
企业教练技术
“伟大的CEO 是伟大的教练”--杰克·韦尔奇 2004年中国之行对话录
课程背景:
在过去大约15年的时间里,各类组织面临着全球市场的快速变化,学习和发展成为组织的一个重要特征。传统的训练模式由于不能导致行为的持久变化而遇到了严重的挑战,基于运动心理学和成人教练学原理的教练模式被发展出来,企业教练应运而生。教练技术已令无数欧美企业获得了巨大的成功。《公共人事管理》对企业采用培训加教练的效果调查比较,培训能增加22.4%的生产力,而培训加教练可以提高88%的生产力。专家预测:企业教练于未来数年间将成为最热门及最具潜力的新兴事业,企业教练是21世纪经理人的新角色。全球第一CEO 杰克–韦尔奇是一位出色的“企业教练”,在杨澜对他的一次专访中问及他退休后的打算时,他回答“只想静静地做一名企业教练”。杰克–韦尔奇在GE 所倡导、推行和身体力行的教练式领导模式,令GE 成为世界第一。本课程是我们引进国际最先进的教练技术体系的基础上,结合本国企业管理者发展实际及企业运营环境,所开发的一套适合中国企业管理者接纳吸收并具有世界领先水平的课程。
课程价值:
国际化,我们致力于提供世界上最好的学习经验 透过训练建立综观全局的教练思维模式和行为模式 运用教练技术分析自身案例,找到新的发现 学会设立企业目标,并掌握将目标有效执行的技术 掌握一套“问”话技术,引发他人思考答案 学习到怎样用正确的人选做正确的事情的领导技术 通过学习和练习,成为优秀的企业教练
课程介绍:
第一单元:企业教练技术基础
本单元揭示了企业教练服务的基本原理和内涵,让学员即时掌握和运用教练技术,并为后续学习奠定稳固基础。 一、企业教练技术及其发展 √什么是企业教练? √什么是企业教练技术? √企业教练的目的? √企业教练的目的?
√企业教练与培训,与顾问,与心理治疗师,与咨询,与辅导,与师傅,与体育教练等的区别? √为什么企业教练会有效? √企业教练技术的应用范畴 二、教练工作的程序
揭示了专业企业教练工作的四个步骤,在每一个进程里,教练协助当事人检视现况,评估形势,确认目标,计划行 动,分析成效,跟进回馈,引发思考,启发动力,找寻新的起点,周而复始。掌握学习企业教练的工作程序,将令你知 晓教练的工作架构。 三、5个宏观教练技巧
揭示了企业教练的主要工作内容是:
√与当事人建立信任、安全、和谐、共鸣的教练关系 √提升当事人的能力,跨越更高目标 √扩宽当事人的视野,看到更多机遇 √松动当事人的框框,发现更大可能 √支持当事人的行动,获取非凡成果 第二单元:企业教练的核心能力
这一单元研讨的是一个成功的管理教练所需具备的核心素质能力及提升这些能力的实战技巧。这些核心素质能力将 大大影响其教练效果。本单元的主要内容: 一、企业教练的致胜信念
√企业教练的四大核心信念系统
√企业教练的四大核心信念怎样帮助教练成功? √深入研讨教练信念系统对教练行为的支持作用 二、企业教练的醒觉能力
揭示了现代企业领导正确决策的重要能力是“醒觉能力”,只有正确的行动,才能带来正确的结果。5R 教练醒觉系 统令企业领导知晓如何正确的决策,影响正确决策的5个重要因素及如何发现这5个因素怎样才是正确。专业企业教练运 用5R 教练醒觉系统可协助当事人建立综观全局的系统思维模式,避免决策的疏漏,并按照5R 教练架构提问有效的教练问 题,发掘深层真实数据,令当事人发现正确的行动方案。 三、企业教练的有效对话能力 √企业教练的聆听能力 √企业教练的提问能力 √企业教练的区分能力 √企业教练的回应能力 四、案例研习与互动练习
第三单元:管理教练技术及应用
任何一个商业机构,其最终目的都是盈利。管理教练的目标是协助企业增加利润(P ),改善效益(E ),提升业绩 (T )。当将企业的经营活动与PET 紧密链接在一起的时候,一切问题将迎刃而解。这一单元的内容将令管理者掌握如何 运用教练技术发现企业的愿景目标、表现目标及行动目标。如何发现关键价值链,如何提升业绩,改善效益。这个单元 提供的纵观全局的教练模式,使管理更加清晰简单,大大减少管理者决策和执行失误,有效达成目标,并善于挑战自己,离开舒适地带,创造更佳业绩。本单元主要内容: ● 设立目标的教练技术 ● 执行目标的教练技术 ● 关键价值链教练技术 ● 提升业绩的教练技术 ● 增加效益的教练技术 ● 解决问题的教练技术 ● 互动练习和案例研习 第四单元:引发式教练技术及应用
美国作家佛格森(Marilyn Ferguson )说过的一段话:谁也无法说服他人的改变。我们每个人都守着一扇只能从开启的改变之门,不论动之以情或说之以理,我们都不能替别人开门。引发式管理教练工具,令管理者能轻松引发员源自内心的推动力成为外在表现的成功动力,使员工能长期处于士气高昂,不畏艰辛,力争上游的工作状态。培育勇负责,以成果为导向的企业文化。本单元主要内容: ● 逻辑层次教练法 ● 招聘面试教练技巧 ● 引发式行为管理分拆 ● A.I.D教练策略 ● 价值取向教练技术
● 九种性格与员工内在推动力 ● 时间线教练技术
课程形式: 主题讲授、教练演示、案例研讨、互动练习
内工于
范文二:主管与经理的区别
主管与经理的区别
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分类:管理(转贴)2008-05-21 20:17从一个基层员工,经过七八年的磨练和积累,成长为一个经理,这是许多想晋升成管理层的职业人为自己规划的职业发展路线。然而,要从一个基层员工,成长为一个业务主管,然后向更高层的部门经理、总监层级提升,就必须了解每个职业关键点的素质要求。
主管与经理的两点区别:
业务主管的主要职责是,监督员工按照一定的时间一定的质量完成定量的工作,他们向经理汇报工作,是一个监督者的角色。业务主管区别于普通员工,就在于他是一个初级管理者,负责推进一个小团队达成工作业绩。
而经理通常指掌管着某一具体的业务部门的负责人。经理与主管的明显区别是:1、经理比主管能够调配更多的资源,对人力资源的支配权也会更大;2、一个部门经理往往还要对财务运转承担相应的责任。这样,他对团队的支配,就包括对人力资源的管理以及对财力资源的调配。同时,对部门经理的要求还包括很高的协调能力,不仅要求他协调本部门的事情,还要求他协调本部门和其他相关支持部门之间的关系。
成就优秀经理人的八条建议:
1、要成为经理,就要努力使自己具备胜任各种业务的能力;时刻想到,如果我是总经理该怎样经营公司;充分掌握营销理念。
2、对于一个经理人来说,保持冷静的头脑和自知之明非常重要。
3、要明确工作重点。
4、经理应该成为部门内部的改革者,一味埋头于维持生产正常运转是不够的。
5、业务经理要想办法提高工作业绩。
6、要运用自己的影响力带动下属,经理的言行直接影响下属。
7、经理是部门内部作风的一面镜子,积极主动的思维习惯和公司至上的价值观可以帮助树立自己的威信。
、经理应发挥自己的潜能,提高公司业绩,促进员工人际关系,成为一个8
改革者、创新者。
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范文三:主管与分管的区别
主管:具体去做某部门或行业的工作,业务很专业。
分管:负责指导,确定工作的方向。
行政职务:分管——主管。如:某副市长分管教育、交通、水利系统,那么教育局长、交通局长、水利局长就是主管。再如:某副总经理分管后勤、保卫部门,那么后勤主任、保卫科长就是主管。
这就是说主管和分管不是一回事,主管是具体做某部门的工作,而分管是指导主管工作的。从行政角度看,分管是主管的上级,一般来讲,分管是一个单位的副职,而主管就是具体做部门或行业工作的。这份资料所举例子很清楚。某副市长分管教育、交通、水利系统,那么教育局长、交通局长、水利局长就是主管。
这是一个例证,另一个例证是长沙市引进人才时有一道考题能说明一些问题,这道考题是:
“如果你到新的工作单位,分管领导交待你做一份方案,几易其稿后,终于出炉,分管领导十分赞同,但主管领导却有不同意见,此时你应该怎么办?”对于这第二道题,应试者们私下讨论认为,“这是办公室第一大难题。”大家仁者见仁,智者见智。
这题是专家拟的,有权威性,从题目上的信息看,分管和主管不是一回事,第二能看出分管比主管职位高,因为新进了某单位,应该是由代表单位的副职接待安排的。
分管:按照分工负责管理,如,他在公司分管财务工作。
主管:动词为“主持管理”的意思。名称为“掌管某种专门事务的职官;管家”之意,如他在公司是主管后勤的主任。
范文四:知识主管(CKO)与信息主管(CIO)的区别分析
知识管理 与信息管理既有密切联系,又有本质差异。这就从根本上决定了 CKO 、 CIO 在综合素质和能力及工作目标上的差异。
1 综合素质及能力
CIO 从企业管理的角度有目的地选择和运用信息拉术,充分挖掘和利用信息 资源,提高企业的管理决策水平。因此, CIO 应具备组织和管理、信息拉术、信 息管理、企业业务等方面的相关知识及对组织的了解等,属于高级复合型人才; 同时具有高度的信息意识, 能敏锐掌握世界政治、 经济和信息领域的新动向。 随 着科拉的不断进步, 新的竞争形势使企业对 CIO 提出了更高的要求, 除了信息拉 术方面不断提高之外,还应加强主动性和创造性及良好的员工管理方面的才能。 紧紧围绕企业的战略目标确定拉术方案,从而进一步提高企业的管理决策水平, 增强企业在激烈竞争环境中的快速反应能力, 确保一个企业在快速变化的信息时 代立于不败之地。
具有良好信息管理的企业为知识管理提供了信息收集的基础。而瞬息万变的 信息和知识使得 CKO 的工作更具有探索性和挑战性。 一个杰出的 CKO 要具有灵活 性和对智力的战略性运用意识及完善的知识构架。 必须以市场为核心, 组织知识 资源和其他资源,从而优化整体经营效果。因此, CKO 应该赋予企业精神,明白 用知识管理来改造组织的意义。 要有全局观念, 善于分析策划、 组织协调并积极 沟通与各部门的联系, 通过倾听他人意见等多种这径来获得知识并预想可能带来 的机遇。同时能开发出未知的知识领域,提出合乎实际的创造性的建议和计划, 供 CEO 等高层决策。在向各业务部门提供有关拉术、市场、培训、报酬等方面的 信息时,能依据企业的知识源发展规划,从而发挥企业知识资产的最大效益。
2 工作目标
CIO 、 CKO 的总体工作目标都是尽最大可能地为企业创造效益。但职位差异使 得他们也有各自的工作目标。 CIO 主要负责公司信息资源的统一管理,制定出完 善的公司信息发展规划, 为公司高层提供决策信息, 为员工提供信息服务, 引导 公司持续发展; 从战略拉术角度提出问题并解决问题, 通过充分开发和有效利用 企业内外的有效信息资源, 最大限度地发挥信息的作用和实现信息的增值; 尽可 能放大信息功能在增强组织竞争优势中的无可替代的作用, 促进组织的转型, 强 化企业的竞争优势,改进高层的战略决策活动。而 CKO 则是创造、使用、保存并 转让知识。 把分散的、 隔离的知识和信息进行重新整合, 并制定统一的政策来进 行组织的 知识管理活动 , 使企业组织里的知识有序流动, 保证将组织的智力资产 最终转化为能为组织带来利润的知识产品。 从而使知识管理不再停留在 “理论研 究”阶段。
范文五:管辖与主管的区别是什么?
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管辖与主管的区别是什么?
管辖与主管是两个不同的概念,但两者又有着紧密的联系。主管,是确定管辖的前提和基础;管辖,是对主管的体现和落实。没有主管就无法确定管辖,没有管辖主管的确定就丧失其意义。
管制的执行是什么样的
刑法第 38条规定:“被判处管制的犯罪分子,由公安机关执行”。可见,管制的执行机关是公安机关。公安机关执行管制,是指县(市)公安局、城市公安分局以及相当于这一级的公安机关,依照人民法院的判决,对判处管制的犯罪分子进行教育、监督、考察、评议和改造。公安机关在执行管制时,应当按照人民法院的判决,告知被判管制的犯罪分子活动范围、地域和必须遵守的有关规定,并向其所在单位或居住地的有关群众宣布被判处管制的犯罪分子所犯罪行、管制期限,是否附加剥夺政治权利等。执行地的县级公安机关,应把被管制的犯罪分子列为重点人口依法进行管理,防止漏管失控。在监管工作中,要依靠群众对罪犯逐个建立监督考察小组,依法对罪犯进行经常性的认罪服法教育和监督考察。定期组织群众对被管制的犯罪分子进行评议。对于出现迁居、死亡等变动情况,应书面通知同级人民检察院和原审判机关。应当减刑的,由公安机关向中级以上人民法院提出减刑建议书,由受理减刑建议书的人民法院组成合议庭审理、裁定。如果在管制期间犯罪分子又犯新罪,或者发现其余罪,应由公安机关依照刑事诉讼程序移送人民检察院处理。
根据刑法第39条的规定,被判处管制的犯罪分子,在执行期间,应当遵守下列规定:
(1)遵守法律、行政法规,服从监督;
(2)未经执行机关批准,不得行使言论、出版、聚会、结社、游行、示威自由的权利;
(3)按照执行机关的规定报告自己的活动情况;
(4)遵守执行机关关于会客的规定;
(5)离开所居住的市、县或者迁居,应当报告执行机关批准。根据上述规定,管制本身不包含剥夺政治权利的内容。如果被管制的犯罪分子需要剥夺政治权利的,应当把剥夺政治权利作为附加刑判处,其期限与管制的期限相等,同时执行。
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(来源:找法网奉贤区律师)