范文一:XX市重点建设项目管理工作制度
XX市重点建设项目管理工作制度
为健全和完善我市重点建设项目管理工作机制,促进重点建设项目规范化、制度化、程序化管理,结合我市实际,制定本工作制度。
一、编外用工管理细则
(一)市重点建设项目已经完成工程财务决算的,其编外用工一律清退。市重点建设项目基本建成、等待竣工验收的,除与工程结算、财务决算相关的编外用工暂时予以保留外,其他岗位编外用工一律清退。
(二)新建、续建市重点建设项目确需配备编外用工的,由项目单位向市重点工程管理办公室提出编外用工岗位设置和人员数量申请,经市重点工程管理办公室审核同意后,报市编办审批。各项目单位要根据年度工程建设任务,及时调整编外用工岗位数量,实行动态管理,一年一审批,对超出审批控制数的编外用工应当及时予以清退。
(三)市重点建设项目编外用工一律采取劳务派遣的方式,由依法设立的劳务派遣机构派遣人员,用工单位应当与劳务派遣机构签订劳务派遣协议,明确双方权利义务;劳务派遣机构应当与编外用工签订劳动合同,并为其缴纳各类社会保险。
(四)市重点建设项目编外用工经费支出,严格按照核定的编外用工数,将经费纳入工程建设年度经费预算并报市财政局审核。未经核准的编外用工,市财政局不予核准经费预算,用工单位不得列支人员经费。
(五)按照《劳动合同法》等有关法律法规规定,建立XX市重点建设项目编外用工日常管理和考核奖惩等制度。
二、人员经费列支有关标准
市重点建设项目报结协调工作领导小组办公室对重点建设项目实行一年一考核,依照年度考核结果,确定人员经费发放总额。
(一)建立XX市重点建设项目年度目标考核奖励制度,考核对象为市重点建设项目单位(原则上为市财政出资建设项目),由市发改局会同市财政局根据年度重点建设项目名单,分前期项目、在建项目和建成扫尾项目三类进行考核,年度计划开工未开工、停工2个月以上的项目不列入考核。考核奖励对象为项目单位正式人员和抽调人员,具体人数由市编办审定。重点建设项目考核奖励标准为:
1(在建项目年度考核奖励基数为13000元/人,前期项目和建成扫尾项目年度考核基数为6500元/人。
2(年度考核分优秀、良好、合格,考核奖额分别按考核奖励基数的100%、80%、60%予以发放。
3(班子成员奖额可以按1.2系数发放。
4(兼职多个项目人员按1个项目发放。
(二)重点建设项目编外人员工资待遇按照岗位性质,实行统一的分类工资管理制度,具体标准为:一般工作人员、工勤人员为2000元/月,专职驾驶员按标准另发里程补贴;助师技术职称或者全日制本科以上学历人员为2500元/月;专业对口的中级职称人员为3500元/月;高级技术职称人员一般为5000-8000元/月,具体聘用时需向市政府专报专批。
编外人员年度考核由建设单位组织,考核奖励标准为3000元,人。
(三)建设单位从外单位抽调的人员,其在原单位的福利待遇不变并由原单位予以落实。
三、项目报结工作机制
(一)建立联动协调机制。建立XX市重点建设项目报结协调工作领导小组(以下简称“领导小组”),领导小组办公室设在市发改局,负责总牵头协调推进重点建设项目报结工作,每个项目均明确具体的责任单位和联动部门,形成责任关联、相互督促的项目协调推进工作体系。领导小组办公室原则上每月牵头召开一次会议,听取重点建设项目进展情况汇报,研究解决项目推进中存在的问题,明确责任、时限,形成会议纪要,跟踪督办。领导小组办公室可以随时组织召开专题协调会议,对项目协调推进
过程中的突发性、紧迫性问题进行专题协调,原则上每季度向市委、市政府就重点项目报结工作进展情况作一次全面汇报。
(二)建立责任分解制度。每年年初,领导小组办公室负责牵头组织财政、交通、水利等行业主管部门对上年度建成或者基本建成的重点建设项目进行梳理汇总,提出重点建设报结项目年度计划的初步意见,经领导小组审定后,下达推进计划、任务及目标,并做好指导、督促、协调工作。项目单位应当及时向领导小组办公室报告项目动态、项目推进过程中遇到的问题以及对项目的建议,并建立相关台账备查。各责任单位、联动部门要有效介入并积极配合重点建设项目报结工作,指定专人跟踪服务,落实工作职责。
(三)建立督查考核制度。重点建设项目报结工作采取一事一结一报制。对经相关会议研究分解的工作事项,各责任单位、联动部门要按照研究确定的时限和要求快速受理、快速流转、快速办结、快速报告,对无法解决或者需要其他部门配合的问题要及时向领导小组报告,与项目建设方及时沟通,做到一事一议、一事一结、一事一报,确保事事有回音、事事有着落。重点建设项目报结工作作为各项目责任单位的重要工作目标,纳入年度目标考绩范围,对未完成重点建设项目报结工作年度任务的,每个项目扣2分,涉及多个项目的责任单位,累计最多扣10分。
四、本制度自发布之日起施行,XX市人民政府专题会议纪要〔2010〕28号文件同时废止。项目单位加班费一律取消发放。
附件:XX市2016年报结项目清单
附件
XX市2016年报结项目清单 序项目名称 建设单位 责任单位 号
XX市交通运输局公交站场建设项XX市城市公交公1 目 司
2 XX市XX山旅游环线工程
XX市交通工程建3 XX市XX公路延伸工程 设办 4 XX市XX至XX火车站公路工程
XX市XX公路XX5 XX至XX公路工程(XX段) 段工程建设指挥
部
XX市城市中心大道(XX段、XX段、6 中心大道专项办 XX市交通运输局 XX段)
XX市XX国道XX7 XX市XX国道XX至XX改建工程 至XX段改建工程
指挥部
XX市XX国道XXXX市XX国道XX过境公路改线工8 过境公路改线工程程 指挥部 9 XX市XXXX大桥 XX市交通运输局
XX市客货运中心10 XX市客货运中心建设工程 工程建设指挥部 11 XXXX新闸工程
XX市河道综合整12 XX河清淤工程 治办 13 XX河清淤工程
XX市水利局 XX市XX水库除14 XX市XX水库除险加固工程 险加固工程建设指
挥部
XX市XX水库工15 XX市XX水库工程 程建设指挥部
序项目名称 建设单位 责任单位 号
XX市城市防洪工16 XXXX防洪一期工程(XX片) 程建设总指挥部
XX流域分指挥部
XX市城市防洪XX17 XXXX防洪一期(XX片)工程 河整治工程指挥
部
XX河XX段河道18 XX流域XX河XX段河道整治工程 整治工程指挥部 19 XX污水厂一期工程
XX市市政园林局 20 XX污水处理厂
XX市市政园林XX市区环城东路21 XX市区环城东路延伸工程 局 延伸工程指挥部
引水工程建设指挥22 XX江供水工程—XX水厂工程 部
XX市农业局(林23 农技培训学校扩建工程 农技培训学校 业局)
XX市残疾人联合XX市残疾人联合24 XX市残疾人托养中心工程 会 会
XX市科技孵化创25 科技创新园 XX市科技局 业服务中心
中共XX市委党26 中共XX市委党校迁建工程 中共XX市委党校 校
XX省高低压电器27 XX工业电器质量监督检验中心 产品质量检验中XX市市场监管局
心
XX街道XX路改28 XX街道XX路改造工程 XX街道办事处 造工程指挥部 29 XX市公安局XX派出所迁扩建工程
30 XX市公安局XX派出所迁扩建工程 XX市公安局 XX市公安局 31 XX市公安侦查技术中心及XX派出
序项目名称 建设单位 责任单位 号
所建设工程
32 XX市特勤消防站建设工程 XX市公安消防局 33 XX避风渔港工程 XX市海洋与渔业XX市海洋与渔业
局 局 34 XX湾渔港工程
XXXX给水总管延
35 XXXX给水总管延伸工程 伸工程建设领导小XX市市政园林局
组
XX市XX北片围XX市XX北片围36 XX北片围区造地工程 区造地工程指挥区造地工程指挥
部 部
XX市广播电视大XX市广播电视大37 XX广播电视大学XX分校 学 学
XX市康居工程指XX市康居工程指38 大学生人才公寓 挥部 挥部 39 气象监测预警中心建设工程 XX市气象局 XX市气象局
XX路工程建设指XX路工程建设指40 XX市区XX路工程 挥部 挥部
XX市行政管理中
41 XX市行政管理中心广场人防工程 心广场人防工程指XX市人防办
挥部
42 XX市中心公园人防工程 XX市人防办 XX市人防办
XX市图书馆迁扩建工程、博物馆建XX市文广新局基43 XX市文广新局 设工程 建办
XX公路改线工程
44 XX公路改线工程(XX至XX段) (XX至XX段)指白石街道办事处
挥部
45 XX市实验小学建设工程 XX市实验小学
XX市XX第一中46 XX市XX第一中学建设工程 XX市教育局 学
47 XX市XX镇XX中学建设工程 XX市XX镇XX中
序项目名称 建设单位 责任单位 号
学
48 XX市XX路小学建设工程 XX市XX路小学
XX市XX第五小49 XX市XX第五小学建设工程 学
50 XX市中心幼儿园迁建工程 XX市中心幼儿园
XX市铁路建设管XX市铁路建设管51 铁路站场及道路路灯等配套项目 理办 理办
XX路、XX路、XX路、XX路、XX
路、XX路、汽车站北侧绿带、XXXX中心城区管委XX中心城区管委52 路绿带、市场北侧绿带、中心公园等会 会
项目
说明:财务列支未纳入财政核算中心的XX经济开发区、XX港区、XX新区按照本制度执行,具体由领导小组办公室对接落实。
范文二:重点项目管理
重点项目管理
依据文件:
1、市政府令第98号《成都市重点项目管理办法》
2、市政府办公厅《关于印发<成都市项目管理信息系统管理使用办法,试行,>的通知》,成办发?2005?117号,
3、市政府办公厅《关于进一步加强重点项目管理服务
的意见》,成办函?2006?182号,
4、市政府《关于批转市发改委关于进一步加强项目工作意见的通知》,成府发?2009?5号,
5、市规范服办、市发改委《关于实施成都市重点项目VIP服务的通知》,成规服办?2008?26号,
6、市发改委、市委目督办、市政府目督办《关于进一步完善全市重点项目管理服务机制的通知》,成发改项目?2008?541号,
一、项目申报
1、项目申报标准及范围:按照四个批次、三个大类进行申报。
按照投产达产、加快建设、促进开工和前期储备四个批次~分为产业化、基础设施、民生和社会事业三大类。
1,项目分类方法
a、产业化项目
高新技术产业。新一代信息技术、高端装备制造业、生物,含生物医药,、新能源、新材料、节能环保和新能源汽
车,含关键零部件,等战略性新兴产业。
现代制造业。符合国家产业政策的化工、建材、机械制造、汽车、轻工、纺织、农产品精深加工。
现代服务业。金融、保险、信息服务、电子商务、设计研发、服务外包、文化产业、创意产业、会展旅游、大型综合和专业市场及现代物流产业等。
现代农业。新增粮食生产能力、优质商品猪产业~现代农业基础设施、技术服务体系和流通体系建设~粮油仓储~现代种养业生产基地中良繁体系、防疫体系、农产品质量安全检验检测体系建设及林业。
b、基础设施项目
铁路、高速公路、国省干道、县级公路、民航机场、水利设施、航道整治和港口码头综合建设等,城市基础设施、公用设施和产业园区基础设施建设。
c、民生和社会事业项目
教育、卫生、文化、体育、民政、就业、社会保障体系建设及农村饮水安全等。
2,申报条件
a、符合国家产业政策、成都市“十二五”经济社会发展规划,符合城市总体规划、土地利用总体规划和产业布局规划。
b、符合重点项目投资规模标准。
c、申报列入“投产达产”、“加快建设”批次的项目还需符合以下条件:
, 按规定完成投资项目的审批、核准和备案。
, 按规定开展建设项目用地审批~依法完成农用地转
用和土地征用审批~并获得土地使用证。
, 按规定完成环境影响评估审批。
, 按规定完成节能评估审查。
, 符合信贷、安全管理的规定和要求。
, “促进开工”项目确保年内开工建设。
3,投资规模标准
a、高新技术项目
新一代信息技术、高端装备制造、生物,含生物医药,、新能源、新材料、节能环保和新能源汽车等项目原则上不受投资规模限制。
b、现代制造业项目
符合国家产业政策的化工、建材、机械制造、汽车、轻工、纺织、农产品精深加工等项目~项目总投资2亿元以上。
c、现代农业项目
新增粮食生产能力、优质商品猪产业~现代农业基础设施、技术服务体系和流通体系建设~粮油仓储~现代种养业生产基地中良繁体系、防疫体系、农产品质量安全检验检测体系建设及林业项目~项目总投资5000万元以上。
d、现代服务业项目
信息服务、设计研发、服务外包等生产性服务业和文化、创意产业~项目总投资1亿元以上,
金融、保险、现代物流产业、大型综合和专业市场、不分割产权的商业综合体等项目~项目总投资2亿元以上。
房地产开发,不含保障性住房,和分割产权的商业综合体项目一律不得列入。
e、基础设施项目
水利:设施建设项目总投资1亿元以上。
交通:二级以上国、省道干线公路改造项目~项目总投资2亿元以上,县级公路1亿元以上。
城市基础设施:城市快速轨道交通、城市供排水、城市道路桥梁、市政基础设施等项目~项目总投资5亿元以上。
开发区,园区,基础设施:经国家、省规划和审核批准的开发区、工业集中区基础设施建设项目~项目总投资5亿元以上。
电力:符合国家产业政策和行业准入门槛的电站建设项目~项目总投资10亿元以上,变电站建设项目~项目总投资2亿元以上。
f、民生和社会事业项目
教育、卫生、文化、体育、民政、就业、社会保障体系建设及农村饮水安全等项目~项目总投资5000万元以上。
保障性住房项目~项目总投资1亿元以上。
旅游项目。一般旅游项目~总投资5亿元以上,红色旅游项目~总投资3亿元以上。
4,固定资产投资规模要求
项目总投资中的固定资产投资,不含应缴纳的土地款 ,不得低于5000万元。
5,项目结转和新增
a、项目结转。已纳入当年市重点项目计划、年底前不能竣工的已经开工建设市重点项目~原则上应全部结转为次年市重点项目。如不结转~必须说明原因。
b、项目新增。未纳入当年市重点项目计划且符合次年市重点项目申报条件的项目~可以申报为新增项目。新增项目必须说明项目的经济社会效益。
2、规范项目命名
1,项目命名规则
a、项目名称应包含拟建设的内容。
b、项目名称应独一无二~能与其他项目区别。
c、项目名称应力求简单易懂。
d、项目名称应以“项目”或“工程”结尾。
e、项目名称组成及次序:项目属地+项目业主单位,简称,+项目建设内容,简要,+项目,工程,,特定项目除外,
f、分期项目~期数统一加在“项目”或“工程”前面
g、外资项目业主单位前可加上国家或地区称谓。
2,各行业项目命名举例
a、农业项目。
原申报名称 规范项目名称 蓝梅研培基地 新都立益蓝梅研培基地项目 丽阳世界现代田园城市示范片项目 龙泉驿区丽阳现代田园城市示范区项目
b、工业项目。
原申报名称 规范项目名称 成都中嘉沃尔沃项目 龙泉中嘉沃尔沃整车生产项目 星俞成品家具城项目 新都星俞成品家具城项目 节能电梯产业项目 金堂康力节能电梯生产项目 中铝铝箔 新都中铝铝箔生产项目
c、现代服务业项目。
原申报名称 规范项目名称 成都国际物联港 新都国际物联港项目 嘉裕广场 崇州嘉裕广场项目 “蔬果动漫小镇”(欢乐动漫度假区)崇州逸凡“蔬果动漫小镇”项目 新型复合产业项目
中国博物馆小镇建设 大邑安仁博物馆小镇建设项目
d、社会事业项目。
原申报名称 规范项目名称 成都工业职业技术学校 双流成都工业职业技术学校项目 成都锦江华兴新居项目 锦江区华兴农民新居工程
e、交通及基础设施项目
原申报名称 规范项目名称 五福大道(赵镇-淮口-五凤)建设工程 金堂县五福大道(赵镇-淮口-五凤)建
设工程
成都市新津县花源镇城镇建设投资合新津县花源镇基础设施项目 作项目
f、分期项目
原申报名称 规范项目名称 龙泉大运汽车工业园项目(一期) 龙泉大运汽车工业园一期项目 新津新筑路桥轨道交通材料产业项目新津新筑路桥轨道交通材料生产线一(一期) 期项目
3、项目建设内容及规模表述规则
1,产业化项目:建设主体工程+产能+建筑面积
其中~现代服务业项目:建设主体工程+建筑面积
2,基础设施项目:建设主体工程+规模+建筑面积
其中~交通项目:道路等级标准+长度+起于地点、途经主要地点、止于地点。
水利项目:建设主体工程+规模
3,民生和社会事业项目:建设主体工程+规模+建筑面积
举例:
举例 建设内容组成序号 行业分类 要素 项目名称 建设内容及规模
建设汽车前端框架、仪表板骨架、建设主体工程、龙泉英利汽车产业化项目 核心冲压件生产基地,年产50万1 产能、建筑面积 部件项目 套,建筑面积3万平方米。
新都三河酒店其中:现代建设主体工程、建设酒店用品交易市场,建筑面积专用品交易市2 服务业 建筑面积 30万平方米。 场项目
基础设施项建设主体工程、四川移动南枢建设移动通信机房、管理用房、培3 目 规模、建筑面积 纽工程 训中心,建筑面积10万平方米。
建设双向四车道一级公路,全长道路等级标准、成简快速路项15.6公里,成都段起于成龙路终点,其中:交通 长度、起止点及4 目 经龙泉驿区,跨越成渝高速,与龙途经主要地点 泉湖的环湖公路连接。
成都市山丘区建设蓄水池2200口,整治山平塘建设主体工程、其中:水利 抗旱能力提升1850口,整治石河堰275处,改造5 规模 工程 提灌站260座。
民生和社会建设主体工程、青白江区医疗建设青白江区人民医院,设置4996 事业项目 规模、建筑面积 中心项目 张床位,建筑面积4.8万平方米。
4、注意事项
1,理顺逻辑关系
,1,基本逻辑关系
a、开工时间<竣工时间,计划和实际,>竣工时间,计划和实际,>
b、计划开工时间、计划竣工时间与项目建设年限对应 c、时间类字段~只需要到年、月,如2010年11月, d、建设内容字段建议不超过100字,若超过~在下一
步时给出提示~但仍可保存,~一般50-80字左右为宜。 e、形象进度字段建议不超过100字,若超过~在下一
步时给出提示~但仍可保存,~一般50-80字左右为宜。 ,2,四个批次逻辑关系
a、投产达产项目
建设年限截止年限=项目申报年
计划竣工时间<项目申报年底>项目申报年底>
建设状态为在建
年度信息中:本年计划完成投资+上年累计已完成投资=
预计总投资
b、加快建设项目
建设状态为在建
建设年限:开始年限<项目申报年~截止年限>项目申报
年
上年累计已完成投资>0~且本年计划完成投资+上年累
计已完成投资<预计总投资>预计总投资>
c、促进开工项目
建设状态为前期
建设年限开始年限=项目申报年
计划开工时间<项目申报年11月前>项目申报年11月前>
本年计划完成投资?预计总投资
d、前期储备项目
建设状态为前期
建设年限开始年限=项目申报年次年
本年计划完成投资=0
2,规范描述要求
,1,内容具体~不空泛。要让看的人明白~究竟要建
什么内容~建多大规模。
,2,力求简洁~不面面俱到。 要高度概括~高度总结~不要面面俱到。
,3,确保正确~零差错。 报给我们的项目~一定要反复检查~确保零差错~绝对不能有错别字。
,4,项目建设内容及规模要求包括项目建设主要内容、项目占地面积、项目建筑面积等,产业化项目要求有产能~交通项目要求起止点、里程数。
,5,建设地址。不跨区域项目的建设地址填报到街道或乡镇。跨区县项目建设地址填报到区县。
,6,建设年限。项目建设年限填报规范为项目的起止年份~如2011—2012年。投产达产项目的“止”年必须为2012年~竣工时间应以项目建成投产为节点,加快建设项目的“起”年应在2012年及以前年份~“止”年应为2012年及以后年份,开工项目的“起”年必须为2012年~开工时间以项目的永久性工程基础开挖为节点~并明确开工月份,储备项目的“起”年必须为2012年。
,7,建设内容及规模填报规则。
,8,所属战略功能区。项目在14个市级战略功能区规划范围、且符合功能区确定的产业导向~需填报所属战略功能区名称。市级战略功能区包括天府新城高新技术产业区、金融总部商务区、东部新城文化创意产业综合功能区、北部新城现代商贸综合功能区、西部新城现代服务业综合功能区、“198”生态及现代服务业综合功能区、龙门山生态旅游综合功能区、龙泉山生态旅游综合功能区、汽车产业综合功能
区,成都经济技术开发区,、新能源产业功能区、新材料产业功能区、石化产业功能区、国际航空枢纽综合功能区、交通枢纽和现代物流产业功能区。
,8,所属新兴产业。项目符合我市确定的十大新兴产业的~填报所属新兴产业名称。包括新能源产业、新材料产业、电子商务产业、文化创意产业、金融产业、物流产业、数字新媒体产业、生物产业、健康产业、环保产业。
5、定期动态调整
二、统计信息报送
1、报送时间要求。
H201表为每月报送~大家注意二个时间要求:
25日-次月3日报送当月项目进度。
6月30日前~报送项目半年工作情况。
项目信息报送~节假日一律不顺延。
2、形象进度填写要求。
形象进度的准确定义:是用文字,结合实物量,或百分比简明扼要地反映已施工工程的形象部位和进度情况。它是考核施工单位完成施工任务的主要指标之一。形象部位~一般是按分部工程填列~如土建工程的基础、结构、屋面、装修、收尾、竣工、交工等,安装工程的设备清洗、就位、安装、试车调整和交工等,线型工程的线型长度等。
形象进度填写规则:
1,在建项目:当前施工主要工程及其完成量,%,。
2,尚未开工项目:项目所处的阶段~包括选址,规划、
国土预审手续办理,、编制可研、立项、招投标、征地拆迁、报建、施工单位准备进场等。
从用途来理解形象进度的报送方法:
1,表述一定要清楚。
2,要高度概括。
例:
序号 项目名称 形象进度
土建、装修、水电、消防等已经全部完工并通过验龙泉英利汽车部件收投入使用。主要生产设备已安装调试完毕投入小1 项目 批量试生产。
青白江大港陶瓷建一期44.5万平方米的建筑工程已全部展开施工。其2 材城项目 中,市场区域13万平方米建筑已竣工验收。
双流九江环保垃圾土建完成,设备安装基本完成,进入调试阶段,预3 发电项目 计7月点火。
已完成隧道施工开挖支护、涵洞及桥梁桩基、墩柱、
成简快速路项目 系梁施工。 正在进行隧道路面混凝土路基填筑、开4
挖及机电工程施工。
金堂、双流、青白江、新都、新津、邛崃、蒲江等7
成都市山丘区抗旱个县已全部完工,且通过了年度验收,龙泉计划105 能力提升工程 月底完工。全市8个区(市)县已完成蓄水池814
口,山平塘574口,石河堰77道,提灌站130座。
3、审批进度报送要求。
已进入政务中心的市级审批事项~可由项目服务室代办。
业主每月报进度时~要填写正在办理的审批、核准和备案事项。包括水电气等公用事业办理。
办完事项要填入基本信息内已完成的审批一栏~条件许可~应将批复和证件扫描上传~录入系统。
4、资金来源报送要求。
资金来源的四种状态:
1,未计划。没有明确的资金筹措方案~没确定从国家、省、市要多少钱~自筹多少、贷款多少。
2,已计划。有明确的资金筹措方案~确定了从国家、省、市要多少钱~自筹多少、贷款多少。达到这个进度后~必须填报项目资源保障信息中的资金来源。
逻辑要求:各资金来源总和应略等于总投资。
3,已确定。主要指银行贷款已确定~无重大障碍。
4,已到位。各项资金已到项目业主账户上。
5、新开工项目八项必要条件
国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知,国办发?2007?64号,~严格规范投资项目新开工条件各类投资项目开工建设必须符合下列条件:
1,符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策和市场准入标准。
2,已经完成审批、核准或备案手续。实行审批制的政府投资项目已经批准可行性研究报告~其中需审批初步设计及概算的项目已经批准初步设计及概算,实行核准制的企业投资项目~已经核准项目申请报告,实行备案制的企业投资项目~已经完成备案手续。
3,规划区内的项目选址和布局必须符合城乡规划~并依照城乡规划法的有关规定办理相关规划许可手续。,建设项目选址意见书或建设用地规划许可证,
注:
项目选址
a、符合城乡规划要求。具有中华人民共和国建设项目选址意见书。建设项目选址意见书是城乡规划主管部门依法审核建设项目选址的法定凭据。
建设项目选址规划管理~是城市规划行政主管部门根据城市规划及其有关法律、法规对建设项目拟建地址进行确认或选择~保证各项建设按照城市规划安排~并核发建设项目选址意见书的行政管理工作。《中华人民共和国国家标准(GB,T50280—98)》把建设项目选址意见书定义为“城市规划行政主管部门依法核发的有关建设项目的选址和布局的法律凭证”。
b、符合土地利用总体规划要求。
4,需要申请使用土地的项目必须依法取得用地批准手续~并已经签订国有土地有偿使用合同或取得国有土地划拨决定书。其中~工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等经营性投资项目~应当依法以招标、拍卖或挂牌出让方式取得土地。
5,已经按照建设项目环境影响评价分类管理、分级审批的规定完成环境影响评价审批。
6,已经按照规定完成固定资产投资项目节能评估和审查。
7,建筑工程开工前~建设单位依照建筑法的有关规定~已经取得施工许可证或者开工报告~并采取保证建设项目工程质量安全的具体措施。
8,符合国家法律法规的其他相关要求。
三、协调服务
1、项目协调服务机制
1,分级协调。
2,网上协调
3,重点项目服务室跟踪协调。
2、注意区分协调问题性质
应由市场解决的问题、应由政府解决的问题 四、目标考核管理
1、纳入市委、市政府重大决策专项目标考核 2、注意事项
1,要认真研究考核内容细则及分值设定 2,注意每月信息报送时点
3,协调事项在规定时限内返回协调结果 4,上级临时交办事项
范文三:项目管理重点
项目管理考试重点
1.项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间、成本和资源的约束条件。
2.项目的特征:1)、特定性;2)有明确的目标和一定的约束条件;3)、有特定的生命周期;4)作为管理对象的整体性;5)不可逆性
3.建设项目:需要一定量的投资,按照一定程序,在一定时间内完成。符合质量要求,以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
4.建设项目的特征:
1)、建设项目在一个总体设计或初步设计范围内,是由一个或若干个相互具有内在联系的单项工程所组成的,在建设中实行统一核算、统一管理的建设单位。
2)、建设项目在一定的约束条件下,以形成固定资产为目标。
3)、建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设程序。
4)、建设项目按照特定的要求,进行一次性组织。
5)、建设项目具有投资限额标准。
5.目标控制是工程项目管理的核心内容。
6.施工项目管理控制目标包括:进度、质量、成本、安全和质量。
7.建设项目管理与工程建设监理控制目标:功能、投资、质量和进度
8.目标控制核心步骤:计划-实施-检查-处理。动态控制步骤:反馈-纠正-投入-转换-对比。
9.最优控制的两个先决条件:一个合格的控制主体;有明确的系统目标。
10.项目管理协调范围,有三层:
1)、内部关系:自身机体关系
2)、近外层关系:直接和间接的合同关系。如建设单位、本公司、加工公司、监理单位、分包单位、设计单位、供应单位。
3)、远外层关系:新闻媒体、社会团体、服务部门、政府部门、竞争者、司法部门、金融机构等。
11.建设程序分为六阶段:项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段。建设实施阶段和竣工验收交付使用阶段。
1)、项目建议书:对建设项目的轮廓设想,考虑拟建项目的必要性和可能性。
2)、可行性研究:为项目决策提供依据。(估算)
3)、设计工作:初步设计(概算)、(技术设计、)施工图设计(预算)
4)、建设准备内容:A 、征地、拆迁和场地平整;B 、完成施工用水、电、路等工程;C 、组织设备、材料订货;D 、准备必要的施工图纸;E 、组织施工招标投标,择优选定施工承包单位
5)、工程施工:①新开工建设的时间,是指建设项目设计文件中规定的任何一项永久工程第一次破土开槽开始施工的日期。不需要开槽的,正式驾驶打桩日期为开工日期。铁路、公路、水库等需要进行大量土、石方工程的,以开始进行土、石方工程日期为正式开工日期。分期建设的项目,分别按各期工程开工的日期计算。
②生产准备内容:A 、组建管理机构,制定管理制度和办法
B 、招收并培训人员,组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收。
C 、签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应及运输的协议、
D、进行工具、器具、备品、备件等的制造和订货
E、其他必须得生产准备。
12.建设项目法人制:国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人。在项目可行性研究报告被批准后,正式成立项目法人。
13.我国现行投资体制:对于企业不使用政府投资建设的项目,一律不再实行审批制,区分情况实行核准制和备案制。政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准(仅提交项目申请报告),其他项目无论规模大小。均改为备案制。对于企业使用政府补助、转贷、贴息投资建设的项目,政府只审批资金申请报告。
14.代建制:在非经营性政府投资项目中推行的制度,通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后交付使用单位。
15.项目投资控制贯穿建设的全过程,重点在决策阶段和设计阶段。
16.建设项目进度控制计划系统:
1)、建设项目前期计划:对可行性研究及初步设计的工作进行安排,包括:可行性研究、设计任务书、初步工作进度计划
2)、建设项目总进度计划:初步设计被批准后、编制上报年度计划以前,根据建设项目从开始建设至竣工生产全过程统一部署,包括工程项目一览表、总进度计划、投资计划年度分配表、项目进度平衡表
3)、建设项目年度计划:根据建设项目总进度计划、国家年度计划和批准的设计文件,由建设单位进行编制。包括:年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划,年度建设资金和设备平衡计划。
17.质量:一组固有特性满足要求的程度。质量管理:在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括质量目标和质量方针,以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
18.建设项目质量控制主体及责任:
1)、建设单位:全过程的质量管理及组织
2)、设计单位:设计责任
3)、施工单位:制造责任
4)、建筑构件生产单位:产品质量责任
5)、建筑材料、设备供应单位:对所供应产品的质量责任
6)、质量监督部门:对建设项目的质量负监督和评定等级责任
7)、监理单位:对建设项目的实施(设计和施工)进行监理
19.工程项目监理:监理单位受建设单位的委托,依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他建设合同,对工程项目实施的监督和管理。
20.工程项目监理的范围:
1)、国家重点建设工程
2)、打、中型公用事业工程
3)、成片开发建设的住宅小区工程
4)、利用外国政府或国际组织贷款、援助资金的工程
5)、国家规定必须实行监理的其他工程:项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目。
21.工程项目监理的内容:三控三管一协调
投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、组织协调、信息管理。
22.施工项目组织形式:工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式。
1)、工作队式项目组织
①特征:A 、聘用企业内部人员组成管理机构
B 、建设期间脱离原部门关系
C 、管理组织与项目同寿命
②适用范围:工期要求紧迫的项目,要求多工种多部门密切配合的项目。 ③优点:A 、利于培养一专多能的人才并充分发挥作用
B 、办事效率高
C 、权力集中,决策及时
D 、项目与企业只能部门关系简化、易于协调,减少行政干预 E 、不打乱企业的原建制
④缺点:A 、初期难免配合不力
B 、忙闲不均、人员浪费
C 、环境变化,影响其积极性发挥
D 、职能部门的优势无法发挥
2)、部门控制式
①特征:按职能原则建立,把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队,由被委托的部门领导,在本单位组织人员负责实施项目组织,项目终止后恢复原职。
②适用范围:小型的、专业性强的、不须涉及众多部门的施工项目
③优点:A 、人才作用发挥充分
B 、从接受任务到组织运转启动时间短
C 、职责明确、职能单一
D 、项目经理无需培训
④缺点:A 、不能适应大型项目管理需要
B 、不利于对计划体系下的组织体制进行调整
C 、不利于精简机构
3)、矩阵式项目组织
①特征:A 、项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同
B 、把职能原则与对象原则相结合,发挥职能部门的纵向优势,项目组织的横向优势
C 、专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的。
D 、矩阵中的每个成员或部门,接受原部门负责人和项目经理的双重领导。部门控制力大于项目控制力。
E 、项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用
F 、项目经理无人事包袱
②适用范围:A 、同时承担多个需要工程项目管理的企业
B 、大型、复杂的施工项目。
③优点:A 、兼有部门控制式和工作队式的优点解决企业组织与项目组织相互矛盾的状况,将职能原则与对象原则融为一体
B 、以尽可能少的人力,实现多个项目管理的高效率
C 、有利于人才的全面培养。
④缺点:A 、人员受职能部门控制,凝聚在项目上的力量减弱
B 、管理人员难以确定管理项目的优先顺序,有时难免顾此失彼
C 、双重领导。
D 、矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者素质等要求较高。
4)、事业部式项目组织
①特征:A 、事业部对企业来说是职能部门,对外有相对独立的经营权,可以是一个独立单位
B 、在事业部下边设置项目经理部
②适用范围:大型经营性企业的工程承包,尤其是远离公司本部的工程承包。 ③优点:利于延伸企业的经营范围,利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ④缺点:企业对项目经理部约束力减弱,造成企业结构松散。
5)、直线职能式项目组织
①特征:三个管理层次:施工项目经理部,施工项目专业职能管理部门,施工项目的具体操作队伍
②适用范围:大规模综合性的施工项目任务
③优点:指令源单一,利于实现专业化的管理和统一,利于集中各方专业管理力量,强化管理
④缺点:信息传递缓慢,不容易进行适应环境变化的调整
6)、项目经理部组织形式的确定:
A 、大型项目——矩阵式
B 、远离企业管理层的大中型项目——直线职能式、工作队式、事业部式
C 、中型项目——直线职能式
D 、小型项目——部门控制式
E 、项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。
23. 项目经理部的作用:
A 、负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理,对作业层负有管理和服务双重职能
B 、为项目经理抉择提供信息依据,执行项目经理的决策意图,向项目经理全面负责
C 、项目经理部应具有团队精神,完成企业所赋予的基本任务——项目管理。
D 、代表企业履行工程承包合同的主体,对项目产品和建设单位负责。
24. 施工组织设计分类及内容:
A 、按照编制对象的不同:施工组织纲要,施工组织总设计(多个单位工程或特大型项目,起统筹规划、重点控制作用),单位工程施工组织设计(对单位工程的施工过程起指导和约束作用),施工方案(分部分项工程或专项工程,指导施工)。
B 编制时间:标前设计、标后设计
25. 流水施工主要参数:1)、工艺参数:施工过程数;2)、空间参数:施工段、施工层;3)、时间参数:流水节拍、流水步距、流水施工工期、施工间隙、平行搭接。
26. 流水段划分原则:1)、有利于保持结构整体性
2)、各施工段的劳动量相等或大致相等
3)应有足够的工作面
4)施工段的数目应与主导施工过程相协调
5)组织多层过程流水施工时,施工段数应大于或等于施工过程数。
27. 三种流水的方式:等节奏流水施工、成倍节拍流水施工、无节奏流水施工。会划分流水段,计算工期,绘制横道图。
28. 基本符号:双代号:箭线——工作,节点——瞬时值,承上启下的衔接 单代号:箭线——逻辑关系,节点——工作
29. 虚箭线的作用:表达逻辑关系,联系、区分、断路作用。
30. 绘制方法:A 、遵守7条绘图规则;B 、正确运用虚箭线。
31. 绘图,计算时间参数,计算工期,关键线路(节点法),工期优化。师表网络计划中,资源优化不要求,会计算资源,画资源动态曲线,计算不均衡系数、极差值、方差值,会绘制前锋线以及分析该工作对后续工作工期的影响。
32. 业务量计算:1)、物资储存临时设施
2)、工地临时供水(4种计算)详见书P233。
33. 施工方案编制内容:工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备及资源配置计划、施工方法及工艺要求。
34. 单位工程的施工程序遵循“先地下、后地上”,“先土建、后设备”,“先主体、后围护”,“先结构、后装修”。
35. 施工机械的选择:1)、技术条件;2)、经济条件;3)定量比较分析技术经济条件,选择最优。
36. 施工方法的确定重点:
1)、工程量大,在单位工程中占有重要地位的分部(分项)工程
2)、施工技术复杂或采用新技术、新方法对工程质量起关键作用的分部(分项)工程
3)、不熟悉的特殊结构或由专业施工单位施工的特殊专业工程
4)、方法可行,条件允许时,可以考虑满足施工工艺要求
5)、满足国家规范
6)、尽量选择经过试验鉴定的方法,进行技术经济分析
7)、与选择的施工机械及划分的施工段相协调
范文四:项目管理重点
一、 项目 :是一个组织为 实现自己既定的目标, 在 一定的时间、 人员和资源 约束条件下, 所开展的具 有一定独特性的一次性 工作。 特性:目的性、 独 特性、一次性、制约性、 风险性、过程性。
项目管理 : 在有限 的资源下, 通过项目经理 和项目组织的努力, 运用 系统理论和方法对项目 所涉及的资源进行计划、 组织、 指挥、 协调与控制, 以实现项目特定目标的 管理方法和管理过程。 目 的:满足或超越项目有关 各方对项目的需求与期 望 手段:运用各种知识、 技能、 方法和工具开展项 目的计划、 组织、 领导和 控制活动。
项目与运营的不同:根本目的和作用不同; 二 者之间的相互关系 (广义 的项目包括项目建设期 和项目运营期) ;结果和 回收模式不同; 工作性质 和内容不同; 的环境和方 式不同;的组织管理不 同。
项目管理与运营管 理的不同 :对象不同、 管理原理不同、 管理方法 不同、 管理目标不同、 管 理内容不同、 管理周期不 同。
现代项目管理知识 体系:项目范围管理、 项 目时间管理、 项目成本管 理、 项目质量管理、 项目 集成管系理、 项目人力资 源管理、项目沟通管理、 项目风险管理、 项目采购 管理。
二、 项目全生命周期包括 整个项目的建造, 使用和 最终清理全过程。
项目阶段划分标志: 1、整个项目阶段工作在 时间上的一致性和内容 上的相似性; 2、项目阶 段性成果的整体性, 即一 个项目阶段全部工作应 能生成一个完整的标志 性成果。
项目提案评价:1、 项目目标分析:含 项目产 出物和项目工作所要达 到的目标和要求; 2、项
目产出物分析:包括分析
和给出项目产出物数量、
质量、 经济效益、 科技水
平等方面的具体指标;
3:、项目工作范围分析:
包括分析人们根据项目
目标和项目产出物而界
定项目工作范围是否能
解决问题或抓住机遇, 项
目工作范围是否能满足
实现项目目标和生成项
目产出物要求。
项目阶段:项目的定
义与决策阶段 ; 项目的计
划与设计阶段; 项目的实
施与控制阶段; 项目的完
工与交付阶段。
项目管理子过程之
间的时间关系不完全是
前后接续的关系, 并不是
一个管理子过程结束后
另一个子过程才开始, 在
一个项目管理过程中时
间上会有不同程度的交
叉和重叠性。
项目管理过程:起始
过程、 计划过程、 执行过
程、 控制过程、 结束过程。
项目分析与评估内
容 {项目专项评估和项目
综合评估 }:技术评估、
经济评估、运行条件评
估、 环境影响评估、 风险
评估、综合评估。
项目完工与交付阶
段工作:项目管理终结工
作和项目合同终结工作。
项目团队的创建和
发展:形成阶段、 震荡阶
段、 规范阶段、 辉煌阶段。
三、 项目经理:是负责管
理整个项目, 是一个项目
的领导者、 组织者、 管理
者和项目管理决策的制
定者,即重大决策执行
者, 负责项目团队领导和
组织,做好项目管理工
作, 并且听命于项目业主
或客户。
项目经理技能需求:
1、概念型技能:发现和
分析问题的能力、 处理和
解决问题的能力、 制定和
作出决策的能力, 灵活应
对和变更的能力; 2、人
际关系能力:沟通能力、
激励能力、 交际能力、 协
调能力; 3、相关专业技
能 。
项目经理素质要求:
要勇于决策和勇于承担
责任、 要有积极和大胆创
新精神、 要有实事求是的
工作作风、 要任劳任怨和
积极肯干、 要有很强自信
心和使命感。
四、项目集成管理基本:
项目全过程活动集成管
理、 项目全部要素集成管
理、 项目全体相关利益主
体要求与期望集成管理。
项目集成计划作用:
指导项目实施、 开展项目
管理、 进行项目监控、 相
关利益主体沟通的基础、
记录项目决策和项目假
设、激励团队士气。
项目分步集成技术
方法:项目范围、 项目质
量、 项目成本、 项目时间。
项目章程的作用:市
场需求的刺激; 商业机遇
的刺激;消费变化的刺
激; 科技进步的刺激; 法
律要求的刺激; 组织运营
的刺激。
五、 项目范围管理:确保
项目能够成功而开展的
一类对项目产出物的范
围和项目的工作范围的
项目管理工作, 包括 项目
产出物管理和项目工作
范围管理。
项目范围定义成果:
详细项目范围说明书和
更新后的项目范围管理
计划文件。
六、 项目时间管理内容和
工作:项目活动定义, 项
目活动排序 {分析确定工
作之间相互关联关系并
形 成 项 目 活 动 排 序 文
件 },项目活动资源估算
{估算活动所需资源的种
类的数量 },项目活动工
期 {对项目各项活动所需
时间做出估算, 估算整个
项目工期 },项目进度计
划 编 制 {对 项 目 活 动 顺
序、 项目活动工期和项目
活动所需资源进行分析,
并根据分析制定项目工
期进度计划 },开展项目
进度控制六项具体管理
工作。
七、 项目成本管理:传统
的项目成本管理局限于
造价管理; 现代的项目成 本管理扩展到价值管理。 预算与估算的区别:预算是把估算的总成本 分配到各个工作细目, 包 括给每一独立工作分配 全部费用, 以获得度量项 目执行的费用基线。 预算 是一项制订项目成本控 制标准的项目管理工作, 涉及根据项目的成本估 算为项目各项具体工作 分配和确定预算、 成本定 额, 确定整个项目总预算 管理工作。
八、 项目质量控制与质量 保障的区别:最大区别在 于质量保障是一种以项 目质量管理组织、程序、 方法和资源等方面为项 目质量保驾护航的工作, 而质量控制是直接对项 目质量进行把关和纠偏 的工作。 质量保障是一种 预防性、 提高性和保障性 的质量管理工作, 而质量 控制是一种过程性、 纠偏 性和把关性的质量管理 工作。
项目质量保障方法:项目质量计划的方法与 技术、 项目质量审计的方 法、 过程分析法、 项目质 量改进与提高的方法。 九、 项目风险原因:人们 的认识能力有限、 信息本 身的滞后性特性、 项目环 境条件的发展变化、 项目 信息资源和沟通管理问 题。
项目质量控制与质 量保障的区别:最大区别 在于质量保障是一种以 项目质量管理组织、程 序、 方法和资源等方面为 项目质量保驾护航的工 作, 而质量控制是直接对 项目质量进行把关和纠 偏的工作。 质量保障是一 种预防性、 提高性和保障 性的质量管理工作, 而质 量控制是一种过程性、 纠 偏性和把关性的质量管 理工作。
范文五:项目管理(重点)
第一章 1.1 What is a Project
1. 项目概念:A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service
A project can be considered to be any series of activities or tasks that(项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列):
(1)Have a specific objective to be completed within certain specifications;
(2)Have defined start and end dates;
(3)Have funding limits(if applicable);
(4)Consume human and nonhuman resources(i.e .,money ,people);
(5)Are multifunctional(i.e.,cut across several functional lines );
2. 要素 Various elements of projects:(从各种定义看)
1、Projects are complex, one-time process
2、Projects are limited by budget, schedule, and resources
3、Projects are developed to resolve a clear goal or set of goals
4、projects are customer-focused .
3 . 项目一般特点 general project characteristics
(1)Projects are ad hoc endeavors with a clear life cycle;
(2)Projects are building blocks in the design and execution of organizational strategies ;
(3)Projects are responsible for the newest and most improved products, services, and organizational processes;
(4)Projects provide a philosophy and strategy for the management of change;
(5)Project management entails crossing functional and organizational boundaries;
(6)The traditional management functions of planning, organizing, motivation, directing, and control apply to project management;
(7)The principal outcomes of a project are the satisfaction of customer requirements within the constraints of technical, cost, and schedule objectives;
(8)Projects are terminated upon successful completion of performance objectives – or earlier in their life cycle, if results no longer promise an operational or strategic advantage 。
1.3 Project Life Cycle
1、概念:A project life cycle refers to the stages in a project’s development。
2、including four distinct phases 四个阶段:conceptualization ,planning ,execution,and termination .
(1)Conceptualization/Foundation refers to the development of the initial goal and technical specifications for a project。the scope of the work is determined, necessary (people, money, physical plant) identified, and important organizational contributors or stakeholders signed on
(2)Planning is the stage in which all detailed specifications, schematics, schedules, and other plans are developed。
(3)during Execution/implementation,the actual “work” of the project is performed, the system developed, or the product created and fabricated
(4)Termination occurs when the completed project is transferred to the customers, its
resources reassigned, and the project formally closed out。
3、the life cycle model serves the twofold function of project timing (schedule) and project requirements(resource) ,allowing team members to better focus on what and when recourse and needs 。
4、发生变化的五个组成部分Five components of a project may change over the course of its life cycle:
(1)Client interests: the level of enthusiasm or concern expressed by the project’s intended customer
(2)Project stake: the amount of corporate investment in the project
(3)Resources: the commitment of financial, human, and technical resources over the life of the project
(4)Creativity: the degree of innovation required by the project, especially during certain development phases
(5)Uncertainty: the degree of risk associated with the project
1.4三个标准衡量项目是否成功Determinants of Project Success
1、(曾经有段时间的判断依据)Project success must take into consideration the elements that define the very nature of a project(限定项目本质的因素):
(1)Time: projects are constrained by a specified time frame during which they must be completed;
(2)Cost: all project have budget limitation.Pras ojects must meet budgets allowances in order to use resources as efficiently possible;
(3)Performance: all projects are developed in order to adhere to some initially determined technical specifications。
(4)Client acceptance: the principle of client acceptance(客户原理) argues that projects are developed with customers or clients, in mind, and their purpose is to satisfy customers ’needs 。
(现在)项目评价的方法Future opportunity generation of a project
(1)Project efficiency: meeting budget and schedule expectations
(2)Impact on the customer: meeting technical specifications, addressing customer needs, and creating a project that satisfies the client's needs
(3)Business success: determining whether the project achieved significant commercial success
(4)Future potential: determining whether the project opened new markets or new product lines or helped to develop new technology。
2、assessing IT project success
(1)system quality (2)information quality (3)use (4)user satisfaction
(5)individual impact (6)organizational impact
第二章 2.2干系人管理Stakeholder Management
1、定义:Project stakeholders (项目干系人)are defined as all individuals or groups who have an active stake in the project and can potentially impact, either positively or negatively, its development。
Stakeholder analysis is a useful tool for demonstrating some of the seemingly
irresolvable conflicts that occur through the planned creation and introduction of any new project。
Project stakeholder analysis , then, consists of formulating strategies to identify and, if necessary, manage for positive results the impact of stakeholders on the project 。
Stakeholder analysis is helpful to the degree that it compels firms to acknowledge the potentially wide-ranging effect that their actions can have, both intended and unintended, on various stakeholder groups
Stakeholder Management。
2、Identifying Project Stakeholders识别项目干系人
(1)External stakeholders外部
<1>Clients: may not include the entire customer organization
<2>Competitors
<3>Suppliers: any group that provides the raw materials or other resources the project team needs in order to complete the project
<4>environmental ,political, consumer and other Intervenor groups: and social groups that can have a positive or negative effect on the project’s development and launch
(2)Internal stakeholders内部
<1>Top management: the body that authorizes the development of the project through giving the initial “go ” decision, sanctions additional resource transfers as they are needed by the project team, and supports and protects PMs and their team from other organizational pressures
<2>Accountant: maintain cost efficiency of the project teams
<3>Other functional managers: occupy line positions within the traditional chain of command and some resources
<4>Project team members: affect the productivity of the project
3、Managing Stakeholders管理干系人
<1>Assess the environment;
<2>Identify the goals of the principal actors;
<3>Assess your own capabilities;
<4>define the problem;
<5>Develop solutions;
<6>Test and refine the solutions;
Developing solution means creating an action-plan to address, as much as possible, the needs of the various stakeholder group in relation to the other stakeholder groups Do political homework prior to developing solutions
The philosophy of “ready, aim, fire ” is sometimes common with stakeholder management 6Test and refine the solutions
2.4 Forms of organization structure
A firm ’s organizational structure is determined by both internal and external environment;
organizational forms include(3种组织形式)
<1>Functional organizations: companies are structured by grouping people or departments performing similar activities into units
Strengths for functional management
1、projects are developed within the basic functional structure of the organization,requiring no disruption or change to the firm's design
2、Enables the development of in-depth knowledge and intellectual capital;
3、Allows for standard career paths .project team members only perform their duties as needed while maintaining maximum connection with their functional group.
weaknesses for functional management
1.functional siloing makes it difficult to achieve across- functional cooperation
2.Lack of customer focus
3.Projects generally take longer to complete due to structural problems, slower communication, lack of direct ownership of the project, and competing priorities among the functional departments
4.Projects may be suboptimized due to varying interest or commitment across functional boundaries。
<2>Project Organizations:construction companies ,large manufactures(Boeing and Airbus). companies are structured by grouping people into project teams on temporary assignments
Strengths for project management:
1.assigns authority solely to the project manager ;
2.Leads to improved communicating across the organization and among functional groups;
3.Promotes effective and speedy decision making ;
4.Promotes the creation of cadre of project management experts;
Encourages rapid respond to market opportunities.
weaknesses for project management:
1. setting up and maintaining teams can be expensive;
2.Potential for project team members to develop loyalty to the project rather than to the overall organization;
3.Difficult to maintain a pooled supply of intellectual capital;
Concern among project team members about their once the project ends.
<3>Matrix organizations:companies are structured by creating a dual hierarchy in which functions and projects have equal prominence.
Strengths for PM:.
1.Suited to dynamic environments
2.Emphasizes the dual importance of PM and functional efficiency
3.Promotes coordination across functional units
4.Maximizes scare resources between competing project and functional responsibilities
Weaknesses for PM:
1、Dual hierarchies mean two bosses
2、Requires significant time to be spent negotiating the sharing of critical resources between projects and departments
3、Can be frustrating for workers caught between competing project and functional demands
第四章 4 .1 Leaders vs. Managers
1、项目管理和团队之间合作关系的形成four methods to promote partnership between project manager and the team:
<1>Exchange of purpose
<2>A right to say no: all members of the project team have the ability to disagree, to offer contrary positions
<3>Joint accountability: each member of the project team is responsible for the project ’s outcomes and the current situation
<4>Absolute honesty: an authentic atmosphere promote straightforwardness and honesty among all participants.
A manager is an individual who has received a title within the organization that permits her to plan, organize, direct, and control the behavior of others within her department or area of oversight;
Leadership is less about administration and more about interpersonal relationships, which involves inspiring, motivating, influencing, and changing behaviors of others in pursuit of a common goal
Leaders embrace change; managers support the status quo
Leaders aim for effectiveness; managers aim for efficiency
4.3 Traits of Effective Project Leaders 卓越的项目领导者的特质
1. 精通项目管理的5个特征(研究一)five important characteristic for proficient project management
<1>oral communication skills
<2>influencing skills
<3>intellectual capabilities
<4>the ability to handle stress
<5>diverse management skills
2. 有效团队领导应该具有的5个特征(研究二)project team leader
<1>Credibility.
<2>Creative problem-solver
<3>Tolerance for ambiguity
<4>flexible management style
<5>effective communication skills
3. 项目经理应具有的7种素质(研究三)Seven essential project manager’s abilities
<1>Organizing under conflict: PMs need the abilities to delegate, manage their time, and handle conflict and criticism
<2>Experience: having knowledge of PM and HR with experience in technical challenges and leadership
<3>Decision making: sound judgment, systematic analytical ability, and decision making
<4>Productive creativity: develop and implement innovative ideas, and challenge the old and established order
<5>Organizing with cooperation: create a positive team atmosphere and interpersonal contact
<6>Cooperative leadership: motivate others, cooperate and express ideas clearly Integrative thinking: think analytically, and involve others in decision making process
<7>Integrative thinking: think analytically, and involve others in decision making process
4选择和培养卓越的项目领导者selecting and training project leaders
<1>effective project manager must be good communications;
<2> project leaders must possess the flexibility to respond to uncertain or ambiguous situations with a minimum of stress;
<3>strong project leaders work well with and through their project team;
<4>good project leaders are skilled at various influence tactics.
Leading and time orientation
5.(时间导向的概念)
1、定义:Time orientation refer to the temporal context or space to which an individual in oriented。
(时间导向说明以下事实) time orientation highlight some salient facts
<1>We each have time orientation preference, either past, present, or future
<2>Each time orientation has associated strengths and weaknesses for managing projects
<3>Effective project management requires that we develop skills in other time orientation modes.
Chapter Six: Building the Project Team
建立项目团队的具体步骤
1. Identify necessary skills sets:conduct a realistic assessment of the types of
skills the team members will need in order to complement each other and perform their project duties as effectively as possible
2. Identify people who match the skills: assessment of the availability of personnel
with the requisite skills
two options:①
②need to perform the task
3. Talk to potential team members
4. Negotiate with functional supervisor(与上级谈判)
①How long are the team member’ ② ③5. Build in fallback positions
①Try to negotiate for partial assistance
②Adjust project schedules and priorities accordingly
③Notify top management of the consequences
6. Assemble the team
7.1风险管理过程risk management:a four-stage process
systematic risk management comprises four distinct steps:①risk identification; ②analysis of probability and consequences; ③risk mitigation strategies (风险缓解策略); ④control and documentation(控制和文档化).
1、Risk identification: financial risk; technical risk; commercial risk; execution risk ; contractual or legal risk.
①Types of risk: absenteeism; resignation;staff pulled away by management; additional/skills not available;training not as effective as desired;initial specifications poorly or incompletely specified; work or change orders multiply due to various problems; enhancements take longer than expect。
②Methods for risk factor identification:brainstorming meetings ;expert opinion ;past history;multiple (or team-based)assessment 。
2、Analysis of probability and consequences:risk management assessment matrix.
3、Risk mitigation strategies(风险缓解策略):accept risk;minimize risk;share risk ;transfer risk 。The methods for risk mitigation strategies (风险缓解策略):①contingency reserves(应急储备金) :task contingency;managerial contingency
4、other mitigation strategies:practical approaches ;cross-training(交叉训练) 。
5、Control and documentation:control and documentation methods help managers classify and codify the various risks the firm faced,its responses to these risks,and the outcome of responses strategies.
As a useful control document,a report form has the key information: what ,who, when, why, and ,how.
9.1 What is Project scheduling项目进度计划
Project scheduling represents the conversion of project goals into an achievable methodology for their completion; it creates a timetable and reveals the network logic that relates project activities to each other in a coherent fashion.
Project scheduling defines network logic for all activities; that is, tasks must either precede or follow other tasks from the beginning of the project to its completion.
1、What is Project planning项目计划
定义:Project planning is the identification of the project objectives and the ordered activity necessary to complete the project including the identification of resource types and quantities required to carry out each activity or task。
2、Several reasons for why is project networks and scheduling done well网络图和进度安排重要原因
1. A network clearly illustrate the interdependence of all tasks and work packages
2. Because a network illustrates the interrelationship among activities and project personnel, it facilitates communication flows
3. A network help with master scheduling of organizational resources because it shows times when various personnel must be fully committed to project activities
4. A network identifies the critical activities and distinguishes them from the less critical
5. Networks determine when you can expect projects to be completed
6. Dates on which various project activities must start and end in order to keep to the overall schedule are identified in a network
7. A network demonstrates which activities are dependent on which other activities
9.2 Key Scheduling Terminology关键进度术语
1. Scope (范围)– the work content and products of a project or component of a project.
Scope is fully described by naming all activities performed, the resources consumed, and the end products that result, including quality standards
2. WBS (工作分解结构) – a task-oriented “family tree” of activities that organizes,
defines, and graphically displays the total work to be accomplished in order to achieve the final objectives of a project
3. Work package(工作包) – a deliverable at the lowest level of the work breakdown
structure, with expected duration and cost
4. Project network diagram (PND项目网络图) – any schematic display of the logical
relationships of project activities
5. Path (路径)– a sequence of activities defined by the project network logic
6. Early start date (ES) – the earliest possible date on which the uncompleted portions of
an activity can start
7. Late start date (LS) – the latest possible date that an activity may begin without
delaying a specified milestone
8. Forward pass(正推法) – network calculations that determine the earliest start/earliest
finish date for each activity
9. Backward pass (逆推法)– calculation of late finish dates for all uncompleted network
activities
10. Event – a point in time when an activity is either started or completed
11. Node (节点)– one of the defining points of a network
12. Predecessors – activities that must be completed prior to initiation of a later activity in
the network
13. Successors – activities that cannot be started until previous activities have been
completed
14. Merge activity – an activity with two or more immediate predecessors
15. Burst activity – an activity with two or more immediate successors
16. Float (浮动时差) – the amount of time an activity may be delayed from its early start
without delaying the finish of the project, Float = LS – ES
17. Critical path – the path through the project network with the longest duration
18. Critical path method (CPM关键路径法) – a network analysis technique used to
determine which sequence of activities had the least amount of scheduling flexibility and therefore will most likely determine when the project can be completed。
19. Resource-limited schedule(有限资源进度计划) – a project schedule whose start and
finish dates reflect expected resource availability。
20. Program Evaluation and Review Technique (PERT计划评审技术) – an event- and
probability-based network analysis system generally used in projects where activities and their durations are difficult to define。
21. Activity on-Arrow (AOA) – the arrow represents the task, or activity, and the node
signifies a link between events that suggests the completion of one activity and the potential to start the next
22. Activity on-node (AON) – the node represents an activity and the path arrows
demonstrate the logical sequencing from node to node through network
9.3 Network diagramming网络图
Network diagramming is a logical, sequential process that requires you to consider the order in which activities should occur to schedule projects as efficiently as possible
1、Two primary methods of for developing activity networks, PERT and CPM
(1)PERT, originally for R&D, is a field in which activity duration estimates can be difficult to make and resulted from probability analysis
(2)CPM assumes that durations are more deterministic; that is, they are easier to ascertain and can be assigned to activities with greater confidence; CPM was designed to better link project activity time and costs, particularly the time/cost trade-offs that lead to crashing decisions
2、Simple rules of thumb for constructing an activity network
1. Some determination of activity precedence ordering must be done prior to creating the
network
2. Network diagrams usually flow from left to right
3. An activity cannot begin until all preceding connected activities have been completed
4. Arrow on networks indicate precedence and logical flow
5. Each activity should have a unique identifier associated with it.
6. Looping, or recycling through activities, is not permitted
7. Although not required, it is common to start a project from a single beginning node, even in
case when multiple start points are possible
3、Labeling nodes
Nodes representing project activities should be clearly labeled with a number of different pieces of information: 1) identifier, 2) descriptive label, 3) activity duration, 4) early start time, 5)
Serial activities(串行活动) – are those that flow from one to the next, in sequence
Concurrent/parallel activities(并发活动)– project activities that can be worked simultaneously with available resources
Merge activities(汇聚活动) – those with two or more immediate predecessors
Burst activities(发散活动) – those with two or more immediate successor activities
9.4 Duration estimate methods历时估计
1、方法
1》Past experience: use the previous similar work data as a guide
2》Expert opinion : contact a past project manager or expert in a particular area to get accurate information on activity estimates
3》Mathematical derivation: consist of developing duration probability based on a reasoned analysis of best-case, most likely case, worst-case scenarios
Calculating the network
1. Forward pass through the network from the first activity to the last to calculate the earliest
times an activity can begin and end
2. Backward pass through the network form the final activity forward to the beginning to give
the information on when the latest activities can begin and end
3. Critical path is defined as the “series of interdependent activities of a project, connected
end-to-end, which determines the shortest total length of the project , with the longest path and no float time/slack time
2、Steps to reduce the critical path缩短关键路径的方法
(1)Eliminate unnecessary tasks on critical path;
(2)Replan serial paths to be in parallel(使串行路径变成并行路径);
(3)Overlap sequential tasks(重叠连续任务);
(4)Shorten the duration on critical path tasks;
(5)Shorten early tasks(缩短早期任务);
(6)Shorten longest tasks;
(7)Shorten easiest tasks;
(8)Shorten tasks that cost least to speed up(缩短成本最少的任务)。
第十章
10.1 Lags in Precedence Relationships活动中滞后关系
Lag (滞后) refers to the logical relationship between the start and finish of one activity and the start and finish of another
Four logical relationships between tasks:
1. Finish to start – lag delay should be added in forward pass calculations and subtracted in
backward pass calculations
2. Finish to finish – when two or more activities to conclude at the same time, a lag ensures that
the completion of the preceding activities all occur at the same time
3. Start to start – often two or more activities can start simultaneously or a lag takes place
between the start of one activity after an earlier activity has commenced
4. Finish to finish -
10.2 Gantt charts
1、定义:Gantt charts establish a time-phased network, which links project activities to a project schedule baseline and can be used as a project tracking tool to assess the difference between planned and actual performance
2、Benefits of Gantt charts:
1. They are easy to read and comprehend: work as a precedence diagram for the overall project
by linking together all activities
2. They identify the project network coupled with its schedule baseline: linked to real-time
information, e.g ES, EF, LS, LF, and float
3. They allow for updating and control: allow project teams to readily access project
information activity by activity
4. They are Useful for identifying resource needs and assigning resources to tasks: laying the
whole project out on a schedule baseline permits the project team to begin scheduling resources well
5 . They are easy to create: the easiest scheduling devices
10.3 Crashing Projects赶工
1. 概念: the process of accelerating a project.
2.赶工原因:
(1)The initial schedule may be too optimistic;
(2)Market needs change and the project is in demand earlier than
anticipated;
(3)The project has slipped considerably behind Schedule;
(4)The contractual situation provides even more incentive to avoid
schedule slippage.
3. 加快进度的方法:
(1)Improving the productivity of existing project resources
(2)Changing the working method employed for the activity
(3)Increasing the quantity of project resources,including personnel ,plant and equipment.
10.4.4 AOA VS AON
1、AOA 原则:
(1) AOA convention is to assign only one activity to each
(2) each node represents a unique event ,such as the completion of individual activity .
2、AOA 优点
(1)It is easier for large and complex project;
(2)AOA modeling lies in its accepted use in certain business fields。
缺点:(1)AOA diagramming is awkward, particularly using dummy activities;
(2)AOA network can be “information intensive ” in that both arrows and nodes contain some important project information。
3、AON 优点
(1)AON is the most popular format for computer software packages;
(2)AON places the activity within a node and use arrows merely as connection devices, thereby simplifying the network labeling;
(3)AON networks are very easy to read even for novice PM。
缺点:The drawback of AON is that it is difficult to read for complex project 10.5使用网络的争议controversies in the use of networks 1 .networks can become too large and complex to be meaningful;
2.faulty reasoning in network construction can sometimes lead to oversimplification or incorrect representation ;
3.network are sometimes used for tasks for which they are not well suited . 第十二章 12.2 Resource Loading资源负载
1. 概念:Resource loading refers to the amount of individual resources that a schedule requires during specific time periods。
2. As a rule of "load or place on a detailed schedule ,resources with regard to specific tasks or the overall project ",下面两点很重要。
(1)Create an overall project resource-loading table;
(2) identify the resource needs for each individual task;
In practice ,Resource loading attempts to assign the appropriate resource, to the appropriate degree or amount, to each activity.
3. The information in resource-loading table :the project team members , the tasks
11
to which they have been assigned ,the time the activity is expected to take across the schedule baseline .
4. 优点:it serves as "reality check ",on the project team's original schedule. 5 . how best to respond to resource-loading problems and other project
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