范文一:谷歌企业管理模式
谷歌企业管理模式、
对员工的管理模式例子
福利
民主
创新
新产品的开发 (考虑用户感受的例子)
谷歌系统对客户的倾向于使用感
谷歌是以研发人员为中心的公司,以提供最佳的用户体验为核心任务,谷歌有所谓的谷歌十诫——即最核心的十个价值观,其中第一诫就是“一切以用户为中心,其他一切纷至沓来”。这使其倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化,并注重员工的工作体验以保障员工的创造力。具体而言,这种企业文化渗透在工作环境、员工交流和人才观等诸多方面。
近年来,谷歌不断购置土地、建设或优化办公场所,改善员工工作环境。2006年谷歌曾斥资3.19亿美元买下山景城总部所在地97.8万平方英尺的土地用于建设总部。2013年2月,谷歌又宣布采用绿色建筑设计风格,对总部进行大规模扩建。谷歌还在办公楼内配置了健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷,装修风格很人性化,且每名新员工还可获赠100美
元用于装饰自己的办公室。
同时,谷歌的企业文化倡导员工间的自由沟通交流。公司创始人会和员工共进午餐,并满足员工私人化的需求,自由的办公模式和畅所欲言的环境激励出创新和效率,新的创意在成员间迅速交流并投入实际应用。每位员工每周还向其所在工作组发送电子邮件,汇报上周工作成绩,以便每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度并同步工作流程。同时,谷歌还成立了谷歌文化委员会,在督导文化推广的同时,也倡导一些活动主题,由员工来组织社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。
此前在接受媒体采访时,谷歌联合创始人兼CEO拉里·佩奇表示,公司要像家一样,让员工觉得自己是公司的一部分。如果公司能这样对待员工,员工的生产效率就会得到提高。“我们不应该只关心工作时间的长短,而更应该关心工作的成果。我们应该发挥创意,不断创新公司与员工之间的互动关系,找出最符合员工利益的事情。我们始终关心员工的健康,如确保能帮助他们成功戒烟。正因为如此,我们在医疗保健开支方面的增长幅度比其他公司都要高。但是我们的员工心情更舒畅,生产效率更高,而这才是最重要的。”
此外,在人才观方面,谷歌一直秉承“只雇用最聪明的人”的人才宗旨,吸收所有领域的人才而不是仅局限于互联网领域,现在谷歌员工中就包含有火箭领域的科学家和脑外科医生。通过自由开放的企业文化,谷歌团队形成了一种非框架、非结构、非固定、高效率的团队,并且实现了高度的稳定。
在全球众多企业中,谷歌在人力资源工作方面是最为依赖数据分析技术的。通常来说,谷歌的大部分决定都是基于数据分析完成的。在谷歌,有一个团队专门致力于人才分析,而这方面的工作标准跟搜索引擎方面没有任何的不同。这个团队的负责人凯瑟琳·德卡表示,谷歌把这个标准要求做到了极致,所有人事相关的工作都要有数据作为基础。
通过数据分析的手段,而不是人为决定的方法,谷歌已经能够分析出传统方法中的问题,
并生成一个新的团队建设的方法。以谷歌选聘新员工为例,目前谷歌已经积累了上万份的候选人面试记录,通过对这些数据统一进行分析,应聘者面试的表现和入职后的工作表现之间的关系就会很清晰地显现出来。
范文二:公司的管理模式
公司的管理模式
高艳
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、 管理内容、 管理 工具、 管理程序、 管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业, 使企业在运行过程中 自觉;加以遵守的管理规则。下面我就为大家交流一下我的管理理念:
主要分为一下几种模式:第一、亲情化管理模式;第二、友情化管理模式;第三、温情 化管理模式;第四、随机化管理模式;第五、制度化管理模式;
首先给大家介绍亲情化管理模式, 它是利用家族血缘关系中的一个很重要的功能, 即内 聚功能, 也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看, 虽然 一个企业在其创业的时期, 这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。 但是, 当企 业发展到一定程度的时候, 尤其是当企业发展成为大企业以后, 这种亲情化的企业管理模式 就很快会出现问题。 因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能, 会由其内 聚性功能而转化成为内耗功能, 因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 我 国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是 99%,但是当企业跃过 创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是 99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家 的信用体制及法律体制还非常不完善, 使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系 的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
友情化管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。 在钱少的时候, 也就是在哥们儿为朋 友可以而且也愿意两肋插刀的时候, 这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规 模, 尤其是企业利润增长到一定程度之后, 哥们儿的友情就淡化了, 因而企业如果不随着发 展而尽快调整这种管理模式, 那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 我国有一个民营企 业叫 “ 万通 ” , 一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业, 当时大家都可以卧薪尝 胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是, 当万通拿到第一笔大的利润的时候, 五个人就 开始有所摩擦。 当时万通的比较大的股东叫冯仑, 他还想继续坚持这种管理模式而使企业发 展,他组织企业的创办者读《水浒》 ,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决 问题, 只好几个人解散了这个企业, 放弃了这种友情化管理模式。 后来万通由于创业者各自 另起炉灶而孵化了好几个企业。
温情化管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用, 只有这样, 才能使企业很 快地发展。 在企业中强调人情味的一面是对的, 但是不能把强调人情味作为企业管理制度的 最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则, 因此,过度强调人情味, 不仅 不利于企业发展, 而且企业最后往往都会失控, 甚至还会破产。 有人老是喜欢在企业管理中 讲什么温情和讲什么良心, 认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到, 那么被 管理者就必然会有很好的回报, 即努力工作, 这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理 模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。 在经济利益关系中, 所谓的 良心是很难谈得清楚的。 良心用经济学的理论来讲, 实际上就是一种伦理化的并以人情味为 形式的经济利益的规范化回报方式。 因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性, 不触及利 益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管 理并不只是讲温情, 而首先是利益关系的界定。 有些人天生就是温情式的, 对利益关系的界 定往往是心慈手软, 然而在企业管理中利益关系的界定是 “ 冷酷无情 ” 的, 对利益关系的界定, 到一定时候 “ 手不辣 ” 、 “ 心不狠 ” 是不行的。只有那种在各种利益关系面前 “ 毫不手软 ” 的人, 尤其对利益关系的界定能 “ 拉下脸 ” 的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候 哭哭啼啼, 一个人作为管理者心软了, 无原则地可怜下岗者而让他上岗了, 那这个人就完全 有可能成不了职业经理人。
随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。 之所
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以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算, 他随时可以任意改变任何 规章制度 , 他的话就是原则和规则, 因而这种管理属于随机性的管 理。 另外一种形式, 就是发生在国有企业中的行政干预, 即政府机构可以任意干预一个国有 企业的经营活动, 最后导致企业的管理非常的随意化。 可见, 这种管理模式要么是表现为民 营企业中的独裁管理, 要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。 现在好 多民营企业的垮台, 就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。 因为创业者的 话说错了, 别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了, 别人也无法更改,最后只能是 企业完蛋。
所谓制度化管理模式, 就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 当然, 这种 规则必须是大家所认可的带有契约性的规则, 同时这种规则也是责权利对称的。 因此, 未来 的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础, 适当地吸收和利用其他几种管理模式的 某些有用的因素。 为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较 “ 残酷 ” , 适当地引进一点亲情关系、 友情关系、 温情关系确实有好处。 甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点 随机性的处理, “ 淡化 ” 一下规则, 因为制度化太呆板了。 如果不适当地 “ 软化 ” 一下也不好办, 终究被管理的主要对象还是人, 而人不是一般的物品, 人是有各种各样的思维的, 是具有能 动性的, 所以完全讲制度化管理也不行。 适当地吸收一点其他管理模式的那些优点, 综合成 一种带有混合性的企业管理模式。 这样做可能会更好一点。 这恐怕是 中国 这十几年来在企业 管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。
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范文三:小米公司管理模式
小米公司管理模式
一、花80%时间找人小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
二、少做事,管理扁平化扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。
三、强调责任感,不设KPI 全员6×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。
四、透明的利益分享机制小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元
小米公司的人力资源管理创新
(1) 少做事,管理扁平化
雷军的“小餐馆理论”(最成功的老板是小餐馆的老板,因为每一个客户都是朋友)是支撑这种扁平化的核心理念。在内部,他们统一共识为少做事,才能把事情做到极致,才能快速。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米内部认为,如果一个同事不够优秀,很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里,小米团队从14个人扩张到约400人,整个团队平均年龄高达33岁,几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人,前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级:七个核心创始人,部门leader,员工,而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。而且除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师,级别都一样。表现好就加薪,但是没有晋升。也就是说,他们的管理异常扁平化,把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求,因为意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果,减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会
之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。其效果体现之一就是2012年8?15电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。
(2)强调责任感,不设KPI(关键绩效指标法)小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的,即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员6×12小时工作,坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度,大家都会为了晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好,在小米不一样,它要求工程师把这个事情做好,工程师必须要对用户价值负责。
(3)透明的利益分享机制小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。这种透明的利益共享的机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。小米给了足够的回报,一是工资是主流;第二是在期权上真的是有很大的上升空间,而且每年小米公司还有一些内部回购;第三是团队做事确实有时候压力很大,但员工会觉得有很强的满足感,很多用户会极力追捧他,比如说某个工程师万岁这种透
明的利益共享机制带来的是大家的工作热情,谁认真工作就能得到相应的回报,这是员工工作动力的源泉。
(4)与米粉交朋友其一、小米学习的是海底捞,就是把它变成一种文化,变成一种全员行为,给一线赋予权力。比如,用户投诉或不爽的时候,客服有权根据自己的判断,赠送贴膜或其他小配件。又如,曾有用户打来电话说,自己买小米是为了送客户,客户拿到手机还要去自己贴膜,这太麻烦了。于是在配送之前,小米的客服在订单上加注了送贴膜一个,这位用户很快感受到了小米的贴心。其二、过去的工程师都是闭门造车,小米的文化是工程师必须面对用户,必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁,他感受到了用户不仅仅是一个数字,是一张张脸,是一个实实在在的人物。使得这些宅男工程师觉得他写程序不是为了小米公司写,而是为了他的粉丝在做一件事情,这种价值实现很重要。这样小米公司就把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。 更主要的是工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味毫无头绪的编程有了有方向,有目标,有动力的正确效果。其三、新时代的人才管理战略——除了管理企业内部的人才,还利用互联网管理外面的人才。小米公司有4000名员工,拥有大量的‘米粉’,就连它的市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的。这些‘米粉’非但不用付工资,反而因为自己参与了小米手机的开发过程,对小米的忠诚度更高。其中有不少人还通过与小米的合作,赚到了钱。小米这种做法,就是新时代的人才管理战略,即除了管理企业内部的人才,还利用互联网管理外面的人才。
七、存在的缺陷
(1)过于扁平化的管理加重了领导者和决策者的工作量和工作压力,对领导者的能力提出了很高的要求。
(2)网络销售,没有实体店面和相关的人力资源部门,导致售后服务困难,从而引起消费者缺乏安全感。
(3)公司员工专注于技术开发和服务两个模块,而没有相关的生产设备和生产人员,生产能力有限,制约了小米公司的产能,易带来小米公司错过最佳销售期和关注度下降等弊端。
八、解决的措施
(1)适当增加相关的人力资源管理部门,减小管理幅度,增加管理层次。
(2)组建自己的生产线和负责生产的部门及人员。
(3)加强对网络服务和售后服务人员的培训和监管,提高网络售后的信誉和保障力度
范文四:BP公司管理模式启示
BP 公司管理模式启示
2001年,中国石油与 BP 合资成立中油 BP 公司。中国石油占 51%的股份, BP 占 49%。 公司运作 5年来,取得了良好的社会和经济效益,是中国成品油零售行业最大的中外合资 企业。中油 BP 合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中, 汲取了两大母公司的管理 精华,形成了中油 BP 公司独特的运作模式,给我们很多有益的启示。
一、 BP 公司的运作模式
(一 ) 业绩导向
1、目标管理、注重绩效 —— 目标管理是业绩导向的基本形式
突出业绩的核心地位。 中油 BP 认为, 业绩是第一位的, 公司存在的理由就是为了获取业绩, 公司一切工作围绕业绩进行, 以业绩为主线调动企业各种资源。 在追求经济效益的同时, 还 要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。员工要为企业创造业绩,没有业绩就没有岗位。
绩效目标制定科学合理。 绩效目标是综合的, 涉及很多相关方面, 并有相应资源支持。 目标 是具体的、可量化的,同时又是现实的、有时限的。
互动签订绩效合同。每个员工与自己的直接上级(简称 “ 主管 ” )签订绩效合同。合同的形成 经历由双方反复协商、直至取得一致。通过合同, 每个员工都清楚自己的目标、本部门或本 区域的目标以及公司的目标, 清楚自己应该做什么及如何做, 才能使个人目标和组织目标保 持一致。
主管有责任指导和帮助下属。 绩效考核一级对一级, 下属的工作业绩评价由主管做出。 主管 有责任听取下属的反馈意见,指导下属完成绩效目标。
2、动态预算、部门支配 —— 预算机制是业绩导向的主要手段
预算以部门为主导。 预算是谈出来的,以各部门主导谈。 谈出来的预算是刚性的, 要无条件 执行。各部门有权限内的支配权,只要不超出预算,不必请示汇报。
预算根据实际情况做出调整。 财务部门随时跟踪生产经营情况, 各部门及时准确了解业绩目 标完成情况。 每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略, 根据实际定期对预算作出调整。
3、拓展服务、油非互动 —— 拓展服务是业绩导向的具体体现
拓展服务项目,开辟利润增长点。公司从单一油品零售到便利店经营,到后来的彩票销售、 交通卡 (粤通卡)代理业务等, 目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务,不断地引导 客户消费。
油非互动,促进销量提升。将油品销售和非油业务当作一个整体,统一规划、组合营销。统 一在便利店内收银, 员工主动引导司机去便利店消费, 在便利店营造营业氛围, 激发顾客的 购买欲望,非油收入连年新高。
(二 ) 程序至上
1、先有程序、后做事情 —— 先有程序是程序至上的基本要求
程序是一切工作的基础。 企业必须有严格的组织程序,程序是各项制度、规则、流程等标准 的统称。不管做什么事情,先设计程序, 再按程序去办事。使员工在做每项工作时都有章可 循、有据可依。
程序是科学规范的。程序的制定充分吸收了 BP 公司国际化的运作成果, 同时借鉴了中国石 油的管理经验,经过反复论证、调动员工参与,做到与实践紧密结合,定性与定量相结合, 科学、规范、合理。
程序具有可操作性。 公司始终坚持 “ 零售就是细节、 细节决定成败 ” 的理念。 在制定程序过程 中, 非常关注程序的可操作性, 要求程序制定者关注操作过程中每一细节。 各种程序易于为 基层理解,使员工在执行过程中做到细节管理。
程序是完备的。在工作运行上有年度、季度、月度等计划。在加油站开发上有加油站开发 16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。在加油站管理上制定了加油站 运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。在具体运作上有各种业务流程。
2、制定计划、确定方案 —— 计划管理是程序至上的典型实践
从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同, 制定周密的工作计划、 详细的实施方案, 每 个时间段的工作在计划表中一目了然, 按照计划有条不紊的开展工作。 安全检查等都是按计 划来,检查采用随机抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。
3、程序第一、自我退后 —— 自我退后是程序至上的最高境界
如果工作中出现失误或事故, 首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。 如果员工 按照程序操作而出现失误或事故,员工不负责任,否则会受到批评。
程序并非一成不变, 是可以完善的。 如果发现属于程序上的问题, 公司将组织相关部门及时 修正。员工发现问题可以向上级反映,但在未变更前执行原程序。
(三 ) 注重执行
1、全员培训、理念渗透 —— 通过培训渗透夯实执行基础
狠抓执行意识培训, 明确执行要求。 程序不是虚设,而是作为铁的纪律执行。所有员工必须 不打折扣、迎难而上、不找借口,执行程序不能走样。程序面前人人平等,员工执行程序主 管要予以保护和鼓励。
狠抓基础发展培训,提高执行素质。公司设置了专职的培训团队,进入公司的每一个员工, 都会得到系统科学的培训。由个人申请、公司安排。员工和主管共同制定个人发展计划 (PDP ),进入人力资源部门备案。计划制定后,主管要帮助落实,一起回顾,指出努力方 向。
狠抓理念渗透,营造执行文化。公司经过几年的探索,形成了 6个核心经营理念:追求卓 越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。通过不断地灌 输、渗透,这些理念化为执行的动力,贯彻于员工行动中。将 HSE 作为执行的核心,放在 公司工作的首位。公司建立 HSE 领导论坛,高度重视人员、程序和设备等安全三要素,要 求员工必须做到认知三层次:告知、理解和相信执行。
2、职责明晰、指令归一 —— 通过事权划分建立执行机制
建立明确的岗位责任制。中油 BP 有完善的岗位责任制,部门职责比较具体,部门之间的事 权划分清晰,责、权、利对等。各部门该做什么、不该做什么,该怎么做、不该怎么做,该 配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚,避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。
指令下达归口运作部门。中油 BP 作为零售公司,其一切业务都是围绕加油站开展的。运作 部在公司处于核心地位, 设 4个大区, 每个大区 5~6个区域经理, 每个区域经理管 12~15个加油站。 其它部门制定相关程序运作部都要参与, 程序制定后由运作部贯彻到每一个加油 站。
3、监督检查,进度汇报 —— 通过过程控制防止执行走样
明查暗访, 及时纠正执行偏差。 公司实行神秘顾客暗访, 检查中涉及每一个细节。 同时实行 走动管理,区域经理每月检查每个加油站 1次,片区经理每月检查每个加油站 3次。
设置红绿灯表,保证执行进度。中油 BP 每个员工都有一张绩效执行进度表,上面都是硬指 标,记载什么时间完成到什么程度, 完成了就是绿色的, 没有完成就是红色的。定期汇报执 行情况,没有完成的要说明原因,主管与其一起研究改进措施,争取赶上正常进度。
4、严格考核,团队捆绑 —— 通过联动考核确保执行到位
量化总结, 严格考核兑现。年底对目标完成情况进行量化总结,评估结果同团队、 个人的薪 酬紧密挂钩,严考核、硬兑现,保证了执行程序规范到位。
团队捆绑, 保证执行效果。 将员工个人目标与团队的目标捆绑, 促进员工为实现团队的目标 而努力。主管负责对下属的培训,对员工的发展负责,与下属共同制定目标、计划,利益紧 密相关。通过工会等活动,促进了团队成员之间的有效沟通,整个团队步调一致地执行。
(四 ) 效率优先
1、组织扁平、管理垂直 —— 体制建设提高了管理效率
扁平化的组织架构。公司只有一级管理机关,不设二级单位,下属 6个职能部门和 HSE 、 内控两个小组,信息直接从公司总部机关传递到加油站。通过减少管理层次减少管理人员、 降低人工成本,提高工作效率。
垂直化的专业管理。 公司采用直线式的管理模式, 每个员工只有一个主管, 实行一对一管理、 一对一负责, 员工聘任、 目标、 考核、 奖惩、 分配、 辞聘全部由主管负责, 减少了交叉管理, 确保了指令畅通。
授权不授责。 不管是公司领导还是员工, 需要离开岗位出差或休假时, 会授权给他人行使权 力。 授权人将自己的授权书挂在网页上, 让所有员工都知晓, 被授权的人在被授权限内可以 充分行使权力。 它可以保证公司在任何时候能够正常运转。 但授权不授责, 最终责任仍由授 权人承担。
2、外部物流、集中配送 —— 物流管理提高了配送效率
公司用第三方物流,将运费分为固定费用和变动费用两块,固定费用相当于车辆的折旧费。 对公司来说,要想单位费用低,就要想办法让车多跑;对承运商来说,固定费用只够折旧, 而人工、 养路费用、 利润都会促使他积极去挣那块变动费用, 变动费用又是由装卸费用和里 程费用组成的, 车跑得越多钱也越多; 承运商为了提高运输效率, 将司机的工资和运输效率 挂起钩来, 也是车跑得越多收入越高。公司、 承运商和司机的积极性汇到了一个目标上,真 正实现了三赢。公司运费每吨公里现在是 0.48元,远远低于国内同业水平,也低于美国、 欧洲和东南亚国家。
集中配送方式。 公司改变了国内传统的货主下订单、 承运商安排车辆的方式, 实行集中配送。 承运商只负责车况完好,保证中油 BP 随叫随到。公司采用 GPS 全球卫星定位系统,跟踪
每辆车的位置, 通过计算机网络掌握着各个加油站的储油情况, 做出科学的配送方案。 公司 的调度室只有 5个人轮流值班,人均管理超过 80座加油站、 1300吨油品的配送。
3、科学组织、弹性排班 —— 弹性排班提高了人均劳效
追求利润最大化、 降低站内成本是中油 BP 公司一个永恒的主题。公司在解决加油站员工过 多、效率低下方面,经过研究分析在员工轮班问题上采取措施,倒班不是采取统一的模式, 根据实际情况, 总结出各加油站的高峰和低谷时间, 然后运用弹性排班模式, 解决加油站闲 忙不均的问题,公司 2006年加油站员工年人均加油量为 410吨。
上述诸要素中,业绩是目标,程序是基础,执行是关键,效率是根本。几个方面相辅相承、 缺一不可:设置程序并执行、努力提高效率的动力是获取最佳业绩。获取业绩、提高效率和 执行的前提是要有科学合理的程序。 获取业绩、 提高效率需要执行得更好、 程序设置是为了 执行得更好。只有提高效率,才有可能落实程序、保证执行效果,获取最佳业绩。
二、中油 BP 公司运作模式对我们的启示
中油 BP 公司运作模式给我们成品油销售企业很多好的启示,借鉴中油 BP 的运作模式,我 们在实践中应切实做到 “ 八注重八强调 ” :
(一 ) 注重业绩,强调考核 —— 充分发挥绩效合同的作用
强调业绩第一。 在现有绩效合同的基础上, 合同指标由企业和员工双方反复协商, 取得双方 的认可,共同朝目标努力。既有大目标, 也有部门分解目标和个人目标。在合同中增加定量 的成份, 使员工对自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。 合同签订后要有跟踪和 反馈,帮助、指导员工完成目标。
(二 ) 注重预算,强调沟通 —— 增加方方面面的参与度
预算管理是加强企业管理的重要手段, 制定预算的过程中可加大沟通力度, 包括上下沟通和 部门之间的沟通,经过一个反复的过程、 凝聚共识后再下达。 预算是综合预算,预算体系要 配套。预算一旦确定,就坚决执行,允许基层在预算范围内自主使用。同时,总部相关部门 掌握支配一块预算, 基层单位使用预算也要接受上级部门的指导。 根据市场情况和经营情况, 对预算作出适当调整,使之更贴合实际。
(三 ) 注重服务,强调便利 —— 通过发展非油业务提高资产效能
中油 BP 发展非油业务的时候市场条件并不成熟, 但公司将非油业务定位为为顾客提供超越 期望的便利服务,认准方向、大力拓展,效果很好。现阶段我们要运用战略眼光,主动培育 市场、 充分利用现有资产、为顾客提供便利的服务,近期不过分强调投资回报,不追求绝对 的盈利。 只要能收回直接成本和分摊的直接用于非油业务的维修改造、 固定资产投入和资金 利息,非油业务就值得发展。
(四 ) 注重程序,强调标准 —— 突出计划性和标准化
要继续坚持 “ 四有工作法 ” ,凡事按计划行事,计划要可行、具有操作性、辅以行动方案。要 有年、季、月计划,尽量细化到周、日计划。要腾出时间和精力去研究问题、整理思路,开 拓性工作。 应以规范、手册等标准作为指导基层工作的根本, 规范、手册等需要修订的及时 修订,增加时效性和可操作性,使基层有据可依。
(五 ) 注重机制,强调高效 —— 努力提高运行效率
我们的体制建设方向是, 尽量减少公司本部与基层营销终端之间的中间层次, 努力实现组织 结构的扁平化。 逐步实行 “ 一对一 ” 管理, 针对实行专业化运作的各个管理环节梳理出一条条 自上而下的、连续的管理链条,形成一个统一的纵向指挥系统。
(六 ) 注重执行,强调细节 —— 扎扎实实做好基础工作
要把现成的规章制度落实到员工的行动中, 从小事抓起、 从细微处抓起, 扎扎实实夯实基础 工作。要做到有效的执行:一要加强教育、培训和宣贯,调动基层班组的积极性;二要加强 现场管理,消灭管理死角;三要强化稽查检查,大力推广交互检查形式;四是不断完善、修 改规章制度, 使其面向基层一线; 特别是要建立对领导干部和管理人员、 基层员工的考核机 制,实行目标管理。
(七 ) 注重培训,强调素质 —— 以人为本搭建员工成长平台
要保持一线核心骨干队伍相对稳定。注重加油站层面员工素质的提高,加强培训的系统性; 重视员工的发展, 逐步为核心骨干员工开展职业生涯设计, 让员工看到企业的向心力和在企 业的发展前景,以良好的精神风貌实现亲情服务。
(八 ) 注重理念,强调认同 —— 将企业文化化为员工的自觉行动
我们的石油销售企业文化内容丰富, 形成了体系。 下一步重点是把这些内容转化为员工的思 想理念和自觉行动。特别是要将 HSE 放在突出的位置,做好员工的安全意识和安全技能教 育。明确进人标准,通过定单式培养、社会化用工等形式,从源头上提高专业技能。
范文五:公司经营管理模式
公司经营管理模式
公司经营管理模式
战略与变革管理系统
2010/3/26
已完成工作:1)公司年度经营预算、年度KPI值、系统KPI值 待完成工作:1)系统KPI分解到月
2)年度经营计划(公司层级/系统层级)
3)月度经营计划(公司层级/系统层级) 机车公司经营管理三步曲—以经营指标为起点,配置以经营计划,并分月按
年开展经营分析,形成经营闭环管理。
经营指标
经营计划
经营分析
按指标类型:预算/KPI
按指标层级:公司/系统/部门
按指标周期:年/月
按计划层级:公司/系统/部门
按计划周期:年/月
按分析层级:公司/系统/部门
按分析周期:年/月
机车公司经营管理三步曲—以经营指标为起点,配置以经营计划,并分月按
年开展经营分析,形成经营闭环管理。
2010年公司预算
2010年
公司KPI值
2010年
系统KPI值
2010年系统预算
(并分月)
2010年
部门KPI值
2010年各月系统KPI值 部门各月KPI值
2010年
公司经营计划
2010年系统经营计划 2010年系统分月经营计划 2010年
公司经营分析
2010年部门工作计划 2010年部门分月工作计划 2010年部门预算
(并分月)
各部长负责,各分管领导协助完成部分
分管领导负责,经营计划部协助完成部分
公司高管负责,经营计划部落实部分
2010年公司
月度经营分析
2010年系统
月度经营分析
经营分析意见
经营指标:目前2010年度预算/KPI已基本通过,需签署正式版本(3月24日完成);经营计划部将调整后的预算、KPI以正式文件将分解下达到各个系统(3月26日完成)
2010年经营预算
2010年投资预算
2010年财务预算
公司KPI指标
2010年公司KPI指标数值
2010年系统KPI指标数值
预算
2010年部门KPI指标数值
经营计划:各个系统围绕KPI提报年度经营计划(5~8项),并经评审通过(4月1日完成);围绕年度计划,并根据上个月经营分析,各个系统于每月6日前提报下一个月的经营计划,并经经营计划部组织评审通过
各个系统提报年度经营计划 经营计划
部组织评审
各个系统提报月度分解计划 经营计划
部组织评审
汇总形成公司年度经营计划 汇总形成公司月度经营计划 月度经营
分析结果
上述工作四月一日前完成 上述工作形成工作闭环管理 经营分析:1)定期,每月5日前开展上个月度(季度/半年)系统的经营分
析;2)不定期,对公司高层管理者通报销售/质量等重要信息(含问题),起到
预警作用
定期收集
经营信息
--利润
--销售收入(量/结构) --期间费用
--…
形成经营
分析报告
经营分析会通报及讨论
改进措施及计划
--以KPI为核心,以预算为基础,体现重点(2/8原则) --根据会议结果,相关系统提出改进措施,并由经营计划部跟踪检查执行情
况,并在下个月经营分析会上通报
--重点指出上一段时间存在的问题,并按照5W1H进行深入分析,找出问题
的根因
信息收集
--销售/产量/质量等影响公司经营的关键信息 形成问题报告
高管通报及讨论
改进措施及计划
--以核心问题点为基础
--根据问题及真因,提出改进措施;经营计划部跟踪检查,并在相关会议上
通报
--对问题进行按照5W1H进行深入分析,找出问题的根因 定期
经营
分析
不定期
经营
分析
谢谢~
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