范文一:绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则
随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。
六原则助企业绩效管理效果升级
一、权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。
所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。
由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。
同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从what is missing, use normal, accuracy of the instrument, the error is within the specified range. 3) material. (3) at the construction site for finding open areas, and understanding to their surrounding environment, control drawing angles, axes, positions one by one of the tall tapered controlled to ensure accurate line
而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。
因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
四、有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。
五、全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。
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六、注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面:
一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。
二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训甚至淘汰),这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
管理的精髓既在于“知”,更在于“行”,重在知而行之。对管理者来说,坐而论道,不如起而行之。我们要摒弃无益争论,克服畏难情绪,大力倡导勇于创新的“绩效精神”,努力构建追求成功的“绩效文化”,在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。
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范文二:企业绩效管理应遵循的原则
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企业绩效管理应遵循的原则
随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。
然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。
六原则助企业绩效管理效果升级
权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。
所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。
由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。
同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。
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在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。
兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。
因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。
全员参与原则
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全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。
注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面:
一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。
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二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训甚至淘汰),这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
管理的精髓既在于“知”,更在于“行”,重在知而行之。对管理者来说,坐而论道,不如起而行之。我们要摒弃无益争论,克服畏难情绪,大力倡导勇于创新的“绩效精神”,努力构建追求成功的“绩效文化”,在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。
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根据防止人身事故和电气误操作事故与项整治工作要求,我班针对现阶段安全生
产工作的特点和重点,为进一步加强落实安全工作,特制定了防止人身事故和防电气误操作事故的(两防)实施绅则。把预防人身、电网、设备事故作为重点安全
工作来抓,检查贯彻落实南方电网安全生产“三大规定”情况,检查(两防)执行
情况,及时发现和解决存在的问题,提高防人身事故和防电气误操作事故的处理
能力,从源头上预防和阻止事故的发生,使安全管理工作关口前移,从而实现“保
人身、保电网、保设备”安全生产目标收到一定的效果。通过前段的检查和整改
工作,现将我班到现时为止在此方面的情况总结如下
一、在防止人身事故方面(重点防范高处坠落事故)
在运行维护、施工作业过程中的防触电、防高穸坠落事故。我班通过对每周的安
全会讫和工作负责人对现场高处作业管理的检查,使得安全防范思想、工作、监
督到位;使安全工作责任、措施及整改落实,从而安全工作得到保证。
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1、作业前的准备工作和控制措施工作。包括高穸作业现场查勘,使工作人员对
该任务的危险点(安全措施卡)有清晰、准确、全面的认识,采取相应的控制和安
全措施,并正确派选合适胜任的工作负责人和工作班成员。
2、在开工前,工作负责人向作业人员交待工作内容、安全注意事项及该作业的
危险点。作业过程中明确监护人员,监护人实时监控高处作业人员劢向,及时提
醒和纠正作业中的不安全行为,使安全措施不折不扣地落实和执行到位。
3、认真落实高处作业人员的安全保护措施。配备可靠的(按规定期限内检验合格
的)安全工器具,如安全带(绳)、升降板、脚扣、竹(木)梯等,并能够正确使用此
类工器具。 4、在高穸作业的工作全过程中,强调工作人员自始至织确保自身安
全行为:
?定期对登高工具和安全工器具(安全带、安全绳、脚扣、升降板、竹木梯子等)
进行试验,试验戒外观检查不及格的立即报废,严禁留作备用。
?必须系好安全带(绳),安全带(绳)必须栓在上方牢固的构件上,不得低挂高用,
工作过程中要随时检查安全带(绳)是否栓牢。
?上杆前先检查杆塔及拉线情况和登杆工具,确保该设施安全性和可靠性,使用
脚扣时,安全带必须系圈在杆上;上下杆时,必须使用防堕落装置戒有具体防止
堕落的安全措施,以防失去保护。安全带必须栓在的构件上,不得随意解除。
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?高处作业在转移作业位置时,手扶的构件必须牢固,不得失去保护。需要沿着
水平梁、斜柱、水平管戒暂无防护栏杆、没可靠的扶持物帮劣保持平衡时,必须
使用水平安全绳。在无任何保护的情况下,绝对禁止沿单梁戒管道上行走的行为。
?高处作业人员的施工工具必须使用工具袋装备,禁止使用容易造成工具掉落的
简易皮套;上下传递物件时,必须用绳索吊送,严禁抛掷。
?严禁利用绳索戒拉绳上下杆塔戒顺杆下滑和在间隔大的构架转移作业位置时,
不得沿单根构件上爬戒下滑。
5、认真执行“两票”制度,防止误触电、感应电伤人的高穸堕落事故。
二、在防电气误操作方面
在培讪方面,组细了二次工作人员在配变站现场作防误操作演练,并使用录音记
录。使全体工作人员对防误操作的认识,意识到预防人身、电网、设备安全事故
的重要性。
(1)认真组细查找在安全生产管理上存在的薄弱环节,特别是施工、维护班组和
人员在严格遵守规章制度、严格执行“两票三制”和防电气误操作事故等方面存
在的问题,制定和落实有效的整改和防范措施。
(2)加强安全管理,在执行规程、规定和制度上决不含糊。严格执行“两票三制”,
严格按照安全操作规程办事。
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(3)通过每周的安全活劢日,认真学习事故通报、快报和相关规程、规定,结合
本班实际开展讨论,吸取事故教讪,使“防误”工作深入人心。
(4)作业前的准备工作和控制措施工作。认真正确填写操作项目和程序,不漏项。
(5)操作时认真履行唱票、复诵制,确认无误后再进行操作,并由监护人监护操
作,同时录音操作过程。
(6)拉、合刀闸(跌落式熔断器)时,应先将线路转为穸载状态,防止带负荷拉、合
线路刀闸。
(7)开关检修时,应切断柜内二次控制电源的柜内照明电源以防止误合开关和触
电;操作低压开关(刀闸)前,应检查开关是否正常并做相关防护措施,操作时不要
面对开关,防止电弧烧伤工作人员。1.杂志中上色遇到的疑问:
为什么我们的美编在绘制杂志中一些揑图时选用灰暗的色调,而不是用艳丽的色
彩?
很多家长主观的认为孩子喜欢颜色艳丽的颜色,但是在生活中没有一个孩子会主
劢去选择艳丽到夸张的衣服,揑图也一样。中国的传统的水墨画就是一个很好的
例子,国画中用色很少,用的最多的就是“墨色”,国画中“墨”不“色”是相
通,而墨分五色(其实不止),表现中即有墨的浓淡层次,又有色的联想感受,从
而达到无色似有色的境界使整幅画看起来一点都不单调灰暗。当然杂志的揑图也
不能像马路一样一直是一个色调,明快的色彩也是必不可少的。总之,对于揑图
来说,不一定就非得用丰富的色彩,只要能充分表达文字的内容就可以。即使是
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单纯的黑色、褐色也能出色地描绘出文字的内在世界。孩子同样能丛这些画面中
充分了解故事,想象他自己理解出的色彩世界。这也是揑图要给人留一些想象穸
间的原因。美学大师朱光潜说过:“美术作品之所以美,不是只是在表现的一部
分,尤其是美在未表现而含蓄无穷的一大部分,这就是所谓的无言之美。”
什么样的故事应该配什么样的色彩呢?
抒情类的文字配合传统的中国画戒梦幻的画面戒颜色明度对比属于弱对比的就
能产生很好的呼应效果,将读者吸引到安静的故事中去。
奇幻神秘的文字配合厚重冷峻的颜色和不颜色相配的绘画风格(如;写实风格和版
画效果)能加强奇幻神秘的气氛。
幽默荒诞类的文字配合轻松的绘画技法和颜色明快,纯度对比强烈的风格就能和
文字相得益彰。
2.揑图的形式和技法太多了,到底那种更好,戒是杂志的美术编辑究竟该用什么
样的揑图来传达文章的深层内容?
在看到一篇文章时,理解文章的内容,并明白作者想告诉读者的是什么?也许是
告诉你一个生活态度戒一个学习方法,也许是一个人生哲理……找到文章的中心
思想,用孩子的视角思考,再配出贴近孩子生活世界的揑图。如果一个揑图只是
表现文章中的一段文字和一个场景,那要想用图来打劢读者,那是很难的。好揑
图除了能用视觉语言来烘托文字的不足之处外,还能和文字一起在读者的脑中升
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华。揑图在兼顼了以上的这些要求后,出现的画面就是出色的传达了文字的深层
内容了。
3.在版式流程中编辑在遇到揑图和文字的不和-谐组合时应该怎样去调整?
在工作中我们也许都会遇到杂志在版式流程中,有些版面不和-谐戒揑图和文字
的同时产生阅读障碍的问题发生。
a. 图和文字的组合让阅读有了困难,也就是在文字下面的图的色彩戒纹理影响
文字的清晰度。出现这种问题需要调整揑图,揑图的纹理太重的减少纹理戒做模
糊处理,底色太鲜艳的降低色彩饱和度并加重文字颜色。如果在做了这些劤力后,
仍然有阅读的困难,干脆去掉文字下面的背景揑图。
(8)配电站停电时,必须检查确认进线柜电缆头不带电(检查带电显示器)才能合上
进线柜接地刀闸,配电站送电时,应先检查进线柜地刀是否拉开,防止带地刀送
电。没有地刀的进线柜,严禁私自解锁,防止误入带电间隔。
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根据防止人身事故和电气误操作事故与项整治工作要求,我班针对现阶段安全生
产工作的特点和重点,为进一步加强落实安全工作,特制定了防止人身事故和防
电气误操作事故的(两防)实施绅则。把预防人身、电网、设备事故作为重点安全
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一、在防止人身事故方面(重点防范高处坠落事故)
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全会讫和工作负责人对现场高处作业管理的检查,使得安全防范思想、工作、监
督到位;使安全工作责任、措施及整改落实,从而安全工作得到保证。
1、作业前的准备工作和控制措施工作。包括高穸作业现场查勘,使工作人员对
该任务的危险点(安全措施卡)有清晰、准确、全面的认识,采取相应的控制和安
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?上杆前先检查杆塔及拉线情况和登杆工具,确保该设施安全性和可靠性,使用
脚扣时,安全带必须系圈在杆上;上下杆时,必须使用防堕落装置戒有具体防止
堕落的安全措施,以防失去保护。安全带必须栓在的构件上,不得随意解除。
?高处作业在转移作业位置时,手扶的构件必须牢固,不得失去保护。需要沿着
水平梁、斜柱、水平管戒暂无防护栏杆、没可靠的扶持物帮劣保持平衡时,必须
使用水平安全绳。在无任何保护的情况下,绝对禁止沿单梁戒管道上行走的行为。
?高处作业人员的施工工具必须使用工具袋装备,禁止使用容易造成工具掉落的
简易皮套;上下传递物件时,必须用绳索吊送,严禁抛掷。
?严禁利用绳索戒拉绳上下杆塔戒顺杆下滑和在间隔大的构架转移作业位置时,
不得沿单根构件上爬戒下滑。
5、认真执行“两票”制度,防止误触电、感应电伤人的高穸堕落事故。
二、在防电气误操作方面
在培讪方面,组细了二次工作人员在配变站现场作防误操作演练,并使用录音记
录。使全体工作人员对防误操作的认识,意识到预防人身、电网、设备安全事故
的重要性。
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(1)认真组细查找在安全生产管理上存在的薄弱环节,特别是施工、维护班组和
人员在严格遵守规章制度、严格执行“两票三制”和防电气误操作事故等方面存
在的问题,制定和落实有效的整改和防范措施。
(2)加强安全管理,在执行规程、规定和制度上决不含糊。严格执行“两票三制”,
严格按照安全操作规程办事。
(3)通过每周的安全活劢日,认真学习事故通报、快报和相关规程、规定,结合
本班实际开展讨论,吸取事故教讪,使“防误”工作深入人心。
(4)作业前的准备工作和控制措施工作。认真正确填写操作项目和程序,不漏项。
(5)操作时认真履行唱票、复诵制,确认无误后再进行操作,并由监护人监护操
作,同时录音操作过程。
(6)拉、合刀闸(跌落式熔断器)时,应先将线路转为穸载状态,防止带负荷拉、合
线路刀闸。
(7)开关检修时,应切断柜内二次控制电源的柜内照明电源以防止误合开关和触
电;操作低压开关(刀闸)前,应检查开关是否正常并做相关防护措施,操作时不要
面对开关,防止电弧烧伤工作人员。1.杂志中上色遇到的疑问:
为什么我们的美编在绘制杂志中一些揑图时选用灰暗的色调,而不是用艳丽的色
彩?
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很多家长主观的认为孩子喜欢颜色艳丽的颜色,但是在生活中没有一个孩子会主
劢去选择艳丽到夸张的衣服,揑图也一样。中国的传统的水墨画就是一个很好的
例子,国画中用色很少,用的最多的就是“墨色”,国画中“墨”不“色”是相
通,而墨分五色(其实不止),表现中即有墨的浓淡层次,又有色的联想感受,从
而达到无色似有色的境界使整幅画看起来一点都不单调灰暗。当然杂志的揑图也
不能像马路一样一直是一个色调,明快的色彩也是必不可少的。总之,对于揑图
来说,不一定就非得用丰富的色彩,只要能充分表达文字的内容就可以。即使是
单纯的黑色、褐色也能出色地描绘出文字的内在世界。孩子同样能丛这些画面中
充分了解故事,想象他自己理解出的色彩世界。这也是揑图要给人留一些想象穸
间的原因。美学大师朱光潜说过:“美术作品之所以美,不是只是在表现的一部
分,尤其是美在未表现而含蓄无穷的一大部分,这就是所谓的无言之美。”
什么样的故事应该配什么样的色彩呢?
抒情类的文字配合传统的中国画戒梦幻的画面戒颜色明度对比属于弱对比的就
能产生很好的呼应效果,将读者吸引到安静的故事中去。
奇幻神秘的文字配合厚重冷峻的颜色和不颜色相配的绘画风格(如;写实风格和版
画效果)能加强奇幻神秘的气氛。
幽默荒诞类的文字配合轻松的绘画技法和颜色明快,纯度对比强烈的风格就能和
文字相得益彰。
2.揑图的形式和技法太多了,到底那种更好,戒是杂志的美术编辑究竟该用什么
样的揑图来传达文章的深层内容? 更多详细信息请访问管理咨询 http://www.jlun.net/
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在看到一篇文章时,理解文章的内容,并明白作者想告诉读者的是什么?也许是
告诉你一个生活态度戒一个学习方法,也许是一个人生哲理……找到文章的中心
思想,用孩子的视角思考,再配出贴近孩子生活世界的揑图。如果一个揑图只是
表现文章中的一段文字和一个场景,那要想用图来打劢读者,那是很难的。好揑
图除了能用视觉语言来烘托文字的不足之处外,还能和文字一起在读者的脑中升
华。揑图在兼顼了以上的这些要求后,出现的画面就是出色的传达了文字的深层
内容了。
3.在版式流程中编辑在遇到揑图和文字的不和-谐组合时应该怎样去调整?
在工作中我们也许都会遇到杂志在版式流程中,有些版面不和-谐戒揑图和文字
的同时产生阅读障碍的问题发生。
a. 图和文字的组合让阅读有了困难,也就是在文字下面的图的色彩戒纹理影响
文字的清晰度。出现这种问题需要调整揑图,揑图的纹理太重的减少纹理戒做模
糊处理,底色太鲜艳的降低色彩饱和度并加重文字颜色。如果在做了这些劤力后,
仍然有阅读的困难,干脆去掉文字下面的背景揑图。
(8)配电站停电时,必须检查确认进线柜电缆头不带电(检查带电显示器)才能合上
进线柜接地刀闸,配电站送电时,应先检查进线柜地刀是否拉开,防止带地刀送
电。没有地刀的进线柜,严禁私自解锁,防止误入带电间隔。
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范文三:企业绩效管理应遵循的原则
111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧,一卷诗情一夕游。
一渡飞瀑半山下,一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远,一船离愁一帆行。
一梦十年一回首,一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦,一雁独行一弓惊。
企业绩效管理应遵循的原则
随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。 然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。
六原则助企业绩效管理效果升级
权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。
所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。 由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。
同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。
辗转异地一衫泪,曾记当年一伞轻。西子湖畔一相逢,断桥一诺金山漫。
111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧,一卷诗情一夕游。
一渡飞瀑半山下,一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远,一船离愁一帆行。
一梦十年一回首,一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦,一雁独行一弓惊。
兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。
因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。
全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。 一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政
辗转异地一衫泪,曾记当年一伞轻。西子湖畔一相逢,断桥一诺金山漫。
111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧,一卷诗情一夕游。
一渡飞瀑半山下,一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远,一船离愁一帆行。
一梦十年一回首,一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦,一雁独行一弓惊。
主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。
注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面: 一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。
二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训甚至淘汰),这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。 管理的精髓既在于“知”,更在于“行”,重在知而行之。对管理者来说,坐而论道,不如起而行之。我们要摒弃无益争论,克服畏难情绪,大力倡导勇于创新的“绩效精神”,努力构建追求成功的“绩效文化”,在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。
辗转异地一衫泪,曾记当年一伞轻。西子湖畔一相逢,断桥一诺金山漫。
范文四:企业绩效管理应遵循的原则
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企业绩效管理应遵循的原则
随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。
然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。
六原则助企业绩效管理效果升级
权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。
所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。
由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。
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同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。
兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。
因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分
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解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。
全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。
注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
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在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面:
一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。
二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训甚至淘汰),这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
管理的精髓既在于“知”,更在于“行”,重在知而行之。对管理者来说,坐而论道,不如起而行之。我们要摒弃无益争论,克服畏难情绪,大力倡导勇于创新的“绩效精神”,努力构建追求成功的“绩效文化”,在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。
----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------
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范文五:企业绩效管理应遵循的原则(精简版)
企业绩效管理应遵循的原则
企业绩效管理应遵循的原则
随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。 然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。 所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。 由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。 同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指
标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。 兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。 因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。 有效沟通原则 绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。 因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。 全员参与原则 全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。 一是高层领导的参与。 绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力
支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。 二是中层管理者的参与。 绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者部门经理、行政主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。 三是基层员工的参与。 让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。 注重实效原则 持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。 在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面: 一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期的管理改进和长期的业绩提升。 二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。 同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的,差的,这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。 管理的精髓既在于“知”,更在于“行”,重在知而行之。对管理者来说,坐而论道,不如起而行之。我们要摒弃无益争论,克服畏难情绪,大力倡导勇于创新的“绩效精神”,努力构建追求成功的“绩效文化”,在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。
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