范文一:公司企业组织结构调整方案
***企业组织结构调整方案
一、组织结构图
二、组织结构分析
第一、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。
第二、总监团队实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于总监团队不参与具体的经营业务,与各事业部没有经济利益关联,故能站在公司角度对业务进行管理和审核。
第三、执行层是各实体单位,鉴于公司现状,商场可按楼层划分,以及各下属公司按事业部划分为实体经营单位,每个单位签订第一责任人,直接对总经理负责,责任人以责任书形式规定考核指标和内容,由专门的考核委员会负责考核,给总经理提供分析报告和考核依据。
三、职能说明
1、总经理:领导制定公司战略,进行经营规划;根据战略要求进行资本运作和资源整合;对各部门预算和业务进行终审和管理;重要岗位的人事和组织管理。
2、副总经理:根据公司战略体系在总经理领导下负责日常管理公司,具体落实和监督本年度的经营计划,领导拟定和监管年度公司的预算大纲,根据授权处理特殊事项或重大突发事项。
3、营运总监:作为公司整体运营分析与经营业务的负责人,在总经理的直接领导下,主持公司经营计划分析、公司经营研究、公司投资业务、各单位运营管理工作。
4、审计总监:理,提高效益;完善公司质量管理以及财务、经营安全管理;通过参与公司谈判,审核合同,法律宣传为运作建立有力的法律保障。
5、财务总监:制订公司财务目标,政策和规范,负责财政金融有关事宜,对公司提供全面的会计和财务服务,对公司业务进行财务监督和控制。
6、人力总监:配合公司发展战略和组织要求,协助总经理完成公司人力资源的开发和最优配置;完成公司的企划宣传、信息化建设、公共关系以及后勤工作。
7、技术总监:作为公司工程技术事务的直接领导者,参与公司经营管理层重大事务决策;主持公司技术研发、技术支持、概预算管理工作,实现公司技术管理专业水平的提高,有效控制工程中质量、进度与成本。
8、营销总监:在总经理的直接领导下,参与公司经营管理层重大事务决策;主持公司项目开发、前期策划、广告宣传、销售管理和客户管理工作。
范文二:组织结构调整方案
组织结构调整方案
院长
副经副财院总 营院务长工 室长室
人计技设设 办力算术计计资公机监 一二室源中督 所所 部心室
gonggu
根据上图所示,对于华淼公司原有组织结构作如下方面的调整:
1、将原技术管理室改为技术监督室,负责对设计质量进行监控与检查,由
总工负责。
2、成立人力资源部,职责范围包括:新进员工与在职员工培训,各项考核,
内审及管理评审,程序文件制定、修改,年检、年报、资质申报等原技
术管理室的职责,以及与人力资源相关的职责。
3、将电算室中电子文件存档的职责归入资料室,再将资料室、总务并入办
公室。
4、成立计算机中心,承担电算室余下的职责,负责建立院内信息技术平台。
5、晒图室划归设计所内管理。
6、两个设计所由一位院领导——副院长负责,避免多头领导;人力资源部、
办公室、计算机中心由一位副院长负责;技术监督室由总工负责。主管
院长直接领导这三位院领导,以及财务室和经营室。
下面是赠送的合同范本,不需要的可以编辑删除~~~~~~
教育机构劳动合同范本
为大家整理提供,希望对大家有一定帮助。
一、_________ 培训学校聘请_________ 籍_________ (外文姓名)_________ (中文姓名)先生/女士/小姐为_________ 语教师,双方本着友好合作精神,自愿签订本合同并保证认真履行合同中约定的各项义务。
二、合同期自_________ 年_________ 月_________ 日起_________ 年_________ 月_________ 日止。
三、受聘方的工作任务(另附件1 )
四、受聘方的薪金按小时计,全部以人民币支付。
五、社会保险和福利:
1.聘方向受聘方提供意外保险。(另附2 )
2.每年聘方向受聘期满的教师提供一张_________ 至_________ 的来回机票(金额不超过人民币_________ 元整)或教师凭机票报销_________ 元人民币。
六、聘方的义务:
1.向受聘方介绍中国有关法律、法规和聘方有关工作制度以及有关外国专家的管理规定。
2.对受聘方提供必要的工作条件。
3.对受聘方的工作进行指导、检查和评估。
4.按时支付受聘方的报酬。
七、受聘方的义务:
1.遵守中国的法律、法规,不干预中国的内部事务。
2.遵守聘方的工作制度和有关外国专家的管理规定,接受聘方的工作安排、业务指导、检查和评估。未经聘方同意,不得兼任与聘方无关的其他劳务。
3.按期完成工作任务,保证工作质量。
4.遵守中国的宗教政策,不从事与专家身份不符的活动。
5.遵守中国人民的道德规范和风俗习惯。
八、合同的变更、解除和终止:
1.双方应信守合同,未经双方一致同意,任何一方不得擅自更改、解除和终止合同。
2.经当事人双方协商同意后,可以变更、解除和终止合同。在未达成一致意见前,仍应当严格履行合同。
3.聘放在下述条件下,有权以书面形式通知受聘方解除合同:
a 、受聘方不履行合同或者履行合同义务不符合约定条件,经聘方指出后,仍不改正的。
b 、根据医生诊断,受聘放在病假连续30天不能恢复正常工作的。
4.受聘方在下述条件下,有权以书面形式通知聘方解除合同:
a 、聘方未经合同约定提供受聘方必要的工作条件。
b 、聘方未按时支付受聘方报酬。
九、本合同自双方签字之日起生效,合同期满后即自行失效。当事人以方要求签订新合同,必须在本合同期满90天前向另一方提出,经双方协商同意后签订新合同。受聘方合同期满后,在华逗留期间的一切费用自理。
十、仲裁:
当事人双方发生纠纷时,尽可能通过协商或者调解解决。若协商、调解无效,可向国家外国专家局设立的外国文教专案局申请仲裁。
本合同于_________ 年_________ 月_________ 日在_________ 签订,一式两份,每份都用中文和_________ 文写成,双方各执一份,两种文本同时有效。
聘方(签章)_________
受聘方(签章)_________
签订时间: 年 月 日
二手房屋买卖合同范本由应届毕业生合同范本
卖方:_______________(简称甲方)
身份证号码:_____________________
买方:_______________(简称乙方)
身份证号码:_____________________
根据《中华人民共和国经济合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》及其他有关法律、法规之规定,甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上,就乙方向甲方购买房产签订本合同,以资共同信守执行。
第一条 乙方同意购买甲方拥有的座落在______市_____区________________________
拥有的房产(别墅、写字楼、公寓、住宅、厂房、店面),建筑面积为_____平方米。(详见土地房屋权证第_______________号)。
第二条 上述房产的交易价格为:单价:人民币________元/平方米,总价:人民币___________元整(大写:____佰____拾____万____仟____佰____拾____元整)。本合同签定之日,乙方向甲方支付人民币__________元整,作为购房定金。
第三条 付款时间与办法:
1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款,并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付
首付款(含定金)人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方,剩余房款人
民币____________元整申请银行按揭(如银行实际审批数额不足前述申请额度,乙方应在
缴交税费当日将差额一并支付给甲方),并于银行放款当日付给甲方。
2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款,并约定在房地产交易中心缴交税费当日支
付首付款(含定金)人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方,剩余房款
人民币____________元整于产权交割完毕当日付给甲方。
第四条 甲方应于收到乙方全额房款之日起____天内将交易的房产全部交付给乙方使用,并应在交房当日将_________等费用结清。
第五条 税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规,并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商,交易税费由_______方承担,中介费及代办产权过户手续费由______方承担。
第六条 违约责任甲、乙双方合同签定后,若乙方中途违约,应书面通知甲方,甲方应在____日内将乙方的已付款不记利息)返还给乙方,但购房定金归甲方所有。若甲方中途违约,应书面通知乙方,并自违约之日起____日内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。
第七条 本合同主体
1.甲方是____________共______人,委托代理人________即甲方代表人。
2.乙方是____________,代表人是____________。
第八条 本合同如需办理公证,经国家公证机关____公证处公证。
第九条 本合同一式份。甲方产权人一份,甲方委托代理人一份,乙方一份,厦门市房地产交易中心一份、________公证处各一份。
第十条 本合同发生争议的解决方式:在履约过程中发生的争议,双方可通过协商、诉讼方式解决。
第十一条 本合同未尽事宜,甲乙双方可另行约定,其补充约定经双方签章与本合同同具法律效力。
第十二条 双方约定的其他事项:
出卖方(甲方):_________________ 购买方(乙方):__________________
身份证号码: __________________ 身份证号码: ___________________
地 址:___________________ 地 址:____________________
邮 编:___________________ 邮 编:____________________
电 话:___________________ 电 话:____________________
代理人(甲方):_________________ 代理人(乙方): _________________
身份证号码: ___________________ 身份证号码: ___________________
鉴证方:
鉴证机关:
地 址:
邮 编:
电 话:
法人代表:
代 表:
经 办 人:
日 期: 年 月 日
鉴证日期:_______年____月____日
范文三:F餐饮公司组织结构调整方案研究
F餐饮公司组织结构调整方案研究
硕士学位论文
THESIS OF MASTER DEGREE 论文题目:
F餐饮公司组织结构调整方案研究
(英文):Case Study: The Organization Restructure Of
F Restaurant Company
作 者:
苏 霜指导教师:
王利平年 月 日
2007 5 17论文题目: (中文) F餐饮公司组织结构调整方案研究 (外
文)Case Study: The Organization Restructure Of F Restaurant Company所
在院、系、所 :商学院专专业、名、称 : 工商管理硕士
指专导专教专师姓专名、职专称 : 王利平 教授论文主题词: 组织结构;连
锁;变革
学专习专期专限 : 2003年 9 月至 2007 年 7 月
论文提交时间: 2007年5月独 创 性 声 明
本人郑重声明:所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不 包含其他人已经发表或撰写的研究成果,也不包含为获得中国人民大学或其
他
教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的
任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
签名: 苏霜 日期: 2007 年 5 月 18 日关于论文使用授权的说明
本人完全了解中国人民大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有
权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅;学校可以公布论文的全部
或部分内容,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。签名: 苏霜 导师签名: 王利平 日期: 2007 年 5 月 18 日 摘要
组织追随战略。战略发生调整或变革时,组织结构要随之做相应的调整与
变革。有效的组织结构对公司战略的执行起着重要作用,甚至可能推动企业战
略的发展。本案例企业正是由于制定了连锁经营扩张战略,并在实施连锁经营
初期,组织出现了一些问题,因此对组织结构做相应调整。
如今,中国餐饮业、零售业以及服务业等众多领域的企业广泛采用连锁经
营作为企业扩张战略,与本案例类似的企业不在少数,这些企业在发展连锁经
营之初,都将面临企业组织结构调整与变革的问题。因此,研究该企业在连锁
经营中组织结构的调整问题具有相当普遍的意义。
由于连锁经营企业在组织形式上的特殊性,有其自身一系列不同于其他企
业形式的经营管理模式。在连锁经营发展过程中,我国一些企业、投资人由于
缺乏科学的策划、管理知识,使得本来经营不错的单店企业,在开展连锁经营
后陷入困境,甚至倒闭。其中,组织结构的设计、部门职能的划分成为我国连
锁经营企业面临的首要困难,没有科学的组织结构作为企业管理的基础和保证,
连锁经营的统一模式、规模经济等优势就很难发挥应有的作用。
F餐饮发展有限公司是某国际物流港集团属下的一家国有餐饮企业,注册资
本3000万元,其主导业务是在一个特殊商圈--国际物流港中从事餐饮经营与管
理。2005年前,公司仅在国际物流港内这一特定的环境中以单店模式经营。公
司简单的组织结构形式与企业发展基本匹配,公司经营状况良好。但随着公司
开始探索连锁经营扩张战略,并将旗下的中式快餐品牌 HSH 作为第一个连锁经
营品牌,2005至2006年间,在不同区域先后又开出了10家HSH连锁餐厅,但
公司的组织结构未做任何调整。到2006年底,公司暴露出一系列问题,随着公
司规模的不断扩大、店数的不断增加和员工的不断增多,总经理无法对各个餐
厅进行直接管理;公司利润率随餐厅数量增多而降低;总部与各店间的管理
职
能不清晰,有交叉和缺失,导致管理中出现问题互相推诿责任;不同 HSH 餐厅
中的菜品不一致,服务质量不统一;各店独自为政,公司总部与连锁餐厅之间
的信息传递缓慢,影响公司统一指令的执行,并且由于信息传递不通畅,HSH
的新菜品研发滞后,且推广力度较弱;不同餐厅员工的精神面貌差异很大等。
公司领导经过讨论、分析,发现根源在于现有组织结构不能满足连锁经营店铺
分散、统一管理的特点要求。
在公司组织结构调整之前,围绕公司现有组织结构及发展连锁经营扩张战
略应具备的职能、架构等一系列问题做了分析和研究。总体思路为:从分析 F
公司从单店经营模式转变为连锁经营模式过程中,现有组织结构的特点及存在
的问题开始,到设计一个企业目前发展需要的组织结构及各部门的主要职能。
案例企业的新组织结构设计以连锁经营模式特点为依据,先分析了现有组织结
构的不足,再设计符合连锁经营要求的组织结构。最后,通过此公司组织结构
的调整研究,总结了连锁经营扩张战略下组织结构可能要调整的方面,及其注
意事项。
连锁经营是指通过一定的联结纽带,遵循一定的规则,将众多分散孤立的
经营单位联结在一起,并按照统一的要求进行商业运作。目前,我国将连锁经
营划分为三种:直营连锁、特许连锁和自愿连锁。F公司是以直营连锁方式进行
开店扩张。连锁经营模式具有标准化、简单化和专业化的特点,可以能够给企
业带来规模经济、统一性及快速扩张等优势。因此在研究 F 公司 HSH 品牌开展
连锁经营后组织结构要做哪些调整须以满足连锁经营的特点、实现连锁经营的
优势为根本。
公司在拥有11家HSH餐厅后暴露出一系列问题,反映现有组织结构与职能
划分存在弊病,公司组织结构的调整是势在必行;在研究 F 公司的组织结构调
整时,按照以下原则开展:一要与企业连锁发展战略要适应,二要与 HSH 从事
的中式快餐业务要适应,三要与公司所处发展阶段要适应。基于这些原则对 F
公司与 HSH 连锁餐厅的组织结构做了相应调整,明确了为适应分散经营、集中
管理的连锁经营特点, F公司总部需要承担的职能包括:统一经营战略;统一
调动资金;统一开发和运用整体性事业,以同一大资本雄厚实力,与金融界、
生产部门打交道;统一采购与配送,对生产厂家形成影响力;统一培训与督
导,
使用并管理人才;统一与统一新技术产品开发推广;统一收银和统一商业票据;
统一广告宣传与促销方案设计;统一信息系统等。各个 HSH 连锁餐厅只须做好
自己店内的销售工作。一般来看,连锁企业组织结构有两种基本类型:一是总部和门店的双层次
结构;二是总部、地区分部和门店的三层次结构。由于 F 公司的连锁经营处在
初期阶段,分店较少,且开店位置的特殊性等,使得公司制定的中短期目标中
对开店数量要求不多;这种情况下,对 F 公司调整后的组织结构采用了总部和
门店双层次的安排。
由于我国的餐饮企业在引入先进的生产经营理念和企业管理模式过程中,
连锁经营成为大多餐饮企业认同并采用的先进扩张方式,尤其是中小企业更是
将此作为企业扩张战略,按照这种模式不断复制增开新店比扩大单店经营规模
效果好得多。但餐饮企业在连锁经营发展过程中,仍面临很多问题和困难,尤
其是分散经营与统一管理的特点给连锁企业的组织结构与职能设计提出了新的
要求。因此通过F公司的案例分析研究,给连锁经营企业,尤其是餐饮企业在
从单店经营向直营连锁经营转型初期,企业的组织结构要做哪些方面的调
整,
总部与各连锁店分别承担哪些职能,总部各职能部门之间如何衔接与协调提
供
了一些借鉴。
连锁经营模式最大特点在于分散经营,统一管理。因此,作为连锁经营企
业,要重点考虑总部与各连锁店的集权与分权。而对于处在连锁经营发展初
期
的企业来说,企业总部应考虑承担更多的职能工作,以确保连锁经营统一性、
规模经济的实现,同时有利于各门店集中力量做好店内的销售工作。关键词:
组织结构;连锁;变革Abstract
Structure follows strategy in organizations Chandler, 1962. When a company
adjusts or reinvent its strategy, its organization structure shall change accordingly in
order to validate the strategy. While playing a crucial role in execution of corporate
strategy, the structure change can sometimes help further corporate strategy
development. F Restaurant Company, which is the object of this case study, adopted
an expansion strategy of chain operation. But at the early stage of strategy execution,
the company failed to adapt its structure and some related problems arose which
impeded its healthy development. Hence, there’s an urgent need to
make proper
adjustment of its organization structureToday, the business format of chain operation has been widely used in
circulating sectors in the economy, such as restaurants, retailing industry, etc. Quite
similar to F Restaurant Company, many companies wishing to adopt chain operation
as a development strategy are bound to confront the issue of adjustment or
transformation of their organization structure. This study focuses on the issue of
structure transformation of F Restaurant Company in its application of chain
operation, thus representing common meaningful implications to those companiesBecause of the distinct traits in the organization structure of companies involved
in chain operations, chain-store companies have a series of very
different operational
and managerial modes comparing with other companies. During the development of
chain operation, quite a few domestic companies got into trouble or even got
bankruptcy due to lack of scientific planning and management knowledge, although
some of them had quite impressive bottom lines before they started chain operationsAmong the difficulties the chain-store companies confronted, the proper design of
organization structure which leads to the right division of department functions, has
been most predominant. The advantages of chain operation, such as unification of
business model and scale economy, can hardly be achieved without the scientificorganization structure functioning as a basis and insurance for company
managementF Restaurant Company, with a registered capital of RMB30 million, is a
subsidiary firm of a domestic state-owned international airport group. Its major
businesses are restaurant operations and management in the particular
business
environment of domestic international airports. Before 2005, its restaurants were
operated independently in this peculiar environment of airports. The former simple
organization structure matched with its early development and resulted in satisfactory
financial rewards. The company then decided to adopt chain operation as its
expansion strategy and selected HSH, its Chinese fast food brand, as the first brand
to develop chain operation. From 2005 to 2006, F Restaurant Company established
10 new HSH restaurants in different cities in a run. But the structure of the company
was not reformed accordingly. By the end of 2006, a series of problems arose. The
General Manager could no longer fulfill effective direct management of the
restaurants when the size of company kept expanding and the number of restaurants
and employees increasing. The profit margin kept deceasing. The
management
functions overlapped between headquarter and restaurants, leading to shirk
responsibilities when problems arose. The restaurants were quite isolated with each
other, reflected through the different menu offerings and unconsolidated service
quality. The communications between headquarter and restaurants was inefficient
and often distorted, affecting the execution of system decisions. Lack of efficient
transferring of useful information, HSH was slow at developing new menu offering,
and ineffective at promotion. Employees’ morale in different restaurants differed
dramatically. The management made a thorough analysis and discovered that the
major cause of all these problems was the outdated organization structure?it could
not meet the requirements of chain operation character with unitary management of
dispersed storesBefore offering a suggestion of organization
restructure, this paper makes a
thorough analysis of the former company structure and the would-be necessary
structure and functions of department divisions based on the relative researches aboutthe expansion strategy of chain operation. The main structure of this paper is as
follows: Focusing on background of the expansion strategy transformation of F
Restaurant Company from single-store to chain-store operation, this paper starts with
analyses of the characters of the former structure and the resulting problems, then
offers a design of a reasonable structure to fulfill the requirements of present chain
operation development and the appropriate division of departments based on
functions. The design of organization restructure of F Restaurant Company is based
on the characters of chain operations. This case study first makes an analysis of the
shortcomings of the former structure, and then explains what structure is appropriate
for chain operation. Finally, this paper summarizes the aspects of organization
structure that might need to be adjusted in the execution of chain operation expansion
strategy and highlights the important pointsChain operations refer to the business practices that unite the many dispersed
operational units under certain arrangements and operate those units under unitary
rules and requirements. At present, chain operations are classified in three categories:
regular chain, franchise chain and voluntary chain. F Restaurant Company adopted
the regular chain mode to expand. Characterized with standardization, simplification
and specialization, chain operations can bring along many advantages, such as scale
economy, unification of system, and etc. So the essential point is that the analysis and
organization restructure of F Restaurant Company’s HSH restaurant
chain operation
shall match the characters of chain operations with the purpose of realizing its
advantagesAfter having 11 HSH restaurants, the series of problems that arose reflected the
dysfunctions of the former organization structure and division of departments,
indicating the urgent need to the organization restructure of F Restaurant CompanyThe study of organization restructure will stick to the following principles: First, the
structure should match with the chain development strategy of the company; second,
the structure should match with the business operation of Chinese fast food operation
that HSH involved in; third, the structure should match with the development stage
of the company. Then, this paper recommends structure adjustment for F RestaurantCompany and its HSH chain restaurants. In order to adapt to the chain operation
character of unitary management of dispersed operations, the headquarter need to
consolidate management of some functions for the system, and the HSH restaurants
shall focus on their field sales. Those centralized functions shall include unification
of operational strategy, unitary management of capital and cash, development and
leverage of integration resource and dealing with outsiders such as creditors,
centralized procurement to have bigger influence over suppliers, training &
supervision, HR, R&D, unification of commercial papers and facilities, ads and
promotion planning, and IT system and POS systemGenerally, there are two basic structures for chain operation companies. One is
the double-layer management structure consisting of headquarter and stores; the
other is the triple-layer structure, headquarter, district branch and stores. The
company under study is still at the early stage of its chain operation and has only a
few restaurants, and the special location selection of its restaurants limits the
possibility of its quick expansion into a large chain. So this paper chooses the
double-layer structure consisting of headquarter and restaurants
During the process of the introduction of advanced management ideas
and
business models in restaurant industry in China, chain operation has been appreciated
by most restaurant companies and has been adopted as a expansion strategy. It is
particular considered useful by medium-small-sized companies who’d
hold the
opinion that the advantages of setting new stores through chain store replications
outweigh that of expansion through a single store. But in practice, development
through chain operation is not that smooth as had been thought for many restaurant
companies. The purpose of this paper is to give some useful pieces of advice to
chain-store companies, particularly those restaurant companies transforming their
business operation from single-store to chain-store operation, on the organization
restructuring, including the function division between headquarter and chain stores,
and also the interaction and harmonization between the headquarter
functional
departments
The most predominant character of chain operation is the unitary managementof dispersed operations. As a result, chain-store companies have to focus on the
arrangement of centralization and decentralization between headquarter and storesThis paper recommends that at the early stage of chain operation expansion,
headquarters of chain-store companies should take on more functional
responsibilities in order to secure the unitary operations in the chain system, leave
the stores to focus on field sales and reap over the many advantages, such as scale
economy, that accompany the chain operation
Key words: Structure; Chain Operation; Change 目 录
引论..1第 1 章 连锁企业组织结构的研究意义与研究方法.31.1组织结构
的调整与变革3
2.1研究连锁企业组织结构的意义4
3.1本案例的研究思路与调查方法4
第 2 章 餐饮连锁经营模式的特征62.1什么是连锁经营6
2.2餐饮连锁经营要具备哪些特征7
第 3 章 基于F公司连锁经营组织结构设计的研究.103.1F公司现有组织结
构分析. 10
3.1.1F公司现有组织结构与部门职能 10
3.1.2现有组织结构的特点与问题13
3.2归因分析. 15
3.3现有组织结构的调整总思路 16
3.3.1与连锁发展战略相符16
3.3.2与中式快餐业务相符18
3.3.3与企业初期阶段相符18
3.4F公司与HSH连锁餐厅的组织结构调整19
3.4.1组织结构调整设想. 19
3.4.2F公司组织结构架构图设计. 20
3.4.3F公司调整后组织结构中部门的职能分工. 22
第 4 章 结论和启示..28参考文献33致 谢..35 F餐饮公司组织结构调整方案研究
引论
F公司面临组织结构调整
F餐饮发展有限公司是某国际物流港集团属下的一家国有餐饮企业,注册
资本 3000万元,其主导业务是在一个特殊商圈--国际物流港中从事餐饮经营与
管理,旗下拥有中式正餐、中式快餐、咖啡等不同类别的5个品牌。到2004年
底之前,公司的5个品牌一直以单店经营模式在总部所在地的国际物流港从
事
经营。由于国际物流港相对封闭的环境和F公司作为国际物流港集团全资子公
司的特殊地位,F公司在该繁忙商圈拥有很好的经营资源,这5家餐厅的经营情
况良好。
良好的市场前景吸引了越来越多的竞争对手。公司领导认识到,原有的5
家餐厅进行成熟期,公司要积极探索企业发展扩张战略,才有可能在未来更加
激烈的市场竞争中领先对手。经过近两年的考察研究,领导决定开展连锁经营
扩张战略,公司通过对中式快餐品牌HSH的单店经营管理模式进行研究和提炼;
2005 至2006年,F公司先后直接投资、直接管理的方式在东北、华北某两个城
市的国际物流港开设了两家HSH餐厅,并在该企业所在城市除国际物流港之外
的地方新开了8家餐厅。
HSH是F公司拥有的唯一中式快餐品牌。2005年前仅在本地国际物流港的
航站楼拥有一家餐厅,餐厅面积625平方米,其经营情况是5家餐厅中最好的,
日营业额平均在RMB12万以上,具有较高的盈利水平。表1显示HSH餐厅的
经
营特点。
表 1 HSH 餐厅经营特点
经营 餐位 日均营业额 最低
品牌 提供产品 环境
模式 (个) (元) 消费
HSH 自助 370 12 万 中式快餐 不设 环境嘈杂,人流动
选餐 最低消费 性大
1F餐饮公司组织结构调整方案研究
过去两年中,HSH的11家餐厅均保持了较好的营业额,但公司的利润率却
随着餐厅数量的增加而下降,利润率下降的原因在于HSH连锁经营发展中,运
营成本随着餐厅数量增多而直线上升。公司领导发现企业现有组织结构和职能
的设置,无法解决越开越多的餐厅分散经营、统一管理的问题,制约了连锁经
营可以带来的规模经济效应;另外,由于现有组织结构中部分职能划分不明确,
导致 HSH拥有的成熟单店经营模式并不能很好地在新开的餐厅中进行复制,因
此,领导层决定对公司组织结构进行调整。
对于没有任何连锁经营管理经验的领导层来说,他们遇到了难题:作为一
家中式快餐连锁企业,哪些职能部门应该设置在总部?哪些需要保留在各餐
厅?公司应配置哪些职能部门以满足连锁经营的统一管理?各个职能部门应包
含哪些职能来服务于各连锁分店?
2F餐饮公司组织结构调整方案研究
第 1 章 连锁企业组织结构的研究意义与研究方法
1.1 组织结构的调整与变革
组织追随战略,即当企业战略发生调整或变革时,组织结构要随之做相应
的调整与变革。组织结构是否有效应该以是否符合公司战略为衡量标准;之后
众多研究者也证明了组织结构对公司战略执行的重要作用,甚至对公司战略发
展起到推动作用。
因而,为了实现企业的战略目标,为了协调和控制企业内部各成员间的活
动,使之实现合理的分工合作,企业必须设定相应的组织结构。组织结构因发
展战略、经营类别、企业规模、发展阶段、及外部环境等因素的不同而有所差
异。组织结构设计要充分考虑到组织中各岗位工作的专业化、组织的部门化与
集权化程度、控制的影响以及协调的方式;好的组织结构可以促使分散的、孤
立的、微弱的力量凝聚成强大的经营力量,有助于经营稳定化、规范化和制度
化;各部门有明确的责任,可减少推诿和无人负责等现象,提高管理效率,加
速企业决策,加强计划和制度的执行。
本案例企业,F 餐饮公司由单店经营向连锁经营转变,现有的组织结构已
不能满足其规模的不断扩大、店数的不断增加和员工的不断增多;依靠总经理
某一个人的影响力直接管理餐厅的组织结构已无法满足越开越多的餐厅;这时,
通过更为统一更为紧密的组织结构设计才能确保连锁餐厅成功的复制及管理控
制。
现今,中国餐饮业、零售业以及服务业等众多企业采用连锁经营模式完成
企业扩张,与本案例类似的企业不在少数,这些企业在发展连锁经营之初,都
将面临企业组织结构调整与变革的问题。因此,研究该企业在连锁经营中组织
结构的调整问题具有相当普遍的意义。
3F餐饮公司组织结构调整方案研究
2.1 研究连锁企业组织结构的意义
连锁经营自产生以来,被广泛应用于零售业、餐饮业等众多行业,其中以
7-11、麦当劳、肯德基为典型的企业,其统一的形象、规范的管理、扩展的速
度被广泛认知、认同。上世纪80年代末,肯德基、麦当劳先后进入我国市场,
连锁经营模式也迅速被我国企业认识。上世纪90年代初我国传统商业转制
的背
景下,广东美佳连锁店、北京“希福”生活用品连锁店、上海联华超市、上海
新亚快餐、上海荣华鸡、上海华联超市等企业成为我国首批连锁经营企业;不
到二十年的时间,连锁经营已快速渗入到我国食品店、快餐店、超级市场、便
民店、百货店、名特商店、金银首饰店、老字号、各类专卖店及服务店等众多
领域,对中国流通企业的改革与推进产生了很大影响。
由于连锁经营企业在组织形式上的特殊性,有其自身一系列不同于其他企
业形式的经营管理模式。在连锁经营发展过程中,我国一些企业、投资人由于
缺乏科学的策划、管理知识,使得本来经营不错的单店企业,在开展连锁经营
后陷入困境,甚至倒闭。其中,组织结构的设计、部门职能的划分成为我国连
锁经营企业面临的首要困难,没有科学的组织结构作为企业管理的基础和保证,
连锁经营的统一模式、规模经济等优势就很难发挥应有的作用。
3.1 本案例的研究思路与调查方法
在本案例研究中,将紧紧围绕组织结构这一主题,从讨论、分析 F 餐饮企
业现有组织结构的特点及存在的问题开始,到设计一个企业目前发展需要的组
织结构及各部门的主要职能。案例企业的新组织结构设计以连锁经营模式特点
为依据,先分析了现有组织结构的不足,再设计符合连锁经营要求的组织结构。
本案例也以此试图说明组织结构的设计应是与企业的规模、经营模式密切相关。
在本案例中,F餐饮公司将组织结构变革定位为企业连锁经营模式成功的关
键动力,通过组织结构变革带给员工企业发展的信息,从而对企业在发展连锁
经营时涉及到的其他方面改革措施的顺利推行起到积极作用。思路如图 1-1 所
示。
4F餐饮公司组织结构调整方案研究
分析问题原因
组织结构
企业变革 现有结构 设计原则 新组织结构
变革需求连锁经营特点图1-1研究思路示意图
在新组织结构的设计时,首先确定单店经营转向连锁经营后需要增加哪些
职能,哪些职能需做调整;其次明确连锁企业总部与各分店之间的工作职能划
分;最后对总部与各分店的职能部门进行调整与重新划分,完成新组织架构的
设计。
本案例的调查方法与手段包括:
1、问卷调查。通过对各个餐厅的顾客发放问卷的方法收集到了第一手资料, 并通过对问卷的分析发现问题。
2、观察。通过对餐厅、厨房的现场观察,了解各岗位人员在餐厅的工作状 况,从中发现问题。
3、访谈。通过对相关工作人员的访谈,了解各环节的实际运行情况和被访 问者的感受,从中发现问题
4、公司书面资料收集。通过收集和阅读相关文件,了解与项目有关的信息, 经过与现实的比较发现问题。5F餐饮公司组织结构调整方案研究 第 2 章 餐饮连锁经营模式的特征
2.1 什么是连锁经营
连锁经营是指通过一定的联结纽带,遵循一定的规则,将众多分散孤立的 经营单位联结在一起,并按照统一的要求进行商业运作。连锁经营是社会化
大
生产的产物,通过集中采购,分散、规范化经营,解决流通领域中企业的规模 与灵活、效率与方便之间的统一。连锁经营从20 世纪80 年代中期开始传
入我
国,除零售业外, 餐饮业是我国连锁经营起步较早的行业之一。 连锁经营的分类在各国的划分标准不尽一致,我国基本采用了日本对连锁 1
经营的划分方式,分为三种 :直营连锁、特许连锁和自愿连锁(如下图 2-1
所示)。连锁经营
直营连锁 特许连锁 自愿连锁图2-1连锁经营的分类
不同类别的连锁经营存在较大地差异,由于本案例企业目前均是通过公司
自有资本来开展连锁店,因此,这里特别明确本案例研究的是直营连锁的组织
结构设计。
直营连锁是指连锁公司的门店均由公司总部全资或控股开设,在总部的直
2
接领导下统一经营 。直营连锁是指同一资本所有,由总部集中管理,共同开展
1
原国内贸易部 1997年印发的《连锁店经营管理规范意见》中规定
2
原国内贸易部 1997年印发的《连锁店经营管理规范意见》中规定
6F餐饮公司组织结构调整方案研究
经营活动的高度组织化的经营模式。直营连锁具有资产一体化的特征,即每一
个连锁分店的所有权都属于同一个主体。直营连锁企业的企业管理后台与各个
分店之间的关系属于企业内部的专业化分工关系,因此常常在经营管理权方面
基本上高度集中。各连锁店不仅店名、形象完全统一,更重要的是企业可通
过
总部集中采购,大幅度降低经营成本和价格;可统一调配资金、设备、商品及
人员,有利于充分利用企业资源,提高经营效益;各连锁店可以将主要精力用
在餐饮经营和服务改善方面,以保证公司的整体优势。
2.2 餐饮连锁经营要具备哪些特征
中国餐饮业发展连锁经营具备众多有利条件: 西式快餐的涌入为我们提供
了宝贵的借鉴, 计算机的普遍应用和运输条件改善为连锁经营提供技术基础,
居民收入提高、生活质量升级、生活节奏加快为餐饮业发展提供了有利的社会
条件。我国第一家餐饮连锁企业是1991 年由上海新亚集团创办的上海新亚快餐
食品股份有限公司, 该企业是我国第一家上市的连锁公司。同期, 一些名牌老
店, 如“全聚德”、“杏花楼”等也加入连锁经营的行列。
成功的连锁经营企业常常具备三个原则,标准化(Standardization)、简
单化(Simplification)、专业化(Specialization)――即大家常说的“3S原
3
则”。
(1)标准化是为了便于连锁经营模式的复制、利于特许经营体系的管理和
控制或保持整个连锁经营体系的一致性。餐饮连锁企业是由各个餐饮分店与
企
业后台总部组成的一个企业联合体,各个餐饮分店如同一条锁链相互连接在一
起。与其它独立餐饮企业相比,标准化为连锁餐饮企业带来了鲜明的统一性特
征,即统一的企业识别系统、统一的经营战略和策略、统一的食品原料采购及
配送制度、统一的信息管理系统等。统一性是餐饮连锁企业的一个基本特征,
所有的分店都使用统一店名、统一店貌,提供统一的服务和餐饮产品,并且有
统一的指导价格、统一采购和供应系统、统一信息系统及人力资源系统等。如
麦当劳,其金黄色的拱门大“M”已成为其特定的统一的质量、服务、环境和
价格的象征。
3
林正修、杨咸宇,《成功经营连锁店》 ,2004年 2月
7F餐饮公司组织结构调整方案研究
当今社会,企业形象已成为企业发展成败的关键性因素之一。单一的店铺
不得快速地树立企业形象,而连锁经营是通过复制将若干个统一形象的店铺遍
布于大街小巷,迅速引起社会与消费者的注意。统一的店名、店铺形象与统一
的产品、品质和服务流程易得到消费者的认可。而对食品、原材料和辅料的
统
一采购可获得较低进价、简单操作等规模效应。统一性带给连锁企业
范文四:组织结构调整方案(精品)
公司组织结构调整方案
(2012版)
前言:公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架;为加强管理力度,增加工作效率,突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式;公司高管按模块管理分工合作,统一思路,实现矩阵式管理结构。
本方案分为六个大的部分:模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的特殊说明。 一、模块管理划分说明
A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下:
1)成立经营管理部;把销售部的销售内勤(渠道管理员)及渠道管理工作分离出来并入经营管理部;把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非计划工作并入经营管理部; 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分,行使相应职责。
2)销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护,部门不再设立后勤人员,销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营管理部属于平行的独立部门,互为补充。
3)计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划部;主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行;同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。
4)工程部变更成为工程服务部,把外部设计并入工程部,成立外部设计科,售后服务从项目管理中剥离出来,独立售后服务管理科;各个工程项目独立管理,成立项目管理科;上述三个职能科室隶属于工程部管理,相互独立;外部设计技术支持由总工负责。
其他职能部门不做变化。
B、这九部一室按功能及管理区域形成3个基本系统模块;1)营销服务系统模块(销售、经营管理、工程服务);2)生产运营系统模块(计划部、生产部、品
管部、采购仓储部)3)综合保障系统模块(研发、财务、办公室)
C、上述三个模块由总经理统一管理,相应高管分权直接管理并向总经理负责。具体分工为:1)营销服务系统模块由总经理直接管理,直属3个部门经理各付其责,直接向总经理负责。2)生产运营系统模块由生产副总统一管理,生产副总同时兼职计划部经理;直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责,由生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。
3)综合保障系统模块由总经理直接管理,直属3个部门经理各付其责,直接向总经理负责。其中,财务部工作请董事长代为管理,可直接向董事长汇报工作,但要求同时通报总经理。 二、模块管理职责说明
1)公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域,由公司高管直接介入强化管理,但是做为各个职能部门本身相对独立,各个部门主管要各负其责,按照现在的工作要求进行工作。
2)模块管理分工不分家,各个模块之间要统一步骤,目标一致;减少接口繁杂导致工作拖沓之余,更要有团队合作的精神。
3)模块之间发生关系,相应模块的主管领导必须实施审批手续,这就要求各个职能部门,在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续,报主管领导审批,要明确接口部门(见下述)
4)三个模块由总经理全权指挥,总经理向董事长负责,各个模块主管领导向总经理负责,各模块内部的部门主管向模块主管领导负责,要明确这种层级关系,彰显管理的严肃性。
5)坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模块内的工作事务。
6)总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。 三、各个职能部门职员配置
1:销售部设经理一名、业务员6名。
2:经营管理部设经理一名、副经理一名,造价员1人、渠道管理员2人。 3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员1人、统计员1人、应用设计人员2人。
4:生产部设经理一名、工段长两名
5、品管部设经理一名;质检员6人.
6、采购仓储部设经理一名、副经理一名,专职采购员1人;及保管员3人
7、工程部设经理一人,专职副经理2人,外部设计科长1人,售后服务人员(2~4人)、外部设计师(3~5人)。
8、研发部设研发部经理一名,主任研发员一名,研发员1人
9、财务部按现有配置,总账会计、成本会计、现金会计、银行会计
10、办公室:主任1名,文员1名。 四、变更后各部门的职责说明
(一)销售部
1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略,并跟踪执行;
2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作;
3、负责所有销售人员(包括公司专营店)的周、月工作汇报的汇总及总结;
4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作;
5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息,并及时备案,月度进行汇总并分析上报;
6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商,并及时备案;
(二)经营管理部
1、负责合同档案管理工作,包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程的档案管理。
2、负责合同执行前的准备工作,包括负责工程合同信息的收集与整理,组织合同评审及下达投产指令
3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集(工程现场信息、计划完成信息、回款信息等)综合评定后,给生产运营系统下达发货指令。
4、负责渠道维护及网站管理,与代理商做有效沟通,并执行代理商订单,维护代理商及公司利益。
5、负责各类合同或订单的投标、报价;
6、负责工程合同的预决算管理及执行。
7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。
8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。
9、负责散户合同的签订及管理,月度进行汇总并上报;
(三)工程服务部
工程服务部下设三个职能:1、项目管理;2、售后(售中)服务及工程质量控制;
3、外部设计管理
根据工程服务部的三个管理职能,其部门职责如下
1、项目管理
1)负责合理分配资源为各个项目(包括散户)派驻项目经理、安装人员,并对项目班子的人员、定额(材料、人工)、计划要求等工作质量进行管理。
2)根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责,确保工程资料的时效性、完整性、准确性。
3)配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。
4)负责向厂内传递工程(散户)现场传递各类信息,并跟踪反馈。
5)对各个工程项目的完成质量负责,确保工程顺利验收交付。
6)负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。
2、售后(售中)服务及工程质量控制
1)负责根据工作指令(信息需求)安排售后服务人员进行相应工作,并对工作指令(信息)的完整性进行评估,对售后人员工作任务的完成情况进行管理。
2)负责确认售后人员的工作量、定额标准;
3)负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。
4)负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。
3、外部设计
1)负责按照公司计划及部门安排,为各个项目派驻项目工程师,并对项目工程师的计划要求、工作质量等进行管理。
2)负责与公司研发部接口,向外部设计传递各类技术文件及要求。
3)负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通,确保工程项目深化设计符合甲方及公司技术要求。
4)负责配合工程项目管理进行技术支持。
5)负责对外部设计队伍进行培训、考核。
(四)研发部
1)全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。
2)负责公司软件的开发及维护工作。
3)负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。
4)负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。
5)负责定额的编制和管理。
6)负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。
7)负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程,并定期给予培训及考核。
8)负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。
(五)财务部
执行现有部门职责
(六)办公室
执行现有部门职责。
(七)计划部:
? 负责接收合同评审后(含客户意见反馈信息)的各类信息,编制“合同
执行一级计划表”和“生产二级计划表”;
? 负责图纸的应用设计,出具各类生产表单;
? 负责材料定额的编制与汇总,负责定额数据的前后核对与分析;
? 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发;
? 负责一、二级计划的实时跟踪,行使对计划的灵活调整;
? 负责生产入库信息的统计,并负责与成品库信息的实时核对;
? 负责接收发货信息,并负责向下序传递发货指令;
? 负责传递各类计划完成情况的实时信息;
? 负责计件定额的确定,负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对以
及上报。
? 负责所有本部门资料档案的保存与保管;
(八)采购仓储部:
? 部门经理对模块负责人(计划部主管)负责;
? 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立;
? 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实;
? 负责编制月份“应付款统计报表”;
? 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对;
? 负责成品、主辅材料的收、发、存管理;
? 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接;
(九)生产部:
? 部门经理对模块负责人(计划部主管)负责;
? 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作;
? 负责根据一、二级计划,有效组织实施,并负责计划完成情况的信息传
递,并对计划完成不力负责;
? 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制;
? 负责生产设备、设施的管理,对设备管理不力负责;
? 负责产品制作质量的控制,对工艺执行不力负责;
? 负责现场的文明生产,对生产现场的安全负责;
(十)品管部:
? 部门经理对模块负责人(计划部主管)负责;
? 负责以产品质量检验(含进厂材料、半成品以及成品)管理为主,以工
作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为;
? 负责质量标准的编审和执行,负责质量记录的整理与分析;
? 负责工艺质量的宣贯、监督与检查;
? 负责质量纠正/预防措施的申报和落实;
? 负责接收关于工作质量的各类投诉,并跟踪、监督检查落实情况;
? 负责质量/环境体系的运行,并负责实施对体系运行情况的审核。
? 负责质检员的培训、考评以及日常管理;
五、流程接口说明
公司合同执行及产品控制流程不做大的调整,但是,对于各职能部门接口做以下
说明:
(一)模块之间的接口说明
1) 营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下:
a) 订单指令的接口:经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单(工
程、散户及各类补做订单)与计划部进行交接,形式按照现有形式执行;交接内容包括:计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门窗表、双线图。
b)
c)
d) 信息传递的接口:各类信息传递(包括计划变更;发货指令、 等)由经营管理部与计划部进行接口 原则上,除人员需求外,对于营销服务系统和生产运营系统之间,经营管理
部与计划部是两个模块的接口,模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确认手续及执行模块主管的审批手续。
e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求,由
工程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。
2)生产运行系统与综合保障系统的接口如下:
a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接,而后由计划部内部自行传递;
b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。
c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接,生产运营模块内各个职能部门的人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。
3)营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下:
a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接; b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。
c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接,营销服务系统模块内各个职能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。
(二)模块内部接口说明
1、营销服务系统
a)销售部与经营管理部的接口
1)合同执行前的各类信息(招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、项目信息反馈、代理商商信息反馈等)由销售部与经营管理部之间对接,原则上要求以书面形式或电子邮件形式,特殊情况可以先电话沟通,后补书面形式以存档。
2)不再设立销售内勤岗位,销售员管理(考评、考勤管理等)由销售部经理独自完成;驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执行报批手续;原渠道管理工作转入经营管理部,代理商或散户的工作由经营管理部执行,流程按现有流程界定。
b)经营管理部与工程服务部的接口
1)工程现场各类信息(现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等)需要与厂内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接;需要品管查实的信息反馈执行现有流程后再转给经营管理部。
2)除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接;工程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理,如涉及到厂内生产,由工程服务部转接到经营管理部。
3)外部设计进场指令依据计划部指令进行,如存在销售部或代理商需求的技术支持,需求经过经营管理部备案后履行审批手续,经营管理部与工程服务部对接。 c)销售部与工程服务部的接口
1)原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外,销售部其他需求全部转入经营管理部与工程服务部进行对接,销售部与工程服务部不需要直接对接。
2)要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作;
2、综合保障系统
1)综合保障系统内部各职能部门,工作之间除人力资源需求外,不存在其他接口,人力资源接口同上述要求,职能部门之间直接对接,履行相应审批手续即可。
2)总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查,并负责审核(抽查)外部设计的出图质量,这项工作,直接与外部设计接口。
3、生产运营系统
1、模块负责人:
? 生产运营模块负责人,要对总经理负全责;
? 对本中心的四个部门行使直接的管理权限。
? 对所属部门主管行使提请任免权限,对基层管理人员(含质检员)有直
接任免权。
? 对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。
? 负责直接接收其它模块的指令和信息,并负责在本中心内传递落实,对
落实和执行不力负责。
2、本模块与其它组织间的接口管理:
1)与销售经营、工程售后模块的接口:
? 直接参与经营模块组织的各类合同(含信息反馈)评审,并接收(输入)
评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、一些更改调整信息等;
? 直接接收(输入)经营模块的发货指令(指令中要含出门证);
? 直接接收(输入)经营模块的周发货计划,根据计划落实入库信息; ? 传递(输出)实时的“合同执行一级计划表”,并将更新信息及时传递; ? 传递(输出)计划执行情况信息说明,包括未完成、已完成等;
? 传递(输出)发货中、发货后的及时信息。
? 直接接收(输入)工程售后的售后用人指令;
? 直接接收(输入)售后过程中反馈的生产质量整改信息;
2)与研发部的接口:
? 直接接收(输入)研发技术图纸及各类研发通知单;
? 传递(输出)在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、
模具、刀具等信息;
3)与财务、办公室的接口:
? 通用的信息,直接(输入)给生产运营中心负责人;
? 与财务有关的信息,可以直接(输入)给相关职能部门主管。
六、关于模块管理的特别说明
(一)个别接口的强化说明
A经营部:无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产指令、决算全部由经营管理部进行管理;接口有以下几个重点说明:1)销售部的工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2)深化设计要求或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接(主要是指工程图纸的深化设计及分项面积的计算)3)投产指令由经营管理部与计划部对接,经营管理部只下达合同或订单并附明确要求给计划部,由计划部根据需求及排产情况介入各级计划并督促执行并追踪。
B计划部:所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制;同时要督促各个部门按照计划要求进行工作,奖优罚略。接口有以重点说明:1)编制计划的输入与经营部直接对接(包括评审后的设计生产任务单、图样等),输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上游部门的信息或需求);2)生产部定额执行由计划部与生产部直接对接,计划部负责根据公司额定定额按订单下定额,生产部负责分配,最终汇总到计划部统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。
即:营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调配外,只存在经营部与计划部之间,其他职能部门之间不再存在接口,这样可以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营部,在备案后把相应需求下达计划部,计划部根据要求组织本模块各个部门完成任务(执行计划),并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即:两个模块共7个部门实际上只有两个大的接口,其他由模块内部自行解决。需要说明的是:计划部同时监督一级计划与二级计划的执行,监督计划执行工作与模块控制可以并行,并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况,只需要和计划部对接明确完成情况即可。
C工程服务部:在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独立管理的外部设计科,外部设计及项目管理变成部门内部管理,接口自理;需要明确:1)一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一级计划完成负责。2)出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有程序执行,并不违背模块管理的需要。3)售后服务工作由专职副经理负责,与经营
部或项目管理接口,按照不同的需求安排相应服务工作,如果需要生产运营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通,程序按照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作,
D品管部虽列入生产运营模块,但是其在生产质量控制之余,监管公司各部门的工作质量,就是相对独立的,需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要求,品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口,只是需要重新界定具体分工。
E研发部作为综合保障模块管理的一部分,直接由总经理管理,1)在研发工作上按照《研发管理规程》独立工作,需要各个部门接口配合的完全按照文件上的要求执行即可;2)在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工艺小组工作,接口按照现有要求界定执行。
对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况,由各个部门主管相对独立完成,存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。 对于整个公司分解成三个不同的管理模块,实行块状管理是属于相对独立,模块内的部门对相应高管负责,各个模块的主管对总经理负责;按照公司现有人员匹配,只有生产运营模块由生产副总直接管理,其他两个模块总经理兼职管理;对于生产运营系统的工作,公司一级计划需要生产副总组织制定,要报总经理审核后执行;各项定额按照董事长界定后的数据执行,在执行过程中发生变更的,需要报总经理审核后执行,变更较大的需要上报董事长执行。
(二):需要明确的几点问题
1) 公司仍然坚持以销定产的基本原则,以计划控制为中心来保障各类合同的有
序执行,再辅以高效率的品质管理,最终为客户提供优质的产品和服务。虽然整个公司各个部门按照模块管理分部划分,强化了局部管理,但是各个模块的最终目的是一致的。
2) 模块管理强化局部的同时,要更好的打破部门壁垒,减少接口繁琐程序,可
以增加工作效率,但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间的壁垒,坚决杜绝个人自扫门前雪的情况,整个公司一盘棋,要一切服从大局。
3) 售后服务工作并入工程部,专人管理后,相应的售后服务细则及费用定额要
抓紧出台;外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理,当工程经理到位后,总工只做技术指导,不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接指挥?两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确,各负其责服从统一管理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。
4) 按照现在的分工,各个部门经理必须兼职工作,不仅仅要做管理者,首先要
做执行者,这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。这点非常重要!
5) 总经理兼职做两个模块的直接管理者,只是权宜之计,随着公司发展,需要
有更合适的人才补充进来后再另行分工。
范文五:总公司工资结构调整方案
总公司工资结构调整方案(试行)
[日期:
2006-09-22]
一、分配原则
总公司按照“多劳多得、优劳优得、效益优先、兼顾公平”的按劳分配原则,打破原来事业单位的分配机制,建立适应后勤服务实体的分配机制,实行与档案工资脱钩的绩效工资制度,以充分调动总公司全体人员的工作积极性,为学院提供更好的后勤服务。
二、分配办法
工资构成:基本工资+岗位工资+考核奖+效益工资
(1)基本工资: 总公司员工的基本工资是工资收入中相对固定的部分,考虑到原来的工资状况,基本工资包括:1、职务工资;2、职务津贴;3、文明奖;4、住房公积金;5、护补;
6、能源补贴;7、独生子女补贴;8、女同志卫生费;9、回补;10、地职增加部分。 扣除个人应负担的部分。
(2)岗位工资: 根据各岗位的劳动(工作)技能、责任、强度和任务复杂程度等要素综合测定,进行分类列出岗序,以岗定薪,岗变薪变。岗位工资设4级(每级 3档),(见附件)。
(3)考核奖: 1、总公司全体成员实行月考核,每人每月满分为100分(只减分不加分),每分分值暂定为1.5元;2、考核办法另定;3、根据各部门履行岗位职责和完成任务情况确定各部门考核奖总额,以部门为单位统一发放考核奖。
(4)效益奖: 职工每人每月平均效益奖可按一定数额预发,年终根据总公司收益及各部门完成任务情况再统一决算考虑。确定各中心效益奖总额,各中心制定分配原则,经主管总经理审核、总经理批准后实施;班组长的效益奖一般可为所在部门职工平均效益奖的1.1-1.2倍,各中心经理的效益奖,一般可为所在部门职工平均效益奖的1.3--1.8倍,副总经理效益奖一般可为部门经理平均效益奖的1.5--2倍;总经理的效益奖一般可为部门经理平均效益奖的2-2.5倍。
三、几点说明
1. 若学院工资结构发生变化时,基本工资予以相应调整。
2. 寒暑假期间无实质性工作的,不发考核奖,效益奖发50%,上班人员根据实际出勤天数和完成工作情况按比例享受。
3. 总公司根据效益情况每年留出适当资金作为总公司的发展基金。
4. 饮食中心、工厂等部门分配办法由各部门根据具体经营情况自行确定,报总公司审批后实施。 来源: 作者: [字体:大 中 小]
附件1:岗位设定与岗位工资
附件:
总公司岗位工资系数参考表
级 别 一档 二档 三档 备 注
一级 200 220 240 见习、一般岗位
二级 270 300 330 技术、管理、班组长岗位 三级 360 390 420 副经理、经理
四级 480
540 副总、总经理 510
转载请注明出处范文大全网 » 公司企业组织结构调整方案