范文一:工程项目建设内控管理
工程项目建设内控管理制度
工程管理制度
1、
1.1、为加强对公司投资项目工程变更的管理,确保工程变更进行必 要的审核和信息流转,有效控制工程投资和工期。
1.2项目工程部应在公司批准的工作计划前提下进行。
1.3项目工程部应根据工作进度计划进行分解,落实到月度计划。 1.4项目工程部应根据公司制定的月度计划,对施工单位上报的进度 计划进行修正, 并对施工单位上报的人材机进行调整, 使施工单位合 理组织人员、材料、机械配比,合理组织作业面,使工程进展顺利进 行。
1.5项目工程部应积极主动进行工作,充分调动工程部、监理公司、 施工单位各参见人员的主观能动性, 积极主动发现施工过程中的问题, 制定有效的整改措施及方案, 在合理的时间内落实整改措施, 并以此 类推,制定今后的预防措施。
现场监理管理办法
1、 总则
为加强公司开发建设项目的工程监理工作, 切实发挥好监理在工程质 量控制、投资控制、进度控制的作用,落实好监理单位在项目合同管
理、信息管理和施工组织协调中的工作职责,特制订本管理办法。 2、现场监理人员管理
2.1、监理单位按合同约定派出本公司建设项目监理工作需要的监理 机构、 监理人员。 监理单位进驻现场工作前七天应将驻现场监理组成 人员的组织架构、资历、工作职责、拟为本工程服务的时间报给公司 工程部,公司工程部于七天内给予书面答复。
2.2、根据工程形象进度,现场监理需要调整工作人员时,应于七天 前将调换、增加、减少的人选报给公司工程部,新进的工作人员其资 历必须经过公司工程部审批。
2.3、监理单位如需更换现场总监理工程师,必须提前七天将替补人 员的资历报给公司工程部审批。 未经审批的人员不得进入监理现场工 作。
2.4、所有现场监理工作人员必须每天到工程项目部上班,不得兼任 其它项目职务。 总监理工程师离岗时间在两天内的, 应向公司工程部 经理请假;离岗两天以上的,应向公司分管副总经理书面请假。 2.5、公司工程部可对现场监理未尽职和不称职的工作人员提出警告, 直至要求监理单位撤换。
3、现场监理作息时间与值班
3.1、监理单位的工作日作息时间应与公司工程部保持一致,在工作 日工作时间以外应根据工程施工情况安排工作。 晚间必须有一人值班。 3.2、根据实际情况,可以要求现场监理同公司工程部工作人员一起 实行上下班打卡制度,以便更有效地掌握和控制监理人员出勤情况。
3.3、公司免费向监理单位驻现场人员提供办公用房、办公家具。工 作餐由公司统一安排, 费用由监理人员自理, 不得擅自在施工单位搭 伙。
4、监理内业管理要求
4.1、现场监理应准备监理日志,对日常工作作详细记录;监理单位 办公场所应保持整洁,监理规划和实施细则要点、工程形象进度、现 场平面布臵等资料要求上墙。监理单位应配备一套工程规范。
4.2、现场监理应协助做好施工图审核,重点是施工图技术经济不合 理部分及错、漏、碰、缺,以及项目的概 (预 ) 算 , 参与图纸会审 , 做好记 录 , 写出会审纪要。
4.3、现场监理应协助做好开工前准备,审批开工报告,复核灰线, 经公司工程部同意下达开工令。
4.4、现场监理应审批施工组织设计,审查和检查施工技术措施、质 量保证体系及安全防护措施,提出合理的整改意见和建议。
4.5、现场监理应对施工变更进行如实签证,参与工程变更的签证, 复核施工变更。监理单位的审核、审批期限原则上不得超过七天。超 过七天而无合理理由的,施工单位可以向公司工程部反映。
4.6、现场监理应协助召开工程协调会议及综合管线协调会议,主持 召开工程协调会议并做好会议纪要, 调解有关工程建设各种合同争议。 4.7、现场监理应协助对工程投资进行控制,对施工单位提出的付款 申请进行审核。
4.8、配合做好审核工程结算,协助做好审核工程造价,努力降低工
程费用。
4.9、及时提供完整的监理资料,定期编制监理简报。
4.10、完成监理规范要求的其他工作内容。
5、现场监理对施工单位的管理
5.1、现场监理应审核施工进度计划,并在实施过程中检查、督促施 工单位严格按合同和施工规范、工程技术标准、设计要求进行施工, 监督施工单位现场施工管理。
5.2、 监理单位要组织专业监理工程师对施工单位的施工组织设计 (技 术方案)进行审查,并将意见书面报给公司工程部。
5.3、 现场监理应审查施工单位采购清单, 检查工程使用材料、 构件、 设备的品牌、 规格、 质量与数量。 督促施工单位编制材料的供需计划。 5.4、检查督促施工单位贯彻执行国家相关安全法律、法规和杭州市 有关部门对建筑安全的相关文件,检查安全防护措施和文明施工 , 检 查督促工程进度、施工质量。
5.5、监理单位应参加公司工程竣工验收,并督促施工单位的做好工 程整改工作。按照竣工验收及备案工作的有关规定,完成《杭州市建 设工程竣工档案自检表》 、 《杭州市建设工程竣工档案专项验收申报 表》 、 《监理单位质量(检查)评估报告》 。
6、考核与处罚
6.1、对现场监理的考核由公司工程部组织进行,每季度安排一次。 6.2、对现场监理的考核内容包括监理内业、资料检查,施工工序监 理工作检查, 听取公司工程管理人员对监理单位工作和具体人员的评
价,听取主要施工单位对监理单位工作和具体人员评价。
6.3、对考核通报中要求监理单位整改的事项,监理单位必须在限期 内整改完毕,并通知公司工程部组织复查。整改事项完成以前,最近 一期监理服务费用可延期支付。
6.4、监理单位在责任期内,应当履行约定的义务。如果因监理单位 和监理人员而造成公司的经济损失, 应当予以赔偿, 总金额不超过监 理报酬总额。
6.5、如发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与施工单位串 通给本公司或工程造成损失的,公司将要求监理单位更换监理人员, 直至终止合同并要求监理单位承担相应的赔偿责任或连带赔偿责任。 工程项目竣工档案管理制度
1、 总则
为对工程档案资料进行有效的管理和利用, 督促监理单位、 施工单位 完整、准确、及时地完成项目资料,确保项目完工后及时完成竣工资 料并移交给区城建档案馆,根据《城市建设档案管理办法》及城建档 案馆的相关要求,特制定本管理制度。
2、 档案分类
工程项目建设档案是公司在项目开发整个过程中形成的各类项目工 程技术类档案资料。 主要由工程准备阶段文件, 监理文件, 施工文件, 声像、缩微、电子档案,地下管线竣工测量成果,财务文件等六个部 分组成,具体详见《建筑安装工程竣工档案移交书》 (以下简称《档 案移交书》 ) 。
3、职责分工
3.1、各部门要按照统一要求、专人收集、专人保管的原则,做好建 设项目档案积累的日常工作,确保档案资料的完整、准确、安全和有 效利用。
3.2、办公室为公司工程项目档案管理的主管部门,负责在项目竣工 验收后三个月内向区城建档案馆移交项目档案资料, 并申领 《建设工 程竣工档案认可意见书》 。
3.3、前期部、总师办负责工程准备阶段文件的收集、整理 工作,项 目档案资料工作与项目建设进程同步。项目进行立项 时,即应开始 进行文件材料的积累、整理、审查工作,加强对工 程准备阶段产生 的文件材料的管理。
3.4、工程部负责监理文件,施工文件,声像、缩微、电子档案,地 下管线竣工测量成果的收集、 审核等具体实施工作。 工程部在工程例 会时检查落实建设项目的实施过程中, 要同时检查落实档案工作的情 况,并在工程竣工验收时,同时验收工程档案情况。
3.5、在项目建设过程中,前期部、总师办、工程部应在各自的职责 范围内负责项目建设资料的形成、积累、整理工作,及时将办理完毕 或有关人员保存的文件资料收集齐全,将原件交给办公室统一保管。 3.6、在项目建设过程中,各部门根据实际工作需要均可到办公室借 用、复印。
4、档案要求
4.1、归档的工程文件应为原件,内容必须真实、准确,与工程实际
相符合。
4.2、档案资料上所反映的图形尺寸、材质、规格等内容须做到图物 相符,做到字迹清楚、图表整洁、规格统一、签字盖章手续完备。 4.3、应采用耐久性强的书写材料,如碳素墨水、蓝黑墨水,不得使 用易褪色的书写材料 (如红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、铅笔 ) 书写、 绘制。凡由易褪色书写材料 (如复写纸、热敏纸等 ) 形成的文件资料应 附复印件。
4.4、照片 (含底片 ) 和声像材料,要求图像清晰,声音清楚,解说与画 面同步,照片与声像材料的文字说明准确精炼;电子档案 (软盘、光 盘等 ) 应符合国家有关标准。
4.5、在整理档案资料时,遇下列情况,应要求责任部门进行重新制 作:
4.5.1、一张图纸上改动部分超过图面 35%或改绘后致使图面混乱、 模糊、分辨不清的图 (表 ) ;
4.5.2、使用破损、受过光照图面不清、纸张有明显油渍、水渍和有霉 变的图纸或资料;
4.5.3、结构、工艺、平面位臵 (或局部 ) 改变,无法在原图上通过修改 来反映的;
4.5.4管线平面位臵变动 (长度超过总长的五分之一,线位平移超过 2m) ,构造形式改变,断面尺寸变化,竖向位臵变动等;
4.5.5未按施工图位臵施工的管线工程。
4.6、 所有竣工图均应加盖竣工图章。 竣工图章尺寸为 50mm ×80mm ,
内容包括:“竣工图”字样、施工单位、编制人、审核人、技术负责 人、编制日期、监理单位、现场监理、总监。签字要求填写清楚、齐 全,不得代签。
4.7、设计、勘察、监理等单位的竣工资料须两套;施工单位的竣工 资料要求施工技术文件二套、竣工图整套四套、建筑竣工图二套,施 工技术文件、 竣工图一套原件经办公室汇总后移交区城建档案馆, 另 一套由公司档案室存档。 竣工图二套用于物业管理和消防验收, 建筑 竣工图二套分别用于规划验收和房产测绘。
5、档案的组卷和移交
5.1、组卷要遵循项目工程文件的自然形成规律,保持卷内文件的有 机联系,便于档案的保管和利用。
5.2、一个建设工程由多个单位工程组成时,工程文件应按单位工程 组卷。具体顺序参照《档案移交书》 。
5.3、竣工图按专业排列,同专业图纸按图号顺序排列;文字材料在 前、图纸在后。
5.4、 工程文字材料装订应采用线绳三孔左侧装订法, 要整齐、 牢固, 便于保管和利用; 图纸不装订, 统一折叠成 A4幅面 (297mm ×2lOmm ) , 图标栏露在外面。
5.5、 案卷必须填写卷内目录、 备考表和封面、 脊背; 编写案卷页号, 页号位臵是文件资料正面右下角,双面书写文件资料背面为左下角。 5.6、项目档案资料统一采用卷盒。外表尺寸为 3lOmm ×220mm 。厚 度分别为 20、 30、 40、 50mm 。
5.7、勘察、设计单位应当在任务完成时,施工、监理单位应当在工 程竣工验收前,将各自形成的有关工程档案参照《档案移交书》顺序 整理立卷后, 经公司工程部、 监理单位根据区城建档案馆的要求对档 案文件的完整、准确进行审查,审查合格后向公司办公室移交。 5.8、各建设项目的各分包工程竣工资料由分包单位向总包施工单位 提供,统一由总包单位汇总、整理,工程部负责具体协调。
5.9、在项目完成综合验收后由办公室向区城建档案馆移交一套符合 规定的工程档案,办理移交手续,填写移交目录,双方签字、盖章后 交接,并领取《建设工程竣工档案认可意见书》 。
5.10、移交项目档案时如实填写《档案移交书》 , 《档案移交书》等相 关文件资料同时也均应归入公司文书档案。
范文二:建设工程项目总控管理
科技进步理论与管理
建设工程项目总控管理
刘
隽"宋
琦"黎海岳
!武汉理工大学管理学院#湖北武汉430070"
摘
要Z大中型建设工程项目的成功建设和尽早投入使用的关键在于项目业主的项目管理水平和控制项目的能力$
项目总控是加强项目业主方对项目管理和控制能力的有效途径$对项目总控的基本任务和特点进行了阐述#并进一步分析了项目总控的组织模式和项目总控的系统过程$
关键词!建设工程%项目总控%信息技术中图分类号!F284
文献标识码!A
文章编号Z1001-7348(2005)06-0126-02
!建设工程项目总控管理的必要性
资者 同时又是项目实施的组织者和开发者 管理\经济和技术上进行策划\组织 确保项或者进一步说甚至是项目实施的总集成者O目投资目标\进度目标和质量目标的实现;近年来 我国采取了扩大内需以保持国
业主作为项目实施的总集成者 必须具有很项目实施的总体控制是指在项目实施过程民经济稳定增长的经济政策 增大了对大中强大的大中型建设项目的组织能力\很强的中通过采取组织\管理\经济和技术措施 确型建设工程的投资O大中型建设工程的成功综合管理能力和很强的总体协调能力 即必保项目投资\进度和质量目标的实现O
建设 不仅有利于促进当前国民经济繁荣 须具备很强的项目集成和控制能力O国内外""!项目总控的对象
更重要的是为若干年后国民经济继续保持大量的工程建设实践证明Z业主的集成和控项目总控的对象应包括项目整个系统
适度发展奠定了基础O但是令人担忧的是许制能力是项目建设成败的关键O根据我国现应从不同的角度考察项目的特征O具体而多大中型项目在质量\投资等方面出现了一阶段建筑业的实际情况 业主在项目的综合言 项目总控的对象包括项目的目标系统\些问题 尤其是质量方面的问题已危及生产管理能力和总体协调能力方面都离工程管理项目的建设过程和项目的组织特征 这三者和国民生活的安全O根据2004年建设部组的现实要求有较大的差距 引进建设工程项的关系和内容如图1所示O
织的对全国大中型公共建设项目质量安全目总控管理对于解决该矛盾有较大的帮助[1]O
项目总控对象
检查的结果 在抽查的2367个项目中有30个项目存在质量安全隐患 从分布情况来"建设工程项目总控的基本任务和
看 全国各地都有 从比例和数量来看 对于特点
项目目标系统项目建设过程组织
'功能'过程中的活'组织结构工程建设项目来说也是高的O
!"#
项目总控的基本任务
'投资动
'工作流程大中型建设工程在投资\进度\质量等项目总控是以现代信息技术为手段 对'进度'过程的交界'信息流
方面存在的问题 最主要的并不是技术上的大中型建设工程进行信息的收集'质量
面及节点\加工和传问题 而是组织与管理问题O目前 我国大中播 用经过处理的信息流指导和控制项目建图!
项目总控对象
型建设工程的管理模式大多数仍为指挥部设的物质流 支持项目最高决策者进行策""$项目总控的特点
(或筹建处)与工程监理结合的模式 该模式划\协调和控制的管理模式[2]O
根据上述分析可以总结出项目总控的
虽然在某种程度上改进了传统工程项目管理项目总控的任务是在项目的实施过程特点是Z
的水平 但没有从根本解决计划经济条件下中 对项目的设计\施工\供货以及综合信息(1)项目总控是为了实现项目的投资\传统建设模式的弊端O
进行集成和处理 其任务可以归纳为两大进度\质量目标而为业主提供决策支持O
在我国现阶段的建设环境和条件下 一块 即项目实施的总体策划和项目实施的总(2)项目总控的手段是应用现代信息技个大中型建设工程的业主往往既是项目的投
体控制O项目实施的总体策划是指从组织\
术对信息采集和处理O
收稿日期!2005-03-17
作者简介!刘隽!1970-"#男#湖北武汉人#武汉理工大学管理学院讲师$
#$!
科技进步与对策~!月号~!"""
科技进步理论与管理
3 项目总控的对象是项目实施的总体策划与控制 即对每一个建设过程以及各个建设过程之间的每一个界面进行总体策划与控制
!."
式
多面的
项目总控模
当项目规模大到业主必须设置多个管理平面时 总控的机构也可以设置多个平面与之相适应 如图3所示
项目管理层次不宜过多 过多会
6
方面任务
明确控制目标目标控制需要的信息元素信息浓缩预见性报告用户不同报告不同
!建设工程项目总控的组织模式
建设工程项目总控的服务对象主要是
组织协调合同管理质量控制进度控制投资控制信息管理
业主决策层 该管理模式的组织结构应与业主的项目管理的组织结构相适应 根据业主方不同的组织结构情况以及项目的特点 项目总控的组织结构可以分为单平面的项目总控模式和多平面的项目总控模式两种[3]
!!!!
信息平面
报告平面
决策者l决策者2决策者3
5个阶段
目标平面
!.1单平面的项目总控模式
当业主方仅有一个管理平面时 项目总
分析综合用户平面
注 5个阶段 项目决策阶段 项目设计阶段 项目采购阶段 项目施工阶段 项目使用阶段
图4
项目总控的系统过程
控应相应设置一个控制平面 单平面的项目管理业主根据工程的情况可能聘请一个项目管理单位或多个项目管理单位 项目总控就可能会有与一个项目管理单位或多个项目管理单位在同一个项目上为业主服务的情况 如图2所示
业主
项目总控
施工监理单位
设计监理单位设计单位
业主
影响效率和管理力度 一般设置二 三层为宜
理模式 虽然国际上已有大中型建设工程成功地运用项目总控模式的案例 但是有必要针对我国的大中型建设工程实施环境和条件 在该管理模式的中国化方面进行更深入的探索
参考文献!
l]吴祥明.浦东国际机场建设---项目管理 M].上海:上海科学技术出版社,l999.
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4]MichaeI~ough.ComputingTrendsforCiviIEngi-
#建设工程项目总控的系统过程
项目总控的手段是应用现代信息技术
项目总控
或多家监
施工监理单位
理单位 总承包商分分承承
包包商商
对信息进行采集和处理 信息的收集和加工是一个系统的控制过程
[4]
设计单位总承包商分分
承承
包包商商
图2
信息是流动
的 根据信息的状态及映射关系 可分成4个平面 即目标平面 信息平面 报告平面和用户平面 项目总
总控者对项目的控制构成了一个控制
决
策和控制
单平面项目总控组织模式
总控单位一级管理与控制平面总控单位二级管理与控制平面
ineers[J].JournaIofComputinginCiviIEngineer-ing,l997,(lO):45-47.
项目业主一级控制中心信息逐级加密传递
控的系统过程如图4所示
系统 信息流的4个层面 目标平面 信息平面 报告平面和用户平面反映了信息的映射关系 是信息处理的4个分过程
责任编辑 高建平
项目业主二级控制中心
项目业主n级控制中心
项目实施现场
总控单位n级管
理与控制平面
$结束语
项目总控是一个全新的工程建设的管
图!多平面项目总控组织模式
ProjectControllingforProjectConstruction
Abstract:AsuccessconstructionandmoreearyusingofIarge-sixedprojetconstructionisuptoaIeveIofpro-jectcontroIIingandprojectmanaingofprojectproprietor.PorjectcontroIIingisaneffectivemeasuresforpro-jectmanagingandcontroIabiIityofprojectproprietor.ThisessayexpoundstheviewsoffundamentaIpositionforporjectcontroIIingandanaIysestheformmodeIandsystemprocessofporjectcontroIIing.Keywords:porjectconstructiongprojectcontroIIingginformationtechnoIogy
!!""!!"月号 科技进步与对策
#$%
建设工程项目总控管理
作者:作者单位:刊名:英文刊名:年,卷(期):被引用次数:
刘隽, 宋琦, 黎海岳
武汉理工大学,管理学院,湖北,武汉,430070科技进步与对策
SCIENCE & TECHNOLOGY PROGRESS AND POLICY2005,22(6)2次
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本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjjbydc200506047.aspx
范文三:工程项目管理体系建设
工程项目管理咨询技能研讨篇工程项目管理体系框架简析
工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架
集团公司 OBS 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 子分公司 项目部
WBS 市 场 开 发 项 目 前 期 资 源 配 置 过 程 控 制 收 尾 与 评 价 信息收集与评审 投标报价 合同签订 项目部组建 项目策划 进场准备 分包管理 物资设备管理 资金管理 进度质量管理 安全环保管理 成本合约管理 项目评价 维护与保修
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
合同签订
2
工程项目管理咨询技能研讨
WBS体系的构建,可以从流程的角度出发进行梳理
建设方价值链/基础设施项目生命周期
建造前期 建造实施 运营 移交
企 业 业 务 类 流 程
项 流 目 程 运 营 项 流 目 程 管 控 类
策划与 投融资 管理
项目设 计管理
施工准 备管理
施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术
竣工保 修管理
资产运 资产移 营管理 交管理
施工运行控制与考核 合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核
企业管控类 流程
战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 投资方价值链
用 户 价 值
最 终 目 标 :
用户方价值链
3
工程项目管理咨询技能研讨
OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上,结合行业特点和业主要求 ,从专业化、区域化的角度出发,构建适用于项目法施工的组织体系
集团公司 职能部门 职能部门 职能部门
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
子分公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
子分公司 职能部门 职能部门
企业管理层 项目管理层
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
4
工程项目管理咨询技能研讨 一般而言,企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制,同时负责对工程项目 进行监督、控制、服务,咨询项目中
一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业 管理相关流程(职能管理)权责分配问题
工程处/地产公司 战略规划管理 集团总部 董事会 办公室 三总办 主持 主持 相关职能部门 参与 参与
战略规划管理
集团战略规划制定 集团整体经营计划编制
行政部门
相关职能部门
负责人 参与 参与
财务资金管理
1 工程处 总体战略规划制定 参与 主持 参与 参与 审核 审核 主持 参与 主持 主持 参与 参与 参与 参与 审核 审核 审核 主持 主持 主持 主持 审核 审核 主持 参与 参与 参与 参与 参与
职 能 管 控
人力资源管理
业务战略制定 战略实施与调整 战略实施评估
审计监查管理
年度经营计划制定 年度经营计划调整
技术开发管理
年度经营计划评估 2 地产公司 总体战略规划制定 业务战略制定
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审批 主持 参与
审批
审核 备案
业 务 管 控
市场开发管理
战略实施与调整 战略实施评估 年度经营计划制定
审批 审批 审批 审批 审批 备案 备案 主持
备案 主持 参与
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审核 审核
工程项目管理
年度经营计划调整 年度经营计划评估
5
工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程(工程项目管理)的权责分配上,行业类各企业虽然存在 一定差异,但以有较为统一的行业最佳实践模式(1/2)
阶段
项目 策划
企业层面项目管理职责
企业负责组织项目策划,确定项目工程进度、成本 、质量、安全、环保等管理目标,明确项目部组建 及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
企业负责评价下属单位及分支机构的项目管理能力 ,组建项目部及批准项目组织机构,配备必要资源 ,保证项目部职能有效发挥。 项目 策划
项目层面项目管理职责
项目部负责参与项目策划,参与项目工程进度、成本、质量、 安全、环保等管理目标的确定,按企业确定的项目部组织管理 模式及授权范围执行项目策划内容。
项目部负责提高项目管理团队效率,明确各岗位管理人员职责 与任务,实施有效目标管理与绩效管理机制,激发项目部管理 人员积极性。
项目 前期 管理
组织 管理
组织 管理
合同 管理
企业负责工程项目合同谈判及签署,识别合同风险 ,确定项目的目标成本,合同履约过程信息控制, 合同变更及索赔管理,客户关系管理,工程结算控 制。
合同 管理
项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程,掌握业主及施 工现场情况,理解企业投标策略;掌握合同履行策略,降低合 同风险,负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管 理,负责办理期间结算及工程最终结算
。
项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理,负责分包现场 控制,通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理 、质量控制、安全生产的管理、控制与监督,提高分包商管理 效率与效益;负责规范分包结算,防范分包风险。 项目部负责保证采购质量,通过合理选择供应商降低采购成本 ,通过合理进行设备选型,优化设备配置;负责通过加强现场 物资设备管理,控制物资消耗,提高设备利用率与完好率,降 低物资设备采购、使用成本。 项目部负责加强资金管理,减少资金占用,及时回收工程款项 ,合理安排采购、分包资金支付,保证项目资金运行安全。 项目部负责提高深化设计能力,负责施工组织设计、施工方案 研究、技术签证与复核,负责开展技术开发与应用,通过施工 工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制, 降低成本,提高项目效益。
分包 管理
项目 资源 配置 与管 理
支持 与服 务
企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采购、分 包招标、设备调拔、方案研究、技术支持、法律咨 询、后勤保障等方式为项目部提供支持与服务。
物资 设备 管理 资金 管理
技术 管理
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工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程(工程项目管理)的权责分配上,行业类各企业虽然存在 一定差异,但以有较为统一的行业最佳实践模式(2/2)
阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责
项目部负责根据企业项目策划,制订项目管理实施计划,完善 施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物资设 备配置计划、劳动力配置计划等内容;负责完善进度计划、资 源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的 协调机制,建立施工情况报告和进度预警机制。 项目部负责定期进行成本预测和成本核算,建立成本预警机制 与成本管理责任体系,对项目成本进行全过程、动态控制。 项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系,负责 施工过程质量控制,防止质量事故,降低项目质量成本。
进度 计划 管理
项目 运行 管理 与控 制
控制 与监 督
企业负责控制项目工程进度、成本、质量、安全、 环保、资金使用等管理目标,通过绩效考核、项目 审计、效能监察对企业职能部门及项目部的经济活 动、日常管理进行监督,促进项目部履行合同义务 ,提高管理绩效。
成本 管理 质量 管理 职业 健康 安全 管理 环保 管理
项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全实 施保障体系,负责施工过程安全控制,杜绝安全事故的发生。 项目部负责制定环保管理计划
,识别并控制现场环保管理因素 ,预防环保事故。
项目 收尾 与评 价管 理 项目 管理 体系 建设
回访 保修 管理
企业负责按《合同》、《保修书》及企业质量管理 体系等相关规定,安排工程回访及保修服务,收集 工程使用信息,分析工程性能参数,为业主提供技 术服务,提高业主满意度。
项目 收尾 管理
项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设施 转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤离、 尾款收取、工程总结等,负责工程竣工收尾交付工作。
管理 体系 建设
企业负责优化项目管理体系,改进项目管理制度, 总结项目管理经验,建立健全项目管理数据库。
项目 总结 管理
项目部负责及时总结工程项目实施经验,为企业项目管理体系 建设提供支撑。
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工程项目管理咨询技能研讨
构建企业统一的项目管理体系,目的为更有效率的为客户提供高质量的服务,达到 进度、质量、安全、环保、成本目标的同时,实现企业的利益最大化
? 不同行业(公路、铁路、工业建筑、房屋建筑、 市政工程) ? 不同规模(大型、中型、小型) ? 不同管理模式(直管、委托管理、联合经营)
标准工作程序 (WBS)
行业特点 政策规范 业主要求 ……
项目管理体系
重点应转向: ? 企业级项目管理(多项目管理) ? 重点控制风险的基础上,保持一 定程度的灵活性 ? 向价值链上下游延伸
企业组织体系 (OBS) ? ? ? ? 企业历史沿革 专业化、区域化分工要求 企业人力资源现状 行业发展趋势
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工程项目管理咨询技能研讨
对于工程项目管理体系的构建,应重点以工作程序的标准化为目标,建立 适用于不同组织模式的分级授权体系
流程文件的主要项目 1 介绍/Introduction 2 目的和范围/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明确程序的目标和范围 ?目标明确、范围清晰 作用 编写要点
?使项目管理的工作流程操作标准 化、规范化,明确各工作步骤、工 作内容及输入输出要求 ?明确在不同工作步骤中执行、审 核/审批、参与/合作、备案/告知等 职责权限在组织中的划分 ?确定流程步骤的关键控制指标 ?确定工作步骤中的风险点及应对 方案 ?提供可供使用的工作表单或文档 模板
?工作程序及工作内容全 面,步骤具体详实
4 职责与权限/Authority Levels
5 关键控制指标/Process Control 6 风险管理及应变规划/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文档模板/Document and Template
?指标设定合理 ?预防、控制机制切实可 行 ?简洁、实用,尽量采用 已在项目中获使用的模板
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工程项目管理咨询技能研讨
构建项目管理体系的挑战
? 项目管理模式的规范化 – 各项目的组织模式、管理模式,应形成相对统一的几类管理模式 工作程序实现由传统建筑施工环节向投资、运营、维护环节延伸,并实现集成 – 越来越多的建筑施工企业开始涉及BT\BOT项目,投资控制贯穿工程项目始终,但现有 项目管理体系往往并未涵盖上下游环节
?
?
组织体系的标准化,保持项目管理体系的广泛适应性,构建集团-子分公司-项目部三个层级的 项目管理体系 – 高层级的项目管理体系应确保工作程序的统一、组织内部与组织之间借口的顺畅,涵盖 不同行业、不同规模、不同管理模式的项目 – 各层级(子分公司、项目部)项目管理制度,应在确保统一工作程序的基础上,重点根 据组织内部结构特点进一步细化
以表单(标准化文档模板)为载体,实现“统一流程、分级授权” – 工作程序重点包括必要的工作内容与工作要求 – 工作程序的接口主要体现在工作表单中,通过规范化的表单实现工作的连续性,避免遗 漏,同时能通过事后检查、反馈检验工作效果,实现工作程序的完善、创新
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工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介
中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商
主要业务
理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值,成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业,为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局
级单位,港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位,国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位,以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位,承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作,慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”,已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会,每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求,已为数十家工程建设企业提供“精细
化 管理与精益管理”咨询服务,并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域,客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业
工程项目管理咨询技能研讨
【联系方式】
万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码:13585972875 联系电话:021-64262151-8007 电子邮箱:wanxuehong@hywit.com 办公地址:上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室(200030)
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范文四:工程项目建设管理办法
工程建设管理办法
第一章 总 则
第一条 为了加强公司工程项目建设的管理工作,使工程建设的管理科学化、规范化,更好地促进公司的生产和发展,建立投资自我约束机制,实现投入少,工期短,见效快,根据公司实际情况,结合几年来在工程建设方面现有的一些实际经验,特制订本办法。
第二条 凡公司所属各单位利用公司自有资金、借入资金、银行贷款、发行企业债券、股票募集资金、融资租赁、利用外资进行的新建、改扩建项目、技术进步科技开发、综合利用、节能措施、安全消防措施、环保措施、医疗设施、生活福利设施、计量配备、设备更新购置、与外商或国内企事业单位合资合作项目以及对外投资兴办的其它项目所开展的相关活动,均须遵照本办法执行。
第三条 工程建设管理要坚持如下几项原则:
(一)在水平上要按照“先进、经济、实用可靠”的原则,反对贪大求洋、求全、脱离厂情;
(二)在实施顺序上,本着“先上能力后配套,先创效益再完善”的精神进行;
(三)在项目投资计划安排上,做到资金平衡、量力为出;
(四)在控制投资上,坚持自己能干的不外委,国内能制造的不引进。
第四条 工程建设管理实行统一领导、各负其责、集中管理的体制。根据管理权限不同,各有关部门按分工对项目从立项、方案审定、可行性研究报告、初步设计、项目报批、图纸设计、核定投资、项目责任承包、实施管理、资金平衡、资金使用计划到竣工验收、固定资产移交、建设项目后评价等实行全过程分阶段管理。
股份公司的项目,股份公司要协助有关部门对项目进行过程控制。
第五条 有关工程会议纪要、图纸会审纪要,起草后经参加会议人员审阅签字后方可发放。
第二章 立项管理
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第六条 根据工程项目的投资性质及金额,由不同的部门来负责项目的立项管理工作:
规划投资部负责技术改造项目以及限额以上的技措、修理、科技开发项目立项管理。
设备工程管理部负责设备(包括建筑物)修理、更新项目以及能源、计量、安全、环保和矿山维简等技措项目立项管理。但资金超过1000万元的大修项目和改造资金占总资金50%以上的大修项目及资金超过200万元的技措项目由规划投资部负责立项管理。
技术中心负责科技开发项目立项管理,但资金超过50万元(含50万元)的项目由规划投资部负责立项管理。
第七条 项目前期工作:
(一)工作内容:项目调研、考察、制定方案,项目建议书、可行性研究、初步设计等各阶段设计文件的编制,建设条件的落实及上报审批。
(二)方案确定:公司及生产单位提出的项目,按权限由项目主管部门组织或委托设计院组织考察、调研、编制方案、设计,提交公司论证批准后,设计院再依据方案设计内容及投资限额进行可行性研究、初步设计等各个阶段的文件编制。
(三)项目审查报批工作:根据国家有关工程项目投资方面的规定,项目申请由项目主管部门负责报批,涉及股份公司的项目,股份公司协同项目主管部门负责报批。报批包括:项目立项、可行性研究报告、初步设计三个阶段,各阶段的审查由批准部门主持。
不需要国家落实外部条件(含贷款)的项目及短、平、快项目,经公司批准后,需报上级部门备案的由规划投资部报上级主管部门备案。
需要贷款的项目,在报项目建议书的同时,项目主管部门协助财务部安排银行对项目进行评估、落实贷款资金到位。
在年度工程资金需要计划确定后,由财务部负责资金的筹措使用。
工程项目中环境保护管理由安全环保部负责,需要环境评价的由项目主管部门委托安全环保部具体负责。
第八条 项目立项管理:
(一)单位所编报的工程项目必须有充分的立项理由,要说明项目实
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施前的情况、项目实施的主要内容、项目实施后预计达到的技术经济指标、产生的经济效益以及实现计划的条件(包括设计、设备、施工进度),要有本单位主要领导签字。
(二)项目的申报立项主要内容包括:工程项目的主要工艺方案、总图位置(设计院总图科已核准)、投资估算、所需主体设备的规格型号及数量、建筑面积、特殊材料需要量、建议开竣工时间等。
(三)申请立项的工程项目,凡涉及需要拆迁、追加等连锁项目必须如实列入该工程项目,一步到位,不准搞“钓鱼工程”,否则,在工程开工后不予考虑,由此而影响生产和施工进度的由申请单位承担后果。
(四)各厂、部及分、子公司等单位,按照公司发展总体规划,于每年六月底以前编报下年度的工程项目计划。凡涉及品种、质量、环保、节能、安全、计量等的工程项目,各单位要将有关资料报业务主管部门签署意见后,按照项目立项管理权限报公司工程项目主管部门。
(五)属公司发展规划中的工程项目必须有初步设计,初步设计审查通过的工程项目,方可列入年度计划(或前期准备)。
(六)因公司生产经营急需建设的年度计划以外的工程项目,由项目所属单位及时报公司项目主管部门申请立项。
(七)工程项目立项主管部门接到立项申请后,根据公司整体发展规划及工程建设程序,分阶段委托设计院编制项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、初步设计及施工图设计。
(八)工程项目不论投资额多少,都必须进行论证。凡属于“三电”范畴的,由公司“三电”委员会进行论证,其它方面的由公司“专家委员会”进行论证。在专家论证同意后,立项主管部门方可按审批权限报送公司总经理批准立项。
(九)工程项目经批准立项后,委托设计院编制设计文件,未立项审批的工程项目,设计院不得做施工图设计, 工程管理部门不得安排组织施工。
(十)所有工程项目所需设备、计量器具和材料必须由设备、计控和物资供应部门进行招标定货,严禁任何部门对外签订含设备、计量器具和材料的一揽子合同。设计院不得在图纸中指定、推荐单一的设备和材料厂商。
第九条 规划投资部根据公司发展规划目标和要求,编制公司年度
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固定资产投资计划。设备工程管理部负责编制设备修理、更新计划及矿山维简等技措项目的年度投资计划。
第十条 工程项目立项后前期工作,由设备工程管理部组织实施,主要包括:由于项目建设所需新征用土地的工作,向政府建设行政主管部门进行工程项目的报建工作,办理开工报告及施工许可证;
消防由公安处协助设备工程管理部报批及验收。
工业项目建成前的生产准备工作由项目使用单位完成,试生产由公司生产计划部负责组织协调。
第十一条 在项目实施过程中,由于外部条件的改变、国家政策的变化,项目内容的增减,确需对项目投资进行调整的,工程主管部门根据上级有关文件、领导的指示及时核准投资,报公司总经理批准,下达项目资金调整计划。
第三章 设计管理
第十二条 项目主管部门负责向设计院下达的设计委托任务书要确认外部条件并附有基本方案、明确投资限额,及有关处室意见。方案不易确定的可先委托设计院编制方案设计。
第十三条 设计委托任务书要经公司主管副总经理批示,没有委托书不安排设计。设计院负责编制项目建议书(重大项目)、可行性研究报告、初步设计等前期文件,并根据公司项目主管部门审查论证后确定的原则和投资限额开展施工图设计。各阶段设计必须达到国家有关设计标准规定的深度,概算、技经分析要真实、准确、全面,确保施工图造价在设计限额投资之内。
施工图设计必须严格按初步(方案)设计审查意见办理,不准擅自提高设计标准、擅自增加设计和项目内容。
第十四条 设计院完成的前期文件、初步设计等资料要及时交项目主管部门或经项目主管部门指定交送有关单位。规划投资部立项工程的所有施工图纸、技术资料和设计变更由设计院直接发规划投资部审定后,发设备工程管理部,然后按规定分发有关单位。
第十五条 对工程立项资金在5000万元以上的项目,设计院应设立项目协调负责人,对设计全过程与施工过程进行协调,并全权解决问题。
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第十六条 设计院负责公司总图规划、管理、工程测绘,负责建设项目的规划报批、交纳相关费用及办理规划许可证,并负责工程项目的外委设计管理。
项目的预算管理
项目设计完成后,要经公司的专家委员会审核,大院的设计要委托其他第二大院进行审核。
审核内容包括:工艺方案、装备水平、关键技术性能,及安全环保设施、公辅设施的保证能力。
经审核通过的设计方案,要对施工投资进行前期预算,核定概算的准确性,并为施工招标提供依据。
未经过预算的施工项目,不进入招标程序。
第四章 招投标管理
第十七条 工程建设有关招投标管理按公司有关文件执行。
第五章 合同管理
第十八条 工程项目对外发生的经济合同,根据公司法人授权由设备工程管理部、设计院、计控部、物资供应公司负责签订。
股份公司对外投资项目经批准后,由股份公司在批准的投资限额内对外签订经济合同,并直接参与管理。
项目中需要引进的技术、设备及备品备件,由设备工程管理部以书面形式委托金远公司办理有关合同手续。
第十九条 签订合同前,授权管理部门应对乙方单位进行资格、资信审查,内容包括:企业注册证明和技术等级、主要施工经历、技术力量简况、施工机械设备简况、在施工的承建项目 、资金或财务状况、投标许可证、外埠施工单位进市许可证。
第二十条 洽谈合同要以公司利益为出发点,引入市场竞争机制,
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遵循平等互利、协商一致的原则。签订合同应当采用书面的形式,使用统一示范文本。合同填写字迹要清楚,文字要规范,内容要真实,句子表达要准确。正本合同要一次打印或复写,严禁涂改。凡合同内容更改者,均需在更改处加盖公章。
第二十一条 坚持合同审核制度,规范合同文稿,合同要经授权单位负责人确认、公司管理部门核稿后,双方法人或法人委托人、经办人签字,根据项目隶属关系加盖合同专用章。
第二十二条 在招标规定范围内的建设工程勘察设计、施工发包、设备材料采购,以中标通知书为依据签订合同,有关部门要严格把关。
第二十三条 严禁无合同开工。
第二十四条 在合同执行过程中由于方案变化、施工任务追加、设计变更引起合同价格有较大变化时,工程管理部门要及时办理原合同的补充合同,否则财务部门不予办理超出原合同价格的工程施工、设备制造进度款和结算。
第二十五条 对于建设工程施工合同中涉及造价的条款,要经规划投资部确认,在国家政策许可范围内确定降低造价的计价方法,共同把好工程造价关。
第二十六条 对于由施工单位采购、按实调价的材料,在合同设备材料供应条款中应明确规定“乙方在采购前价格必须经甲方规划投资部确认,否则在工程结算时,材料最终价格以规划投资部单方定价为准”,工程管理部门要对采购材料的质量把关。
第二十七条 不论以何种情况签订的合同,工程管理部门要有专人将合同送交有关部门,不得委托其他人员转交。
第二十八条 公司对外订立合同实行两级管理。规划投资部是对外订立合同的综合管理部门,负责对法人代理人的办证、考核、业务指导。审计部是对外订立合同的审计监督部门,负责对实行审计制合同的订立进行审计,对合同的履行进行监督检查。合同管理部门统一刻制合同专用印章,并对各单位配置。各部室及二级单位设专人管理合同和合同印章,对订立合同进行日常管理,编号、存放、分类登记合同台账。原则上订立合同、合同专用印章保管应分设。印制使用格式条款合同,应事前报规划投资部、审计部审定。
第二十九条 合同管理人员应严格监督合同的履行,对已履行结束
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后的合同要注销,并按公司档案管理有关规定归档。对不履行或不完全履行的合同,要查明原因,按合同审批权限及时报主管负责人。属于对方原因,经办人应尽快与之联系,督促履行或协商解决;属于我方原因,应尽快采取有效措施,保证合同履行,减少或避免经济损失。各单位应定期对订立的买入合同履行情况进行小结,报主管经理并抄报规划投资部、审计部。
第三十条 公司责成审计部对各单位对外订立合同、履行合同、结算付款进行审计监督。
第三十一条 公司内不具备法人资格的分公司以及项目单位自己承担的工程,要与工程管理部门签订工程承包协议,协议内容同正式合同。
第六章 施工管理
第三十二条 凡公司内投资的工程项目,原则上由设备工程管理部负责组织实施。各有关部门应将批准立项后的工程可行性研究报告、初步设计、环境评价、立项报告批文转设备工程管理部办理建设工程开工报告,报建、报批、签订经济合同等手续。对子公司所属项目的施工管理,由规划投资部、设备工程管理部会同项目所属单位结合工程具体情况,在方便施工管理的前提下确定。
第三十三条 凡列入公司投资计划的工程项目,工程管理部门应严格按工程建设管理程序组织实施,对项目建设投资、工程质量、建设工期负责。公司重大投资项目,由总经理指定项目负责人主持工程建设全面工作,组建工程建设临时指挥部,对项目的投资、质量、工期负责; 涉及环境保护的项目,安全环保部参与工程全过程管理,严格工程环保“三同时”管理;
第三十四条 工程项目主管部门负责工程项目责任承包有关事项的组织管理工作,并与工程项目负责人签订责任承包书。成立工程建设指挥部的建设项目,由工程项目主管部门起草责任承包书,由总经理与项目负责人签订责任承包书。
第三十五条 坚持工程项目开工报告制度,凡未经公司经理批准开工、没有签订施 工合同的工程,一律不准开工建设。公司内部工程开工要根据立项审批表,按照公司规定进行招标或经理签批工程外委表并签
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订施工合同后方可开工。同时由工程管理部门负责、有关部门配合申请办理开工报告,领取施工许可证。
第三十六条 建筑施工发包、设备购置在全面推向市场、公开招标的前提下,内部单位有能力施工的要优先考虑内部单位。要在逐步规范内部市场,建立内部竞争机制的条件下,做到能自己承担的工程不外委,能自己加工制造的设备不外购,以节省投资。
第三十七条 公司内部单位承担的工程,在管理上视同外部单位。禁止内部单位把自己承揽的工程收取管理费后转包给其他施工单位,否则,一经发现将取消其承包资格,并追究有关责任人的责任。
第三十八条 施工管理部门在接到有关施工图纸后,应严格按图施工,不得随意增加工程内容。
施工过程中由于现场实际需要增加工程内容,需要现场签证解决的,由工程管理部门负责签证。一次增加投资2万元以下的由设备工程管理部部长(或主管部长)审批,2万元以上、10万元以下的由主管副总经理审批,超过10万元的由规划投资部组织论证后报公司总经理审批。
(一)现场签证的内容及范围:现场拆迁的实物量;地基处理所发生的工程量;不属于设计变更而又发生的设计难以解决的内容;原有施工图或设计变更中实际未施工所减少的工作量;施工单位所用地材说明;施工单位在施工过程中使用的甲方的材料、机具、原燃料动力的有关情况。超出签证内容及范围的现场签证属无效签证,无效签证工程结算部门不予受理。
(二)严格控制设计变更单)补充单。非设计原因由施工单位)建设单位提出变更)补充,可能引起增加投资的项目,必须由项目主管部门、工程管理部门)指挥部等签批意见,按审批程序批准后执行,否则一律不予办理。设计院所签发设计变更、补充单,必须有相关专业会签。
(三)凡涉及增加投资的施工组织设计、施工措施及方案,由工程管理部门组织有关单位论证、会审。
(四)实行监理的工程,对所有涉及到造价变更的文件要经现场监理工程师签认。
(五)增加投资超过10万元的,现场签证、设计、变更、施工方案、签批时必须附有相应的概算书。
(六)凡涉及调整工程投资的设计变更、现场签证(10万元以下)、
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施工方案、措施等(20万元以下),原则上先办审批手续后施工,若工程急需可先施工后办审批手续,但最迟应在实施后的10天内办理完审批手续。
(七)凡现场施工中因施工单位的原因而造成的损失,需要在工程结算中予以扣除的必须经双方当事人盖章签字认可方为有效。
(八)施工中所用材料的回收,以设备工程管理部和物质供应公司共同出据的回收单据为准。
(九)凡不按上述程序办理的,所增加的投资不予进入工程结算,并追究有关人员的责任。
第三十九条 工程项目建设实行工程编码管理制度,工程项目编码由工程管理部门按工程专业分类进行编制,并发送工程相关的财务、预算、材料供应等单位,有关部门以此编码签订合同和审批材料。
第四十条 工程管理部门负责公司固定资产投资统计工作,统计工作要认真贯彻执行《统计法》及有关制度。原始资料要齐全,数据填报要真实可靠,上报要规范及时,为公司提供准确的数据和分析资料,发挥统计监督作用。
施工单位每月25日按规定向工程管理部门报送当月工作量月报。
工程管理部门每月月底前要向规划投资部报送当月在建工程项目完成实物工作量报表、工程形象进度。
第七章 安全质量及文明施工管理
第四十一条 工程项目建设推行工程监理和工程质量监督制度。工程监理由工程监理公司负责,工程质量监督由河南省冶金质量监督站分站负责,工程管理部门负责办理相关手续。
第四十二条 设计院要对施工图设计质量负责,所有设计文件应符合国家制定的现行技术规范、安全标准。对于在施工图中超出国家现行设计标准采用的新技术、新材料,必须有省级以上权威部门鉴定书,否则不能采用。
对于设计文件中选用的建筑材料、建筑配件和设备,应注明规格、型号、技术性能参数、质量要求。非标设备可推荐三到四家生产厂。
第四十三条 施工图设计要严格按本办法执行,减少边设计边施工
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的做法。工程开工前必须进行图纸会审工作,完善设计中存在的缺陷和不足,但设计变更由设计院负责,其他单位不得擅自修改工程设计,要严格按图纸要求组织施工。非经设计院下发的施工图不准用于施工。
第四十四条 在工程建设过程中,项目单位要根据公司有关安全生产、文明施工、保护环境方面的制度和建筑施工单位签订协议,并配备相应的安全质量管理人员与建筑施工单位共同搞好安全质量工作。
第四十五条 工程建设推行安全责任制,责任要落实到人。
第八章 物资供应管理
第四十六条 工程建设项目甲方供应材料(如:钢材、木材、水泥、玻璃、沥青等)的材料计划一律由公司规划投资部依据工程编号、设计文件、施工合同约定或有关领导特批指令进行审批。项目单位内部承担的部分改造任务所需要的甲方供应材料也要经规划投资部审批。 对于由设备工程管理部立项的生产维修、设备修理等无图和图纸不全的工程项目,由设备工程管理部负责审核工作量、设备及备件采购计划、材料计划,待工程完工后设备工程管理部按专业将详细的工作量明细表及图纸、现场签证、竣工验收单、材料计划及工程结算书转送规划投资部。由规划投资部负责审核预结算。
第四十七条 工程所用主要设备和主要原材料购置计划(耐火材料、电缆和所用新材料)由规划投资部审核后按有关规定办理委托订货手续,未经审核不得订货。设备、物资供应等部门应严格按审核后的计划订货,不得任意更改。
第四十八条 公司投资建设的工程项目所需要的钢材,内部能生产的一律不外购,不能生产的大宗外购钢材要直接到生产厂家订货。
第四十九条 工程所消耗甲方供应材料,根据规划投资部审批的材料数量,由公司供应部门按市场价出售给施工单位,并将每月实际发料情况及价格按单位工程分列报规划投资部,由规划投资部负责在结算书上调整数量及价差。
第五十条 物资供应公司负责工程建设材料的供应、入厂检验和争议处理诸项工作。在使用中,如认为材料有质量异议,应通过物资供应公司到省级检测部门进行复检,复检合格时,其费用由提出异议部门和
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单位承担,复检不合格时,其费用由物资供应公司承担。
第五十一条 严格控制材料代换,若因计划材料缺货,需改用其它材料替代时,应由物资供应公司在料单上签字注明,待设计院签字认可后,可按替代材料供货。对必须多发的材料,施工单位不同意承担费用的部分,由供应部门负责回收,并出据回收证明,规划投资部从结算中扣除。
第五十二条 设备工程管理部负责工程所用机械、电器设备的供应、入厂检验和争议处理工作。计量控制管理部负责工程所用计量控制设备的供应、入厂检验和争议处理工作。凡设备到现场后,因制造等供货方原因造成的需安装单位现场修改而发生的费用,由供货方负责处理,不得进入工程建安费用。
第九章 资金管理
第五十三条 工程项目主管部门会同有关部门对下年度各个工程项目及资金需用计划(草案),综合平衡后,上报公司研究,批准后作为年度计划并下达执行。(需经上级有关部门批准的项目应经批准)。
规划投资部和设备工程管理部根据编制的经上级批准的年度工程项目及资金需用计划,与财务部等有关部门综合平衡后作为年度工程资金使用计划。
根据项目隶属关系,项目资金的落实分别由公司财务部、股份公司进行统一筹措。
第五十四条 年度工程项目计划一经下达,在实施时各单位,各部门应严格按计划规定的项目和内容组织实施。严禁弄虚作假,不得以任何理由和借口上与计划不相符的项目,一经发现追究单位领导及有关人员的责任。
第五十五条 设备工程管理部等有关资金使用部门每月25日前应向财务部门申报下月工程项目用款计划。经财务部门汇总平衡后,下达执行。对没有申报用款计划的工程项目,财务部门拒绝办理付款手续,特殊情况需经主管副总经理批准。
财务部门要确保项目款计划的落实,保证工程计划用款全额到位。
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第五十六条 工程项目主管部门在安排项目资金使用计划时要以项目责任承包投资款为依据,严格掌握。财务部门要加强监督,不管什么原因造成项目投资超计划的,一律停止付款。
第五十七条 每月工程进度款的支付要根据经批准的施工单位填报的“已完工程量汇总报表”、“工程拨款财务结算对帐单”为凭据向施工单位逐月结算。工程进度款以工程进度表送达财务部门之日起,间隔一个
工程完工结算款,自施工单位开具发票之日起,满两个月后支月支付。
付,实行债务重组的另行制定办法。
第五十八条 工程质量保证金的支付,应严格按照国家规定的期限办理。到期后应由施工单位提出申请,由资产使用部门,施工管理部门签署意见,由财务部支付。
第五十九条 国内设备、工器具、主要材料的采购预付款原则上不超过合同总价的百分之30% 。对于设备制造周期在半年以上,价款数额较大的成套设备预付款,要采用分期分批支付的办法,但进度款支付到合同总价的百分之90% 时,要提供设备制造厂家的财务发票方可办理。设备到厂后项目单位要及时办理验收入库手续,留足质量保证金,按合同约定质量保证期满结清余款。环保设备质保金,由安全环保部出具验收报告后支付。
第六十条 办理带款提货合同汇款手续,项目单位经办人员向财务部门填写借款单,设备到厂后经办人员以验收入库单和供货方财务发票进行报销。
第六十一条 公司内部单位承担改造项目的财务结算,原则上不支付货币资金,一律内部转帐,特殊情况要经主管领导批准。
第六十二条 为保证项目进度及公司固定资产投资统计的需要,财务部门每月十日前要完成单项工程财务支出统计报表工作,交工程主管部门及有关领导。
第十章 造价管理
第六十三条 集体公司建设工程造价实行统一归口管理,规划投资部是负责建设工程造价的管理机构,并具有以下职责:
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(一)工程备料计划和工程用料计划的审批;
(二)工程预算的编制和审批;
(三)工程结算的审批;
(四)编制招标工程标底;
(五)根据国家和行业关于工程造价的方针、政策、法规确定工程造价控制及动态管理工作。分子公司有专职预算员的,根据建安工作量经规划投资部同意后,可由该单位自行办理预结算手续。规划投资部定期负责组织抽检、复查,审计部负责审计。
第六十四条 凡属公司范围内进入建筑市场执行预结算的建设工程,工程竣工后,一律由规划投资部办理竣工结算,工程建设管理部门应及时提供下列资料:
(一) 施工合同、补充协议及在施工过程中双方形成的文件;
(二) 工程建设管理部门确定的施工图纸,现场签证,材料代用单,材料领用证明;
(三) 经工程建设管理部门确认的有设计院图章的设计变更通知单;
(四) 经工程建设管理部门批准的施工方案及其方案实施情况的证明;
(五) 经工程建设管理部门签证分阶段施工的承包单位年月工作量形象进度统计报表。
第六十五条 引入市场竞争机制,采用造价一次包死的工程,工程竣工后,工程结算也要按正常程序进行审核审计。
第六十六条 对于施工图纸之外的零星工程,工程结算时要逐项列出工程量及有关证明材料(现场签证,材料领用单等),所有证明材料必须有工程建设技术人员、项目单位主管领导和项目负责人签字,加盖工程建设管理部门公章,规划投资部以此办理工程结算审批。对于不符合国家规定和客观实际的经济签证,规划投资部要严格审核。
第六十七条 对于影响施工图预算定额人工、材料、机械台班费的现场签证,规划投资部要结合工程情况认真分析,按国家预算定额、价格政策、市场规律,在允许的范围内,实事求是地确定工程造价。
第六十八条 工程竣工验收合格后,根据合同竣工结算的规定,工程建设管理部门要及时向规划投资部办理工程施工结算审批委托(民用
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工程一个月,工业工程二个月),规划投资部在接到委托后要按规定的时间完成竣工结算审批工作(民用工程二个月,工业工程三个月)。
凡未经工程管理部门委托的工程项目结算,规划投资部不予受理。
规划投资部完成工程预结算审批任务后,预结算调整审批文件要及时送审计部审计,审计后要及时返回规划投资部。规划投资部依据审计结果,根据立项审批确定的投资总额、项目内容及施工管理单位签订的合同进行审核,并签附意见后,及时转设备工程管理部,由设备工程管理部据此办理财务结算及固定资产交付手续。预结算审批文件传递工作各部门要有专人负责,建立登记台帐,一切手续不准委托外单位人员转交。
第六十九条 工程造价的确定是工程投资管理的一个重要组成部分,工程结算是反映工程造价的唯一凭证,因此,工程预结算工作要严格按财务制度规定进行审批和会审,批准的结算资料要达到财务票据存档的要求。
第七十条 为规范工程投资管理,使工程实际造价真实准确反映单项工程的价格,规划投资部在完成单项工程预结算审批后,应按合同名称、工程编号填写单项工程预结算审批单,详细注明施工图纸编号、有关资料页数、采用定额、计价办法、建筑面积、设备台数重量、主材用量、管线电缆长度、工程造价等,建立工程造价档案。
第十一章 审计管理
第七十一条 审计部负责对公司工程项目外委施工合同的订立、履行进行审计监督,并负责对工程结算进行审计监督。
第七十二条 工程审计的依据是经济合同、国家、省、市现行的有关法规、制度及公司有关规定。
第七十三条 工程审计应坚持实事求是,客观公正,依法审计的原则。
第七十四条 工程审计按照“源头参与,过程控制,终结把关”要求,
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采用事先介入方式,首先对合同进行审计。 对经济合同审计的主要内容:
(一)合同主体、内容的合法性;
(二)合同内容的完整性;
(三)合同订立程序的合法性及是否符合公司有关规定;
(四)主要条款的公正、合理性及是否符合公司的有关规定;
(五)其它需要审计的内容。
第七十五条 对工程结算审计的主要内容:
(一)编制工程项目竣工结算依据的真实性、合法性;
(二)计算工程量的准确性;
(三)计取费用的正确性;
(四)调整材料价差的合理性;
(五)编制工程项目竣工结算的其它内容。
第七十六条 审计部依据建设工程合同,分项目审计工程竣工结算。审计部接到规划投资部转送及分、子公司报审工程项目竣工结算资料后,竣工结算造价100万元以下应于1个月内、竣工结算造价100万元以上至1000万元应于2个月内、竣工结算造价1000万元以上应于3个月内完成对竣工结算书审计并与施工单位核对完毕。
审计工程项目竣工结算过程中如遇下列情况,由审计人员、现场管理人员、审核结算人员、施工单位共同进行现场调查并签署意见:
(一)实际施工与图纸或工程竣工结算书不符,又无现场签证变更单;
(二)施工用料与设计图纸、现场签证单或工程竣工结算书不符;
(三)其他需到施工现场调查的事项。
第七十七条 凡公司的工程项目必须进行审计监督(分公司和项目单位自己施工的项目除外),工程合同不经审计不予履行,工程结算不经审计不予结算付款。
第十二章 竣工验收及档案管理
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第七十八条 凡是经立项批准的项目,按照批准的规定内容建设以后,具备验收条件的,都要组织竣工验收。由工程管理部门组织规划投资部、设计院、能动部、安环部、财务部、项目所属单位等公司有关部门进行验收,参加验收的单位及人员须在验收单上签字认可。凡通过政府环保部门审批建设的项目,环保设施验收由政府环保部门验收合格作为正式验收。
项目规模较大、较复杂的,应有档案情况的专题报告。工程规模较小的,则应在验收报告中写明档案的情况。在竣工验收鉴定书中要有关于档案情况的评价。
第七十九条 竣工验收工作要以项目批准的可行性研究报告、初步设计文件,施工图设计和设备说明书以及有关建设文件、国家现行设计、施工、验收规范为依据。引进技术、设备要按合同规定和国外提供的设计文件资料,按照国内和国际通用标准进行验收。
第八十条 竣工验收前,工程建设管理部门要组织施工单位完成竣工图及有关资料的整理,对项目建设过程中所形成的财产物资进行清点,详细填报固定资产统计报表。首先对工程项目设计、施工、设备质量和投资使用进行初步验收。
第八十一条 凡是列入国家、省市重点建设项目的竣工验收工作,按批准项目主管部门颁布的具体管理办法规定组织验收。
第八十二条 工程项目档案,实行统一管理、分级保管的原则。重点项目档案一式两份,由公司档案馆和使用单位档案室分别保管,外委设计的图纸,应确保公司档案馆存档两份。凡不按要求移交档案资料的项目,不准办理竣工结算。
第八十三条 工程项目确定后,档案馆要深入项目单位,协助项目单位建立档案管理台帐,在工程项目实施过程中,档案馆要指导检查工程管理人员对资料形成和竣工图编制工作的落实情况,保证工程项目档案资料的规范、齐全、完整。
第八十四条 档案资料归档工作根据“谁形成,谁整理,谁归档”的原则,内部分工如下:
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(一)项目工程建设的立项、可行性研究、设计任务书、设计管理文件、设计基础材料等前期文件材料由设计院负责收集整理,向档案馆移交归档;
(二)项目建设管理方面的文件,如发包合同,施工许可证、土地征用、环保、消防、卫生等文件,由设计、工程管理、环保、公安、卫生等部门负责收集整理,向档案馆移交归档;
(三)工程项目施工、安装、交工等方面的图纸文件,由施工单位负责收集整理,经工程管理部门审核后,向档案馆移交归档;
(四)工程项目设备方面的文件资料,如开箱设备的随机图纸、资料、设备清单、随机安装说明书等资料,因随箱资料份数少、单份文件多,为避免丢失,开箱时应通知档案部门参加,对随机图纸、资料进行登记后,再交有关部门使用,工程竣工后由设备工程管理部负责督促施工单位收集整理,原件向档案馆移交归档;
(五)工程项目的生产准备、试生产方面的文件由使用单位或生产准备管理部门负责收集整理,向档案馆移交归档;
(六)工程项目验收方面的文件,由设备工程管理部或工程指挥部及财务部门负责收集整理,向档案馆移交归档;
(七)引进项目的涉外文件资料,由负责项目引进的管理部门和工程指挥部收集整理,向档案馆移交归档;
(八)项目工程的竣工底图,由设计院负责收集整理,向档案馆移交归档。
第十三章 固定资产移交管理
第八十五条 工程项目建成经验收交付使用后,对于新形成固定资产都要及时办理财务移交手续。此项工作由财务部牵头,由工程管理部门、工程项目主管部门、项目使用单位等有关部门共同完成。
第八十六条 固定资产实物移交前,工程建设管理部门根据公司确定的固定资产使用划分界线范围的规定,分别填写“建设工程项目竣工工程概况明细表”和“设备投资统计明细表”向使用单位逐项清点移交。经核对实物相符,双方在名细表上签字盖章确认,即完成实物资产的移交工
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作。
第八十七条 财务部门根据批准的工程竣工验收报告,工程建设管理部门填报的固定资产投资竣工明细表进行资金审核分类,按照规定的固定资产标准,填报“建设项目交付使用财产汇总表”,分别加盖项目使用单位、财务部门(股份公司)单位公章,由公司财务部或股份公司财务处办理财产帐务移交手续,至此固定资产投资管理工作即告结束。
第八十八条 所建设的固定资产已达到预定可使用状态,但尚未办理竣工决算的,应当自达到预定可使用状态之日起,根据工程概(预)算投资额,由财务部门办理固定资产预转暂估手续,并按计提折旧的规定计提折旧,待办理了竣工决算手续后由财务部门调整暂估金额。
第十四章 考核与奖惩
第八十九条 为建立投资责任约束机制,明确公司各部门的权力、责任和义务,规范项目责任承包人的行为,实现建设项目投资省、质量好、见效快的目的,充分发挥投资效益和社会效益,公司对固定资产投资项目和项目承包人实行审计考核制度,审计考核工作由审计部、监察部、规划投资部、设备工程管理部、财务部具体负责。
第九十条 根据项目的考核结论,对在项目实施管理中能认真履行职责,投资、质量、工期实现有效控制;对设计施工提出合理化建议,降低造价经济效果明显;挖掘内部潜力,搞好生产的同时,组织职工利用工余时间主动承担项目建设任务等,对做出突出成绩的有关单位和个人,公司将给予表彰和奖励,奖金从项目管理费及投资结余中按一定比例提取。
凡在项目建设过程中,不按本办法规定程序办事,滥用职权,玩忽职守,徇私舞弊,内外勾结,因人为的原因使项目产生浪费,造成经济损失的,公司将对项目主要负责人和直接责任者给予经济处罚和行政处分,构成犯罪的,要移交司法机关处理。
第九十一条 根据公司经济责任制要求,规划投资部负责对设计院、设备工程管理部、工程建设指挥部、财务部、审计部工作进行考核。每
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月五日前各单位要把完成的项目设计进度、建安工作量、资金落实、节省投资情况报规划投资部。
第十五章 附 则
第九十二条 本办法适用安阳钢铁公司下属各厂、分公司、全资子公司、股份公司建设工程项目,对于安阳钢铁公司外埠公司、单位可按本办法规定,结合当地政府颁布的行政法规制定具体实施细则。
第九十三条 本办法在执行过程中与国家和地方政府制定的有关法规不同之处,均以国家和地方政府制定的法律、法规为准。
第九十四条 本办法自发行之日起执行,公司有关工程项目管理工作标准及规定,凡与本办法不符的,一律按本办法执行。
安阳钢铁有限责任公司
2001年8月22日
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范文五:谈谈建设工程项目群管理
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谈谈建设工程项目群管理
作者:陈超
来源:《城市建设理论研究》2013年第18期
摘要:建筑企业是一个典型的项目式管理组织。随着规模的不断扩大,多项目同期运作是现代大型建筑企业经营中的普遍现象。越来越多的建筑企业已经意识到工程项目与企业战略目标的关系,企业的决策与管理层会把他们首要关注的方向转向如何通过项目的实施确保战略目标的实现。而项目群管理通过对项目群中的所有项目进行集成化管理,能最优实现企业战略目标和最大化商业利益,因而将成为今后项目管理研究的一个热点问题。
关键词:建设工程项目;项目群管理
中图分类号: TU198 文献标识码: A 文章编号:
近几年来,固定资产投资逐年加大,城市化进程逐步加快,促进了建筑行业持续发展。一方面越来越多的建设工程项目以大型、复杂、群组的“巨项目”形态出现。表现为投资多,周期长,范围广(主要指地域范围),影响大。尤其是政府投资的大型项目,如西气东输工程、长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等,都包含很多个不同类型的子项目。另一方面,国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业总承包方向发展,逐步实现由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型的企业转变,管理出效益是所有企业管理者的共识。企业为了实现既定战略目标,往往需要同时建设多个不同的单项目,不仅每个项目都要保证成本、进度和质量等目标的实现,而且每个项目完成后还要能达到企业既定的战略目标。由于这些项目往往在人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源利用上存在着各种关联与冲突,一旦管理不善,多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。如何面对这种局面,让企业从多项目管理的困境中找到出路,成为了项目管理领域的一个热门问题。工程项目群成为了急需研究的新课题。
一、什么是项目群和项目群管理
1.项目群
国内外对项目群有多种定义。文献[1]认为项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目;文献[2]认为项目群是以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目组合;文献[3]指出项目群是对项目以协调的方式进行管理,通过对相关项目的结构和过程进行组织,以获得比单个项目管理更大的整体利益;文献[4]提出项目群是通过对项目组合协调管理、改变组织以获得战略意义。
虽然这些定义各不相同,但是它们都包含项目群的3个特征:多项目并行实施、统一战略目标、统筹分配资源。
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