范文一:基层干部选拔、任用管理规定
基层干部选拔、任用管理规定
第一条 总则
为建立科学规范的基层干部选拔、任用制度,形成富有生机、活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人激励机制,推进基层干部队伍的年轻化、知识化、专业化,特制定本规定。
第二条 本规定的适用对象
基层干部指:公司各分厂的正副工段长,正副主任或正副科长,各部门正副科长,特殊情况另定。中层干部(正副厂、部长)及以上管理人员选拔任用不在本规定范围内,但可参照本规定执行。 第三条 管理部门
人事部
第四条 选拔任用的原则
1.下级服从上级,个人服从全局的全局性原则。
2.任人为贤、德才兼备原则。
3.群众公认,注重实绩原则。
4.公开、平等、竞争、择优原则。
第五条 选拔任用条件、资格
1.坚持讲学习、讲政治、讲正气,经得起各种严峻的考验。 2.坚持解放思想,实事求是,与时俱进,开拓创新,讲实话,办实事,求实效。
3.有工作责任感,有实践经验,有胜任领导工作能力和组织能力、文化水平和专业知识。
4.原则上应有在本公司专业岗位半年以上工作经验。 5.原则上一般应具有高中以上文化程度,年龄:男在20—50周岁之间,女在20—45周岁之间,特殊工种的应具备上岗资格证书或操作证书等。
6.身体健康,无不良嗜好,无违规违纪记录。
第六条 公开选拔、考察和竞争上岗
1.凡根据生产、工作需要选拔任用的基层干部,首先由用人单位提出申请,报主管领导同意签字后呈人事部审核备案,再发布选拔干部启事,公布职位、报考人员的资格条件等。
2.公开报名登记和资格审查。
3.用人单位及人事部对确定的选拔任用对象要考察其德、能、勤、绩、廉,注重考察工作实绩。
4.采取个别谈话、发放征求意见表、民主测评、实地考察等方式,广泛深入了解情况。
5.统一进行应知、应会考试,基本素质面试等层层选拔,综合评定后竞争上岗。
第七条 任免
1.各单位拟选拔任用人选和推荐人选,经考试考核后须随附:考试试卷、基层干部任免审批表、干部考察材料等资料,报请公司领导审批,批准后由人事部存入本人档案。
2.实行干部任免前公示制度,公示期为七天,公示期间无异议,方具备录用资格。
3.实行干部任期试用期制度,试用期为三个月,试用期合格后转为正式聘用。
4.任用基层干部在任用期间享受其权利并承担其义务,聘用期间享受该级别的有关待遇,聘用期原则上为一年。
5.在年度考核、干部考察中,不合格的或因工作需要等原因,应当免职的免职。
范文二:基层干部规定
关于学习《宣传贯彻农村基层干部廉洁履行职责若干规定
(试行)》发言提纲
最近,按照区纪委、区委组织部、宣传部等六部门联合下发的有关于学习宣传贯彻《农村基层干部廉洁履行职责若干规定(试行)》的通知(以下简称《规定》)。为进一步加强农村党风廉政建设,促进基层干部廉洁履行职责,维护农村集体和农民群众利益,促进社会和谐,深入推动《规定》的贯彻实施,充分发挥其在农村基层党风廉政建设中的作用,在我村形成学习宣传和贯彻落实《规定》的浓厚氛围,结合我村实际,内容如下。
一、充分认识颁布《规定》的重要意义
《规定》根据农村基层工作实际,在认真总结近年来开展农村基层党风廉政建设工作经验,通过深入调查研究,广泛征求意见的基础上出台的。《规定》的颁布实施,是加强反腐倡廉法规制度建设、完善农村基层干部行为规范、促进农村基层干部廉洁履行职责的重要举措,对于维护农村集体和农民群众利益,推动农村科学发展,促进农村社会和谐稳定具有重要意义。我村要从提高党的执政能力、巩固党的执政基础,加快推进农业现代化,加快推进临猗转型跨越发展,加快推进建设和谐文明、充满活力、生态优美、民富村强的新农村的高度,充分认识学习宣传《规定》的重要性,把深入贯彻落实《规定》摆上重要日程,及时安排部署,抓好学习宣传教育,确保把《规定》落到实处。
二、抓好学习宣传,大力营造浓厚氛围
《规定》是当前和今后做好农村改革发展稳定工作的一项重要制度保证和纪律支撑。 村党支部及两委班子要把学习宣传《规定》做为当前农廉工作的一项重要政治任务抓紧抓实。努力在全村营造浓厚工作氛围,不断推动《规定》全面贯彻实施。
1、全方位大力宣传。村委会要通过悬挂标语、广播、黑板报、召开座谈会等形式,大力宣传中央颁布实施《规定》的意义、内容要使《规定》深入农村,家喻户晓。要在村委会开辟宣传栏,对在学习过程中取得的功效和经验做法、学习心得等动态工作进行宣传报道。同时,在认真学习宣传《规定》的过程中,要注重培养和树立一批工作能力强、成绩显著、群众公认、能规范履行职责的勤廉兼优的先进典型,以身边的事教育身边的人,为《规定》的贯彻落实创造良好的舆论氛围。
2、多层次深入学习。要在全村开展“四个一”活动,深入学习《规定》。
一是开展一次专题学习。利用村委会宣传栏,村委会对适用《规定》的农村基层干部进行专题知识讲座,村委会还要组织本村《规定》的干部进行专题培训,切实保证《规定》的各项要求入脑入心,使我村干部真正做到守信念、讲奉献、重品行。
二是发放一些学习资料。村委会根据《规定》学习资料,人人要记2000字以上的学习笔记,撰写一篇高质量的心得体会。
三是召开一次民主生活会。每人要按照《规定》中的“8条禁止”、“41个不准”要求,召开一次民主生活会,逐条逐项对照检查,揭摆
思想上、行为上不符合《规定》的问题。并写出剖析材料,制定详细的整改措施,认真进行整改。
四是组织一次知识测试。为检验学习效果,村委会将根据《规定》内容进行统一出题,统一测试,要求所有适用《规定》的农村基层干部都必须参加,参考率要力争达到100%。
三、强化工作措施,全面贯彻落实《规定》
1、加强组织领导。为了切实把《规定》落到实处,村委会专门成立了村书记XX为组长,妇联主任XX为副组长的领导机构,切实加强了对此项工作的领导。村书记为学习《规定》第一责任人,具体负责此项工作。并结合本村工作实际,制定切实可行的工作方案,确保学习贯彻落实工作扎实推进。
2、加强监督检查。村委会干部要把学习宣传和贯彻落实《规定》作为做好农村基层工作、加强廉政建设的必修课,特别是农村基层干部要带头学习《规定》,严格执行《规定》,自觉维护《规定》,切实履行职责,提升廉洁从政水平,确保《规定》要求真正落到实处。村党委要加强对《规定》贯彻执行情况的监督检查,对检查中发现工作应付,推动不力的,要对一把手进行诫勉谈话,并取消其年终评先选优资格。村委会领导也要认真学习该《规定》的相关内容,以使党的惠农政策及惠农资金在农村基层得到有效贯彻和使用。
3、严格工作考核。要把农村基层干部执行《规定》情况纳入到党风廉政建设责任制考核的范畴,年底进行考核;村委会也要对两委班子成员和村党支部成员执行《规定》的情况进行考核;全村基层干部要将
贯彻执行《规定》情况作为民主生活会对照检查、年度述职述廉和民主评议的重要内容,接受党员和村民的监督,确保学习贯彻落实《规定》不走过场,收到实效。
XX村
2012年4月2日
范文三:基层干部管理
基层干部管理教材
一、 日常管理概论:
1、 日常管理的意义:
A. 日常管理是组织运作中,为有效达成业务分担目的所进行的必要活动。这些活动就是管
理的核心,也是经营管理作基本的活动。
B.
日常管理也就是日常要项管理,为有效达成部门任务执掌,依重点指向及 P-D-C-A 管理循环的原则,使所有管理项目能确实掌握实际状况,发生异常能迅速采取有效 措施,始能长期充分维持部门的实力;并提升管理能力,强化组织功能。 (1)任务
职务 遂行 结果 责任
C.
日常管理虽以维持部门的实力为主, 但也能以转动 P-D-C-A 管理循环来改善工作组 织,以提升水准。故除日常要项管理外,也以项目级品管圈活动来提升 Q.C.D.S.M. 的水准。
2、
日常管理与 P-D-C-A 管理循环:
PDCA 循环图
所谓管理系指办事是否按照所指示的方针、计划、标准去做,加以检查之,如果没按照 计划顺利进行的话,应即采取修正措施,而使实务能照计划进行之意。但是,过去都是 把『作好品质』 『降低成本』等命令由总经理→经理→课长→班长→作业者等隧道一般 的流水方式传达,在这当中,如果命令无法彻底实行的话,就谈不上什么管理了。 如果能按照下列各点去实行的话,基本的管理应可作好。
A. 决定目的 (目标 )
B. 决定方法 (手段 ) 及标准 (Standard)
C. 施行教育训练
D. 加以实施
E. 加以考核 (结果与过程 )
F. 采取矫正措施 (应急即在发防止 )
G. 处置结果是否良好,应再检查。
像这样计划、执行、考核、行动的周期,即可称为管理的循环。
3、 日常管理稳固及强化的效益:
A. 导入期:
I. 明确各部、课之任务执掌,教育中基层主管认清自己扮演的角色、应负之责任及与他 部门之分工、连结关系,先确保目前之组织运作稳定化。
II. 明确各部门之管理要项、建立数据来源管道及掌握现况管理水平,使各级主管能及时 了解正确的情报,做为决策判断的依据。
III. 教导中阶层主管,使具有活用所掌握之数据来进行过程管理、管理水平的维持及改善 的能力。
IV. 透过会议管理,来进行 P-D-C-A 管理循环。
V. 明确事务性适切授权,使各项作业井然有序,并与内稽系统结合,使具有严谨内控, 达到兴利 (效率化 ) 与防弊的目的。
VI. 本阶段在使干部具有管理概念,始能维持部门的实力为主要目的。
B. 稳固期:
I. 透过列席部门日常管理会议来反映或接受主管的机会教育或藉主管指导基层干部发 现问题 (差异 ) 及进行解析的能力, 使能进行矫正及执行预防措施 (再发防止 ) , 以改正之。 II. 持续指导中基层干部针对目前职掌项目中较重要但做不好的项目, 协助其建立系统并 能了解、执行之。
III. 架构团体绩效考核系统使与主管之训练升迁、调薪、年终奖金发放结合。
C. 强化期:
I. 重新检讨以架构合宜的组织系统,使分工更合理、内控更严密、部门间整合更容易且 作业更有效率。
II. 依薪设定之组织调整与强化部、课任务职掌、评价项目及权限,使主管更熟悉所负责 任。
III. 厘清日常管理与方针管理之不同处,重新设定管理要项及建立数据来源管道,使日常 管理再细致化。
IV. 协助数据情报系统计算机化,增加事务处理效率。
V. 本阶段重点在使主管能因导入及稳固期之【做】中完全了解部门别日常管理的内涵, 使完全承接且能自主运转。
二、 日常管理的运作内涵:
1、 组织的设定与运作:
策略与业务分掌需要有人来执行、 推动方能有效达成, 而一群人的组成就是所谓的组织。 绩效的好坏与组织的策定与运作有其不可分的关系。
A. 业务运作的组织原则:
I. 组织型态能否达成事业经营目的的原则为能顺利达到企业经营的目的,中、长期发 展计划、年度之经营方针或目标、计划等组织的型态应随之因应。
II. 授权、责任分配原则是否适当,责任和授权是一体两面,相辅相成,其分配若有差 异,应适至适当为止。
III. 是否达成最终授权原则对主管而言,授权并非卸却原有责任,故对部署而言,它所 负的责任应向其上司负责。
IV. 授权系统的原则如何应用不能完全依照组织图来划分授权系统的,应该以自己为中 心,充分考量向上向下、左右的系统后,再做明确的授权系统分派。
V. 是否配合管理范围 (Management-span)原则一位单位主管的直接指挥管理的范围是 有限度的,一般是以七名部属最为标准,十名为上限。
VI. 应该注意规则以外的例外的例外原则必须注意无法运用正常规定之规则、标准、计 划或预算等方法来处理的意外事项。 这种情形大都发生再会议或书面请示时, 上级临时 决议交办之临时事项,通常愈上级愈容易碰到这种意外事项待其解决。
VII. 组织效率原则为达成上级的经营方针和指示,能圆滑的运用组织,发挥组织功能, 组织扁平化之作法,即其一例。
B. 体认在组织中扮演的角色:
I. 认识组织阶层
一切企业组织都应该明确地具有:
a 、 睿智的经营层
b 、 坚实的管理层
c 、 强化每日工作进度的监督层
d 、 充满活力、努力不懈的作业层
C. 认清自己在某特定层集中所扮演的角色
例如居于管理层之管理者, 应该专注于管理层的分析管理工作, 不可像监督或作业层仅 从事生产工作而已。 所谓管理层, 就是在层峰明示的经营方针和指示的基础下, 设计执 行计画, 然后将具体的计画交付部属去执行的一个阶层。 是故管理者应把部属视为手足, 将上级交付的任务具体化后由部属彻底执行, 部属执行时若遭遇困难应立即协助排除障 碍,必要时应向上级请求支持与报告。
2、 日常管理的实施方法:
A. 明确组织及其任务:
各部门为达成企业经营目的, 依公司组织的负与及上司的要求来决定部门的任务。 如下 表所示:
B.
决定达成任务的方法:
达成任务的方法也就是决定全体从业人员应该做些什么?如何做才是最好的, 简言之就 是要做成任务职掌规定、作业标准、适当授权等等的执行方法。
C. 建立评价的方法:
在 QC 手法中有一种称为 ” 品质机能展开 ”(QFD)手法, 它是用于确定品质特性项目 (或称 代用特性项目 ) ,当为评价项目。部门评价得以应用此方法来建立部门的评价方式。如 绩效考核、产能提升、行政效率提升等均为评价项目。
I. 明确评价项目:
部门的评价项目是依职掌来设定, 因此一个部门的评价项目是相当多的, 如业务部门的 评价项目包括了目的、手段、达标率、业绩表现 .. 等等。 评价项目要能以数值来表示其绩效的好坏。 II. 决 定管理项目与点检项目:
在诸多的评价项目中,先行区分结果系及原因系后再做重要度分析来列举出管理项目 来。
在制程管理上,是必须进行管理要点的 CHECK 。以原因来 CHECK 称为「要检项目」 、 以结果来
称为「管理项目」 。 --------查核原因
管理点
管理项目 --------以结果来查核
这是工程的结果所出现的特性,工程 (作业 ) 是否照标准进行,须以结果查核者。
职位低者则点检较多,管理项目较少,上位管理者对原因的 CHECK 不应太多,应以结
果来 CHECK 。如主管对于采购之核决权限就是一种管理点之设定,其基准考量管理者 之授权及责任。
III. 整理部门任务职掌表:
除名列任务、职掌、评价项目 (结果系及原因系 ) 外亦应将例行之计划事项及报告事项列 入方算完整。
IV. 明确数据的来源及其统计解析方式:
按所列出的管理项目及点检项目,逐一确认数据的收集方法,流程、来源是否恰当。并 决定今后统计解析的方法。
V. 设 定基准值及目标值:
收集以往的数据,了解实力状况,订定出基准值,一般上基准值是实力值的 80%,基 准值是用来例外管理支用。 目标值是对实力的提升所定之努力目标。 再设定基准及目标 值时,对以往的实力数据中,若有异常值得出现 (不论是不利的或是有利的应先了解原 因后,研判是否剔除,能使真正的实力显现出来。
D. 管理方式的决定:
管理水准决定之后,在实施之前要建立如何管理的方式,管理的方式如下列各项: I. 担当 …. 各管理项目点检项目的实施担当者,异常发生时的处理担当者等要决定出来。 II. 频度 …. 确认 (CHECK)的频度, CHECK 的数目 (抽查或全部检查 ) 等方法的决定。 III. 管理资料 …. 管理图、方块图、查检表等的选用,用来检出异常分析要因。
IV. 处置方法 …. 决定异常的判定基准、 异常的场合处置方法、 例如应急处理方法, 再发防 止对策的方法,联络流程及联络方法等。现场第一线要有制程异常处理报告书的应用。 E. 宣导周知、全面实施:
把各种作业标准、管理项目、评价方法、管理方法应全面解说,解说的过程或有不当之 处应立即修正。
F. 工作确认及对策:
I. 工作的确认在部级需有部级工作会报,由部门主管主持,个课长参加,针对部级,各 课管理项目的实绩做定期检讨及改善对策指示及进度跟催。
II. 各课每月 (或周 ) 于课务会议上由课各班、组长对该课的管理项目及班、组的点检项目 或管理项目之实绩做定期检讨及改善对策指示及进度跟催。班、组的改善活动若运用 QCC ,不但同时可动员多少人参加与改善,提升绩效,亦可使现场有旺盛的士气。 G. 目标值、基准值的修正:
各管理项目经过实施后, 若发觉实力值连续三次以上在基准值的水准, 应分析原因了解 实力, 必要时修正降低值及目标值。 若连续三次以上实力值进目标值的水准, 则修正提 高目标值及基准值。
3、 适当授权:
权限是为了遂行执掌完成任务所被授与的权利范围, 适当授权即是让管理者有充足的权 限去完成任务。
A. 目的:适当授权使部属能运用与其负担责任相称的权力,使其更容易达成工作的目
的,诱因权责相称,自然会加重其责任感。对主管而言,若授权得宜,则可有更多的时 间、心力向更高前瞻性的经营层次挑战。
B. 依据:
I. 应参照组织系统分层负责规定办理。
II. 授 权主要应依部门担当者的能力及信赖度的高低来赋予。
C. 授受立场:
I. 以上司立场应敢于授权,但授权不授责。
II. 以 下属立场,受权即受责,应有向上司报告之必要。
III. 有时为了任务能顺利达成,应主动争取上级授与更大的权限,做一位有担当的主管。 D. 授权原则:
I. 结果看得见,可查核。
II. 有 弹性,适度收、授。
III. 要有标准依据。
E. 适当授权的制订:
I. 授权区分全公司机能性及部门别事务性权限两种:
a 、 全公司机能性宜以机能担当部门拟案如组织人事类、材料与商品采购类、 设备工程类、费用支出类等。
b 、 部门别事务性权限是以部门日常管理单位来展开,针对事务处理的权责划 分事项来进行设定, 其考量依据为部门任务执掌项目, 如月生产计划核定、 客诉赔偿核 定˙˙˙等。
4、 公司标准化:
A. 标准化的定义:
I. JIS :
为了公正处理有关人员之间的利益与方便, 使其达到统一、 单纯的目的, 就物体、 性能、 能力、分配、状态、动作、顺序、方法、手续、责任、义务、权限、思考、概念等项目 加以制定之规定,称之谓标准化。
II. I SO :
在有关人员的共同努力下, 以取得应得的利益为目标, 以事务的功能及安全条件为对象, 各有关人员协同一致本着科学、 技术及经验来制定标准, 并使该雕准时线的有组织的过 程。
III. 公司标准化乃依据各企业实况,合理地制订材料、零件、设备、制品等活的有效率的说 明书、作业方法、业务手续等标准、规格或规定。并且有组织的、活用这些标准,以达 到经营管理目的一切活动。
IV. 标准规格依其所设定适用范围可分为:
公司标准:适用于一个企业范围内。及本章所讨论的内容。
团体标准:适用于工业会、协会、学会等等之团体内部者。
如 ASTM 、 UL 、 MIL 、 JEC 、 JASS 等。
国家规格:适用于一个国家之范围内者、如 CNS 、 JIS 、 DIN
等。
国际规格:适用于国际性者,如 ISO 、 IEC 等。
B. 标准化的目的:
为了达成企业经营管理的目的,标准化的主要目的在于:
I. 使公司内的技术标准化,储存固有技术使其得以有效地活用。
II. 订 定公司之业务营运方式使业务达到合理化与效率化。
C. 标准化的 P-D-C-A 管理循环
I. 计划 (PLAN):决定标准化的目的、阶段别的目标,建立标准化的推进体制 (组织、权责、 系统、展开计划 ) 。
II. 实 施 (DO):标准化教育及技法训练,标准书依计划建立、审议、说明与执行推动。 III. 查核 (CHECK):标准书有效性的查核,标准化系统运作的有效性查核。
IV. 处置 (ACTION):进行必要的系统修正及其它矫正措施,在查核矫正措施之执行成效。 D. 标准化 (Standardization)的内涵 (3S):
I. 简单化 (Simplification):
将事或物的处理或设计予以简化, 使相对的投入较少而能得到较高之产出效益的系列活 动。 在简单化当中包含了合理化, 其指的是将事或物的管理予以解析并寻找不合理或相 对落伍的缺失,加以改善之系列活动。
II. 专 业化 (Specialization):
指在某个事或物的领域的处理或设计配置专人或组织予以训练到能成熟处理或设计, 甚 至改良的系列活动。
III. 书面化 (Standard):
以明文之方式规范各种组织、事务、作业及物品规格的标准文件,包括各项规定、作业 程序、作业及物品规格的标准文件,包括各项规定、作业程序、作业要领、图面、规格 书、检查标准等内部或外部的文件皆是。
E. 标准化的对象:
公司内的任何事务皆可当作标准化的对象, 惟为达到企业的目的, 及先考虑其效益大且 多于投入之成本才有其可行性。一般是否应列为标准化的对象,可从下列情况来检讨: I. 重复次数很高者。
II. 能系列话者 (如 QC 体系 ) 。
III. 需要量多者。
IV. 同样的手续、方法、步骤由多数人重复再做业者。
V. 不良、抱怨、缺点等发生次数很高者。
除顾及经济效益外有以上任何一项事情发生者都有列入标准化之必要, 标准化对象, 依 事、物分类整理。
F. 标准拟定的方法:
公司标准化必须依据目的、方针,选择以下的做法:
I. 现况整理法:
把现场目前实际的作业, 整理呈作业标准书的方法就是现状整理法。 此法做起来最容易, 但若现状不合理时,很容易流于形式化。
II. 重点实施法:
依据固有技术及管理技术,作制程 (流程 ) 解析,把柏拉图分析里较大的要因标准化。这 些标准是绝对要遵守的, 否则会引起重大的失败成本, 故先把这些要因加以标准化。 标 准化随着制程解析的进度依次完成。
III. 日常管理法:
进行日常管理时, 管制图发生异常或发生意外事故时, 除去异常或事故, 使不再发生同 样的异常或事故, 这再日常管理中视非常重要的一环, 所以说标准书必须设订, 且有动 态性及进步性。
IV. 机能展开法:
TQM 必须由整个企业体各个组或机构来实施。 为了要能够有组织地创造有关 Q.C.D.S.M. 等绩效,我们可以将其分成几个不同体系,如品质保证体系、成本管理体系、生产量管 理体系等以运用其各个不同的机能。
这些体系, 要分别体系图、 机能图的型式来记述, 并明确规定情报之取得 (搜集 ) 、 传达、 处理及处置行动,因此无论是体系图本身,抑或作为管理规定、手续的部份就已具「标 准」 的意念。 对一般咸认是辅助机能等职能组织里的部、 课、 组责任者来讲, 则可以 「标 准」 (规定、手续方式 ) 分别赋予有关情报之取得 (搜集 ) 、传达、处理、处置行动等方面 的责任及权限。在拟订、运用体系图 (标准 ) 时必须从掌握现状,找出问题点,解决问题 之方法开始检讨,即从 C-A 再 P-D-C-A 。再检讨体系图的同时进行标准书类的整备及 检讨。
G. 公司标准各类标准的意义及举例:
I. 规定:
a 、 意义:
对规定事项的目的、体系、方式、用语定义、效力、行使等的确定。有关施行业务之顺 序、处理方式、担当部署等的确定。
b 、 举例:
员工就职规定、职务分工规定、出差规定、资材业务规定、技术管理规定、图面管理规 定、 生产管理规定、 成本管理规定等。 制品出库规定、 报废品处理规定、 客诉处理规定、 作业标准书制订及改废规定、印鉴管理规定等。
II. 规格:
a 、 意义:
有关对物品的形状、尺寸、外观、品质、标示等的确定。
b 、 举例:
制品规格、包装规格、材料规格、部品规格、模具规格、进料检验规格、试验规格。 III. 标准:
a 、 意义:
有关生产的技术上方法及制造上方法的确定。 有关施行业务或作业所必要的条件、 判断 等之规范的表示。
b 、 举例:
作业标准、进料检验标准、试验标准、计测器点检标准、制程检验标准。
IV. 要领:
a 、 意义:
在施行业务、作业时所提示之具有效率、效果的手段、方法、程序等。
b 、 举例:
作业要领、使用要领、操作要领、调整要领。
H. 公司标准化推行的步骤:
I. 确立经营者的公司标准化方针。
II. 确立推行标准化的组织如委员会、事务局等。
III. 确立标准化的管理体系提案、审查、批准、登记、发布及改废之事务处理方法。 IV. 确立全公司标准体系。规定、规格、标准之分类。
V. 决定各种标准格式及内容书写方式。标准的要素及保密之规定。
VI. 拟定推行标准化计划:
a 、 重要标准案件、对象、推行计划及教育。
b 、 作成、试行、检讨及管理。
VII. 标准化的评价及改进:
a 、 作整体评价及进行各部门评价。
b 、 改善合乎标准化方针的要求。
I. 公司标准化的效果:
I. 可以把个人或企业之传统技术当作企业技术储存下来。
II. 能以所储存之技术为基础,谋求提升技术能力。
III. 可提高零件、产品的互换性级系统整合,并可帮助降低成本。
IV. 可以使公司人员了解公司方针或计划内容。
V. 可以根据目录、介绍书等,确实将生产者的情报传达给购买者。
VI. 因可统一业务进行方式,所以部门内与部门之间的联系也可因此改善。
VII. 可以管制变异,使变异减少,品质安定。
VIII. 随着业务的统一化、规格化,效率因而提升。
IX. 确立设备维护、灾害预防措施,可防范劳动灾害于未然,并保护作业人员的安全、健 康与生命。
X. 由于产品之规格化,可提供社会负有安全与可靠性之产品,并对消费者及社会利益有 所贡献。
5、 项目改善:
A. 项目改善的进行步骤:
项目改善是依据上级方针、目标及部门任务执掌等工作目的 Q.C.D.S.M. 做必要的提升 及改善的一种有组织活动的行为。项目改善的活动乃有效应用品管历程 (QC STORY)的 步骤进行,其过程如下:
I. 题目选定 (问题点掌握,选题理由 ) :
a 、 达成上司的方针或目标的问题。
b 、 自主性的掌握本身的问题。
c 、 项目改善题目的决定:以重要度及成本效益等重点导向、 从许多的问题点中决定主题, 初期活动应采用切身的问题为主题做起。
d 、 问题点的反应体系及问题点一览表的整理是必要的。
II. 现况把握:
a 、 明确特性值,就此收集过去的数据及倾向,掌握现状。
b 、 设定目标值及目标达成期限。
c 、 决定协力体制,分担制程活动推展计划表。
III. 解析:
a 、 以各种 QC 手法及相关的技术、经验、见识等来找出真正的原因。
b 、 反复使用特性要因图与柏拉图彻底解析数据,并将解析结果加以整理。
c 、 利用查核表收集有关的资料、数据。
d 、 观察研究并实行三现主义 (现场、现物、现况 )
IV. 改善案的提出 (实施计划的拟订 ) :
针对找出的要因 (真正原因 ) ,拟定对策方案。此时可大量采用经验直觉与勇气,以脑力 激荡法献出各人的创意,列举对策方案,从中选定有效对策。用对策实施表,检核 5W1H(Why, What , Where , Who , When , How) ,决定各项目,拟订方案 (实施计划 ) 。 V. 改善案的实施:
a 、 依据实施计划来掌握各项工作进度。
b 、 制定临时标准、作业标准或加以改订。
c 、 就新的作法实施教育与训练。
d 、 基于临时标准实施改善案。
VI. 效果确认:
a 、 利用图表或柏拉图等比较及确认改善前及改善后的状况。
b 、 确认有形 (数据、金额 ) 效果、及掌握无形效果。
c 、 调查对前后工程、及其它管理特性 (项目 ) 的影响及对应。
d 、 效果、目标为达到满意状况时,应回到第三、四项次重新解析与对策。
VII. 标准化与管理的稳定化:
a 、 效果经确认后即加以标准化。
i. 将临时标准当作正式的标准。
ii. 将工作的作法纳入作业标准中。
iii. 改订规格、图面等的技术标准。
iv. 改订管理作法的管理标准。
v. 将正确的作法予以教育训练。
1. 维持标准,查核是否照标准进行工作,是否维持在管制状态。
2. 改善的结果整理成正式的报告书,谋求技术的储存。
VIII. 整理报告 (剩余问题点及今后方针 ) :
a 、 现场可说存在无限问题,此次改善的活动也有些剩下未解决的问题,可于下期活动探 讨对策。
b 、 反省此次活动及营运上是否有失败或困扰之处,回馈至下期计划。
c 、 若属有效对策,可向公司内具有相同问题的其它部门及类似现场水平展开。
范文四:基层干部管理手册
基层干部管理手册
1、 前言
*班、组长乃生产线基层干部﹔
*班、组长与作业员关系至为密切,其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力凝聚﹔ *员工之工作教导责任绝大多数落在班、组长身上,工作教导之技巧至关重要﹔
*生活习惯会延伸到工作上,尤其发住宿型全程管理模式的企业,班、组长须执行工作时间外的生 产管理,必须发挥规过导善之能力,且直接负有文化传承与扎根之任务。
2、 管理
*管理的定义很多,对于各阶层主管应当有层次之区别。
*管理的理论很多,理论之被理解程度亦因人而异,更因不同情形与风格应用产生极大之差异,所 以管理无所谓对与错,只有有效、无效两种。
*定义一 ------所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行地,并进行检查 跟进,若行动与计划或标准相脱离,则应采取措施使符合计划或标准之要求。
*定义二 ------所谓管理是指利用拥有的资源,建立过程控制,完成增加价值的转换 (或称产生新的价 值 ) 的过程。
*定义二 ------管理最简单而通俗的定义就是:经由别人完成工作。
*管理无他唯有用心。
3、 管理的五大职能
*计划 ------探索未来,制定行动计划。
*组织 ------建立企业物质和社会双重机构。
*指挥 ------使人员充分发挥作用。
*协调 ------连接、联合、调和所有的活动力量。
*控制 ------注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。
4、 生产管理五大要素
* Man---人员
*训练多能手﹔
*训练熟练度﹔
*按件计酬
*编制人员的维持。
* Machine---机器
*轮送设备、搬运设备、治 /夹具、手工具、自动化机器。
* Material---物料
*供料系统、料盒、料架。
* Method---方法
*工作改善 — 人体工学﹔
*产线平衡 — 消除瓶颈作业﹔
*标准作业。
* Management---管理 (有资料称第 5M 为环境 )
*目视管理、看板管理、绩效管理。
5、 P-D-C-A 管理循环
* 计划职能 (P— plan)
* 明确实施该项管理的目的,是否必要实施。
* 把握现状:数字化、具体化、明了化。
* 设定目标。
* 为达到目标而拟定相应的计划与方法 (标准 ) :
* 明确推进管理的组织、日程、初步的方法,找出典型事例、编写教育资料。
* 设定管理项目、制定管理表格。管理项目尽量量化,从多方面设定管理项目 (5个以下 ) 充分体现管理活动的效果。
* 若管理项目需要投资,还须预算投入费用并评核获利益。
* 向全员宣布计划与方法 (标准 ) 。
* 执行职能 (D-do)
* 对已制定的计划 (标准 ) 向全员进行教育训练、指导并付诸实施。
* 按计划 (标准 ) 实施。
* 按计划中的组织将管理活动分担 (按项目、区域分 ) 。
* 全员参与改善提案。
* 经有经验、有管理权限的人认可后实施。
* 保存每一步的原始记录 (数据、表格、照片及提案等 ) 。
* 检查、确认职能 (C-check)
* 重要过程的跟进,确认是否按计划昌、日程实施 (80/20原则 ) 。
* 结果的确认,确认是否达成计划预定之目标 (结果式管理 ) 。
* 统计分析、发掘异常、追查原因。
* 分析失败事例,众人会诊,纠正失误。
* 评价优秀事例,在管理范围内横向展开。
* 处理、改善职能的 (A-action)
* 应急措施 ------除去异常。
* 再发防止措施 ------除去原因。
* 总结经验、巩固成果,将经验和教训规范化。
* 提出遗留问题,转入下一循环。
6、 生产干部四守则:
* 明确了解工作内容﹔
* 撤底执行工作指令﹔
* 切实回报工作进度﹔
* 精确完成工作任务。
7、 主管之职责
* 主管要透过部属的努力完成上级主管所交给的任务。
* 部属的能力须由主管培植,部属之工作知识与技巧有赖于主管的教导。教导部属是主管的基本 职责。
* 单位的工作士气与团队精神要靠领导关系来促成,并形成和谐之工作气氛。有效领导部属是主 管的日常任务。
8、和谐的团队必须达成以下《四“一致” 》
* 目标一致
* 思想一致
* 行为一致
* 功过一致
9、生产管理之《三、四、五运动》
* 三高:高品质、高效率、高利润﹔
* 四要:事事要追根究底、处处要开源节流、日日要思考改善、时时要寻求突破﹔ * 五化:合理化、制度化、重点化、数字化。
10、生产管理之 5W2H
* What---何事
* Who ---何人
* When---何时
* Where--何地
* Why ---为何
* How ---如何
* How many(much)---(数量 /损失 ) 多少
11、管理干部具备能力及物质
* 有魄力、有行动力、有表达力。
* 有包容心、进取心、责任心。
* 有工作认同感、有涵养。
* 现职专业。
* 工作改善能力。
* 教育训练能力、异常处理能力。
* 成本观念、团队意识。
* 危机管理能力、异常处理能力。
* 沟通协调能力、领导统 能力。
* 不断学习、认真推行、恒心执行。
12、管理干部具有的文化
* 勤奋 ------努力
* 团结 ------合作
* 创新 ------改革
13、领导者的价值
* 碰上问题专门《找方法》 ------将是一个成功者﹔
* 碰上总是专门《找借口》 ------注定是个失败者。
14、领班之职责
* 每小时目标之达成﹔
* 控制制程存量﹔
* 指示相互支持﹔
* 消除障碍﹔
* 激发士气。
15、如何成为优秀的领班
* 领导下属,共同达成目标﹔
* 训练下属,使之成为熟练的工人和有发展的管理者﹔
* 指导下属工作,改进工作方法﹔
* 防止意外发生,确保生产安全﹔
* 作为上情下达、下情上达的桥梁﹔
* 解决下属困难,消除不满和消极情绪。
16、如何经营人心
* 掌握现场工作的人心,激励门志﹔
* 让部属有参与意识﹔
* 多与部属交谈沟通,了解其难言之隐﹔
* 部属是否叫苦连天,你是否让部属不好办事﹔
* 经常巡视部属的工作现场﹔
* 倾听部属的批评与意见,好的意见立即采用实施﹔
* 慈爱与严肃并重,认同部属的努力﹔
* 勿逃避责任,切勿将自己管理不当的责任推给部属。
17、现场管理
* 是否每个员工都有事做﹔
* 是否每个员工都清楚自己应该做什幺﹔
* 是否每个员工都认真积极工作﹔
* 是否每个员工都依规范要求作业﹔
* 生产是否依进度进行﹔
* 物料可做到何时,是否有物料短缺﹔
* 跟进品质问题﹔
* 处理制造流程、设备异常问题。
18、管理者十大基本要素
* 如果认为能力比诚实重要,则不能胜任管理者 (即态度第一、能力第二 ) 。
* 拘泥于谁是正确而不考虑什幺是正确者。
* 公私不分、以私欲私利为前提者。
* 平日不努力求新向上、对业务不精通者。
* 事前没有计划、发生异常没有对策、多于应付难题、对自身没有高远目标者。
* 处理事情无法独挡一面地加以分析理解而予以解决者。
* 缺乏综合性,而事从又不知检点者。
* 下达命令而事从逃避担任者。
* 对能干的干部或部属感到威齐而蓄意不加以培育者。
* 在日常生活中对自己的健康不注意而显得体力不支者。
19、如何利用你的管理时间
* ABC管理法
ABC管理法是指在处理事件时把工作分为三类:
* 既重要又迫切的事项﹔
* 重要但不迫切的事项﹔
* 既不重要又不迫切的事项。
* 然后先集中精力处理 A 事项,再去处理 B 类事项,最后才处理 C 类事项,即按重急
轻缓的原则处理面对的工作。
* 朱兰 80/20 原则
朱兰 80/20原则指所有事项中起主导作用的事项一般占 20%,而解决这 20%的事项需先花费 80%的精力,当解决这 20%的事项时就等于完成全部工作的 80%。由此引申:处理事件时需先集中主要精
力解决少数关键的事项。
20、如何赢得别人信赖
以下是几个羸得别人信赖的方法:
* 告诉部属你很乐于为他们争取工作上的需求,不过也别忘了告诉他们你的需求,部属希望你 信任他们,更希望知道你的需求和全体员工的需求不互相冲突。
* 将你所知道的信息和部属分享,不要藏诸于已以抬高身价。
* 人有七情六欲,所以不要害怕表达你的情绪。不同意某人的看法就说出来,如果某件事让你情绪 起伏不定,不妨告诉部属原因何在。
* 要对事不对人,要求任务完成而不针对个人批评,
* 若在你向部属宣布一个坏消息前,他们就已说此事,不要觉得不安,仍需再宣布一次,部属 会想看看你对坏消息的反应是什幺。
* 全力支持部属,如果他们犯错了,立刻跟在他们身旁,帮助他们从错误中学习。
* 勇于认错,人们会尊重诚实的人,而不喜欢《永远正确》的人。
* 表现出你会仔细考虑和关心他们对工作所付出的心力。
21、了解你的部属
与年轻的工作伙伴共事,主管必须了解什幺事会让他们高兴和扫兴。
* 高兴:
* ------承认和称赞。
* ------工作与工作之余多和主管在一起。
* ------知道他们现在做的事如何使他们更具兢争力。
* ------有机会学习新事物。
* ------工作趣味、无伤大雅的玩笑或小小的惊喜。
* ------工作表现好时,一个意料之外的奖励。
* 扫兴:
* ------时间没有弹性。
* ------工作狂。
* ------被监督和被仔细观察。
* ------感受到改变传统的压力。
* ------ 视有关他们的评论。
* ------不被尊重。
22、管理快餐
* 单打独门的时候已过去,团队合作才是赢的契机 (去除个人英雄主义 ) 。
* 人与人相处,不妨带点傻气,那更容易得到别人的尊重。
* 管理是团体赛,不是个人赛,要靠有组织的合作,企业才能脱颖而出。
* 勇于负《责任》 ,才有负《更大责任》的机会。
* 做工作,就是要把所做的工作让自己满意,即《做好了》 ,而不光是《做了》 。
* 工作绩效不良的人,可刮分为两类:
* 不能型 ------没有足够的能力去执行他们的工作﹔
* 不顾型 ------执行工作,缺乏强烈的意欲。
方法:
* 不能型 ------教育训练、工作教导﹔
* 不顾型 ------使用强制目标管理。
* 人 ------因有梦想而伟大。提醒您,填补梦想与现实之间的差距,就是现在就开始行动。
23、沟通管理
* 与上级沟通
* 及时报告实施过程中要经常报告,出现异常一方面充分分析原因寻求改进,另一方
面及时向上级报告取得理解与支持。
* 创建风格,常给上司意外之喜
* 不要被动接受上级的命令,要主动发现和解决问题﹔
* 善于打破现状,创造第一的记录,在公司留下自己的形象﹔
* 工作成果超出上级的预期。
* 经常报告
* 先讲结果,让上级产生兴趣,再讲具体方案﹔
* 要根据事实的基础报告,千万不可伪造,即使报告自己的构想时亦要
说明依据什幺样的实际情况、通过怎样合乎逻辑的方法推测得出﹔
* 报告中预测结果时对于成绩尽可能保守估计﹔
* 报告问题时,先说自身方面的问题及要采取的对策,然后基于事实指出他人的问题,在报告 他人问题前,先同对方交流意见是必要的﹔
* 报告尽可能简明扼要,书面报告尽可能一张 A4纸内容,一般不超出两张,具体数据可作参 考资料准备﹔
* 报告成绩时不要忘记感谢得到的配合与支持。
* 与下级沟通
* 自己要有主见﹔
* 工作分派公平公正﹔
* 奖罚分明,形成良性竞争﹔
* 对下级提供指导,提升其技能﹔
* 主动承担责任﹔
* 主动寻找问题,制订并实施改善计划,带动部属积极参与﹔
* 鼓励部属提出建义,并帮其达成改善目标,使其有成就感﹔
* 部属有成绩要实时表扬、鼓励,尤其在他人和上级面前要大声表扬。
* 与关连部门同事沟通
* 站在对方立场考虑问题是理对方最有效的方式:
* 以“下工序就是顾客”的意识进行工作﹔
* 对方失误时,就事论事,不推测、不煽清、不义论,使问题简单明朗化,
“你一如此” 、 “你就是如此想的”等言语只会令问题更加复杂﹔
* 工作涉及对方时一定要先联络对方并取得共识﹔
* 对方给予协助时不要忘记感谢。
* 与自己沟通
* 要做出成绩,要打破现状,采用新的方法﹔
* 争取更高的报酬,报酬体现公司对自己的评价,年年承接一样的工作无突破,报酬就很难提 高,只有主动扩大自己的工作范围,承担多的业务,或在工作范围内不断创新、创造新价值﹔ * 公司必须有利益才会发展,公司发展自己才会发展﹔
你可以选择公司,但你不可以选择上司﹔
上司作决定前你可以表明你的想法、观念,但一旦决定作出后你必须全力
以赴的执行。
24、班组长日常工作要点
* 上班前
提前 10-15分钟到场
先检视部门环境卫生
确认工作任务、生产计划。
确认投产产品规格:是否是新产品?有否有 BOM 表、 SOP. 、 ECN 特殊处理指 示、样品及注意事项?
确认物料:
* 物料是否备齐?有经确认吗?何时确认的?
* 物料未齐:人迥疏忽,呈报主管要求紧急备料 (缺项目是 )
* 物料短缺:呈报主管裁示是否投产 (缺数量 ) ﹔
* 不能投产:紧急备料、换线﹔
* 停线待料:领取新指令、执行事务或支持性工作﹔
* 可以投产:预排 (调整 ) 工作站,作缺料投产准备,预拟半成品摆置方式与 处所,以便协调。
* 确认治 /工 /夹具、仪器、动力、设备及人员:
* 治 /工 /夹具、仪器是否齐备?能否正常使用?
* 动力是否正常 (电力、空压、抽风、空调等 ) ?
* 生产机器能否正常运作?
* 特殊作业技朮人员是否齐备?
* 投线前教育 (早会 :):点到、识别证佩带查核、特殊规定解说、注意事项 提示、前日缺失改善要求﹔
* 非投产之其它任务,依不同之任务内容对部属作简单明了解说后,积极 迅速作任务调配。
* 上班时
* 早会
●职工出勤状况掌握。
●确认有无临时人员缺席。
●临时缺勤人员调整。
●借出与借入人员定位。
●是否有新手,其作业指导。
●人员服 、仪容管理。
* 人员是否立即寻址。
* 生产线是准时激活。
* 生产所须机器是否准时配合动作。
* 物料是否及时配备定位。
* 投料是否准时。
* 品管人员是否定位。
* 生产条件、制作工法是否正确。
* 制程是否照作业指导书内容安排,若特殊因素使制程与作业指导书内容无 法相符则于呈报主管后,向技朮部门要求修改作业指导书内容国。
* 首件确认
* 制程是否合理,流水线是否顺畅,有无瓶颈待解决 (有一至数站工作明显无
法跟上者 ) ﹔流水线是否有闲置人力、设备之现象 (有一至数站工作明显有间
歇停顿者 ) 。
* 可及时解决者,及时调整工作站使流水线顺畅。
* 无法及时解决者:工作盘点,检讨人力、设备与工作之合理分配,工
作站重新安排,工作方法再确认,呈报主管﹔
* 监督新制程是否真正可解决不合理现象,查核新制程是否出现其它待
解决之不合理现象。
*上班中
●跨部门协调﹔
●接受执行主管下达作指令﹔
●人员秩序管制﹔
●生产纪律维持、环境卫生维护﹔
●生产环境随时保持整洁流畅﹔
●随时保障 4小时以上之生产 (人力、物料、设备 ) ﹔
●有无产品堆积,应以及时处理﹔
●有无人员工作中情绪不稳定,应予以协助﹔
●制程中产品品质确认﹔
●品质人员及维修人员之不良品的查看并追踪原因改善﹔
●是否每个下属员工都依照标准规范作业﹔
●是否依生产计划之进度进行生产﹔
●作业中人力是否平衡,是否有及时处理或请求支持﹔
●检视机器设备、工作模冶具是否正常使用及保养﹔
●不良品有否标示、区分、隔离﹔
●异常处理:立即呈报主管,分析寻因、处理改善,部门照会(生技、生管、品 保、工程)﹔
●产能掌控:时段产能填写(生产看板)﹔不足产能分析原因,非生产本身所能 解决之因素,则以异常处理方式反应﹔
●物料不足:生产时预估﹔停线预警(呈报主管)﹔部门照会(物控、生管)﹔ ●停电处理:约束人员勿造成尺、惊慌混乱或纪律散慢﹔清查所有使用电力之设 备,避免人员受困、不知或延迟施救﹔关闭所有使用电力之设备,避免瞬间来 电造成设备损坏﹔呈报主管领取最新指令执行﹔
●气候变化处理:相关门窗、特定信道避免大量风沙、雨水进入车间﹔已形成之 现象(例:灰尘、水渍)须及时清除以避免问题扩大﹔有滴水或渗水现象时, 迅速杜绝,同时报告主管﹔无法迅速解决则移动或遮挡该处之物品、设备﹔研 讨解决办法、建议,呈报主管请求改善﹔
●生产变更:确认物料是否备齐﹔确认生产流程制作方法是否无误﹔确认人员是 否须增减﹔停止投料做段落区隔避免前后产品相混﹔确认执行清线动作,非共 享之生产零件、半成品须完全收清区分、定位,避免混料,且便于账目清点﹔ ●器具、设备是否遵照 SOP 做正确使用﹔
●轮流执行制造处各科、组之动态作业稽核﹔
范文五:基层干部学习《聘任制公务员管理规定(试行)》 学习体会
7月19日,中央全面深化改革领导小组第三十七次会议审议通过了《聘任制公务员管理规定(试行)》。《规定》旨在健全用人机制,满足机关吸引和使用优秀人才的需求,提高公务员队伍专业化水平。体现了以**同志为核心的党中央对公务员队伍建设的高度重视,是党的十八大以来公务员管理制度改革的重要成果,是完善选人用人制度、加强公务员队伍建设的重要制度安排。
一是拓宽招引渠道。**提到“要择天下英才而用之,实施更加积极的创新人才引进政策,集聚一批站在行业科技前沿、具有国际视野和能力的领军人才”,《规定》的出台正是中央“求才”“爱才”的直接印证,正是对“五湖四海”任人唯贤的直接诠释。《规定》以问题为导向,围绕公务员队
1
伍高层次专业人才的实际需要,尊重人才的吸引使用规律,吸收试点经验,明确提出了“对专业性较强的职位和辅助性职位可实行聘任”,开辟了公务员队伍人才引入新渠道,这将有力地推动公务员队伍素质水平的整体提升,将不断为实现中华民族伟大复兴的中国梦注入新的活力。
二是灵活体制机制。聘任制公务员的管理引入市场机制后,用人更加开放灵活。《规定》创新性地引入了合同管理、平等协商、聘期管理等市场理念,着力构建能进能出的管理机制,切实发挥聘任制灵活用人的优势,达到提高效率、降低成本的目的。合同管理。机关对聘任制公务员的管理主要是依据公务员法和聘任合同进行。聘任制公务员根据合同约定履行职责,享受相应的待遇。平等协商。在聘任关系确定过程中,机关与应聘人员的地位是平等的。签订聘任合同以后,虽然机关与聘任制公务员已经是行政隶属关系,但双方仍然可以通过协商一致,变更或者解除聘任合同。聘期明确。聘任制公务员都有明确的聘任期限,聘任合同期限为1年至5年。聘任期内,聘任人员是公务员。聘任期满,任用关系自然解除,聘任人员就不再是公务员。
三是规范操作流程。《规定》按照于法周延、于事简便的原则,在公务员法确立的框架下,围绕聘任制公务员“进、
2
管、出”等主要环节作了大量细化,对职位设置、招聘流程、合同管理、聘期管理、日常管理、纪律监督等方面都作了详尽规定,充分体现中央“依法合规、从严管理”的要求,为之后规定落地执行不走样奠定了扎实的制度基础。《规定》作为一项重要的人事制度,与组工工作直接关联,每名组工干部都应认真学习领会,吃通、吃透,为《规定》下一步在我市落地做好充分理论储备。
3
转载请注明出处范文大全网 » 基层干部选拔、任用管理规定