范文一:管理员工的技巧
松下幸之助管理员工的技巧
日本著名企业家松下幸之助关于企业领导管理员工21点技巧,是管理所必需的。这21点技巧是:
(1)让每个人都了解自己的地位,不要忘记和他们讨论他们的工作表现;
2)给予奖赏,但奖赏要与成就相当; (
(3)如有某种改变,应事先通知,员工如能先接到通知,工作效率一定比较高;
(4)让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策;
(5)信任员工,赢得他们的忠诚信任;
(6)实地接触员工,了解他们的爱好、习惯和敏感的事物,对他们的认识就是你的资本;
(7)聆听不属的建议,他们也有好主意;
(8)如果有人举止怪异,应该追查;
(9)尽可能委婉地让大家知道你的想法,没有人喜欢被蒙在鼓里;
(10)解释“为什么”要做某事,如盯员工会把事情做得更好; 1
(11)万一你犯了错误,立刻承认,并且表示歉意,如果你推卸责任,责怪旁人,别人一定会瞧不起你;
(12)告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感;
(13)提出建设性的批评,批评要有理由,并找出发主进的方法;
(14)在责备某人之前,先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他;
(15)以身作则,树立好榜样;
(16)言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么;
(17)把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲,这样能使他们发挥最大的潜力;
(18)假如有人发牢骚,需赶紧找出他们不满之处;
(19)尽最大可能,安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及;
(20)制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步;
(21)支持你的员工,应有的权力与责任是不可分的。
经理人经常要面对这样的难题:下属绩效差怎么办,下属闷声不响怎么办,下属牢骚满腹怎么办,这些管人的难题,要求经理人具有人际沟通智能(people,smart)。古人说:天时不如地利,地利不如人和。 2
人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。
善用人际沟通智能的经理人,能够巧妙地处理管人的十大难题,在建立和谐的人际关系的同时,提升员工以及企业的绩效。
对于员工来说,今天的工作环境越来越复杂,竞争压力也越来越大。对于经理人来说,管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今,管理者在公司生活中面临的挑战主要有:
提高产出:在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。
捏合团队:员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解,员工间的理解与沟通需要加强。
培养领导:把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人,而非只会疲于奔命的救火员.
在面对客户、同事、经理以及下属人员时,管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中,员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中,接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来,他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客 3
户的方式进行报复。
身处日益恶化的企业人际关系之中,睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 人际沟通智能(people-smart)的策略是摆脱这种困境的惟一方法。
使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉,而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛,而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则,为他人树立了良好的榜样,并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时,人际沟通智能的作用体现得尤为突出。
新员工不了解团队术语
文化不同,语言习惯与表达意见的方式也不同。此外,几乎每一个行业,甚至每一个企业都有自己的一套术语,其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事,如何帮助新员工克服这一障碍,你可以采取下面两种方法。
主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑,然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如,本,你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资 4
料的话,还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。
变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式,应当时常采用一些新的方法,措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人,例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打,而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时,你应该尝试换一种说法,例如大家在管理这个项目时,就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.
语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用,并积极帮助新成员融入集体,才能在团队内部实现人际和谐。
员工业绩滑坡
你只有首先了解了员工出现的问题,才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法,而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听,其目的是获得真实的情况,绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中,你应当耐心地与下属促膝谈心,采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题,告诉他你注意到他的业绩近来有所下降,并征求他对这种情况的看法。你可以这样问:与你过去的报告相比较,你觉得你的这份报告怎样,在他回答的时候,要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。
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通过归纳,你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以,你与下属之间的谈话大致会是这样的:
你:你觉得,与你过去的报告相比较,你的这份业绩报告怎么样,
下属:我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。
你:嗯,看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来,要怎样做才能扭转这个局面呢,
下属:因为吉姆调到销售部去了,我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。
你:听起来你好像有些怨气。
下属:我当然有怨气啦~我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持,我怎么可能保持工作成绩呢,
你在深入了解了真实情况之后,就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质,你才能够找到卓有成效的解决方案。
你怀疑下属是否理解你的指令
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不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否,对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令,只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度,不妨考虑一下下列办法:
询问如果发生某种情况,你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况,以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略,不要伤害到员工的自尊心。比如,你可以说:这些指令听上去好像很简单,其实有时候不太说得明白。比如说,如果……,你怎么办呢,
要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布臵的活动或任务进行一个简要的
示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演,让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验(而不是针对他们自身)。或者,你还可以真的搞一次试运行,使大家都能够对执行程序进行评估,并做出必要的调整与改进。
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布臵,现在,就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚:你对每个团队成员的要求到底是什么,明确你对所提要求的坚决程度,并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题,就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议, 7
要保持冷静与自信,千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场,对反对的意见表示理解,同时重申你的要求:雷,我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告,所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢, 另一个方法是与同事们坐下来,提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间,心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后,要注意你的同事们的反应,询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。处理绩效低下员工
对于这样的人员,你表现了耐心,提供了协助,但是收效甚微。这时,与其坐等成果慢慢出现,不如主动加大行动力度,采取换档加速式的新方法。
在传统的关系模式中,换档的手段通常是指换慢档,即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励,或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是,不妨采取一种新的督促方式,严格要求,狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说:现在,我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作,打算做出哪些改进。然后,倾听他的计划并且做出反应。不错,你很清楚我对你的期望与要求。那么,从明天开始,你每天一上班,我们两人先开一个五分钟的碰头会,你要告诉我你这一天的工作安排。下班前,我们再花五分钟的时间,总结你当天的工作成果。
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接着,你必须坚决落实这个计划,坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善,但是至少确保了他决不会出现退步。
员工在工作中半途而废
员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力,关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪,而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力,可以采用以下三种策略: 提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象,一定要不断提
醒他你的要求,但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如,琼,只是提醒你一下,我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了,很好,很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头,看你完成得怎么样了。
要求:与提醒不同,要求则是明确对人员施加压力,迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯,首先指出对方行为的错误之处,然后再询问对方打算如何补救。比如,琼,明天就要汇报了,但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢,如果对方做出的保证可以接受,你可以说:我对你的保证感到满意,希望你能够说到做到。
鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力,应当恰如其 9
分地给予鼓励。比如,琼,我听马丁说,你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。
打破员工的沉默
如果你的下属保持沉默,只是说:我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如:
如果你愿意说的话,你觉得这个提议中哪一部分最好,
你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢,
你怎么看报告的最后一部分,
等他回答了这些问题之后,可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段,提出后续问题,获得反馈:
观点:在询问别人之前,首先提出你自己的看法。比如,我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢,这种态度可以向对方表明,你是欢迎建设性的批评意见的。
理由:提出无可辩驳的理由,证明你需要了解对方的意见。比如,这份报告我已经写了很久,脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。
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框架:为方便员工提出自己的意见,可以为他准备一份问题清单,或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比,这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路,然后再回来表明意见。
与牢骚不断的员工打交道
一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员,就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭,可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你
应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候,既要表示理解,同时又要态度坚决。
首先,你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后,要向他说明他的行为的后果,并提出解决的办法:如果抱怨已经成为你的本能反应,就会产生两个后果。其一,别人对你敬而远之,退避三舍;其二,你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话,那我们就一起来找出你的困难,看看能否加以解决。
为确保他完全理解你的意见,你可以接着问他:你明白我的意思了吗,或者你对我的话有什么问题和意见吗,
一定要让这位牢骚不断的人员清楚,你希望他直接向你反映他的问题,而不是在团队里到处散播。同时,对他改正习惯的努力要给予 11
积极的肯定。你可以说:加利,看到你这样痛快地接受了那个新任务,我真高兴。你可帮了我的大忙了。
团队成员的话语权不平等
如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言,那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言,那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往,就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况:
在征求他人意见时,可以这样问:哪几位想说说想法,通常,会有几个人举手。这时候你就可以说:我想听到三个人的意见。这样一来,你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。
使讨论的形式多样化,以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式,使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论,然后再在全体范围内交换讨论意见。
为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如,你可以建议:我希望每个人都能够畅所欲言,并且形成一个惯例,在别人发言时认真倾听,不要随便插话。或者,你还可以改变固有的讨论程序,宣布在十五分钟之内,任何人不得重复发言,确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。
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如果有人确实垄断了发言的机会,你就应该积极地倾听,不失时机地插话,对他的意见进行简要的总结,并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论,你就需要与他进行个别谈话,解决这一问题。你不妨请他帮助你,鼓励那些沉默的人员积极发言。
员工超负荷工作
员工们在自顾不暇的情况下,是很难实现互相协作的。此时,千万不可表现出
恼火的情绪,那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作,可以采取下列策略:
确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了,切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境,使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。
密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员,把你的工作情况及时通报给他们,他们可能会更加主动地提供自己的意见,同时由于了解了具体情况,他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系,采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。
为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题,就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难,最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。
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互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时,也要主动对别人提供帮助。
最后一点,在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说:我知道,如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。
打交道的人多了,你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰,而是去努力理解这些行为的原因。
技巧01:以身作则,管好了自己才能管好他人
1.率先垂范,用榜样作用影响员工
2.有此“言”必有此“行”
3.喊破嗓子不如做出样子
4.关键时刻勇于挺身而出
5.律人之前先自律
6.自己敬业带动员工敬业
技巧02:找准定位,正确认识领导同员工的关系
1.把员工放在第一位
2.尊重员工的意见
3.让员工觉得他不只是“打工仔”
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4.与员工同甘苦、共患难
5.管人管心,满足员工的需求
技巧03:恪守规则,管理须得体且有理有据
1.让制度来说话
2.老板犯错,与员工同罚
3.有功则奖,有过则罚
4.惩罚员工,理中有情
技巧04:人性为本,人性管理会得到人心的回报
1.投资感情,收获人心
2.在细节处关心员工
3.关注员工的努力与表现
4.多体谅员工的难处
技巧0 5.识人为先,让合适的人处在合适的位臵
1.全面了解自己的员工’
2.重用贤德之人
3.发挥员工的长处
4.变员工的缺点为优点
5.合理搭配员工优缺点
6.任用偏才怪才不要一棍子打死
7.不以学历论能力
技巧06:妙用激励,充分调动员工的积极性
1.用高薪激励员工
2.真诚地表达对员工的赞美
“挑战性”激励员工的战斗性 3.用
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4.让员工亲自参与到管理中
5.把握员心理,巧用激将法
6.物质激励要因人而异
技巧07:提供舞台,不要束缚员工的能力与发展
1.给员工足够的发展空间
2.让员工多接受培训
3.将培训当作投资,用心培养员工
4.消除员工“功高盖主”的心理
技巧08:恩威并用,软硬兼施方可有效协调
1.威严之后别忘施恩
2.“火攻”后再用“水疗”
3.管理员工既要用“威”更要用“礼”
4.尽可能为员工保全面子
技巧09:沟通顺畅,不要在自己与员工之间增添障碍
1.排除沟通中的障碍
2.以平等的态度与员工交流
3.注意与员工的沟通技巧
4.沟通中多用耳朵少用嘴
5.减少沟通层级,避免信息跨级传递
技巧10:目光长远,别盯着员工曾经的过错不放
1.容人也要容过
2.得理还要饶人
3.宽容过错,但不要姑息过错
4.别抓着员工的过错不放
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5.大胆启用犯过错误的员工
技巧11:雷厉风行,果断处理出现的问题
1.及时解决员工的抱怨
2.不要一味迁就员工
3.淘汰末位员工
4.能留则留,不能留就让他走
:循序渐进,用企业的文化增强员工的主人翁意识 技巧12
1.将文化融入到每个员工的心里
2.有意识培养员工的归宿感
3.赋予员工使命感
4.与员工共享权力
5.以人为主,提升员工价值观
技巧13:信任第一,不要轻易怀疑员工的能力与忠诚
1.任用他就要相信他
2.不必告诉员工怎么做
3.用信任激发员工的创造性
4.用信任催生其责任感
5.用七种方式表示你的信任
:杀鸡儆猴,清除团队中的“问题员工” 技巧14
1.必要时杀鸡给猴看
2.破坏团队者,先警告后辞退
3.辞退员工时不要打哆嗦
4.心慈手软要不得
5.发现问题,立即解决
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6.“妇人之仁”要不得
技巧15:敢于授权,给有能力者发挥能力的机会
1.不用“管家婆”的身份管理员工
2.授权对员工意味着什么
3.给员工多,些权力
4.老板不可以“霸”权,但必须“掌”权
5.授权时要讲究策略与方法
技巧16:一视同仁,公平公正对待每一位员工
1.对待员工须一碗水端平
2.公正更要公平
3.别过分相信经验员工
4.多关注普通员工
5.公平地进行绩效考核
技巧17:走动管理,走近员工才能够了解员工
1.走近员工,关注员工需求
2.耐心倾听员工的心声
3.营造氛围,让员工大胆表露“心迹”
4.让员工及时宣泄“不满”
5.为员工扫清工作障碍
6.可以亲切但不要亲密
技巧18:将心比心,我们的态度决定员工的态度
1.掌握移情大法,进行换位思考
2.是员工更是合作伙伴
3.为员工提供一流的工作环境
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4.提供大家都能讲话的机会
5.建立以人为主的企业文化
技巧19:走出自我,学会宽容与理解
1.宽容地面对失败
2.不要一味地苛求下属
3.宽容带来竞争与合作
4.宽容他人有时候就是保全自己?
5.理解是宽容的基础
6.宽容就是成就自己
技巧20:摆正位臵,尊重与平等是交流沟通的桥梁
1.平等沟通首先要尊重员工
2.公正无私才能够保证平等的沟通
3.不尊重、不平等对待下属会“失道寡助”
4.地位的差别是平等交流的障碍
技巧21:先扬后抑,批评他人也要讲究方法
1.批评也需要“顺耳”
2.批评首先要顾及人的自尊
3.用“自批”来“批人”,可以笼人心
4.批评是为了再给机会改过
5.批评有时可以“无声胜有声”
6.不要以自己的标准去批评他人
技巧22:点到为止,要会适可而止留足面子
1.点到即可,别让有理变无理
2.冲突过后要给他人一个台阶
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3.争论别太固执己见,过于较真
4.不要让愤怒无止境地蔓延
5.僵持不下的时候就换个说法
技巧23:以诚为本,少说言过其实的虚言
1.真诚的语言才会得到掌声
2.真诚待人才会赢得信任
3.讲信誉才能够让员工信服
4.诚心能够换得忠心
5.发自内心地尊敬“贤人”
技巧24:抛砖引玉,说出对方感兴趣的话
1.把对方的兴趣当作自己的“兴趣”
2.激发别人谈自己的兴趣
3.谈出兴趣,事半功倍
4.下功夫去投其所好
技巧25:静观其变,从对方的言语中寻找突破口
1.坐等对方的破绽
2.按兵不动,以静制动
3.危难之前学会隐忍
4.遇事不要轻举妄动
5.避其锋芒,等待时机
技巧26:关注细节,注重表情与肢体语言的力量
1.通过声音听到“内心”
2.通过气色看到品行
3.要从“脸”去读“心”
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4.举止姿态沟通胜过语言
技巧27:引君入瓮,将他人引入自己的轨道
1.虚虚实实,引君入瓮
2.借力打力,以子之矛攻子之盾
3.敢于舍弃,别钻进别人的网
4.让别人钻进自己的“圈套”
技巧28:先刺后抚,不要一味地指责或者赞美
1.批评要让下属有开口的机会
2.“批评”中也需要赞美声
3.批评促其自省即可
技巧29:不知不言,在了解之后再开口
1.要听到真实的想法
2.让员工有发泄的窗口
3.遇到事情,先了解真相
4.真正了解员工,再沟通
佳,领导艺术水平不高,或自觉不自觉地对下属亲疏有别,也可引发下属间的矛盾二、下属间矛盾的表现程度按下属间矛盾的深浅程度、复杂程度的不同,其矛盾表现可分如下几种情况:1通气不够,商量不足,配合勉强。此种情况表明矛盾尚处于萌芽状态双方在心理上已出现隔阂,已不能情同手足、“亲密无间”地共同开展工作,工作只能勉强配合,合力已现不足:2(互不支持,隔岸观1上(各自为政。此时感情裂痕进一步扩太,一方对对方遇到的工作困难、出现的失误漠然视之(能帮也不帮,能提醒也不提醒,只保自己独立王国”的一方平安(更不客对方向自己的领地越雷池一步。3表面握手,暗地踢 21
脚,相互拆台一此种情况已接近矛盾的白热化,双方己开始出现实质性“进攻交手,常采用一些手腕互挖对方的墙脚,巩固自己的“阵地,发展自己的势力。4
水火不客,冲突激烈,公开宣战。此种情I兄表明矛盾己达到白热化程度,具津表现为矛盾心开化,时时事事、会上会下,双方的意见基本相左,可谓针尖时麦芒三、领导者调解下属间矛盾的方法领导者要调解好下属问的矛盾,应掌握以下方法和策略1—1要做好调解前的准备工作。一是广泛收集材料,摸清矛盾情况这是领导者调解下属问的矛盾要走好的第一步棋。领导者一定要在广迁收集材料的基础上,弄清矛盾双方的实情——系哪种娄型的矛盾、矛盾的表现程度如I4〃12ooo一,8}何在这万面,曲颁作广泛、深凡、细致的调查既要了解矛盾双方当事』、自我表白的情况,也要广泛听取周围干部、群盘直至社套舆论赍}双方矛盾的看法和评价,还要审查丰单位的制度规定或领导自身是不是引起矛盾的因素。然后时广泛收集的材#进行进一步的分析、研究,切忌偏听偏信、从而得出双方矛盾情况的;隹确结论,为以后对症下药”调解号盾打下扎实的基础二是认彝奇析研究,制定调解方案领导者为了在调解下属问的矛盾时能够有的放矢,必颁制定最佳的调解方案,调解方案应包括调解的目的及达到调解目的的方法和策略若没有一垂完善的方案,仓促上阵、驶最定不佳:调解方案的制定甚额对亚应周密、细致,以达到最佳的调解效果针时矛酋聍类型和-l主质的不i睛觇,调解方案眭要有最佳的力度,又要有最佳的速度对比较严重的矛盾不能制定(叁于求成的调解方案,否则、欲速刚不选为了避免调解陷凡僵局,可成霞想几种不同的调解方案来调解同一矛盾【二)要精心买袍调解方案从调解磺向原因引起的矛盾看,蜘导者应做到以下几点:一是要站在奎局的 22
高度进行调辩领导音有时在调蜉下属矛堵的过程中会陷几就矛盾论矛盾的怪圈,为矛盾越万各自的理由所惑,难州判清是非(走道理说服不了道理这就要求调解者要跳出社事论亭的圈子,站在全局的高度进行调解,并使矛盾越方的思想升华到这一高度这一点是十分重要的、否则,壬弃这一原删的调解,就套变成“哥们几卫气的调解,丧失了调解的正璃方向。只有站在全局的高度进行调解。才能真正统一思想、统一认识,消除矛盾。站在全局酌高度调解下属间的矛盾迂要求领导者在调解中真正把握住全局这一定位,排除各种干扰。不能对矛盾的某一方自觉或不自觉地“偏爱”(否则不仅逮不鄄调解的目的(而且套导致矛盾的进一步复杂化。二是耐心疏导,“情”、“诚”、“理”、“法f纪l”井举。领导者在调解下属问矛盾的过程中,若担仅站在全局的角度调解矛盾,只是解决了调解的原则定住问题,还没有解决具体问题。同时,这样做迂套陷凡空洞的说教,有时甚至套引起被调解者的反感,导驶调解无效。这就要求领导者要在充分了解矛盾的类型和表现程度的基础上以情动人,以诚感人,以理履人,以涪(纪l警人。以情动人,要求领导者在调解中不是大加训斥,强压、强拉,而是要尊重下属的人格,尊重他们的
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范文二:员工管理的技巧
员工管理的技巧
兔子如何吃掉狼和野猪 ——成为最能干、最有权力的领导
一只兔子在山洞前煞有介事地忙碌着,一只狼经过此地,问:“兔子啊,你在干什么?”兔子抬起头说:“写文章。”狼接着问:“什么题目?”兔子说:“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼听后哈哈大笑,它认为兔子太异想天开了,于是兔子把狼领进了山洞。 过了一会,兔子走出了山洞,继续写文章。
一只野猪走了过来,问:“兔子啊,你在干什么?”兔子一本正经地说:“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪认为这是天方夜谭,于是野猪也被兔子领进了山洞。
最后,在山洞里,一只狮子坐在一堆白骨之间,一边打着嗝一边读着兔子交给它的文章——《一只动物,能力大小关键要看你的领导是谁》。
一流领导,员工为他打拼;二流领导,员工一起打拼;三流领导,每天自己打拼;
四流领导,员工找他死拼;我们要通过别人来完成工作(我是谁?)
员工致领导的一首诗
你选择了你的员工, 你的员工选择了你, 这是一种缘分。你要把他们视为兄弟姐妹,
爱护他们, 尊重他们, 团结他们,让他们感受到大家庭的温暖。
你要对他们严格要求,你迁就他们,姑息他们,容忍他们,原谅他们,其实都会害了他们。
你要给他们成长和锻炼的机会,,他们成长了,你也是受益人,不要害怕他们成为优秀的员工而离开你。
你要培养他们,让他们学会独立工作。你不能事事代劳,不能让他们养成依赖的习惯。
你要教育他们,该嘉奖时决不吝啬,该惩罚时决不手软。你更要从思想上引导他们,不要让他们成为迷途的羔羊。
员工管理的自我认知
1.团队领袖;2. 制度规范;3. 非亲家长;4.第一教练
团队领袖—以人格魅力引领员工
领导不一定是领袖,团队领袖不是依靠职位权力,而是以人格魅力来感染和影响下属。
领导的权力
一、职位权利;奖励权;惩罚权;法定权
二、非权力因素;专长权;个人影响力
服人者,德服为上,才服为中,力服为下
一、取得认同;二、争取追随者;三、成为标杆;四、懂得激励
一、取得认同
取得员工的心理认同,你的领导绩效不是做加法,而是做乘法。
打造自身的品格影响力;让员工参与决策,塑造归属感;保持信息的公开性与沟通渠道的畅通;提供员工学习、成长的机会
1、打造自身的品格影响力
敬业乐业:专心、细心、诚心、乐趣
主动积极:面对困难、障碍、挫折时要积极应对、主动寻求解决之道
善于思考:用心去想,敢于质疑,不断实践
乐于助人:潜力、弱者、困境、过失的人
团队至上:优势互补,沟通协调
(热爱工作岗位、脚踏实地的工作、享受工作的乐趣、)
主动积极
大雨过后,一只蜘蛛正艰难地修补着支离破碎的蜘蛛网,由于风太大,它刚补好的网一次次被吹破,自己也多次从网上摔下来,但它还是一次次爬到网上,继续忙碌。
第一个人看到后,叹了一口气说:“哎,我的一生不就像这蜘蛛吗?忙忙碌碌却无所作为。”从此,他日渐消沉,混沌度日。 第二个人看到后,被蜘蛛屡败屡战、和知难而上的精神所感动,心想:“人和蜘蛛一样,一旦放弃了,也就饿死了。要活着,就得乐观地面对挫折,积极地工作。”十年以后,他成了一名成功人士。
对事物的看法,没有绝对的对错之分,但有积极和消极之分,而且每个人都必须要为自己的看法承担最后的结果。 ——美国心理学家佛士迪克
(忙、乱、祸、躲、推、怨、吵)
怎样做到主动积极? 1、乐观积极的心态2、要有顽强的意志
积极心态与消极心态的不同表现
上联:心态好事业成不成也成;下联:心态坏事业败不败也败;横批:成败在你
二、争取追随者
如果你的身边没有追随者,你就不能算作团队领袖
公平公正:惜马、用牛、赶猪、打狗
树立威信:罚上立威,赏小取信。
惜马:保护、爱惜“千里马”,不能快马再加鞭,不能以“能者多劳”为借口。
用牛:合理使用“老黄牛”,不能让“老实人吃亏”
赶猪:针对惰性强的人应采取一定的强制性措施,赶着走,不能“干的不如看的。”
打狗:对一些心术不正、不务正业的人要加强惩处,不能“干的不如捣蛋的”。
三、成为标杆
让自己成为标杆是取得认同与争取追随者的桥梁与纽带。
根据心理学的研究,当员工对领导的认同达到一定程度时,通常会有某种行动上的表现,如模仿。(具备超强的技能、具有高度的自信心、必胜的信念、不断学习、不断进步、高度的胆识和智慧、敢于挑战更高的目标、处变不惊、遇事从容、面对任务无所畏惧、稳重、遇事不急躁)
四、懂得激励
激励既是中层干部必须要懂的管理原则,更是一门要掌握的领导艺术
你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。
精神激励
在精神激励中,正向的精神激励包括:表扬、赞美、肯定、赏识、器重、信任、尊重、认同、晋升,以及赋予挑战性工作等支持性措施;负向的精神激励则包括:批评、责难、抱怨、排斥、否定、轻视、冷落、不信任等惩罚性措施。
物质激励
在物质激励中,正向的物质激励包括:加薪、发红包、奖金,或给予优厚的福利待遇等;负向的物质激励则包括:降薪、扣罚工资、奖金等经济制裁。
斯金纳的强化理论
当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。
四、懂得激励
赞美激励法:
在每个人的身上都挂着两块牌子,前面挂着‘赞美我!’,后面挂着‘肯定我!’。任何一个人都希望赢得他人的赞美与肯定、欣赏与认同。”
小资料:赞美的五步法
第一步:寻找一个点;第二步:这是个优点;第三步:它是个事实;第四步:用自己的话;第五步:适当的时机
小测试:某次会议:
经理:在今天的会议上,我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不错,业绩嘛,也很好,他是咱们部门的榜样和骄傲,其他同事应该向他学习。
四、懂得激励
目标激励法:将目标按项目分解,责任落实到人,让员工看到奋斗的方向,看到目标完成后自身可获得的利益。
榜样激励法:要善于抓住部门;内的先进典型,发扬员工的闪光点
反馈激励法:公开个人的工作成效,奖金发放上墙等
竞争激励法:组织各种形式的竞赛等
强化激励法:奖罚有据,力戒平均。趁热打铁,反馈及时。一视同仁,公允不偏。
支持激励法:对一个员工来说:“我指示你怎样做”与“我支持你怎样去做”,两者的效果是不同的。
在一个暴雨磅砣的夜晚,S君开着一辆奔驰车行驶在大街上,当他途经一个公共汽车站时,看见三个人正躲在站牌下等车。一位是面色惨白、一脸痛苦状的病人;另一位是曾经救过他命的医生,他一直想回报这位救命恩人,但苦于找不到机会;还有一位是他倾慕已久的梦中情人。然而,S君的车上仅有两个座位,他该带谁走呢?
S君应该把车钥匙交给医生,让医生带着病人上医院,而他与那位梦中情人在雨中即景。”
这位奔驰车主手中的钥匙好比一个人的权势,或拥有的资源,敢于放下或舍弃你所拥有的,将会得到更多你梦寐以求的东西。这就是‘舍’与‘得’之道。”
雨中即景实际上反映了一个授权的道理。授权好比是将手中的钥匙交出来,授权者既要有博大的胸襟,乐意并敢于放权,还要有敏锐的眼光,知道谁最适合接这把钥匙。
管理风格 ... 宏观调控型
放手让下属自行安排工作,自己仅在下属碰到问题时才出手援助,对下属的评价也只是过问结果,对过程和方法不是很在意。 随机授权型
对下属的监控严格程度随下属的成熟程度不同而有所不同。对成熟的员工完全放手,对不成熟或不胜任的员工则予以必要的监控,以保证最终工作成果
亲力亲为型
不论下属的能力如何,都不会放手让下属去做。事无巨细都喜欢自己去做,也唯有自己参与的工作,才会对其结果放心
制度规范—以严谨的制度规范员工行为(人性善PK人性恶)
做个什么样的制度规范者才叫“好”?有章可循有法必依就是“好”
一、有效执行企业制度
知行合一
刚柔并济
带头示范
二、健全完善规章制度
修路理论;破窗效应
一、有效执行企业制度
知行合一
一是确保员工清晰了解企业的规章制度。
二是以利益为导向激发员工的自律意识,让大家认识到,虽然制度维护的是企业的根本利益,但员工的利益与企业利益是息息相关的,执行了企业制度,保障了企业的利益,进而维护了自身利益。
刚柔并济
热炉法则:预警性原则;必然性原则;即刻性原则;公平性原则
带头示范
执行制度中的“刚”与“柔”
案例一 刘队长的做法
公司规定,上班时间不得阅读报章杂志,否则给予罚款。队长在会上告知了员工,希望大家共同遵守。不久,他发现平日表现十分良好的甲某,竟然在上班时间翻阅杂志。队长非常失望也很生气,便气冲冲地走到甲某面前,不客气地说:“想不到你平日表现那么好,居然也不遵守规定!”并当众让记下甲某的犯规行为。甲某没有反辩,也没有和队长争吵,他默默地把杂志收起来,但从此以后,甲某和队长之间有了芥蒂,工作也没有那么卖力了。
案例二 周队长的做法
公司规定,上班时间不得阅读报章杂志,否则给予罚款。周队长把规定让所有成员传阅,并且口头表示大家一起来养成良好的工作习惯。
有一天,他发现最优秀的乙某,也在班上看杂志。周队长心想,这么优秀的下属,怎么可以给他难堪?就算他不会因此而跟自己过不去,也会心里不痛快,影响工作积极性,最终还不一样影响工作?于是睁一只眼,闭一只眼,当做没看见,就过去了。
这样的处理,给队里其他成员来了不平的气氛。不依规定予以处理,规定有什么用?如果执行不力,规定再清楚,又有何用?大家背后议论纷纷。
案例三 李队长的做法
有一天,他发现队里最优秀的丙某,违反规定看杂志。他灵机一动,从自己的抽屉里拿出一本杂志,若无其事地走到丙某面前,说:“这本杂志有一篇文章,很值得好好看!” 然后顺手拿起丙某所看的杂志,两本卷成一卷:“我看你干脆把两本杂志都带回家去,免得人家以为你在班上看杂志。”丙某欣然接受,仍旧十分热心工作,表现的如往日一样优秀。
另外一次,李队长发现丁某悄悄地看杂志。他深知丁某经常否认事实,并且擅长恶人先告状,因此请其他员工过去看看:丁某在干什么,然后在大家的证明下记下了丁某的违规行为。
对于既非最好也不是很坏的成员,李队长通常采用先警告后处罚的方式,使受到违规处置的下属,不至于怀恨在心。若有怨气,也会事后加以安抚,使其之过而改。
问 题
刘队长依照规定办事,有错吗?
周队长“放人一马”错在哪里?
李队长的工作作风,你的高见如何?
制度规范者—以严谨的制度规范员工行为
宽严尺度:制严语宽,先严后宽, 近严远宽,上严下宽。
二、健全完善规章制度
修路理论
只有建立了合理的制度,制度才会发挥出引导与修正的作用
破窗效应
制度化管理以执行力为前提,即使对于员工那些个别的、、轻微的小错误,管理者也不能掉以轻心,只要行为触犯了公司的核心价值,管理者就应该根据制度的条例依法处理
非亲家长—以非血缘的亲情维系团队和谐
领导要“管”好员工的心,首先要真诚地“关”好他们的心。
一、做员工生活的贴心人
知人、知心、知家。
二、帮助员工减压
活泼型 (猪八戒)
优点:善于劝导,着重别人关系
弱点:缺乏条理,粗心大意
反感:循规蹈矩
追求:广受欢迎与喝彩
担心:失去声望
动机:别人的认同
完美型 (唐僧)
优点:做事讲究条理,善于分析
弱点:完美主义,过于苛刻
反感:盲目行事
追求:精细准确,一丝不苟
担心:批评与非议
动机:进步
力量型 (孙悟空)
优点:善于管理、主动积极
弱点:缺乏耐心,感觉迟钝
反感:优柔寡断
追求:工作效率,支配地位
担心:被驱动,强迫
动机:获胜,成功
和平型 (沙和尚)
优点:恪尽职守、善于倾听
弱点:过于敏感、缺乏主见
反感:感觉迟钝
追求:被人接受、生活稳定
担心:突然的变革
动机:团结,归属感
问题:
1、假如你有机会担任《西游记》的演出任务,依你的性格你会选择哪一个角色呢?
2、你觉得你的单位里其他人更适合哪一个角色呢?
领导要“管”好员工的心,首先要真诚地“关”好他们的心。
一、做员工生活的贴心人
知人、知心、知家。
二、帮助员工减压
5个强盗抢了100个金币,他们决定这么分:采用抽签决定自己的号码,首先,由1号提出分配方案,然后5个人进行表决,当超过或半数的人同意时,按照他的提案进行分配,否则1号将会被仍入大海喂鲨鱼.
1号死后再由2号提出方分配方案,然后4个人进行表决,当超过或半数的人同意时,按照他的提案进行分配,否则2号将会被仍入大海喂鲨鱼.依次类推.
条件:每个海盗都是很聪明的人,都能很理智的判断得失,从而作出选择.
问题:第一个海盗提出怎样的方案才能使自己免于下海,并获得最多的金币呢?
第一教练 —以授业者角色带出卓越员工
作为中层干部,要关心和重视员工的成长,做好传、帮、带工作,当好员工成长道路上的好导师、好教练、好园丁。
一、告诉员工什么是企业所提倡的
领导者要凝聚团队力量,首先就是同化员工的价值观,告诉员工“什么是对的,什么是错的,什么是提倡的,什么是反对的”
二、让员工明确自己在为谁工作
三、善用示范的力量
氧气面罩法——自己先戴好,再去帮助别人
四、掌握教练方法
下属的错误,都是上司的责任;将熊熊一窝,兵熊熊一个;只有不会教的上司;没有学不会的下属;
员工教导四阶段法:
要领:说给他听,做给他看,说给你听,做给你看。提个醒:合理的叫训练,不合理的叫磨练
四、掌握教练的方法
今天我们从团队领袖、制度规范、非亲家长、第一教练四个方面给大家作了交流,希望能给大家一点启发和思考,当你遇到困惑的时候,想想你怎样做好团队领袖,怎样规范自己和员工的行为,怎样做好一个非亲家长,怎样做好一个优秀的教练。我相信利用好这四条,大家一定有效地解决好管理中存在的问题。
范文三:员工的管理技巧
员工的管理技巧
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员工的管理技巧
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一、如何管理不得力型员工
用宽容之心对待不得力的员工。
用关爱之心激励不得力的员工。
用真诚之心感化不得力的员工。
以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。
二、如何管理爱酗酒型员工
酗酒给企业和家庭带来极大的损伤,在美国每年因酗酒造成的损失大约为260亿美元。
由于我国信奉“饭桌上谈生意,酒杯里交朋友”的古训,也许你的员工中不乏其人。
查看该员工的缺勤记录,一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议,这些建议曾指导无数位经理去挽救他们酗酒的员工,效果有目共睹。
三、如何管理刺头型员工
刺头型员工:他们极其聪明,好动,有着鲜明的个性,不愿拘泥于形式,在齐思妙想方面有着上佳表现,而且在企业中“兴风作浪”更有一套,是企业中违反纪律,煽动狂热情绪的倡导者。
与刺头和平相处,有效利用他们个性的特点,为企业人际和谐的达成, 4
自由创新氛围的形成发挥作用。
给他们充分施展“个人魅力” 的空间,把他们从不习惯的工作方式中解放出来,帮助你策划企业的集体活动,并且委之以大权,充分利用他们的才能。
刺头的出现,正是为企业破除旧有观念,建立新次序配备了人选,你只要合理利用他们的长处,企业的人际关系必然会呈现出一个自由,开放,和谐,团结的良好气象。
四、如何管理分析狂型员工
当你向某一员工分派工作时,他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析,有时即使你告诉他做得太过分,他也总是置若罔闻。
向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数,重点,基准,及日程安排,以使他清楚明白。
定期与他沟通,看看工作进展,若发现他的研究卓有成效,应及时给予表扬。
五、如何管理争强好胜型员工
有的员工喜欢争强好胜,他总觉得比你还强,这种人狂傲自负,自我表现欲望极高,还经常会轻视你甚至嘲讽你。
你不必动怒,也不能故意压制他分析原因,如果是你自己的不足,可以坦率地承认并采取措施纠正,不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的 5
借口。如果是他因觉得怀才不遇,为他创造发挥才能的机会。
六、如何管理官迷型员工
一心想作官的官迷员工,他们为了达到作官的目的,常不惜一切代价,并通过各种方式来拉拢领导,打击同事。使之不易得逞的方法是:
1、与任何员工保持正常的上下级关系,不建立超常的特殊关系。
2、不培植个人亲信,不允许出现凌驾于其他员工之上的特殊员工。
3、对投己所好的特殊表示,要保持高度警惕,坚决反对一切低级庸俗的交往行为。
4、实行广泛的民主管理,杜绝封建主义的家长制领导作风,不给任何篡权者留下丝毫可趁之机。
七、如何管理缺陷型员工
当员工偶犯过失,懊悔莫及,已经悄悄采取了补救措施,只要这种过失尚未造成重大后果,性质也不严重,领导者佯作“不知”,不予过问,已避免损伤员工的自尊心,在即将交给员工一件事关大局的重要任务之前,为了让员工放下包袱,轻装上阵,领导者不要急于结算他过去的过失,给他一次将功补过的机会。
当员工在工作中犯了“合理错误”,受到大家的指责,处于十分难堪的境地,你不应落井下石,更不要抓替罪羊,应勇敢地站出来,实事求是地为员工辩护,主动分担责任,这样做,不仅拯救了一个员工, 6
而且将赢得更多的群众的心。
关键时刻护短一次,胜过平时护短百次。
八、如何管理狂妄型员工
他们深知自己的一言一行对他人会产生什么影响,所以,他们总是得寸进尺,一而再,再而三地去恐吓他人,以获取他们所希望得到的。使他们改变态度的具体方法:
1、宣布严格的管理制度,违法者要立即处理。
2、对因狂妄而犯下过失的员工在大会上点名批评并处分。
3、在公开及私下场合警告对方,并告诫其他员工不要与之合流,借以孤立对方。
九、如何管理事儿妈型员工
这种员工,无论大事小事都唠唠叨叨,好请示,他们往往心态不稳定,遇事慌作一团,大事小事通通找领导拿主意,还畏首畏尾,讲究特别多。
对这样的员工交代任务时要说得一清二楚,然后令其自己处理,给他相应的权利,同时施加一定的压力,试着改变他的依赖心理,在他唠叨时,轻易不要表态。
十、如何管理无需求型员工
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作为领导者的一条大忌,就是有意或无意地培养和制造无需求型员工。
无需求员工按其症结属性,通常可分为两种类型:激励过量型和激励不足型。
避免和防止产生无需求型员工,就是规范领导者的激励行为,建立一套科学有效的激励机制。
十一、如何管理硬汉型员工
“硬汉”就是那些很有个人原则,不轻易接受失败的人,他们个性很强,有自己的独立见解,性格直爽,坦诚,说话从不拐弯抹角。 这种人优点很多,但日子并不好过,那些懒散职员憎恨他,无才无学的人嫉妒他,阿谀奉承上司的人疏远他。
英明的领导不但应会用这种人才,还应会栽培改造他,给他一些私人辅导,使他在接人待物,应付人际关系时掌握一定的技巧。
十二、如何管理循规蹈矩型员工
他们墨守成规,缺乏远见,也没有多少潜力可挖,不宜委以重任。 他们的优点是做事认真负责,易于管理,虽然没有什么创见,但一般不会发生原则性的错误。
十三、如何管理勤奋低效率型的员工
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正确使用这类人,多称赞他的工作精神,让他们做一些繁琐但又无关紧要的工作,因为他们的确“老太太赛跑,精神可嘉”,除做这些琐事之外,别的事情的确难以很好地承担。
十四、如何管理情绪型员工
爱闹情绪的人不会适时地调控自己的喜怒哀乐,因此,管理这种员工必须事先弄清员工闹情绪的原因,看他属于那一类:
1、私人问题困扰。
2、自卑。
3、遇到挫折。
4、过度疲劳。
十五、如何管理反骨型员工
管理工作中的一个难题,就是面对一些不甘雌伏,脑长“反骨”的员工,他们往往反抗性强,对领导常抱不满的态度,他们可能刚从别的部门调任过来,而且有一些辉煌的业绩,但碍于某些原因,而未获提升,遂滋生逆反心理。
对这类员工,用较温和与客气的态度,在言语上采用低姿态的方式,只有用温柔的政策,才能保持良好的工作关系。
十六、如何管理倚老卖老型员工
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千万不要对这类员工存有偏见,以免影响合作。公事公办,就事论事的态度,会提高双方的合作性。年资长的员工,自然对工作有一定的心得,你大可诚心地称赞他的工作表现,并经常向他们请教,你只有尊敬他们,视他们为企业的宝贵财富,他们的心理才能平衡,才能心甘情愿为你服务。
十七、如何管理报喜不报忧型员工
被骗得团团转的领导,多半都犯了一个毛病,那就是爱戴高帽子。 冷静作一些客观的事实调查,不被美丽的言词蒙敝。
不凭己意,以三人以上的谈话结论,作为依据。
十八、如何管理好空谈型员工
领导并不需要特别会说话的人,而是需要会做事的。虽然在有些特别的机构,确实需要能谈善侃的人才,但那是特别的职位,而且善侃之人也得是真正有才之人。如果领导需要一个得力的主管去运作,那么除了他的嘴巴,应仔细地考虑一下他的脑袋和双手的能力。 十九、如何管理桀骜不训型员工
根治员工桀骜不训的毛病,一个重要法宝就是:“给予他合理的职务和责任”,这招往往十分灵验。
二十、如何管理品质恶劣型员工
有的领导,明知自己的某一位员工品质恶劣,却带着侥幸心理相信他 10
痛改前非,悔过自新,以致不加堤防,再一次吃亏上当,这种人最愚。 压根就没被品质败坏员工陷害过的领导,寥若晨星,把坏人操纵于股掌之上,这才是管理上的精英。
二十一、如何管理独断专行型员工
独断专行的员工有一很大的特点就是他们有相当的工作能力,哪怕是想驳倒他们一句话,都非常难,对付独断专行的人像训马,确实难训,一不小心就可能“栽跟头”,可是如果你有能力驾驭这种员工时,他们会成为你的左膀右臂。
二十二、如何管理家庭问题型员工
当你的员工们遇到家庭问题影响工作的时候,你就应该以一颗宽容之心来对待,最好别说“好男儿不为家所困”之类的话,否则定会招致别人的反感。管理这类员工最好的方法就是主动帮助他们解决家庭问题,让其尽快从家庭困境中解脱出来。
实际处理过程中,你最好自己或委托一些善长此道的“专家”们来处理这些纠纷。当你帮助了员工和他的家庭之后,所有人都会看到你的仁爱之心。
二十三、如何管理经常缺勤型员工
处理缺勤的员工关键是要弄清楚他们缺勤的原因。
通过下列方法来减少缺勤:加强关于考勤方面的规定,坚持惩罚制度, 11
设立一些适当的奖励全勤的制度,尽量找出员工缺勤的原因。
对以下三中人无力挽救:对工作或工资不具有吸引力,对工作以外的乐趣大于工作,蓄意缺勤捣乱或给单位造成不便。
二十四、如何管理工作狂型员工
请爱惜你的员工,就像爱护自己的孩子一样,不过分追求高效率的工作,要适个人能力予以分配,有张有弛,松紧适度才能真正调动起员工们的工作热情。
二十五、如何管理自私自利型员工
以身作则,让集体来帮助他,鼓励热心行为,在会议上明确提出员工的工作不只限于正式规定范围内,最为极端的帮助方法—直接交谈,最后,当你发现这个人的自私心理已达到了无可救药的地步时,早些将他扫地出门,一了百了。
二十六、如何管理嫉妒型员工
嫉妒是一种很玄妙的心理,它像魔鬼,每个人都不曾真正摆脱这种感觉,它又像精灵,总在人倦息的时候予以刺激,使人为之一振,迎头赶上,它产生于人的自尊心和攀比心。
不要压制员工的嫉妒之心旁敲侧击的引导他,平时倡导正当竞争,阻止各种形式的非正当竞争。
二十七、如何管理独行侠型员工
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不要放弃对于他们的希望,对这类员工也不要显得过分的热情,寻找交往的突破口。
二十八、如何管理业绩平平型员工
重视他们,加强沟通,为每个员工设计个人发展计划,处理好和工会的关系。
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范文四:有效的员工管理技巧
如果外部环境不能确定,人们会感到难以生存。而要让人们在不确定的经济环境中生存和繁荣,则需要提供信息、目标和清晰的计划来指导其行动。因此,领导者必须运用三项策略:承认现实,确立目标,管理员工能量。假如领导者无法提供这些东西,员工就会自然而然地把事情想象成最坏的情况。于是,员工管理对组织生存致关重要的因素——团结与合作就会被人们的自卫本能和私心所取代。结局无疑是使对整体组织的关注度下滑,使生产力和盈利水平下滑,而这些恰恰是所有公司都希望极力避免的。
一般地说,时局不稳定往往使人们情绪紧张。因此,在困难和不确定的时期,员工需要更多的信息,而非更少。所谓承认现实,指的是与员工分享当前经济形势的真实情况。此时对当前形势的看法要诚实。现在不是粉饰太平的时候。风险太高了。需要让员工明白,企业是值得他们信赖的,要做到这点,首先需要与他们分享信息。重要的是,即使不清楚全部的答案,也必须将已知的与员工分享。现在绝对不是“等等看看”的时候,企业领导者要主动沟通战略决策,也绝对不能到逼不得已的时候才给员工提供信息。相反的,公司内需要保持定时沟通的机制,确保组织上下所有的领导者——包括部门领导、中层经理、主管、团队负责人,都能这么做。要确保所有人都努力增加与员工沟通的频率。
员工希望了解高层领导者已经评估过企业所处的地位,并已经制定了解决的计划。他们也需要了解自己在整个计划中的角色和作用。这便是确立目标。卓越的公司已经在制定周全的计划,能凝聚员工,并获得他们的反馈。然而许多公司仍然无助地摇摆于危机之中,员工不清楚自己该做些什么才能获得工作上的成功。企业中约三分之一的员工能透彻地理解自己的工作职责和任务是什么,不到25%的员工能准确了解自己的工作如何贡献于整体组织的成功。仅仅不足15%的员工确信高层已经制定了战略计划,而且他们了解并认可。因此,企业要画出一幅行动图,让员工能积极地工作。
领导力就是管理员工能量,而现在恰恰是每一位经理的职责去尽可能有效地管理员工的能量。假如领导无法管理员工的能量、情感和恐惧,那么后果是可以预见的,员工将花费更多的能量来担忧他们所无法控制的事情,而不是将能量聚集到自己能控制的范围内,尽可能地促使事情往最好的方向发展。尤其是在非常时期,领导者需要采取不同的思考方式,也需要采取不同的行动模式,而且要立
即采取行动,而不是被动地坐着,等着,放任事端发展。
企业要关注积极面,帮助平衡“一切都崩溃了”的想法。企业找到一些光明点,告诉员工,抵消悲观想法,让员工了解依旧有好的情况在不断发生。同时,企业引用过往已经成功地度过一些困难时期的经历,并用历史胜利来激励员工。 重要的是引导员工向前展望。企业应关注所处的形势,减少压力避免上涨,消除紧张情绪,将精力全部集中起来,共同努力工作。这是一个挑战--但是对那些有实力的公司而言也是一个机会,他们有员工的实践支持,可以取得成功。基于所面对的现实,执行战略行动,管理员工的能量,使关注度和生产力水平不下滑,这样就能提升公司在来年中继续生存和繁荣的机会值。
范文五:管理流动员工的HR技巧
管理流动员工的 HR 技巧
向流动员工过渡不是 “ 要不要 ” 的问题,而是 “ 迟早 ” 的问题,这一过程需要充分的规划、讨论 和鼓励。
流动员工的增加已经引起了一场强劲的工作区选择战略运动。 全球企业房地产经理人协 会(CoreNet Global )和微软最近开展的一项国际调查显示, 有 76%的调查对象在或多或少 地使用 “ 弹性工作 ” 方案。这些方案帮助他们吸引并留住尖端人才、维持工作与生活的平衡、 增强合作、提高生产率、降低成本,甚至扩大了办公空间的灵活性。
弹性工作方案涉及公司的资产部、 IT 和财务部,最终由人力资源部(HR )负责它的推 广和日常管理。因此,对 HR 来说,了解如何引入和管理流动员工至关重要。既要确保生产 率, 又要让所有的员工感觉到在应对潜在挑战的过程中, 在过渡时期, 他们始终受到重视和 赏识。
如果要发展和雇用流动员工, HR 专业人士必须掌握以下 10条重要的基本概念: 1. 强化经营计划,适应多种工作空间环境
为了确保企业内部对弹性工作的主动支持,帮助相关部门更好地应对这一进程, HR 应 该向关键决策人说明实施弹性工作方案节约的硬性成本, 如资产投入减少, 企业经营显然将 占用更少的资源。同时也应该指出潜在的生产力回报,如巩固团队、增强合作、提高士气、 平衡工作与生活、吸引并留住尖端人才等。
2. 处理流动员工带来的文化冲突
在实施弹性工作方案的过程中, 可能会出现各种顾虑, 例如流动员工会因为没有个人工 作区而感觉不再被赏 识。 HR 应该马上行动,依赖现有政策,自上而下地缓和这种焦虑, 帮 助引导这些特殊的贡献者和他们的上司。
3. 提前计划,确保成功
为了确保成功, HR 应该制定一个包括战术与后勤、持续关注最终目标、又为后续调整 改进留有空间的计划。 同时, 将这一计划传达给其他人, 向他们表明向流动员工过渡的决定 是经过深思熟虑的,并就方案的灵活性进行说明。
4. 与设备管理部门、企业不动产部和 IT 部门合作
为确保在推行流动员工系统时组织有序, HR 应该与设备管理部和企业不动产部密切配 合。 这些部门应该参与工作区的重新设计, 同时应该向所有人明确分配和预留工作区决定的 制定过程。 IT 部门也应该加入进来,以便确定方案对现有基础设施的影响,应对可能出现 的技术挑战。
5. 适应公司的基础设施
北京人资欢迎您
www.bjrz.net
尊敬的人力资源从业者:你好!
你还在一个人独自的做人力资源管理工作吗?你是否有很多时候感觉身单力薄?你是否 你还在一个人独自的做人力资源管理工作吗?你是否有很多时候感觉身单力薄?你是否 想了解其他行业企业的人力资源状况?你是否正在招聘或者求职? 想了解其他行业企业的人力资源状况?你是否正在招聘或者求职?…… …… ……
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适应现有的基本设施对任何新的弹性工作方案都至关重要。为了让 HR 有机会解决困 难,确保自己在决策中有一席之位,明智的选择是进行试点。试点方案用来鉴别目标员工、 创造吸引员工的工作空间、 确定适应转变所需的工具。 试点方案为企业大规模的实施做好准 备,并证明转变是否能在计划的时间内完成。
6. 在保持生产力的同时尽可能提高效率
在向灵活的工作区过渡的过程中, 流动员工可能会觉得无法衔接, 办公室人员会觉得被 冷落。 此时的关键是合作, 因此 HR 要确保员工与同事之间的联络, 让他们参与项目和会议。 要创造一个协作的 工作环境还需要一些新的工具, 比如帮助流动员工定位工作区从而使其效 率最大化的时序软件。
7. 跟踪空间利用:实际 VS 计划
要准确知道哪些地方需要改进, HR 必须通过非强制手段,或安全的标志记录系统检测 空间占用情况, 将实际的空间利用率与计划中的进行比对。 这样做不但有助于发现哪些空间 未被充分利用,而且能够知道其中的原因,帮助 HR 迅速地发现并解决问题。
8. 跟踪投资回报率(ROI )
跟踪新方案的投资回报率(ROI )很关键。如果没有进行最后的 ROI 计算,流动员工方 案的实施、 调整、 变化跟踪都毫无意义。 懂得这一方案对公司有形无形的改变表明整个转化 值得实施, 对参与其中的方方面面产生了积极的影响, 说明花费时间和精力在这一过程中是 明智的投资。
向流动员工过渡不是 “ 要不要 ” 的问题,而是 “ 迟早 ” 的问题,这一过程需要充分的规划、 讨论和鼓励。 遵循上述技巧有助于确保成功实施, 有助于 HR 开发更好的管理流动员工的方 法,进而提高整个企业的生产力。
9. 合并工作空间
合并工作空间的目的是在不增加办公空间的同时增加人数。 实现这一目标的一个办法就 是减少 “ 我 ” 的空间,增加 “ 我们 ” 的空间。让员工觉得舒适的开放区营造了一种接纳的氛围, 让他们对流动员工方案的推进自信满满。
10. 管理和评价绩效
没有测评就没有管理,因此, HR 要通过试点方案将计划中的基 线数据与实际数据进行 比较,跟踪其中的变化和反应,分析结果。 HR 也要征求反馈信息以便确定哪些因素在起作 用,哪些没有,哪些方面还需要改进。这些信息让不比较生产力,而使新的弹性工作方案效 率最大化成为可能。